XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO KHÁCH sạn đào VIÊNG đến năm 2020

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

LĂM NGÂN XAY NHẠ VÔNG SA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO KHÁCH SẠN ĐÀO VIÊNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP. HỒ CHÍ MINH - 2014


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

LĂM NGÂN XAY NHẠ VÔNG SA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
KHÁCH SẠN ĐÀO VIÊNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: TS. Phạm Thế Tri

TP. HỒ CHÍ MINH - 2014


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách
sạn Đào Viêng đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, dữ liệu và một số kiến thức của các tác giả khác trong luận văn
này được sử dụng trung thực, có dẫn chứng và tham chiếu đầy đủ nguồn theo quy
định của một công trình khoa học. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận
văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình khoa học nào khác.

Tác giả thực hiện luận văn

Lăm Ngân Xay Nhạ Vông Sá


ii

MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................i
MỤC LỤC ........................................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................ix
Lời cảm ơn ......................................................................................................... 1
Lời mở đầu ........................................................................................................ 2
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh ................................................................ 6
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh ..................................................... 6
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ................................................... 6
1.2. Quản trị chiến lược ...................................................................................... 7
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược........................................................... 7

1.2.2 Quy trình quản trị chiến lược ............................................................ 8
1.2.2.1 Những mức độ quản trị chiến lược ............................................ 8
1.2.2.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược ............................................. 8
1.2.2.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .................................... 10
1.2.3 Các loại chiến lược kinh doanh ....................................................... 11
1.2.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược ........................................ 11
1.2.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược ................................... 11
1.3. Tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu .................................................................... 12
1.3.1. Tầm nhìn sứ mệnh ......................................................................... 12
1.3.1.1 Khái niệm ................................................................................ 12
1.3.1.2 Vai trò của tầm nhìn sứ mệnh ................................................. 12
1.3.1.3 Nội dung cơ bản cửa tầm nhìn sứ mệnh ................................. 12
1.3.3. Mục tiêu ........................................................................................ 13
1.4 Phân tích môi trường kinh doanh .............................................................. 13
1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài ..................................................... 13


iii

1.4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô .................................................. 13
1.4.1.2 Phân tích môi trường vi mô .................................................. 15
1.4.2 Phân tích môi trường bên trong ..................................................... 17
1.4.3 Thiết lập các chiến lược để lựa chọn ............................................. 19
1.4.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược ................................................ 19
1.4.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lược .................................................... 20
1.5 Các công cụ đánh gía và đề ra chiến lược ................................................. 22
1.5.1 Phân tích ma trận cạnh tranh (CPM).............................................. 22
1.5.2 Phân tích ma trận kết hợp bên trong và bên ngoài ......................... 22
1.5.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..................... 22
1.5.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ....................... 23

1.5.3 Phân tích ma trận SWOT ............................................................... 23
1.5.4 Phân tích ma trận QSPM................................................................ 25
Kết luận chương 1: .......................................................................................... 26
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA KHÁCH SẠN ĐÀO VIÊNG
2.1 Khái quát về khách sạn Đào Viêng ........................................................... 27
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................... 27
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động ...................................................................... 27
2.2 Kết quả hoạt động trong thời gian qua ...................................................... 28
2.3 Phân tích môi trường vĩ của khách sạn Đào Viêng................................... 30
2.3.1 Tình hình kinh tế ......................................................................... 30
2.3.2 Tình hình chính trị - pháp luật .................................................... 34
2.3.3 Tình hình văn hóa – xã hội ......................................................... 34
2.4 Phân tích môi trường bên trong................................................................. 36
2.4.1 Hoạt động marketing .................................................................... 36
2.4.1.1 Sản phẩm-Dịch vụ ................................................................. 36
2.4.1.2 Giá cả .................................................................................... 37
2.4.1.3 Chiêu thị ................................................................................ 38


iv

2.4.2 Cung cấp dịch vụ ......................................................................... 39
2.4.2.1 Địa điểm kinh doanh ............................................................. 39
2.4.2.2 Quy trình và công suất phục vụ ............................................ 39
2.4.3 Nguồn nhân lực ............................................................................ 41
2.4.3.1 Cơ cấu tổ chức và quản trị ................................................... 41
2.4.3.2 Nhân sự ................................................................................. 42
2.4.4 Tài chính - kế toán ....................................................................... 47
2.4.4.1 Chỉ số thanh khoản ............................................................... 47

2.4.4.2 Tỷ số hiệu quả hoạt động ...................................................... 47
2.4.4.3 Tỷ số quản trị nợ ................................................................... 48
2.4.4.4 Tỷ số khả năng sinh lời ......................................................... 48
2.4.5 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) .............................................. 50
2.5 Phân tích các yếu tố môi trường tác nghiệp .............................................. 51
2.5.1. Khách hàng ................................................................................. 51
2.5.2 Phân tích các yếu tố môi trường cạnh tranh (CPM) .................... 52
2.5.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại ................................................... 52
2.5.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................... 54
2.5.2.3 Sản phẩm thay thế ................................................................. 54
2.5.2.4 Nhà cung cấp ........................................................................ 55
Kết luận chương 2: .......................................................................................... 56
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN
ĐÀO VIÊNG ĐẾN NĂM 2020
3.1 Xây dựng mục tiêu cho khách sạn Đào Viêng đến năm 2020 .................. 58
3.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu ............................................................. 58
3.2.2. Mục tiêu từ 2014 đến 2020 của khách sạn Đào Viêng ............... 58
3.2.2.1 Mục tiêu dài hạn ................................................................... 58
3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể ...................................................................... 58
3.2 Hình thành và lựa chọn chiến lược ........................................................... 60
3.2.1 Ma trận SWOT ............................................................................. 60


v

3.2.2 Ma trận chiến lược chính ............................................................. 61
3.2.3 Lựa chọn chiến lược..................................................................... 63
3.2.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường ......................................... 69
3.2.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm............................................ 69
3.2.3.3 Chiến lược đa dạng hóa tập trung ........................................ 70

3.2.3.4 Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều........................................ 70
3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược đến năm 2020 cho khách sạn Đào
Viêng ............................................................................................................... 70
3.3.1 Giải pháp về quản trị .................................................................... 70
3.3.2 Giải pháp Marketing .................................................................... 71
3.3.3 Giải pháp về tài chính .................................................................. 71
3.3.4 Giải pháp về nguồn nhận lực ....................................................... 72
3.3.4.1 Tuyển dụng ............................................................................ 72
3.3.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................. 72
3.3.4.3 Đãi ngộ lao động .................................................................. 72
Kết luận chương 3: .......................................................................................... 73
KẾT LUẬN
KẾT LUẬN CHUNG .......................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................76


vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ

STT

Chú thích tiếng Anh

Chú thích tiếng Việt

viết tắt
01

O

Opportunities

cơ hội

02

T

Threats

nguy cơ

03

S

Strengths

điểm mạnh

04

W

Weaknesses

điểm yếu

05

SWOT

(Strengths),

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu

Weaknesses),

cơ hội, nguy cơ

(Opportunities),(Threats
06

EFE

Factor Ma trận các yếu tố bên ngoài

External
Evaluation Matrix

07

IFE

Factor ma trận các yếu tố bên trong

Internal
Evaluation Matrix

08

CPM

Profile Ma trận hình ảnh cạnh tranh

(Competitive
Matrix)

09

QSPM

(Quantitative

Strategic ma trận hoạch định chiến lược có khả

Planning Matrix)
10

SO

năng định lượng

Strengths, Opportunities Chiến lược tận dụng cơ hội và phát huy
điểm mạnh

11

ST

Strengths, Threats

Tận dụng điểm mạnh để hạn chế nguy
cơ

12

13

WO

WT

Weaknesses,

Chiến lược tận dụng cơ hội để hạn chế

Opportunities

điểm yếu

Weaknesses, Threats

Chiến lược hạn chế điểm yếu và khắc
phục nguy cơ

14

ROA

Return on Asset

Lãi ròng trên Tổng tài sản

15

ROE:

Return on Equity

Tỷ suất thu nhập trên vốn chủ sở hữu

16

ROS

return on sales

•

Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu


LỜI CẢM ƠN
Xin cho em được gởi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả các thầy cô khoa quản trị
kinh doanh trường Đại học tài chính - marketing và các thầy cô giáo trương Cao
đẳng tài chính Nam Lào đã tận tụy trao chuốt kiến thức cho em trong suốt quá trình
học thạc sĩ dưới mái trường. Xin cảm ơn thầy cô đã không quản nhọc nhằn, khó

khăn dày công chăm chút cho em từng giọt tri thức. Để những giọt tri thức đó thấm
nhuần trong tâm trí em và nó sẽ là hành trang quý giá cho em khi rời khỏi giảng
đường. Xin cảm ơn thầy cô với tất cả tấm chân tình đã dành tặng cho chúng em
những học trò thân yêu. Và mai này chúng em sẽ mang những tấm chân tình đó,
những dòng trí thức đó đi theo suốt đoạn đường dài tương lai của mình.
Em xin kính lời cảm ơn đến TS Phạm Thế Tri đã tận tình giúp đỡ hướng dẫn
em hoàn thành luận văn này với tất cả tinh thần, trách nhiệm và lòng nhiệt thành
nhất.

Lăm Ngân Xay Nhạ Vông Sá

1


1. Tính cấp thiết của đề tài

LỜI MỞ ĐẦU

Là trung tâm kinh tế-xã hội của miền Nam Lào, thành phố Chăm Pa Sắc
mang trong mình đầy đủ những nét đặc trưng của vùng đất này. Với hệ thống song
ngòi chằng chịt và vùng đất phù sa mầu mỡ do song Mê kông bồi đắp đã tạo cho
nơi đây những vùng cây trái trĩu quả. Những nét mộc mạc cổ kính cho đến những
nét văn hóa ẩm thực và các lễ hội nhân gian không nơi nào có được của miền đất
này. Với một đặc thù đó, tỉnh Chăm Pa Sắc là một địa điểm rất có tiềm năng du lịch
và dịch vụ, bởi vừa có vùng đồng bằng vừa có trung du miền núi. Vì vậy cho nên
ngành du lịch và dịch vụ cũng từng bước phát triển và cạnh tranh ngày càng gay gắt
không chỉ ngành du lịch nói chung mà ngay cả trong lĩnh vực khách sạn - nhà hàng.
Để tồn tại trong môi trường kinh doanh khốc liệt như hiện nay đòi hỏi các nhà quản
trị của các cấp ở công ty phải có một tầm nhìn chiến lược cho công ty mình.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát

triển của các doanh nghiệp. Bởi vì chiến lược kinh doanh, trước hết nó giúp các
doanh nghiệp xác định rõ mục đích, sứ mạng và hướng đi của mình. Do đó nó là cơ
sở có thể nói là tiên quyết cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa , trong
điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ chóng mặt hiện nay, chiến lược
kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và vận dụng các cơ hội kinh doanh cũng như có
thể hạn chế được các rủi ro do môi trường kinh doanh mang lại. Ngoài ra chiến lược
kinh doanh cũng giúp chúng ta quản lý và sử dụng các nguồn nhân lực một cách
hiệu quả. Có chiến lược tốt cho phép công ty năng động trong kinh doanh, tăng khả
năng để vượt qua các nguy cơ, khắc phục những điểm yếu, tăng mối liên kết giữa
các đơn vị chức năng để thực hiện tốt kế hoạch đã định. Cuối cùng nó giúp các công
ty tạo ra được những chiến lược tốt hơn thông qua phương pháp tiếp cận có hệ
thống, hợp lý và logic trong lựa chọn chiến lược.
Do đó ngành du lịch và dịch vụ Chăm Pa Sắc được tỉnh xác định là một trong
những ngành kinh tế đem lại hiệu quả kinh tế khá cao cho tỉnh nhà. Vì thế đó là
điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh khách sạn ở Chăm Pa
sắc nói chung và ở Pakse nói riêng như Đào Viêng. Tuy chỉ mới bước chân vào

2


ngành trong những năm gần đây, nhưng Đào Viêng đã và đang tạo vị thế cho mình
trong ngành.
Trong những năm gần đây kinh doanh khách sạn ở Pakse phát triển rất
nhanh. Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Chăm Pa Sắc đã có khoảng 46 khách sạn, có
1.543 buồng. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút
ngày càng khách, nhất là những khách có khả năng tài chính cao. Bên cạnh đó, với
sự phát triển của nền kinh tế, đời sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn,
con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn. Vì vậy, con người đòi
hỏi chất lượng phục vụ cũng như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của khách sạn ngày
càng cao hơn. Nhưng hầu hết các khách sạn ở Pakse chưa đáp ứng được, chỉ có vài

khách sạn được xếp hạng từ 1 đến 3 sao.
Do môi trường kinh doanh ngày càng phải cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của
khách hàng ngày càng cao nên Đào Viêng không chỉ dừng chân tại chỗ, tự thỏa mãn
với vị thế hiện tại của mình. Vì thế với việc chọn đề tài “ xây dựng chiến lược kinh
doanh cho khách sạn Đào Viêng đến năm 2020”. Tôi hy vọng có thể xây dựng
cho khách sạn Đào Viêng một chiến lược kinh doanh phù hợp.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Chiến lược đối với các nước trên thế giới thì chắc không có gì lạ lùng, còn
đối với dân Lào đây là một vấn đề mới lạ, chưa quen với thuật ngữ này. Do vậy, các
công trình nghiên cứu khoa học về vấn đề nói trên hình như chưa có, nên tôi chỉ
nghiên cứu dưới góc độ những học thuyết đã từng nghiên cứu và những kinh
nghiệm thực tiễn của các nước đã được công bố trên mạng và tạp chí có liên quan.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Xây dựng chiến lược cho khách sạn Đào Viêng thấy được tầm quan trọng vai
trò của chiến lược kinh doanh ngày càng cần thiết và không thể thiếu trong kinh
doanh, đồng thời tạo phương hướng hoạt động cho khách sạn và khái thác thế mạnh
sẵn có của mình để tạo lợi thế cạnh tranh về sản phẩm mới.
Để tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các dữ liệu thứ cấp và
dữ liệu sơ cấp, và do điều kiện còn hạn chế nên không thể tiến hành các cuộc
nghiên cứu sơ cấp cần thiết. Do đó, khi phân tích đối thủ cạnh tranh còn thiếu sót,

3


nhất là các số liệu minh họa. Ngoài các số liệu nói trên cũng dựa vào các học thuyết
đã học trong giáo trình và các tài liệu có liên quan khác.

4. Mục đích nghiên cứu của luận văn

Do môi trường kinh doanh của ngành ngày một khó khăn, vì vậy với việc
chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đào Viêng đến năm
2020” tôi hy vọng đề tài đạt được những mục tiêu sau:
Thứ nhất, phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài nhằm
xác định được các cơ hội và thách thức đến hoạt động kinh doanh của khách sạn
Đào Viêng.
Thứ hai, phân tích môi trường kinh doanh bên trong nhằm nhận biết được
các điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn Đào Viêng.
Thứ ba, từ đó làm cơ sở để đưa ra các phương án chiến lược, lựa chọn và đề
ra các giải pháp nhằm giúp khách sạn nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn
sắp tới.

5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp chuyên gia: Tư vấn và đánh giá điểm trong các chỉ
tiêu EFE, CPM, IFE, IE, QSPM làm cơ sở cho việc phân tích và lựa chọn
chiến lược.
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
- Đối tượng 1: Phỏng vấn trưởng và phó phòng thuộc bộ phận kinh doanh.
Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong các chỉ số về phân tích môi trường, để
xem xét mức độ thích hợp với số điểm của các chuyên gia..
- Đối tượng 2 : Phỏng vấn Ban giám đốc. Nội dung phỏng vấn là nhằm đánh
giá kết quả và xác định sự định chuẩn chỉ số về phân tích môi trường.
- Phương pháp thống kê và phân tích: dựa trên các nghiên cứu và cở sở lý
luận có trước, sử dụng những số liệu thu thập được từ các chỉ số về phân tích môi
trường trong quá trình nghiên cứu các chỉ số về phân tích môi trường để tính ra số
điểm trung bình cho các chỉ tiêu làm cơ sở cho quá trình dự báo chiến lược.

6. Đóng góp của luận văn
Giúp cho khách sạn Đào Viêng có chiến lược kinh doanh đúng đắn và phù
hợp với hoàn cảnh kinh tế xã hội của từng giai đoạn phát triển.

4


Tạo cơ sở cho khách sạn Đào Viêng tăng vị thế của mình trên thị trường
đồng thời khai thác tiền năng sẵn có một cách hiệu quả.

7. Bố cục của luận văn
Luận văn ngoài lời mở đầu và kết luận còn bao gồm các nội dung chính
sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn
Đào Viêng và những ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đào Viêng
đến năm 2020

5


Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Hiện nay có khá nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:
Theo Fred David, “ chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. chiến lược kinh doanh có thể gồm: phát triển về lãnh thổ, đa dạnh hóa hoạt
động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí,
thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael Porter, “ chiến lược là việc tạo vị thế độc đáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa, sự lực chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các
nguồn lực từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp”.
Theo Jonh I Thompson, “ chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực, môi trường

và các giá trị cần đạt được” [1].
Nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh được định nghĩa như sau: chiến
lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các giải pháp và chính sách về
sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người trong một môi trường cạnh tranh
nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp lên một trạng thái
cao hơn về chất hay nói cách khác chiến lược kinh doanh là một chương trình hành
động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được mục tiêu trong một thời kỳ
nhất định” )”[2].

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh có những vai trò cụ thể sau:
- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt
động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập
rõ ràng sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, chỉ thấy được
cái trước mắt không thấy được cái trong dài hạn.
- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu, triển khai, đầu tư phát
triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực.

6


- Tạo cơ sở cho doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù
hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được cái rủi ro, phát huy
các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.

1.2.Quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Cho đến nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản trị chiến lược sau:
Theo Alfred Chandler, “ quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lực chọn các phương thức hành động và phân
bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Jonh Pearce và Richard B.Robinson, “ quản trị chiến lược là một hệ
thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm
đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp” [3].
Tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến
như sau:
- Cách tiếp cận về môi trường: “ quản trị chiến lược là một quá trình quyết
định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi
trường bên ngoài” [4].
- Cách tiếp cần về mục tiêu và biện pháp: “ quản trị chiến lược là một bộ
những quyết định và hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một doanh
nghiệp”.
- Cách tiếp cận các hành động: “ quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét
môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định,
thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện các quyết định, nhằm đạt
mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai” [1].
Từ những các tiếp cận trên chúng ta có thể rút ra khái niệm như sau: “ quản
trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương
lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.

7


1.2.2 Quy trình quản trị chiến lược
1.2.2.1 Những cấp độ quản trị chiến lược
Chiến lược cấp công ty: là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công
ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt

động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản
để đạt được các mục tiêu của công ty.
Trong một tổ chức với quy mô và mức độ đa dạng, chiến lược cấp công ty
thường áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.
Chiến lược cấp kinh doanh: là Chiến lược được hoạch định nhằm xác định
việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng
trong nội bộ công ty. Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác
định hình thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để
đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty đơn ngành thì
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng: là tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược
công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

1.2.2.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong
quá trình quản trị chiến lược
Giai đoạn

Hoạt động

Hình thành chiến Thực hiện nghiên cứu
lược
Thực
lược

hiện

chiến Thiết lập mục
Tiêu ngắn hạn

Đánh giá chiến lược

Nguồn: [3].

phân tích
đề ra các
chính sách

Xem xét lại các
Yêu tố bên trong
Và bên ngoài

so sánh kết quả
với tiêu chuẩn

đưa ra quyết định
phân phối các
nguồn lực
thực hiện
điều hành

1/. Giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh,
xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và
8


điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và
chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Đồng thời, giai đoạn này còn bao
gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào

nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động
hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không và làm cách nào để tránh
một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
Hình thành chiến lược có ba hoạt động cơ bản là: tiến hành nghiên cứu, thực
hiện việc phân tích và đưa ra quyết định.

2/. Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực
hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là
thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài
nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.
Việc thực hiện chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược,
các chương trình, môi trường văn hóa đồng thời kết hợp với việc động viên nhân
viên. Thách thức của việc thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân
viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra.
Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến hoạt động Marketing, nghiên cứu và phát
triển các hệ thống thông tin.

3/. Giai đoạn đánh giá kiểm soát chiến lược
Đây là giai đoạn của cuối, sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và
thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường, xác định thành tích cá nhân và tổ
chức, đồng thời có những hành động điều hành cần thiết. Mặc dù việc đưa ra những
quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức điều
hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng
phải có liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham
gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.
Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi trong tương lai vì các yếu tố bên
trong và ngoài thay đổi thường xuyên.

9


Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả đạt được hiện
tại không hẳn đã đảm bảo thành công cho tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các
vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém.

1.2.2.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu va ứng dụng vào việc
sử dụng một mô hình. Hình 1.2 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp
dụng rộng rãi. Mô hình thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc
hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược.

Thiết lập chiến lược

Mối liên hệ ngược

Phân tích môi trường
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Hình 1.2 – Quy trình quản trị chiến lược
Nguồn: [3].

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất
kỳ ở một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và

đánh giá kiểm tra chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ ở một thời
điểm cố định nào đó. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.

10


1.2.3 Các loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh:

1.2.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
Người ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành 2 loại sau:
Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của
doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có
ý nghĩa lâu dài.
Chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh
nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến
lược phân phối và chiến lược xúc tiến thương mại.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có
chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu
và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu cụ thể.

1.2.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược
Chiến lược kinh doanh được chia thành 4 loại sau:
Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc
hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho
những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với việc sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định
chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh

nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó tìm ra điểm mạnh
của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được
tiếp cận theo cách là luôn nhìn thẳng vào vấn đề được coi là phổ biến và khó làm
khác được để đặt câu hỏi “tại sao ?”. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ
sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.

11


Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đay
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

1.3. Tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu
1.3.1. Tầm nhìn sứ mệnh
1.3.1.1 Khái niệm
Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát
biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,
những sự tin tưởng của một doanh nghiệp. Tất cả những điều đó xác định khu vực
kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm
khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường. Sứ mệnh chứa đựng tổng quát thành tích
mong ước tuyên bố với bên ngoài doanh nghiệp như là một hình ảnh công khai mà
doanh nghiệp mong ước.

1.3.1.2 Vai trò của tầm nhìn sứ mệnh
Để quản trị chiến lược có hiệu quả thì điều quản trọng là bảng sứ mệnh phải
được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ. Bản sứ mệnh có những vai trò cơ bản sau:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi
- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương
hướng của tổ chức
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp
hoạt động cụ thể khác

1.3.1.3 Nội dung cơ bản cửa tầm nhìn sứ mệnh
Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược cho rằng bản sứ mệnh có hiệu
quả nên có 9 đặc trưng hay 9 bộ phận hợp thành. Các bộ phận hợp thành và các câu
hỏi tương ứng mà bản sứ mệnh nên trả lời được đưa ra như sau:
- Khách hàng: ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp ?
12


- Sản phẩm hoặc dịch vụ: sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
- Thị trương: doanh nghiệp sẽ cạnh tranh tại đau ?
- Công nghệ: công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay
không ?
- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: doanh
nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ?
- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của
doanh nghiệp.
- Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp là gì ?
- Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: hình ảnh công cộng có là mối
quan tâm của doanh nghiệp hay không ?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của doanh nghiệp đối với nhân
viên như thế nào ?

1.3.3. Mục tiêu
Khái niệm của mục tiêu là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh
nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược
là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược.
Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài
hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn được phân biệt
bởi thời gian:
- Mục tiêu dài hạn phải hoàn thành trong thời gian từ 5 năm trở lên
- Mục tiêu ngắn hạn hoàn thành trong 1 năm.
Đôi khi người ta còn sử dụng mục tiêu trung hạn mà khuôn khổ thời gian
nằm giữa hai mục tiêu trên, tức là từ 1 đến 5 năm.

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh
1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài
1.4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
* Yếu tố kinh tế

13


Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định trạng thái lành mạnh, thịnh
vượng của một nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và
các ngành sản xuất kinh doanh.
Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế,
sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái,…tất các những
yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức

với doanh nghiệp. Để đảm bảo hoạt động thành công của doanh nghiệp trước biến
động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của
từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm
cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, nẽ tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe
dọa. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận
đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp
của kỳ trước, các diễn biến thực tế của kỳ nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế
lớn…
* Yếu tố chính trị-luật pháp
Bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị,…các
nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định
về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà
đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh
không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế.
Để đưa ra được những quyết định hợp lý trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân
tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển.
* Yếu tố văn hóa-xã hội
Các lực lượng văn hóa xã hội là những biến đổi trong tất cả các hoạt động
của hệ thống xã hội, chúng có thể tác động đến hoạt động của tổ chức và mức cầu
đối với sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp.
Mỗi dân tộc đều có một hệ thông văn hóa và xã hội bao gồm phong cách ứng
xử, thể hiện bằng thái độ, niềm tin và các giá trị về mặt xã hội. Những mong muốn,
hy vọng, tri thức, giáo dục và những tập tục của dân cư trong xã hội luôn luôn tác
động mạnh vào hoạt động của tổ chức.
14


* Yếu tố tự nhiên
Tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản
thườn tác động bất lợi đối với hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm,
thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch…Để chủ động đối phó với các
tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có
liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và
đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử
dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác… Ngoài ra, nó còn ảnh
hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường…và các
doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.
* Yếu tố công nghệ
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào yếu tố
công nghệ. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra những cơ hội
cũng như nguy cơ đối với tất cả ngành công nghiệp và các doanh nghiêp nhất định.
Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: phương pháp sản xuất mới, kỹ
thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm
ứng dụng…Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các
thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm
phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho
doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không
đổi mới công nghệ kịp thời.

1.4.1.2 Phân tích môi trường vi mô
* Đối thủ cạnh tranh
Hiểu biết đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với việc hình
thành chiến lược của một doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối
tương tác giữa các yếu tố như: số lượng công ty tham gia cạnh tranh, mức độ tăng
trưởng của ngành, rào cản khi gia nhập ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa
dạng hóa sản phẩm. các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh của
minh. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp cần thu thập thông tin về

15

những chiến lược, mục tiêu, các điểm mạnh, điểm yếu và các phản ứng của đối thủ
cạnh tranh.
Các vấn đề mà các doanh nghiệp cần trả lời về đối thủ cạnh tranh: đối thủ
cạnh tranh của ta là ai ? Chiến lược của họ như thế nào ? Mục tiêu của họ là gi ?
Những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ? Cách thức của họ phản
ứng ra sao ?

* Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản vô hình và có giá trị nhất đối với
doanh nghiệp. Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng thường có sự trả giá, có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng
giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải đáp ứng
nhiều dịch vụ hơn.
Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương
lai.

* Nhà cung cấp
Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với các tổ chức cung cấp các
nguồn tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị, vốn, nguồn nhân
lực…Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp.
Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh
nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng
sau đây mà doanh nghiệp cần phải quan tâm:
- Người bán vật tư, thiết bị: các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có
thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức
độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung cấp: số lượng người

cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp khác
chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
- Cộng đồng tài chính: trong những thời điểm nhất định phần lớn các công ty,
kể cả các công ty làm ăn có lãi đều phải vay vốn từ cộng đồng tài chính. Nguồn vốn
này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn, phát hành cổ phiếu.
16


Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý
xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.
- Người lao động: nguồn lao động cũng là một phần quan trọng trong môi
trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc thu hút và giữ được các nhân viên có
năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính để đánh
giá lao động là trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn của người lao động, mức độ
hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức
tiền công phổ biến.

* Đối thủ tiềm ẩn
Theo M. Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỷ
suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn. Bao gồm các yếu tố: kỹ thuật, vốn, các yếu tố
thương mại như hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng, các nguồn
lực đặc thù như nguyên vật liệu đầu vào ( bị kiểm soát), bằng cấp, phát minh sáng
chế, nguồn nhân lực và sự bảo hộ của Chính phủ…

* Sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sức ép do có sản phẩm
thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Nếu không chú ý đến sản
phẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị lùi lại với thị trường bị thu hẹp. Vì
vậy doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế
tiềm ẩn.

1.4.2 Phân tích môi trường bên trong
Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong lĩnh
vực kinh doanh. Việc nhận ra, đánh giá điểm mạnh điểm yếu của bản thân doanh
nghiệp là điều cơ bản trong việc xây dựng chiến lược vì các chiến lược lập ra là
nhằm tận dụng những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp.
17