Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược phát triển du lịch tỉnh quảng ngãi đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2025

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

TRẦN THỊ CẨM NGỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH QUẢNG
NGÃI ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN Đ ẾN NĂM 2025

Chuyên ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ
GVHD: TS. NGUYỄN CÔNG HOAN

TP. Hồ Chí Minh - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát
triển từ những quan điểm, nghiên cứu của chính cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học
của thầy TS. Nguyễn Công Hoan.
Các số liệu và kết quả có được trong luận văn này là hoàn toàn trung thực

Tác giả

Trần Thị Cẩm Ngọc

i


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bảy tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Công Hoan người đã trực tiếp
hướng dẫn và tạo mọi điều kiện để giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành
luận văn này.
Ngoài ra tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành đến các anh chị khóa học trước,
bạn bè thân thiết, những người đã có những góp ý chân tình và thiết thực đối với luận văn
của tôi.
Tuy đã có rất nhiều cố gắng nhưng chắc chắn bài luận văn của tôi vẫn còn ít nhiều
thiếu sót. Rất mong sự góp ý của quý thầy giáo, cô giáo và các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!

ii


MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU ...................................................................1
1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ....................................................................................................1
1.2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ........................................................................................................2
1.3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ..........................................................................................................3
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI .......................................................3
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................................................3
1.6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ..................................4
1.7. BỐ CỤC LUẬN VĂN ..................................................................................................................4

CHƯƠNG 2: NHỮNG CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
DU LỊCH .........................................................................................................................5
2.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ........................................................5
2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ....................................................................5
2.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ..........................................................................................8
2.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC .................................................................................8
2.3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC .......................................11
2.3.1.

Các công cụ để xây dựng ...............................................................................................11

2.3.2.

Công cụ lựa chọn chiến lược ..........................................................................................14

2.4. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DU LỊCH ...............................................................................................15
2.4.1 Một số khái niệm .................................................................................................................15
2.4.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển du lịch ..................................................19

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TIỀM NĂNG VÀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DU
LỊCH QUẢNG NGÃI TRONG GIAI ĐOẠN 2010-2014 ............................................25
3.1. TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH QUẢNG NGÃI ...........................................................25
3.1.1. Tài nguyên du lịch ..............................................................................................................25
3.1.2. Hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông phục vụ phát triển du lịch ...........................................41
3.1.3. Hệ thống cung cấp điện ......................................................................................................44
3.1.4. Hệ thống cấp, thoát nước ....................................................................................................45
3.1.5. Thông tin và truyền thông ..................................................................................................46
3.1.6. Hệ thống đô thị ...................................................................................................................47
3.1.7. Các yếu tố nguồn nhân lực khác.........................................................................................47
3.1.8. Đầu tư bên ngoài ................................................................................................................48

3.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH QUẢNG NGÃI TỪ 2010 ĐẾN 2014 ...........48


3.2.1. Khách du lịch......................................................................................................................48
3.2.2. Doanh thu từ du lịch ...........................................................................................................50
3.2.3. Cở sở lư trú, phương tiện vận chuyển và dịch vụ ăn uống của du lịch Quảng Ngãi ..........51
3.2.4.Lao động ..............................................................................................................................53
3.2.5.Hoạt động xúc tiến, quảng bá du lịch ..................................................................................54
3.3. NHẬN ĐỊNH NHỮNG ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CỦA NGÀNH DU LỊCH QUẢNG NGÃI .
....................................................................................................................................................55
3.3.1 Những điểm mạnh (S) .........................................................................................................55
3.3.2. Những điểm yếu .................................................................................................................56
3.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của du lịch Quảng Ngãi ...............................57
3.4. NHẬN ĐỊNH CÁC CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CHO QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN DU LỊCH
QUẢNG NGÃI ..................................................................................................................................58
3.4.1. Các cơ hội để phát triển ngành du lịch Quảng Ngãi (O) ....................................................58
3.4.2. Các thách thức cho ngành du lịch Quảng Ngãi (T) ............................................................60
3.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngoài (EFE) của du lịch Quảng Ngãi ....................61
3.5. NHẬN ĐỊNH CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CHỦ YẾU CỦA NGÀNH DU LỊCH QUẢNG
NGÃI ..................................................................................................................................................62
3.6. CÁC VẤN ĐỀ ĐẶT RA TỪ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ..............................................................64

CHƯƠNG 4 ...................................................................................................................67
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DU LỊCH
TỈNH QUẢNG NGÃI ĐẾN NĂM 2020.......................................................................67
4.1. QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN DU LỊCH QUẢNG NGÃI ĐẾN 2020 ...................67
4.1.1. Quan điểm phát triển ..........................................................................................................67
4.1.2. Các định hướng phát triển chủ yếu ....................................................................................67
4.1.3. Mục tiêu phát triển du lịch Quảng Ngãi đến năm 2020......................................................71
4.2. CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN.....................................................................................................71

4.2.1. Nhóm chiến lược S – O ......................................................................................................73
4.2.2. Nhóm chiến lược S-T .........................................................................................................75
4.2.3. Nhóm chiến lược W – O.....................................................................................................75
4.2.4. Nhóm chiến lược W – T .....................................................................................................76
4.3. LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC THÔNG QUA MA TRẬN QSPM ......................................76
4.3.1. Ma trận QSPM - Nhóm S.O ...............................................................................................77
4.3.2. Ma trận QSPM – Nhóm S.T ...............................................................................................78
4.3.3. Ma trận QSPM – Nhóm W.O .............................................................................................80


4.3.4. Ma trận QSPM – Nhóm W.T .............................................................................................81

4.4. NHÓM GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH
TỈNH QUẢNG NGÃI ĐẾN NĂM 2020.......................................................................83
4.4.1.Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược quảng bá – tiếp thị sản phẩm du lịch.............................83
4.4.2.Giải pháp liên doanh, liên kết với các công ty du lịch ..............................................................86
4.4.3. Giải pháp thu hút khách du lịch quốc tế thông qua trục hành lang kinh tế đông tây ...............87
4.4.4.Giải pháp về đào tạo và thu hút nguồn nhân lực .......................................................................88
4.4.5. Giải pháp về tạo sản phẩm du lịch độc đáo ..............................................................................90
4.5. KIẾN NGHỊ ................................................................................................................................91
4.5.1.Kiến nghị đôí với Chính phủ ...............................................................................................91
4.5.2. Kiến nghị với Bộ Văn Hoá, Thể Thao Và Du Lịch ............................................................93
4.5.3. Kiến nghị đối với UBND tỉnh Quảng Ngãi và Sở Văn Hoá, Thể Thao Và Du Lịch Quảng
Ngãi ...................................................................................................................................................93
4.5.4. Kiến nghị đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Quảng
Ngãi ...................................................................................................................................................94

KẾT LUẬN ...................................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................98

Danh mục bảng
B
0

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
B
2

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
B
4

Bảng 2.3 Ma trận SWOT

Trang
B
1

12
B
3

12
B
5

14

B

6

B
7

Bảng 2.4 Ma trận QSPM

15

B
8

B
9

Bảng 3.1 Số lượng khách du lịch đến Quảng Ngãi giai đoạn 2010-2014
B
0
1

Bảng 3.2 Lượt khách đến Quảng Ngãi 2010 - 2014
Bảng 3.3 Doanh thu du lịch của ngành du lịch Quảng Ngãi
B
2
1

48
B
1

49
50
B
3
1

Bảng 3.4 Vận tải hành khách phục vụ cho du lịch Quảng Ngãi.

51

Bảng 3.5 Tỷ lệ lao động trong ngành du lịch theo cơ cấu trình độ

53

Bảng 3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của du lịch Quảng Ngãi
B
4
1

Bảng 3.7 Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh
B
6
1

Bảng 3.8 Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh
Bảng 4.1 Ma trận SWOT

57
B
5

1

61
B
7
1

63
B
9
1

B
8
1

72

Bảng 4.2 Ma trận QSPM – S.O

77

Bảng 4.3 Ma trận QSPM – Nhóm S.T

78

Bảng 4.4 Ma trận QSPM – Nhóm W.O

80

Bảng 4.5 Ma trận QSPM – Nhóm W.T

81

i


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
EFE: External Factors Evaluation
IFE: Internal Factors Evaluation
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix
IFM: International Monetary Fund
TAT: Tourism Authority of ThaiLand
WTTC: World Travel & Tourism Council

ii


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1 . SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Quảng Ngãi là một tỉnh thuộc vùng duyên hải miền Trung, từ lâu Quảng Ngãi
được biết đến với những danh thắng như Thiên Ấn Niêm Hà, Thiên Bút Phê Vân...là
biểu tượng của một vùng đất địa linh nhân kiệt. Toàn tỉnh có 27 di tích được xếp hạng
cấp quốc gia, 168 di tích cấp tỉnh và hệ thống các bảo tàng tương đối đa dạng và hấp
dẫn khách du lịch. Đây cũng là nguồn tài nguyên nhân văn phục vụ khách tham quan,
nghiên cứu, tìm hiểu mảnh đất con người, lịch sử hình thành và phát triển tỉnh Quảng
Ngãi như bảo tàng tổng hợp tỉnh, Khu chứng tích Sơn Mỹ, Bảo tàng Ba Tơ….
Quảng Ngãi được thiên phú cho nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào, với bờ
biển đẹp, kéo dài 130 km với nhiều bãi cát phẳng lỳ, tài nguyên du lịch biển và hải

đảo khá phong phú và hấp dẫn. Nhiều bãi biển vẫn còn giữ nguyên vẻ hoang sơ như
Khe Hai, Mỹ Khê, Sa Huỳnh… Tài nguyên du lịch vùng đồi núi cũng phong phú
không kém, với điểm du lịch văn hóa sinh thái Trà Bồng (núi Cà Đam), Thác Trắng
(Minh Long); hệ thống các thác nước, hồ nước tạo nên thắng cảnh rừng núi hùng vĩ
phù hợp cho các loại hình du lịch sinh thái, du lịch khám phá…
Với những tài nguyên thiên nhiên được thiên phú như vậy, lẽ ra Quảng Ngãi là
sự chọn lựa của nhiều du khách trong và ngoài nước. Tuy nhiên, trong những năm
qua, tỉnh Quảng Ngãi vẫn chưa thực sự đầu tư cho ngành công nghiệp không khói
này. Có thể nói, ngành công nghiệp tỉnh Quảng Ngãi trong những năm qua có chiều
hướng tăng trưởng đáng kể đã thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước vào làm
ăn…
Năm 2013, quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm
nhìn 2030 đã đưa ra những phương hướng phát triển du lịch Việt Nam nói chung và
khu vực Duyên Hải nam trung bộ nói riêng. Bên cạnh đó, tỉnh Quảng Ngãi cũng đưa
ra bản quy hoạch phát triển du lịch tỉnh để vạch ra phương hướng phát triển du lịch
Việt Nam nói chung và Quảng Ngãi nói riêng. Vì thế, việc xây dựng chiến lược để
phát triển du lịch Quảng Ngãi là rất cần thiết.
Về lĩnh vực du lịch, mặc dù đã được quy hoạch rất nhiều, nhưng vẫn chưa thực
sự thu hút được các nhà đầu tư. Nguyên nhân chính ở đây là do công tác xúc tiến
1


quảng bá du lịch chưa được chú trọng, việc đầu tư tôn tạo các di tích chưa được quan
tâm đúng mức. Nhiều sản phẩm du lịch được hình thành nhưng không phát huy hiệu
quả cũng bị mai một theo thời gian, nguồn nhân lực du lịch tuy có đào tạo nhưng tính
chuyên nghiệp vẫn chưa cao, phần lớn nhân viên chỉ ở trình độ trung cấp và sơ
cấp,…Chính vì thế, để góp phần vực dậy một ngành du lịch đầy tiềm năng, tôi đã
quyết định chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH
TỈNH QUẢNG NGÃI ĐẾN NĂM 2020 TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025” để làm đề
tài nghiên cứu cho luận văn của mình. Mục đích của việc chọn đề tài là tôi muốn

đóng góp ý kiến của mình để đưa ra chiến lược cùng giải pháp giúp du lịch Quảng
Ngãi phát triển đi lên.
1.2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
Xây dựng chiến lược phát triển cho một ngành hay một doanh nghiệp là đề tài
thường được các nhà nghiên cứu quan tâm trong bối cảnh hiện nay, nhất là trong giai
đoạn Việt Nam hội nhập sâu và rộng với nền kinh tế thế giới. Chỉ có xây dựng chiến
lược mới giúp các tổ chức có hướng đi cụ thể, rõ rang, hiệu quả.
Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về chiến lược để phát triển du lịch điển hình như:
“Định hướng chiến lược phát triển du lịch tỉnh Quảng Ngãi đến năm 2010, tác giả
Nguyễn Thị Như Mai, trường Đại Học Kinh tế Đà Nẵng. Với đề tài này đã hệ thống lý
luận về xây dựng chiến lược và du lịch, phân tích những thực trạng về du lịch tỉnh
Quảng Ngãi. Thông qua quá trình phân tích một cách triệt để dựa trên các căn cứ khoa
học và thực tiễn, đề tài đã đưa ra một số giải pháp mang tính chất định hướng nhằm
phát triển du lịch tỉnh Quảng Ngãi. Tuy nhiên, những định hướng chiến lược của tác
giả không còn phù hợp với quy hoạch tổng thể của tỉnh về phát triển du lịch đến năm
2020.
Trong đề tài: “Tăng cường thu hút khách du lịch quốc tế đến Quảng Ngãi giai
đoạn 2011 -2020”, tác giả Dương Thị Ánh Tiên, trường Đại học kinh tế Đà Nẵng. Với
đề tài này tác giả cũng đã hệ thống hóa một cách cụ thể lý luận về du lịch, đi sâu
nghiên cứu tình hình thu hút khách du lịch quốc tế đến Quảng Ngãi giai đoạn 2001 –
2012. Thông qua quá trình phân tích tác giả đã đưa ra một số giải pháp để thu hút

2


khách du lịch quốc tế đến Quảng Ngãi nhiều hơn. Tuy nhiên tác giả chưa đưa ra được
những định hướng chiến lược để phát triển du lịch tỉnh Quảng Ngãi đến năm 2020.
Theo đề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh Quảng Ngãi đến
năm 2020, tác giả Lê Hoàng Tân, trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh,
cũng như các đề tài trên, tác giả cũng đi vào phân tích thực trạng về du lịch tỉnh Quảng

Ngãi và sử dụng ma trận tổng hợp SWOT để đưa ra các nhóm chiến lược. Nhưng tác
giả chưa đưa ra phương pháp lựa chọn chiến lược phù hợp để phát triển du lịch tỉnh
Quảng Ngãi đến năm 2020.
1.3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Phân tích và đánh giá thực trạng của của ngành du lịch tỉnh Quảng Ngãi giai
đoạn 2010 – 2014.
- Xây dựng chiến lược và đề xuất các gợi ý chính sách để thực hiện chiến lược
phát triển ngành du lịch tỉnh Quảng Ngãi từ nay đến 2020.
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển du lịch
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Nghiên cứu hoạt động ngành du lịch trên địa bàn tỉnh Quảng
Ngãi.
+ Về thời gian: Nghiên cứu số liệu hiện trạng ngành du lịch tỉnh Quảng Ngãi
trong giai đoạn từ 2010 – 2014 làm cơ sở dữ liệu phân tích và so sánh. Qua đó, dự báo
và xây dựng chiến lược phát triển du lịch tỉnh Quảng Ngãi đến năm 2020.
+ Giới hạn đề tài: Sau khi phân tích tiềm năng và thực trạng phát triển của
ngành du lịch Quảng Ngãi trong giai đoạn 2010-2014, chúng tôi đã đưa ra những quan
điểm, mục tiêu và định hướng phát triển cho ngành du lịch Quảng Ngãi đến năm 2020.
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một tổ chức cụ thể, vì
vậy phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương pháp ứng

3


dụng lý luyết hệ thống, dự báo, thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, xin ý kiến
chuyên gia. Cụ thể:
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy
trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện và

khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê so sánh được áp dụng trong việc thu thập, xử lý các số
liệu, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích
môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ.
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập tại Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Quảng
Ngãi. Các dữ liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm:
Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến sự phát triển du lịch
tỉnh Quảng Ngãi, các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến sự phát triển du lịch tỉnh Quảng
Ngãi, xác định mức độ quan trọng của các yếu tố.
1.6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
-

Ý nghĩa khoa học: Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về chiến

lược phát triển du lịch cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về
thực trạng phát triển ngành du lịch. Từ đó đề ra giải pháp thiết thực nhằm phát triển
ngành du lịch Quảng Ngãi đến năm 2020.
- Về thực tiễn: Nghiên cứu thực trạng ngành du lịch tỉnh Quảng Ngãi giai
đoạn 2010- 2014, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược phát triển du lịch tỉnh Quảng Ngãi
đến năm 2020 và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược.
1.7. BỐ CỤC LUẬN VĂN
-

Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu

-

Chương 2: Những cơ sở lý luận chung về chiến lược phát triển du lịch

-

Chương 3: Phân tích tiềm năng và thực trạng phát triển ngành du lịch

Quảng Ngãi trong giai đoạn 2010 -2014
-

Chương 4: Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp phát triển du lịch tỉnh

Quảng Ngãi đến năm 2020.

4


CHƯƠNG 2: NHỮNG CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH
2.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Trước khi đi vào trình bày phần cơ sở lý luận, tác giả xin trình bày một số lưu
ý: Sau khi xây dựng chiến lược phát triển du lịch tỉnh Quảng Ngãi thì cơ quan thực thi
những chiến lược cũng như giải pháp để thực hiện chiến lược này là Sở Văn Hóa Thể
Thao Và Du Lịch tỉnh Quảng Ngãi. Khi đó, việc áp dụng cơ sở lý thuyết về xây dựng
chiến lược phát triển mới hợp lý.
2.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng
các giải pháp, các chính sách, nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế,
cơ hội của tổ chức (doanh nghiệp) để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong một thời
hạn nhất định.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện để đạt tới mục tiêu dài hạn,
chiến lược kinh doanh bao gồm: Phát triển về lãnh thổ, đa dạng hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh.
Chiến lược phát triển là các chiến lược tổng thể của tổ chức (doanh nghiệp) xác

định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5, 10
năm…) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động của tổ chức
(doanh nghiệp) phát triển bền vững.
Chiến lược kinh doanh là phát thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với
mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược với chiến thuật, giữa ngắn hạn với dài hạn.
Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được sai lệch do chiến
lược gây ra.
Theo Fred David: Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật
và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Theo khái niệm này, quản trị bao
5


gồm 3 giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá chiến lược. Quản
trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất, việc quản trị tiếp thị, tài chính kế toán, sản
xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong các lĩnh vực kinh doanh để
đạt được thành công của tổ chức.
Theo John Pearce và Richard B.Robinson: Quản trị chiến lược là một hệ thống
các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp.
Từ các khái niệm trên cho thấy Quản trị chiến lược có mối quan hệ mật thiết với
3 câu hỏi then chốt:
-

Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì?

-

Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu?

-

Những nguồn lực nào sẽ cần đến và phân bổ như thế nào trong quá trình

thưc hiện nhiệm vụ đó?


Một số khái niệm liên quan khác
1. Xúc tiến, quảng bá du lịch:

Xúc tiến du lịch có thể hiểu theo cách đơn giản là xúc tiến bán và những hoạt
động thúc đẩy sự giao lưu thông tin giữa bộ phát (ngời bán) và bộ thu (ngời mua)
nhằm tác động đến thái độ và hành vi của người mua. Xúc tiến du lịch là một trong
những chiến lược của chiến lợc marketing - mix trong marketing dịch vụ.
Vai trò, ý nghĩa, nhiệm vụ của xúc tiến, quảng bá du lịch:
- Xúc tiến quảng bá du lịch nhằm góp phần chuyển biến và nâng cao
nhận thức của các ngành, địa phương và toàn thể xã hội về du lịch, du lịch
trở thành sự nghiệp của toàn dân.
- Xúc tiến quảng bá du lịch nhằm nâng cao hình ảnh của Việt Nam nói
chung và du lịch nói riêng trong khu vực và thế giới.
- Xúc tiến quảng bá du lịch nhằm nâng cao số khách du lịch tại Việt
Nam.

6


2. Liên doanh
Theo V.H. Kirpalani và P.Cateora, liên doanh là một trong những phương thức
quan trọng hàng đầu của quan hệ hợp tác hoặc liên minh chiến lược nhằm thâm nhập

thị trường toàn cầu có hiệu quả, giảm thiểu được những rủi ro kinh tế và chính trị,
đồng thời khắc phục được những rào cản về pháp luật và văn hóa khác biệt của nước
ngoài.
Những lợi ích khi thực hiện chiến lược liên doanh
- Dễ dàng thâm nhập thị trường
- Chia sẻ rủi ro
- Chia sẻ kiến thức và chuyên môn
- Hợp lực nâng cao vị thế cạnh tranh
- Thiết lập một chuẩn mực toàn cầu
3. Đào tạo và thu hút nguồn nhân lực
- Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”.
- Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm
thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công
việc”.
- “Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ
chức trong tương lai”.
- Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân
viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Vai trò:
•

Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả

năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
•

Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng

cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược
của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.

7


•

Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và

cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
4. Sản phẩm độc đáo là gì
Từ góc độ người quản lý, nên hiểu những từ này như thế nào để trả lời ngắn gọn
cho nhân viên? Trong quyển sách xuất bản năm 2013 với tựa đề Be the Best (Hãy là
tốt nhất), Mark Bates, một chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp tại Anh, đã nêu ra định
nghĩa ngắn gọn: Sản phẩm độc đáo là sản phẩm duy nhất; không ai làm giống như
chúng ta.
2.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi chiến lược kinh doanh người ta chia chiến lược kinh doanh
làm 2 loại:
-

Chiến lược chung còn gọi là chiến lược tổng quát thường được đề cập tới

những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài đối với tổ chức (doanh nghiệp) và
quyết định những vấn đề sống còn của tổ chức (doanh nghiệp).
-

Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược: Chiến lược sản phẩm, chiến

lược phát triển nguồn nhân lực…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược

kinh doanh hoàn chỉnh. Nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận
được thể hiện các mục tiêu, mỗi mục tiêu thể hiện một số chỉ tiêu nhất định.
Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức (doanh nghiệp) xác định hướng đi trong
tương lai và khi nào đạt được mục tiêu cụ thể, phân tích đánh giá nhận dạng được các
điểm mạnh – điểm yếu và cơ hội nguy cơ xảy ra trong tương lai. Phân tích sự kết hợp
giữa các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội – nguy cơ giúp tổ chức (doanh nghiệp) tận
dụng cơ hội và phòng tránh nguy cơ để đối phó với sự biến động của môi trường kinh
doanh.
2.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Xác định tầm nhìn, sứ mạng chiến lược kinh doanh
Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là
những điều doanh nghiệp nên đạt tới hoặc trở thành. “Doanh nghiệp muốn đi về đâu?”
8


Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh
- Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ
thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
- Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp
thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.
- Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, hướng dẫn phấn đấu cho doanh
nghiệp thực hiện và đạt kết quả theo mong muốn.
Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường
-

Môi trường vĩ mô

Để nghiên cứu các yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà quản trị thường lựa chọn các yếu tố chủ
yếu sau:

- Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao
gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, khả năng huy động vốn, điều hành kinh tế vĩ mô, thu
nhập bình quân đầu người, lạm phát,…
- Các yếu tố chính phủ và pháp luật ảnh hưởng ngày càng lớn. Doanh nghiệp
phải tuân theo hệ thống quan điểm, đường lối của Đảng, quy định hiện hành như: Luật
lao động về thuê mướn người lao động, an toàn lao động, chính sách thuế, chính sách
bảo vệ môi trường, …
- Các yếu tố văn hóa – xã hội: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống,
phong tục tập quán, truyền thống, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
- Các yếu tố tự nhiên: Vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, các nguồn tài
nguyên,… vấn đề ô nhiễm, sử dụng khai thác tài nguyên.
- Yếu tố công nghệ: Thành tựu khoa học công nghệ, điều kiện tiếp cận với
thông tin.
- Môi trường vi mô
Môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó bao gồm:
9


Nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, thị
trường lao động.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành bất
kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
Các yếu tố này thường xuyên vận động thay đổi và tạo ra các cơ hội và nguy cơ
trong hoạt động của doanh nghiệp.
- Phân tích các yếu tố nội bộ
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình huy động các nguồn lực để
sản xuất hay kinh doanh, nhằm đạt được mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Vì vậy
nguồn lực của doanh nghiệp là các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp đó là cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, vốn,

quản lý …
- Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược
Sau khi thiết lập sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, xác định các cơ hội và nguy cơ
đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, đề ra các
mục tiêu dài hạn của tổ chức cần theo đuổi.
- Tóm tắt các thông tin cần thiết: Giai đoạn này sử dụng những thông tin trong
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá những yếu tố bên trong
(IFE). Đây là những thông tin cơ bản, cần thiết cho việc thiết lập các chiến lược.
- Thiết lập các chiến lược: Dựa trên những thông tin được hình thành kết hợp
với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Kết
hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến lược khả thi
có thể lựa chọn. Giai đoạn này có thể sử dụng ma trận SWOT để thiết lập các chiến
lược.
- Quyết định chiến lược: Bằng việc sử dụng các công cụ kết hợp, vô số các
chiến lược khả thi được hình thành. Vì có nhiều chiến lược lập ra nên tổ chức phải lựa
chọn một số chiến lược tốt nhất, khả thi nhất để thực hiện. Công cụ sử dụng khá phổ
biến để hỗ trợ việc lựa chọn chiến lược là ma trận QSPM.

10


2.3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
2.3.1. Các công cụ để xây dựng
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Việc đánh giá ma trận này cho phép các nhà
chiến lược đánh giá được sự tác động của các yếu tố đối với hoạt động của tổ chức
trong hiện tại cũng như tương lai. Từ đó cho thấy những cơ hội (O), cũng như các
nguy cơ (T) đối với hoạt động của tổ chức. Có 5 bước trong việc phát triển một ma

trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm tổng số từ 10
đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và
ngành kinh doanh.
2. Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố, từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1. Sự phân loại
ở bước này dựa theo ngành.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong
đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, và 1 là
phản ứng ít.
4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng số
điểm về tầm quan trọng.
5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp
nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng trên
mức trung bình càng cao cho thấy tổ chức đang phản ứng tốt với các cơ hội, các nguy
cơ và ngược lại.
11


Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ quan

Phân loại

trọng

-

Số điểm
quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng

1,0
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Đây là bước cuối cùng trong việc thực hiện cuộc kiểm soát quản trị chiến lược
bên trong. Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, từ đó xác định những điểm
mạnh (S) và điểm yếu (W) của tổ chức đó.
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố bên trong chủ yếu

Mức độ quan

Phân loại

trọng

-

Số điểm
quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên trong

Tổng cộng

1,0
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là một trong những công cụ kết hợp quan trọng từ các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, và những đe doạ từ môi trường bên ngoài đã được nhận
diện, giúp ta có thể xây dựng bốn loại chiến lược từ việc kết hợp các nhân tố này:
+ Chiến lược kết hợp điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh
bên trong và tận dụng các cơ hội bên ngoài.
12


+ Chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
+ Chiến lược kết hợp điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng các điểm mạnh bên
trong để né tránh hay giảm thiểu các đe dọa bên ngoài.
+ Chiến lược kết hợp điểm yếu – nguy cơ (WT): Là những chiến lược phòng
thủ nhằm giảm đi những yếu điểm bên trong và né tránh những đe doạ bên ngoài.
1. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty.
2. Liệt kê các mối đe dọa quan trong bên ngoài công ty.
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
4. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược

SO vào ô tương ứng.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WO.
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WT.
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược
WT.
Từ việc kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT trên, ta có được các chiến lược,
từ đó cho phép chúng ta có những căn cứ để phân tích và lựa chọn những chiến lược
đáp ứng tốt nhất thời cơ phát triển, có tính khả thi cao nhằm sử dụng tối ưu các
nguồn tài nguyên.
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh được xem là quan trọng nhất. Ma
trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế
và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng có các bước xây
dựng tương tự hai ma trận trên nhưng có điểm khác với ma trận đánh giá các yếu tố

13


bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành
công cũng có thể được bao gồm trong đấy.
Bảng 2.3 Ma trận SWOT
O: Những cơ hội

T: Những nguy cơ

- Liệt kê những cơ hội

- Liệt kê những nguy cơ

S: Những điểm mạnh

Chiến lược S-O

Chiến lược S-T

- Liệt kê những điểm

- Sử dụng những điểm

- Vượt qua những bất

mạnh để tận dụng cơ hội

trắc bằng tận dụng các

Ô để trống

mạnh

điểm mạnh
Chiến lược W-T

W: Những điểm yếu

Chiến lược W-O

- Liệt kê những điểm yếu

- Hạn chế các mặt yếu để
tận dụng các cơ hội

- Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh khỏi
các mối đe dọa

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
2.3.2. Công cụ lựa chọn chiến lược
Ma trận định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các yếu tố
đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay
thế tốt nhất. 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh,
điểm yếu bên trong.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
- Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp (tổ
chức) xem xét thực hiện.
- Bước 4: Xác định diểm hấp dẫn (AS), là giá trị hằng số biểu thị tính hấp dẫn
tương đối mỗi chiến lược so với các chiến lược có thể thay thế khác. Điểm số hấp dẫn
được phân từ 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp
dẫn.
14


- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, được tính bằng tổng số điểm hấp dẫn trong
cột chiến lược của ma trận QSPM, cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào
hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm có khả năng thay thế. Số điểm hấp dẫn càng cao thì
chiến lược càng hấp dẫn.
Ma trận QSPM được sử dụng cho quá trình hoạch định chiến lược vì sử dụng

công cụ này giúp chúng ta xác định một cách khoa học các chiến lược để có thể thực
hiện được mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Bảng 2.4 Ma trận QSPM
Các yếu tố

Các chiến lược có thể thay thế
Phân loại

Chiến lược 1

Chiến lược 2

AS

AS

TAS

TAS

- Các yếu tố bên trong
- Các yếu tố bên ngoài
Tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
2.4. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DU LỊCH
2.4.1 Một số khái niệm


Du lịch

Du lịch từ lâu đã là một trong những hoạt động quan trọng trong đời sống
nhân loại. Ngành du lịch hiện đại hình thành trong thế kỷ XIX cùng với sự phát triển
của nền văn minh công nghiệp, và từ sau thế giới lần thứ II đã trở thành một trong
những ngành có tốc độ tăng trưởng mạnh nhất. Cho đến những năm cuối thập kỷ 80
của thế kỷ XX đến nay, việc chi tiêu các dịch vụ liên quan đến thời gian rảnh rỗi phát
triển mạnh trên thế giới. Kinh doanh du lịch đang là một trong những mũi nhọn kinh
tế của nhiều quốc gia. Và theo dự báo thì đến năm 2020, doanh thu du lịch quốc tế
tăng nhanh hơn bất cứ lĩnh vực xuất khẩu nào. Đặc biệt, vòng cung Châu Á – Thái
Bình Dương vẫn là trung tâm thu hút khách du lịch quốc tế năng động nhất.

15


Từ đó đến nay, đã có nhiều khái niệm khác nhau về du lịch, tuỳ theo góc độ
xem xét. Theo Việt Nam tự điển của Hội Khai Trí Tiến Đức và Hán – Việt tự điển
của Đào Duy Anh thì du lịch có nghĩa là đi chu du khắp nơi để xem xét. Theo tự điển
của Larousse thì người Phương Tây cũng hiểu du lịch là hành động du hành để thỏa
mãn lạc thú. Pháp lệnh Du lịch Việt Nam số 11/1999/PL – UBTVQH được Uỷ ban
Thường Vụ quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam khoá X thông qua
ngày 08/02/1999, tại điều 10 cũng định nghĩa “Du lịch là hoạt động của con người
ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu tham quan – giải trí
– nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định”.
Nếu xem xét du lịch như là một hiện tượng xã hội, hiện tượng nhân văn làm
phong phú thêm nhận thức và cuộc sống con người, Tổ chức du lịch Thế giới (World
Tourism Organization – WTO) đã đưa ra định nghĩa “Du lịch bao gồm những hoạt
động của những người đi đến một nơi khác ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình
trong thời hạn không quá một năm liên tục để vui chơi, vì công việc hay vì mục đích
khác không liên quan đến những hoạt động kiếm tiền ở nơi mà họ đến”.
Cho đến nay, người ta đã thống nhất về cơ bản rằng tất cả các hoạt động di
chuyển của con người ở trong nước hay ra nước ngoài (trừ việc đi làm, cư trú) đều

mang ý nghĩa du lịch. Nhìn chung, cũng khó để đưa ra được một định nghĩa tương đối
đầy đủ về du lịch vì do tính chất hai mặt của khái niệm du lịch đó là du lịch một mặt
mang ý nghĩa thông thường là việc đi lại của con người với mục đích nghỉ ngơi, giải
trí, …mặt khác lại được nhìn nhận dưới góc độ là hoạt động gắn với những kết quả
kinh tế do chính nó tạo ra. Do đó có thể định nghĩa khái quát về du lịch như sau: “Du
lịch là tổng hợp các mối quan hệ về kinh tế – kỹ thuật – văn hoá – xã hội, phát sinh do
sự tác động hỗ tương giữa du khách, đơn vị cung ứng dịch vụ, chính quyền và cư dân
bản địa trong quá trình khai thác các tài nguyên du lịch, tổ chức kinh doanh phục vụ
du khách”.
Theo điều 4 luật du lịch Việt Nam 2005, “Du lịch là các hoạt động có liên quan
đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng
nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất
định”.
16


 Khách du lịch
Khách du lịch còn gọi là khách viếng. Theo tổ chức Du lịch Thế Giới (WTO)
năm 1968 đã chấp nhận định nghĩa khách viếng như sau: “Một khách viếng là một
người từ quốc gia này đi tới một quốc gia khác với một lý do nào đó, có thể là kinh
doanh, thăm viếng hoặc làm một việc gì khác” (ngoại trừ hành nghề hay lãnh lương).
Định nghĩa này được áp dụng cho cả khách du lịch trong nước. Khách viếng được
chia làm hai loại: Du khách và khách tham quan.
Du khách (Tourists)
Du khách là khách du lịch, còn gọi là khách ở lại qua đêm (Overnight visitors).
“Du khách là khách du lịch, lưu trú tại một quốc gia trên 24 giờ đồng hồ và ngủ qua
đêm ở đó, với lý do kinh doanh, thăm viếng hay làm một việc gì khác”.
Theo điều 4 luật du lịch Việt Nam 2005, “Du khách là người đi du lịch hoặc
kết hợp đi du lịch, trừ trường hợp đi học, làm việc hoặc hành nghề để nhận thu nhập
ở nơi đến”.

Khách tham quan (Excursionists)
Khách tham quan là khách du lịch, còn gọi là khách du ngoạn hay khách ở
trong ngày (Day visitors). “Khách tham quan là khách du lịch đến viếng thăm ở một
nơi nào đó dưới 24 giờ đồng hồ và không ở lại qua đêm, với lý do kinh doanh, thăm
viếng hay làm một việc gì khác”.
Chuyến du lịch (Tour) là chuyến đi được chuẩn bị trước, bao gồm tham quan
một hay nhiều điểm du lịch và quay trở về nơi khởi hành. Chuyến du lịch thông
thường có các dịch vụ về vận chuyển, lưu trú, ăn uống, tham quan và các dịch vụ
khác.
 Sản phẩm du lịch, dịch vụ du lịch
- Sản phẩm du lịch
Định nghĩa: “Sản phẩm du lịch là một tổng thể bao gồm các thành phần không
đồng nhất hữu hình và vô hình. Sản phẩm du lịch có thể là một món hàng cụ thể như

17