Bài tiểu luận quản trị nhóm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
Bài tiểu luận môn Quản trị học
Giảng viên: Nguyễn Hữu Nhuận

Đề tài:

QUẢN TRỊ NHÓM

DANH SÁCH NHÓM (Nhóm 7 lớp NT01 K38)
1. Nguyễn Nhật Quân (Nhóm trưởng)
2. Phạm Hưng Minh Công
3. Nguyễn Minh Hiển
4. Bùi Chí Hùng
5. Võ Trúc Linh
6. Trần Thị Thanh Mai
7. Lý Chấn Thành


2

MỤC LỤC

LỜI GIỚI THIỆU
Trong cuộc sống, khi sự phân công trong công việc đã đến mức chi tiết, phức tạp,
bao trùm mọi quá trình hoạt động , người ta khó có thể hoàn tất công việc một cách
hoàn hảo chỉ với nỗ lực của một cá nhân. Chính vì lẽ ấy, con người đã tìm đến xu
thế hợp tác, cùng nhau làm việc, cùng nhau giải quyết khó khăn đối với vấn đề nảy
sinh. Xu thế đây không chỉ đơn thuần là một tập hợp nhiều cá nhân làm việc cùng
nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một người đứng đầu mà còn là một tập hợp
những cá nhân có sự tương tác lẫn nhau thực hiện mục tiêu cá nhân lẫn mục tiêu
nhóm , các thành viên đều bình đẳng, hợp tác, giúp đỡ, cùng nhau giải quyết mâu

thuẫn, và quan trọng hơn nữa người đứng đầu phải thể hiện được vai trò của mình
trong việc xây dựng, quản lý các thành viên, họ phải thực hiện được cách “ quản trị
nhóm” để giúp đạt mục tiêu chung hiệu quả hơn. Vâng, quản trị nhóm chính là đề
tài mà chúng tôi đang muốn nói đến
Hoạt động, làm việc theo nhóm là một xu thế làm việc rất phát triển và hiệu quả ở
các lĩnh vực trong đời sống. Gắn với đó, việc quản trị nhóm cũng được xem là vấn
đề quan trọng để tổ chức, phát triển nhóm làm việc hiệu quả, đạt được mục tiêu
chung. Google, một “đội hình” hơn 37.000 con người cùng làm việc, đã xây dựng
một dự án có tên là Oxygen nhằm điều tra về hành vi quản trị nhóm và cho ra đời
mô hình 8 điểm đặc biệt của một người quản lý tốt. Mô hình này đã chứng tỏ hiệu
quả vì chính những thành viên của Google đã cho ra đời những sản phẩm tuyệt hảo
khiến công ty liên tục tăng doanh thu và biến Google trở thành một trong những
công ty lớn nhất thế giới. Auto Valley của Nhật đã nêu ra việc các công nhân viên
Mỹ và những nhà quản trị Nhật thành lập các liên minh và các nhóm vì những lý lo


3

kinh tế, tạo động cơ kinh tế dẫn đến Mazada được sản xuất tại Michigan, Honda ở
Ohio, Toyota ở Kentucky và Nissan ở Tennessee. Những nhà quản trị Nhật đã
quản huấn luyện và động viên các công nhân Mỹ làm việc theo các tổ đội, các
nhóm để sản xuất ra những chiếc ôtô có chất lượng tương đương với chất lượng
của những chiếc xe sản xuất tại Nhật. Ngoài Google và Auto Alley, các công ty lớn
như Apple, Ford, Levi Strauss và Xeror đều nhận thấy việc thực hiện các kế hoạch
quản trị nhóm đã làm cho họ đạt được những thành tích cao hơn mong đợi. Qua
những điều trên, chúng ta nhận thấy quản trị nhóm đều được đề cập và phân tích
trong thành công của các công ty. Vậy quản trị nhóm là gì ? Đặc điểm và vai trò
của quản trị nhóm gồm những gì ? Sự ảnh hưởng, tác động của quản trị nhóm đối
với các thành viên trong nhóm diển ra như thế nào ? Thành công quản trị nhóm
mang lại ra sao?

Xuất phát từ những thắc mắc, vấn đề trên, chúng tôi đã tập trung vào việc tìm hiểu,
nghiên cứu, phân tích những nội dung, khía cạnh của công việc quản trị nhóm và
xây dựng nên tiểu luận này với đề tài “Quản trị nhóm”.
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích nghiên cứu, học tập và trao đổi. Trong quá
trình biên soạn, các thành viên dù đã cố gắng để xây dựng nội dung để hoành thành
bài tiểu luận, song việc đề tài có khối lượng thông tin nghiên cứu khá lớn để chọn
lọc và có một số quan điểm chủ quan do chúng tôi đưa ra nên bài tiểu luận có thể
còn những sai sót. Chúng tôi mong nhận sự thông cảm và những lời góp ý chân
thành từ các thầy, cô và bạn đọc. Xin cám ơn !


4

CHƯƠNG 1: TỔ, NHÓM
1.1

Khái niệm tổ, nhóm

Có thể nói khái niệm “tổ” đã xuất hiện từ thuở sơ khai của con người, và là đơn vị
cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức, hệ thống hay cơ cấu nào. Tuy nhiên, để trở nên
hiệu quả hơn, hoạt động của tổ cần thay đổi và điều chỉnh thường xuyên nhằm
thích nghi với môi trường tương tác. Và tổ sẽ đạt hiệu quả tối ưu nhất khi trở thành
nhóm - một đơn vị hoạt động với hiệu suất vượt trội.
Nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc
làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp những cá nhân
có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một
mục tiêu chung.
Vì thế các thành viên trong nhóm cần có sự tương tác với nhau và với trưởng nhóm
để đạt được mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm cũng phải có sự phụ thuộc
vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc của mình.

Có nhiều hình thức nhóm khác nhau như : Nhóm bạn học tập, nhóm bạn cùng sở
thích, nhóm năng khiếu, nhóm kỹ năng, các câu lạc bộ, các nhóm làm việc theo dự
án, nhóm làm việc trong tổ chức .v.v.
Phân biệt tổ và nhóm
Vị trí

Nguyên nhân
thành lập

TỔ
Là đơn
vị cơ bản
nhất
của tổ chức
Vì mục
hành chính

tiêu

NHÓM
Là đơn vị quan trọng,
hoạt động có hiệu qu
ả
cao của tổ chức
Thực hiện mục tiêu
cá
nhân cùng mục tiêu
nhóm với sự trở giúp
lẫn
nhau của các thành

viên


5

Cách thức
làm
việc

Trên tinh
thần
người
tuyển
dụng,
“người làm
công ăn lương”.
thực
hiện
theo
một khuôn
khổ, bị động

Thực hiện công việc
theo
xu hướng tích cực,
các
thành viên trong
nhóm
chủ động trong công
việc

Mối quan
hệ giữa
các thành viên

Làm việc
độc lập,
kết
hợp khi có yêu cầu
công
việc.
Không tin tưởng
nhau

Các thành viên bình
đẳng, hợp tác giúp
đỡ
nhau
hoàn thành
công
việc

Mâu thuẫn

Dễ gây mâu thuẫn
không biết cách giải
quyết mâu thuẫn

Giải quyết mâu
thuẫn

một cách nhanh
chóng
coi mâu thuẫn
cơ hội
mới dể sáng tạo

là

Kết luận: Làm việc nhóm có nhiều ưu điểm hơn và đạt hiểu quả cao hơn làm
việc theo tổ.
1.2
-

Đặc điểm của nhóm:

Các thành viên nhận thức sự tương tác của mọi người và hiểu rằng cần phải
hoàn tất mục tiêu cá nhân lẫn của nhóm với sự trợ giúp lẫn nhau.
Nhóm sẽ không lãng phí thời gian vào việc tranh giành quyền lực hay
tìm cách đạt được mục đích cá nhân mà làm tổn hại đến người khác.


6
-

-

-

-

-

Các thành viên được đóng góp vào những mục tiêu của nhóm nên làm việc
với thái độ tận tâm và có ý thức chủ động đối với công việc.
Bằng kiến thức và năng lực của mình, các thành viên đóng góp ý kiến để
đưa ra phương pháp làm việc tối ưu nhất nhằm bảo đảm sự thành công
cho các mục tiêu của nhóm.
Các thành viên làm việc trong bầu không khí tin cậy lẫn nhau. Việc đặt câu
hỏi và bày tỏ cởi mở ý kiến, quan điểm hay sự bất đồng được khuyến khích.
Các thành viên giao tiếp cởi mở, trung thực và cố gắng hiểu quan điểm của
nhau.
Các thành viên được khuyến khích phát triển kỹ năng và áp dụng những
gì họ đã học hỏi vào công việc. Họ luôn được sự hỗ trợ của các thành viên
khác.
Các thành viên chấp nhận mâu thuẫn là một khía cạnh thông thường
trong mọi mối quan hệ tương tác và họ xem những tình huống mâu thuẫn là
cơ hội cho ý tưởng mới và tính sáng tạo. Mọi người cùng nhau
giải quyết mâu thuẫn nhanh chóng và trên tinh thần xây dựng.
Các thành viên tham gia vào những kết quả ảnh hưởng đến nhóm vẫn là
người đưa ra quyết định cuối cùng nếu cả nhóm không tìm được tiếng
nói chung hoặc trong những trường hợp khẩn cấp. Kết quả tích cực là mục
tiêu chứ không phải sự đồng thuận.
1.3

Phân loại nhóm

Mọi tổ chức đều có những yêu cầu kỹ thuật nảy sinh từ những mục tiêu của nó.
Việc hoàn thành những mục tiêu đó đòi hỏi các thành viên phải được phân cho các
nhóm để thực hiện những nhiệm vụ đó. Ngoài ra, còn một hình thức khác của
nhóm không phải là kết quả của một thiết kế có chủ ý. Do đó, ta có thể nhận ra hai

lớp lớn các nhóm trong các tổ chức: nhóm chính thức và nhóm không chính thức.
Phần lớn công nhân viên đều thuộc về một nhóm nào đó dựa trên cơ sở vị trí của
họ trong tổ chức. Những nhóm chính thức này là các bộ phận, đơn vị,… mà ban
lãnh đạo thành lập ra để làm công việc của tổ chức. Những đòi hỏi và các quá trình
của tổ chức đã dẫn đến hình thành những nhóm này.
Mặt khác, bất kỳ khi nào công nhân viên kết giao với nhau một cách thực sự
thường xuyên thì họ đều có xu hướng hình thành những nhóm có những hoạt động
có thể khác với những hoạt động mà tổ chức yêu cầu. Những nhóm không chính


7

thức này là những sự lien kết tự nhiên của con người trong hoàn cảnh lao động phù
hợp với những nhu cầu xã hội. Nói cách khác, chúng không phải là kết quả của
việc thiết kế có chủ đích, mà phát triển một cách tự nhiên.
Mặc dù có những đặc điểm chung giống nhau, các nhóm chính thức và không
chính thức khác nhau về một số khía cạnh quan trọng.
Khía cạnh
Những mục
chính
Nguồn gốc

Nhóm chính thức
tiêu

Ảnh hưởng đến các
thành viên
Thông tin liên lạc
Người lãnh đạo
Quan hệ giữa các cá

nhân
Kiểm tra

1.4

Lợi nhuận, hiệu quả,
dịch vụ
Theo thiết kế của tổ
chức
Quyền lực của chức
vụ, tiền thưởng
Các dòng từ trên
xuống, sử dụng các
kênh chính thức
Do tổ chức bổ nhiệm
Đươc thiết lập theo
công việc và cách
thức tổ chức lao
động
Dựa vào việc răn đe,
sử dụng tiền thưởng

Nhóm không chính
thức
Sự hài lòng, an toàn
của các thành viên
Tự phát
Tính cách, tài năng,
chuyên môn
Tin đồn, truyền

miệng, sử dụng mọi
kênh
Nổi lên từ trong
nhóm
Phát triển một cách
tự phát
Sự
trừng
phạt
nghiêm khắc của xã
hội

Ý nghĩa và tầm quan trọng của việc xây dựng nhóm

Hiệu quả của một kỹ năng không nằm ở cách ta thực hiện kỹ năng đó, mà ở kết quả
khi ta sử dụng kỹ năng đó. Một người có khả năng trình bày thuyết phục vấn đề
của mình chưa chắc là con người có khả năng phối hợp với mọi người, và có khi, ít
nói chưa phải là nguyên nhân mà người ta không giao tiếp được với nhau. Do đó,
đừng vội cho rằng mình không thể cộng tác với mọi người hay mình là người giỏi
nhất. Bạn cần mọi người, và mọi người cần bạn.


8

Mỗi người chỉ có thể giỏi trong một vài lĩnh vực nào đó nhưng không thể nào giỏi
hay biết tất cả, nhưng nhóm thì hoàn toàn ngược lại, nhóm là nơi có thể hội tụ
được tất cả những yếu tố cần thiết cho mục tiêu của nhóm mà mỗi cá nhân không
thể có đầy đủ. Hoạt động nhóm mang lại những kết quả tốt mà từng cá nhân
không thể làm được hay làm mà hiệu quả không cao; Hoạt động nhóm cho phép
từng cá nhân nhỏ lẻ vượt qua những cản trở của cá nhân, xã hội để đạt hoặc hoàn

thành được các kết quả, mục tiêu cao hơn. Đồng thời kéo theo sự phát triển cho các
thành viên khác cùng tham gia nhóm. Việc hợp tác tốt của nhóm đi trước tạo điều
kiện cho nhóm đi sau học tập kinh nghiệm.
Những lợi ích chính khi tham gia một nhóm là:
-

-

-

-

-

-

Mọi thành viên trong tổ chức sẽ càng đồng lòng hướng tới mục tiêu và dốc
sức cho thành công chung của tập thể khi họ cùng nhau xác định và vạch ra
phương pháp đạt được chúng.
Là thành viên của một nhóm, họ có cảm giác kiểm soát được cuộc sống của
mình tốt hơn và không phải chịu đựng sự chuyên quyền của bất cứ người
lãnh đạo nào.
Khi các thành viên cùng góp sức giải quyết một vấn đề chung, họ học hỏi
được cách xử lý mọi nhiệm vụ đơn giản hay khó khăn; họ học hỏi từ những
thành viên khác và cả người lãnh đạo. Thúc đẩy quản lý theo nhóm là cách
tốt nhất để phát huy năng lực của các nhân viên (một hình thức đào tạo tại
chức).
Hoạt động theo nhóm mang lại cơ hội cho các thành viên thoả mãn những
nhu cầu thể hiện và khẳng định mình, cái mà khi họ đứng một mình khó mà
thể hiện được.

Quản lý theo nhóm giúp phá vỡ bức tường ngăn cách, tạo sự cởi mở và thân
thiện giữa các thành viên và người lãnh đạo.
Thông qua việc quản lý theo nhóm, các thành viên có thể học hỏi và vận
dụng phong cách lãnh đạo từ cấp trên của mình. Điều đó tạo sự thống nhất
về cách quản lý trong tổ chức.
Hoạt động theo nhóm giúp phát huy khả năng phối hợp những bộ óc sáng
tạo để đưa các quyết định đúng đắn.


9

1.5

Phát triển nhóm

Hầu hết các nhà bình luận cho rằng nhóm đi qua một số giai đoạn nếu chúng tồn
tại trong thời gian dài. Mô hình bốn giai đoạn ban đầu phát triển từ quan sát Bruce
Wayne Tuckman. Tại thời điểm này ông lập luận rằng nhóm đã có khả năng đi qua
bốn giai đoạn khác nhau khi họ đến với nhau và bắt đầu hoạt động. Đó là các giai
đoạn: Hình thành (Forming), Xung đột (Storming), Bình thường hóa (Norming),
Vận hành (Performing).
Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè.
Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất
cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế
bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt
đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu
hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.
Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách
va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan
trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không

sẵn sang nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực
đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và
thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
Sau đó là giai đọan bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bát đầu nhận thấy
những lợi ích của việc cộng tác với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một
tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc
bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở với toàn
bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những
phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều
đó.
Và cuối cùng là giai đoạn hoạt đông trôi chảy. Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm
việc đã ổn định trong môt hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và
thoải mái, có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với quyết
định của nhóm.


10

Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức
hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất
trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hóa vá sau đó là môt mức độ hoạt
đông cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên
này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn
thuần là những tập hợp các nhân viên.


11

CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ NHÓM
2.1

Định nghĩa

Theo định nghĩa của bách khoa toàn thư mở (Wikipedia) thì quản trị nhóm là một
tiến trình quản lí và tổ chức một nhóm cá nhân nhằm đạt được một mục tiêu chung.
Các thành viên trong nhóm không chỉ hoạt động vì bản thân mà còn vì những cộng
sự khác trong nhóm của mình, họ cùng nhau hành động và cùng phát triển. Mỗi cá
nhân chia sẻ với nhau các vấn đề phát sinh và thành công đạt được, khi có khó
khăn họ không đổ lỗi cho nhau mà cố gắng tìm ra nguyên nhân và cách khắc phục.
Khái niệm quản trị nhóm vì thế ra đời nhằm đảm bảo cho hoạt động trôi chảy của
nhóm và xa hơn là sự phát triển của nhóm với kết quả cuối cùng là đạt được mục
tiêu chung.
2.2

Vai trò của quản trị nhóm

Quản trị nhóm là việc làm cần thiết và tầm quan trọng của nó thể hiện ở một số
khía cạnh sau:
-

Kết nối mọi thành viên trong nhóm với nhau
Các thành viên trong nhóm với những cá tính khác nhau và văn hoá khác
nhau sẽ có những thái độ và cách ứng xử khác nhau trước những vấn đề phát
sinh khi làm việc với nhau. Thông thường một nhóm mới thành lập sẽ có
nhiều xung đột xảy ra và các thành viên trong nhóm thường cố gắng thể hiện
hết khả năng của bản thân và cố gắng hạn chế sự trổi dậy của một cá tính
nào đó. Các mâu thuẫn như thế sẽ chỉ khiến cho nhóm làm việc kém hiệu
quả. Mô hình quá trình phát triển nhóm của Bruce Wayne Tuckman là minh
chứng rõ nét cho sự cần thiết của quản trị nhóm. Theo đó, trong mỗi giai
đoạn phát triển của mình, các nhóm sẽ xuất hiện những vấn đề riêng và đòi

hỏi nhà quản trị phải biết linh hoạt xử lí để gắn kết các thành viên lại với
nhau và đưa nhóm phát triển lên tầm cao mới.
Quản trị nhóm thành công sẽ giúp kiểm soát mọi vấn đề nảy sinh trong quá
trình làm việc nhóm, đặt các cá tính trong trạng thái cân bằng để từ đó hoà
hợp chúng lại và phát huy thế mạnh của từng tính cách riêng. Các thành viên
vì thế sẽ biết cách tiết chế bản thân, học cách lắng nghe, tiếp thu ý kiến của


12

người khác và hiểu rõ nhau hơn để từ đó giúp đỡ nhau thay vì ganh đua và
hạ bệ nhau.
- Hoàn thành mục tiêu chung
Mục đích cuối cùng của làm việc nhóm là đạt được mục tiêu chung. Các
thành viên trong nhóm đến với nhau vì nhận ra họ có thể đạt được lợi ích cá
nhân thông qua lợi ích nhóm. Quản trị nhóm là việc làm cần thiết nhằm liên
kết mọi thành viên trong nhóm với những cá tính khác nhau, thậm chí là với
những văn hoá sống khác nhau nhằm hoàn thành mục tiêu chung.
Nhóm làm việc có thể giải quyết được vấn đề to lớn vượt sức của một người,
quản trị nhóm hiệu quả sẽ tạo ra một môi trường thân thiện, cởi mở để mọi
thành viên được quyền phát biểu ý kiến và đưa ra ý tưởng cho công việc
chung. Thế nhưng do mỗi người đều có đòi hỏi riêng phù hợp với lợi ích bản
thân, việc quản trị nhóm sẽ đóng vai trò hài hoà mọi lợi ích riêng và xác
định mục tiêu chung của cả nhóm. Không những thế, nó còn xác định cả
cách thức thực hiện và phân công công việc cụ thể rõ ràng thông qua cơ chế
đối thoại thẳng thắng để đạt được sự đồng bộ cao trong công việc và đảm
bảo tính trôi chảy của công việc.
- Nâng cao hiệu suất hoạt động
Mặc dù nhà quản trị nhóm thành công phải có khả năng khiến các thành viên
khác tuân thủ mệnh lệnh nhưng điều đó không có ý nghĩa tuyệt đối. Theo

quan điểm của các nhà quản trị hiện đại thì các nhóm trưởng bên cạnh việc
đảm bảo tính hợp tác cao của thành viên còn phải duy trì một mức độ cạnh
tranh giữa họ. Nhóm trưởng phải khiến cho các thành viên trong nhóm cảm
thấy bản thân có ích và là một phần quan trọng không thể thiếu của nhóm,
tức phải cảm thấy bản thân là “thành viên” chứ không phải chỉ là một “công
nhân” bình thường chỉ biết hoàn thành nhiệm vụ được giao. Như vậy quản
trị nhóm còn nhắm đến việc khai thác tiềm năng của mỗi thành viên và kích
thích sự sáng tạo của họ, từ đó nâng cao hiệu quả công việc chung.
Với quan điểm trên thì con người trở thành nhân tố trung tâm của quá trình
quản trị. Quản trị nhóm quan tâm đến nỗ lực của từng cá nhân và đảm bảo
sự đóng góp tích cực của các thành viên thông qua mong muốn đóng góp và
thể hiện sự sáng tạo của họ cũng như sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên.
Tầm quan trọng của quản trị nhóm có thể được minh hoạ bằng phương trình
sau:
Hiệu suất = năng lực x nỗ lực x hỗ trợ


13

Hiệu suất làm việc của từng cá nhân đạt giá trị lớn nhất khi tất cả các yếu tố
trên đều được thoả mãn. Hiệu quả công việc được nâng lên đáng kể khi từng
cá nhân nhận được sự hỗ trợ từ hai nguồn lực cơ bản là nhóm trưởng và các
thành viên khác.
Theo quan điểm truyền thống thì sự hỗ trợ hiệu quả nhất đến từ người quản
lí có trách nhiệm. Nhóm trưởng cần xác định rõ mục tiêu công việc và mức
độ kì vọng đối với các thành viên nhằm định hình cho họ con đường phải đi
và hướng họ vào trong khuôn khổ. Không chỉ vậy, nhóm trưởng còn phải
đưa ra phương hướng hành động đúng đắn, sắp xếp các nguồn lực hợp lí để
các thành viên đạt được hiệu quả công việc cao. Bên cạnh đó, sự quan tâm
giúp đỡ, động viên trong suốt quá trình làm việc tạo điều kiện cho các thành

viên gắn kết với nhau hơn và làm việc hiệu quả hơn.
Nguồn lực thứ hai đến từ các thành viên còn lại trong nhóm. Quản trị nhóm
hiệu quả tạo ra một môi trường cởi mở và thân thiện để các thành viên có thể
thẳng thắng bày tỏ quan điểm và hỗ trợ nhau giải quyết các khó khăn trong
công việc. Một khi các thành viên cảm thấy bản thân là một phần của nhóm
làm việc thì họ sẽ chung tay giải quyết khó khăn chung chứ không chỉ quan
tâm giải quyết vấn đề của bản thân.
2.3

Vai trò nhóm trưởng

Trưởng nhóm là người hoặc nhóm người đứng đầu một nhóm gồm nhiều thành
viên có vai trò cung cấp những chỉ thị và hướng dẫn nhằm giúp nhóm đạt được
mục tiêu chung. Người trưởng nhóm có vai trò định hướng cho sự phát triển của
nhóm, đảm bảo cho nhóm của mình hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nhóm trưởng
phải cộng tác với các thành viên khác trong nhóm, ngược lại các thành viên trong
nhóm sẽ hỗ trợ nhóm trưởng hoàn thành công việc của mình.
Trách nhiệm của nhóm trưởng thay đổi tuỳ theo tổ chức, nhưng thông thường sẽ
bao gồm 4 vai trò sau:
Xác định rõ mục tiêu cần đạt được và mức độ kì vọng đối với từng thành
viên.
- Sắp xết công việc, con người và các nguồn lực khác để hoàn thành công
việc.
- Khuyến khích động viên mọi người và tạo cảm hứng cho họ.
- Đánh giá và kiểm soát hoạt động của nhóm
-


14

Ngày nay trưởng nhóm không chỉ phải duy trì mức độ hợp tác cao giữa các thành
viên (teamwork) mà còn phải khai thác hết khả năng của họ (team building). Theo
quan điểm này thì trưởng nhóm còn phải duy trì được phong cách của từng người,
xem họ như những cá thể độc lập trong một tập thể đa dạng về màu sắc nhưng vẫn
phải duy trì sự hài hoà giữa các cá tính với nhau, khiến cho chúng hoà hợp và bổ
sung cho nhau. Cái khó của nhóm trưởng là phải khiến cho “cái tôi” của từng thành
viên hoà chung vào “cái ta” của tập thể, nghĩa là không làm mất đi bản sắc riêng
của từng người nhưng cũng không để cho bất kì một cá nhân nào vượt lên gây cản
trở cho người khác.
Như vậy, nhóm trưởng đóng vai trò như sợi dây liên kết kết nối mọi thành viên
trong nhóm với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung.
2.4

Quản trị những vấn đề xảy ra trong làm việc nhóm:

Từ thời nguyên thủy, khi con người bắt đầu sống theo nhóm, luôn luôn tồn tại
những vấn đề nẩy sinh trong quá trình sinh sống, săn bắt, hái lượm. Ngày nay, hình
thức sống theo nhóm (sống trong các gia đình, khu tập thể, ký túc xá …) làm việc
nhóm vẫn là một hình thức phổ biến và có mặt ở khắp nơi. Điều đó có nghĩa là mỗi
cá thể người chúng ta trong cộng đồng hàng ngày đều phải sống trong môi trường
nhóm. Các vấn đề khi làm việc nhóm như bất đồng quan điểm, không hiểu ý đồng
đội, xung đột hay các vấn đề cá nhân… được thể hiện cụ thể qua 1 số vấn đề :
Do tính chất của làm việc theo nhóm, các thành viên nhóm đôi khi có thể thấy rằng
họ không làm việc hiệu quả, trong đó tác động tiêu cực về sự tiến bộ của họ, và
khả năng của họ để thành công. Một số vấn đề phổ biến được xác định bởi các cá
nhân làm việc theo nhóm là:
• Nhiệm vụ không được hoàn thành đúng thời hạn

Đây là rắc rối thường xuyên xảy ra nhất trong làm việc nhóm, việc các thành
viên không hoàn thành đúng thời hạn sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch và

kết quả chung của cả nhóm. Để giải quyết vấn đề này có một số giải pháp
như sau:
- Thảo luận và thiết lập mốc thời gian mà tất cả các thành viên có thể
đồng ý. Một khi đã chấp nhận rồi thì phải cam kết để hoàn thành.
- Yêu cầu mỗi thành viên phải trình bày một báo cáo tiến độ mỗi cuộc
họp về những gì họ đã hoàn thành kể từ cuộc họp cuối cùng. Từ đó


15

giám sát được công việc của các thành viên để hổ trợ, giúp đỡ khi cần
thiết.
- Cung cấp thông tin để hỗ trợ nhau hoàn thành nhiệm vụ nếu cần thiết.
Mỗi người trong nhóm có thể mạnh về lĩnh vực này và yếu về lĩnh
vực khác. Hãy trao đổi thông tin để hoàn thành công việc dễ dàng
hơn.
• Khó khăn khi bắt đầu
“Vạn sự khởi đầu nan” , làm việc nhóm cũng vậy. Có một khởi đầu phấn
khởi, hào hứng sẽ tăng tinh thần làm việc của các thành viên. Ngược lại, nếu
khởi đầu ì ạch, không có cảm hứng, uể oải sẽ tạo sức ỳ cho toàn nhóm, hiệu
quả công việc sẽ giảm rất rõ ràng. Một số giải pháp sau có thể giải quyết vấn
đề này:
- Hãy dành thời gian cho tất cả các thành viên tự giới thiệu, đây là cách
đơn giản nhưng hiệu quả để tạo cảm tình và tinh thần đoàn kết trong
nhóm.
- Phổ biến sơ lược về công việc một cách rõ ràng hấp dẫn. Hãy giúp các
thành viên hiểu được họ sắp làm gì.
- Đảm bảo mỗi thành viên có một cơ hội để nói chuyện và góp ý kiến.
Tạo một môi trường cởi mở, hòa đồng, thoải mái, vui tươi.
- Đề cử một người nào đó có khả năng gắn kết tốt làm người quản lý

hoặc lãnh đạo. Phụ trách mảng tinh thần của nhóm
- Cung cấp thông tin cá nhân để tiện trao đổi và thông tin liên lạc, bao
gồm địa chỉ email và số điện thoại. Việc làm này đảm bảo sự vận
hành tốt trong tổ chức nhóm.
• Nhóm thiếu sáng tạo, cạn kiệt ý tưởng, ỷ lại và lười suy nghĩ
Vấn đề này sẽ làm nhóm thiếu đi sức sống, hoạt động như máy móc và hiệu
quả công việc sẽ không thể đạt được. Tâm lý ỷ lại là nguy cơ lớn có thể làm
nhóm tan rã, bất đồng và coi thường tập thể. Một số giải pháp giải quyết vấn
đề này:
- Tham gia vào việc góp ý, động não hơn, đặc biệt tập trung vào những
câu hỏi " Nếu ... ? ' Tại sao.. ? ' .
- Yêu cầu mỗi thành viên riêng lẻ cho các ý tưởng và trình bày ý tưởng
của mình .
- Có thể cập nhật những ý tưởng sưu tầm được từ nhiều nguồn khác
nhau và bình luận về ý tưởng đó.
• Các thành viên không còn muốn góp sức lực vào nhóm


16

Một khi điều này xảy ra thì nguy cơ tan rã của nhóm đã rất lớn. Cần phải có
những giải pháp ngay để ngăn ngừa điều này:
- Tìm hiểu lý do tại sao các thành viên là vô cảm hay không tham gia
vào hoạt động của nhóm.
- Nhấn mạnh rằng tất cả các ý kiến của các thành viên sẽ được đánh giá.
- Đảm bảo rằng các thành viên phải thấy được sự đóng góp của những
thành viên khác và của chính mình, điều này có thể có nghĩa là “đi
xung quanh vòng tròn” .
• Truyền đạt thông tin chưa hiệu quả
Một khi thông tin trong nhóm gặp trục trặt, người nắm được người không sẽ

dẫn đến làm việc không đồng bộ, ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Chưa
hết, việc này đôi khi còn làm cho các thành viên cảm thấy mình không được
tôn trọng, không có ý nghĩa gì với nhóm. Dẫn đến tâm lý vô cảm và không
muốn làm việc nữa. Một số giải pháp:
- Xác định các vấn đề cụ thể mà dường như ảnh hưởng đến thông tin
liên lạc .
- Xem xét làm thế nào để giải quyết vấn đề như vậy . Ví dụ, nếu các
thành viên dường như hiểu lầm nhau, cần phải làm rõ vấn đề và giải
quyết mâu thuẫn.
• Xung đột giữa các thành viên:
Vấn đề này rất hay xảy ra trong làm việc nhóm khi có sự bất đồng về tính
cách, suy nghĩ, quan điểm, ý tưởng giữa các thành viên. Có thể dẫn đến sự
mất đoàn kết lâu dài và chia rẻ lớn trong nhóm. Giải pháp:
- Tôn trọng những ý tưởng của các thành viên khác trong nhóm.
- Cho thấy rằng bạn đã nghe nói ý tưởng của thành viên khác và khi
không đồng ý làm như vậy một cách lịch sự và tôn trọng .
- Hiểu rằng làm việc theo nhóm đòi hỏi một số đàm phán và thỏa hiệp.
- Nghỉ ngơi đúng lúc để giảm nhẹ tình hình căng thẳng và trình bày lại
những suy nghĩ trong một cuộc họp sau đó một cách nhẹ nhàng.
• Tính cách độc đoán
Một số thành viên trong nhóm có thể rất độc đoán và không hòa nhập được
với tập thể. Tạo cảm giác khó chịu cho các thành viên khác dẫn đến nhóm
làm việc không hiệu quả. Khi đó hãy:
- Tạo một không khí thoải mái cho nhóm như họp mặt ở những nơi
thoáng đảng.
- Đảm bảo rằng mỗi thành viên có một cơ hội để nói chuyện , không bị
gián đoạn .


17

Nhắc nhở tất cả các thành viên rằng điều quan trọng là để nghe tất cả
các ý kiến liên quan đến chủ đề và tôn trọng những ý kiến đó .
• Không có khả năng tập trung vào nhiệm vụ
Khi một số thành viên lơ đãng công việc của mình và không còn muốn tham
gia xây dựng nữa thì có thể áp dụng một số biện pháp:
- Thiết lập các nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng được hoàn thành trong mỗi lần
họp.
- Thông tin về tiến độ rõ ràng và có sự khen tặng cho những thành viên
hoàn thành tốt nhiệm vụ
- Đảm bảo rằng các cá nhân được quyền nói lên công việc của mình
trong thời gian qua để nhận những sự chia sẽ từ các thành viên khác.
-

Ngoài những vấn đề trên trong làm việc nhóm còn có thể phát sinh những vấn đề
như:
• Nhóm cần có sự tổ chức chặt chẽ nên cá nhân thường cảm thấy bị ràng buộc

trong một số hoàn cảnh.
• Đôi khi cá nhân phải “hy sinh” những lợi ích, ham muốn của riêng mình vì
lợi ích chung của tập thể. Trường hợp có một số cá nhân “quá hiền” và
nhóm trưởng thiếu quan tâm thì cá nhân này sẽ chịu thiệt thòi;
• Các vấn đề riêng tư của cá nhân thường bị tiết lộ vì mỗi thành viên thường
chia sẽ thông tin cho nhau, nếu vì mục đích không lành mạnh thì những
thông tin ấy sẽ gây nên những chuyện không hay, làm phát sinh mâu thuẫn
nội bộ của nhóm.
• Tuy nhiên, trong thực tế có nhiều nhóm khác nhau, sẽ có mục tiêu khác
nhau, đồng thời cũng có những thuận lợi và khó khăn riêng. Chính vì vậy,
từng cá nhân phải tìm hiểu về nhau trong nhóm, tìm hiểu điểm mạnh - yếu
của nhau để từ đó cùng nhau thoả thuận quy tắc hoạt động chung cho phù

hợp.
Cuối cùng, hãy nhớ những nguyên tắc cốt lõi để tạo nên một tập thể xuất sắc. Hãy
áp dụng thường xuyên vào nhóm của bạn như một cuốn cẩm nang:
• Nâng cao tinh thần đồng đội

Tinh thần đồng đội hay nói cách khác là sự đoàn kết luôn là điều cần phải
duy trì trong làm việc nhóm. Một khi tất cả các thành viên là một khối thống
nhất, việc di chuyển đến mục tiêu sẽ dễ hơn bao giờ hết. Bạn hãy :
- Hãy cho các thành viên tự hào về phần việc của họ.


18

Đưa ra những mục tiêu đặc biệt có tính thử thách sức mạnh toàn
nhóm.
- Khuyến khích toàn nhóm thông tin rõ cho nhau biết các vấn đề và
luôn khen họ (nếu đáng).
- Dành thời gian để các thành viên trong nhóm có thể giải trí cùng nhau.
Nhận ra gốc rễ các vấn đề
Toàn nhóm đang gặp khó khăn âm ỉ. Mọi người bất hòa và không đồng
thuận ý kiến của nhau, các vấn đề lần lượt xẩy ra và nếu bạn không ngăn
chặn nhóm sẽ sớm tan rã. Vậy bạn phải làm gì ? Trước hết bạn cần hiểu rõ
vấn đề nằm ở đâu. Tìm cách tiếp cận từng thành viên để biết chuyện gì đang
xẩy ra, vấn đề gì với họ và xin ý kiến trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.
Có câu, diệt cỏ phải diệt tận gốc, nếu bạn không thực sự biết gốc rễ của vấn
đề, nó sẽ nhanh chóng quay lại với nhóm của bạn
Chuyện trò với từng người
Dành thời gian để nói chuyện với từng người giúp bạn hiểu rõ hơn về các
thành viên trong nhóm. Việc này nên làm với tất cả các thành viên không
riêng gì leader của nhóm. Bạn sẽ hiểu hơn về các thành viên khác trong

nhóm, hiểu được các vấn đề cá nhân giữa họ và giải quyết được với tinh thần
xây dựng. Bạn sẽ nắm rõ những gì đang xẩy ra với những người cùng làm
việc với mình và quan trọng hơn đây cũng là cách xây dựng tinh thần đồng
đội trong nhóm.
Xử sự với người gây ra vấn đề lưu ý sự công minh trong nhóm
Sau khi đã nói chuyện với người gây ra vấn đề, có thể cần có hành động xa
hơn. Hãy tích cực tìm cách hàn gắn mọi mối quan hệ. Những điều lưu ý:
- Hãy nói thật những gì bạn thấy được.
- Hãy nhìn vấn đề từ góc độ của nhóm.
- Hãy lợi dụng vấn đề làm đòn bẩy chuyển đổi.
- Luôn lạc quan khi giải quyết vấn đề.
- Cần là giải quyết vấn đề hơn là làm đình trệ công việc của bạn.
- Không nên cố chấp với người quá quắt.
- Chớ nóng nảy với bất kỳ ai trong nhóm.
- Đừng sao lãng mục tiêu của toàn nhóm.
- Đừng vội nhờ đến sự giúp đỡ bên ngoài.
- Đừng phớt lờ trước những căng thẳng khiến vấn đề trở nên tệ hại hơn
Giải quyết mâu thuẫn
Sự mâu thuẫn cá nhân với nhau có thể mau trở thành vấn đề cho toàn nhóm.
Tuy nhiên hãy tạo điều kiện để một hay cả hai bên trình bày với bạn để có
-

•

•

•

•

19

hứơng xoa dịu tình hình. Trường hợp do lỗi điều hành của bạn, lúc ấy cần
trao đổi với toàn nhóm để nói lên hướng khắc phục. Vấn đề ở đây là cải
thiện cách hành xử, tránh mang tính chất khiển trách hoặc phê phán.
• Sử dụng cách giải thích vấn đề
Coi những vấn đề liên quan đến công việc như những cõ hội để cả nhóm học
hỏi và cải thiện. Hãy diễn giải vấn đề để cả nhóm nhận ra chúng và học
hỏi. Có thể cử một người giải quyết vấn đề và báo cáo lại diến biến quá trình
giải quyết và kết quả giải quyết ra sao.
2.5

Các chiến lược quản trị nhóm hiệu quả

Lãnh đạo nhóm là công việc đầy khó khăn và thử thách. Ai cũng muốn mình
trở
thành người lãnh đạo thàng công nhưng rất ít người trưởng nhóm làm được điều
đó. Người lãnh đạo nhóm thành công phải là người biết rất rõ mục tiêu cả nhóm
hướng tới biết cách xây dựng một cơ cấu nhóm hợp lý, biết cách dùng những
người giỏi hơn mình và biết tạo ra một môi trường mà ở đó các thành viên có thể
phát huy tối đa khả năng của mình vì mục tiêu chung.
2.5.1

Để trở thành nhà quản trị nhóm thành công

Hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương
tiện thích hợp để đạt được những mục tiêu đó.
Trong quản trị nhóm, điều kiện tiên quyết để một nhóm làm việc ra đời là mục đích
tồn tại của nó. Các nhóm đều được xây dựng với mục đích tập hợp những người có

công việc độc lập và liên quan lại với nhau để họ hợp tác với nhau nhằm thực hiện
mục tiêu chung của cả nhóm.
Các thành viên trong nhóm luôn muốn biết họ được kết hợp với nhau vì mục đích
gì, những công việc nào họ cần phải thực hiện và có những ai khác liên quan. Nếu
những thông tin này không được rõ ràng với các thành viên trong nhóm, sẽ khó
hoàn thành tốt được mục tiêu chung.
Vai trò của trưởng nhóm vô cùng quan trọng vì sẽ là người đưa ra phương hướng
hành động đúng. Để làm được như thế, trước tiên phải lập kế hoạch hiệu quả.
Để lập kế hoạch được dễ dàng ta cần quan tâm các yêu cầu sau:
2.5.1.1 Giải thích rõ rãng những mục tiêu được các quản lí cấp cao hơn
truyền đạt


20

Khi các mục tiêu đã được quản lí cấp trên thông qua thì người trưởng nhóm cần
giải thích cho từng thành viên hiểu rõ những mục tiêu đó, từ đó đề ra những biện
pháp để thực hiện mục tiêu.
Mọi thành viên của nhóm đóng góp ý kiến cùng đưa ra phương hướng và giải pháp
để thực hiện mục tiêu. Khi đó người trưởng nhóm cần phải biết lắng nghe và phân
tích mọi ý kiến của từng thành viên để đưa ra kế hoạch cuối cùng nhằm thực hiện
mục tiêu chung của nhóm.
Làm sao có thể thành công khi các thành viên trong nhóm không được truyền đạt
một mục tiêu chung rõ ràng?
2.5.1.2 Lập kế hoạch thực hiện bằng cách kiểm tra các phương án thay thế và
chọn lựa những hoạt động có khả năng đến thành công cao.
Trong việc hướng đến mục tiêu chung không phải chỉ có đúng một cách duy nhất
mà có nhiều cách thức để thực hiện. Là nhà quản trị, người trưởng nhóm phải biết
lựa chọn cách nào có thể dễ dàng đạt được mục tiêu, cần phải linh hoạt lựa chọn và
thay thế những phương án tốt hơn, đừng nên theo khuôn mẫu. Công việc này đòi

hỏi nhà quản trị phải có tầm nhìn rộng và nhạy bén.
2.5.1.3 Xác định các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu
Muốn thực hiện thành công mục tiêu đề ra, yếu tố nguồn lực là vô cùng
trọng, người trưởng nhóm cần biết chính xác về tình hình các nhân tố:
-

quan

Con người: khả năng, trình độ của từng thành viên hay của chính mình.
Thời gian: ngắn hạn hay dài hạn, để đạt được mục tiêu đó cần thời gian bao
lâu để kế hoạch được đúng tiến độ.
2.5.1.4 Xây dựng bầu không khí thúc đẩy nhân viên

• Học thuyết thúc đẩy

Một trong những học thuyết có thể giúp các nhà quản trị mới đó là học
thuyết thúc đẩy do Frederick Herzberg phát triển. Ông và các đồng nghiệp
đã đưa ra giả thuyết rằng các yếu tố hình thành thái độ tích cực với công việc
khác hẳn so với các yếu tố tạo ra thái độ tiêu cực. Hầu hết các nhân viên thể
hiện rằng cảm giác thành đạt, sự được công nhận, trách nhiệm, những công
việc đa dạng và thú vị là các yếu tố thúc đẩy. Mặt khác các yếu tố gây ra thái


21

•

•

•

•

•

•

độ tiêu cực là các chính sách, thủ tục của công ty, mối quan hệ với cấp trên,
tiền lương thấp và điều kiện làm việc nghèo nàn. Tuy đây chỉ là một học
thuyết nhưng nó cũng đã giúp các nhà quản trị trong việc phát hiện ra động
cơ thúc đẩy làm việc là gì để từ đó có phương pháp hành động hiệu quả.
Hiểu rõ nhu cầu và khát vọng của nhân viên
Mỗi cá nhân là những cá thể duy nhất với những giá trị và mối quan tâm
khác nhau. Là một nhà quản trị mới, nhà quản trị mong muốn nắm rõ nhiều
nhất có thể những yếu tố thúc đẩy nhân viên của mình. Do đó khi đã có ý
tưởng về việc nhân tố nào là quan trọng với mọi người, nhà quản trị có thể
tìm kiếm cơ hội để có thể phát triển chúng.
Hãy làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc
Các nhà quản trị mới thường không quản lí nhân viên của mình một chưa
đầy đủ bởi vì họ thiếu kinh nghiệm và sự tự tin và họ muốn giữ hình ảnh
tuyệt vời mà họ có như một nhà kĩ thuật. Nếu như nhà quản trị thấy mình
liên tục bảo mọi người phải làm gì thì nên thay đổi phương pháp. Các nhà
quản trị giỏi sẽ đặt ra các nội quy và những mong đợi cơ bản đối với nhân
viên và tạo điều kiện cho họ tiến hành công việc.
Đừng bao cho rằng mọi người đều biết họ được đánh giá cao
Một trong những sai lầm lớn nhất mà các nhà quản trị mới hay mắc phải đó
là việc cho rằng các nhân viên biết rõ tầm quan trọng của họ với nhóm làm
việc và công ty.
Hãy tìm cách thừa nhận những nỗ lực của các nhân viên đối với công ty cả
bên trong cũng như bên ngoài. Nhà quản trị cũng nên nhạy cảm với những

cơ hội nhà quản trị có để củng cố công việc hiệu quả của nhóm và đừng để
chúng qua đi mà không được tận dụng triệt để.
Thông cảm với các thành viên trong nhóm làm việc về những khía cạnh tiêu
cực của công việc
Có rất nhiều các điều kiện của công ty có thể mang lại ảnh hưởng tiêu cực
đối với động cơ thúc đẩy làm việc và làm cho nhân viên chán nản như mức
luơng thấp, thiếu các cơ hội phát triển...Đừng e ngại và thừa nhận những yếu
tố tiêu cực mà nhân viên phải đối đầu trong công việc, điều này thể hiện sự
hiểu rõ những yếu tố tác động tiêu cực đến nhân viên của nhà quản trị và có
thể xây dựng niềm tin cũng như tinh thần để cải thiện động cơ thúc đẩy.
Hòa hợp với nhau


22

Các nhà quản trị giỏi sẽ thiết lập những tiêu chuẩn cao và các mong đợi đối
với nhóm làm việc của mình sau đó cho phép họ sắp xếp công việc để có thể
hoàn thành những mong đợi đưa ra.
• Vượt ra khỏi giới hạn của lí thuyết
Động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả và đổi mới là một trong
những yếu tố được nghiên cứu nhiều nhất trong lĩnh vực quản lí, có rất nhiều
lí thuyết về vấn đề này. Tuy nhiên chúng thường mâu thuẫn với nhau và nói
chung thì thiếu đầy đủ trong việc giải thích các động cơ thúc đẩy làm việc.
Các nhà quản trị không thể ép buộc các nhân viên thúc đẩy trong công việc
nhưng có thể khuyến khích thúc đẩy bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên
kiểm soát công việc của mình và thừa nhận thành tựu của họ bất cứ khi nào
thích hợp
2.5.2

Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả

2.5.2.1 Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên và xây dựng một tinh thần
chung cho nhóm
Làm việc nhóm nghĩa là cùng nhau hướng về mục tiêu chung, cùng phấn đấu để
tìm kiếm sự thành công trong công việc. Ở cương vị một người quản lý, xây dựng
và lãnh đạo nhóm là một kỹ năng vô cùng cần thiết mà nhà quản trị phải thành
thạo. Công việc này không chỉ đơn giản là tập hợp những cá nhân thích hợp lại với
nhau. Khi bắt tay xây dựng một đội, nếu nhà quản trị có nhiều sự chọn lựa thì việc
đánh giá điểm mạnh và yếu của từng nhân viên là một cách hữu hiệu để hình thành
một nhóm nhân viên dựa trên yếu tố kỹ năng. Xung quanh nhà quản trị luôn có
những người giỏi, cẩn thận đừng để cảm giác chủ quan lấn áp dẫn đến việc nhà
quản trị chọn lựa các thành viên trong nhóm vì những nét tương đồng với nhà quản
trị, thậm chí đấy là những bản sao của họ.
Nếu các nhà quản trị, giám sát và nắm vững cách ứng xử và biết cách ghi nhận
công sức của các thành viên trong nhóm làm việc, họ có thể dễ dàng thúc đẩy năng
lực làm việc theo nhóm đế đạt được hiệu suất cao nhất trong công việc. Có khá
nhiều phương pháp để xây dựng nên một nhóm làm việc ăn ý hiệu quả, đồng thời
cũng để nâng cao hiệu suất của từng cá nhân.


23

Dưới đây là các bước cơ bản mà các nhà quản lý hoặc các trưởng nhóm có thể
tham khảo để nâng cao được hiệu suất của nhóm làm việc và xây dựng cho nhóm
một tinh thần chung:
• Mọi người vì công việc

•

•

•

•

Trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn mà nhóm của mình đang phụ
trách. Là người quản lý, nhà quản trị phải thường xuyên nhắc nhớ và cũng
cố tinh thần của họ cùng hướng về những mục tiêu này. Trong quá trình làm
việc, nhiều nhân viên thường bị chi phối và tập trung vào những vấn đề
trước mắt mà quên đi những kế hoạch lâu dài. Khi có một vài thành viên bị
chệch hướng, những người còn lại hãy giúp họ theo kịp qui trình làm việc để
tránh những rắc rối về sau.
Xác định rõ vai trò của từng thành viên
Nhà quản trị cần phải xác định rõ vai trò cũng như trách nhiệm của từng
thành viên trong nhóm. Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng đến sự thành bại
của một tập thể trong công việc. Biết rõ phận sự, giới hạn về quyền hành và
thời gian của mình sẽ giúp mọi người trong nhóm dễ làm việc với nhau hơn.
Khuyến khích tính đồng đội bằng cách phân chia công việc rõ ràng cụ thể.
Với cách này, mỗi thành viên sẽ dễ dàng nhận ra trách nhiệm của mình,
thậm chí họ còn có thể phát huy được những kỹ năng vốn có vào công việc.
Đưa ra những mục tiêu cụ thể
Các thành viên trong nhóm cần phải phấn đấu vì bản thân và vì mục tiêu
chung trong công việc. Nhà quản trị phải thúc đẩy họ cố gắng hoàn thành
những kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn. Cùng hướng về một mục tiêu cụ
thể, dần dần các nhân viên sẽ làm việc theo đúng nội quy với một tinh thần
tự giác. Thêm vào đó, sức ép công việc và những tự ái cá nhân ít có cơ hội
xuất hiện phá hoại tính đồng đội.
Thoải mái chia sẻ thông tin
Những lời nói bóng gió là một kẻ thù nguy hiểm ảnh hưởng đến hiệu quả
công việc cũng như tính đồng đội. Nhà quản trị nên lưu tâm xây dựng một

môi trường làm việc cởi mở và thân thiện để mọi thành viên đều cảm thấy
thoải mái trong việc giao tiếp với nhau. Với những điều còn khuất tất, nhà
quản trị cần phải đưa ra lời giải thích rõ ràng giúp mọi người cùng thông
suốt về vấn đề đó.
Xây dựng niềm tin


24

•

•

•

•

•

Luôn đáng tin cậy và giữ lời hứa là hai đức tính cần thiết cho một người lãnh
đạo nhóm như nhà quản trị. Khen thưởng và đưa ra hình thức kỷ luật công
bằng với tất cả các thành viên trong nhóm của nhà quản trị.
Biết lắng nghe
Nhà quản trị phải luôn cởi mở và nghiêm túc trong việc tiếp thu ý kiến của
mọi người, không nên vắng mặt trong các cuộc họp hội thảo, cho dù đó là
cuộc hợp nghiệm thu kết quả công việc hay xây dựng chiến lược cho một
mục tiêu mới. Thật buồn cười khi nhiều công ty sẳn sàng chi trả hàng đống
tiền cho các nhà tư vấn, trong khi đó họ quên mất là cũng cần hỏi ý kiến
nhân viên của mình, những người cùng họ đi trên một con tàu, hiểu rõ môi
trường và phương thức làm việc của công ty và cùng hướng về một mục tiêu

chung.
Biết kiên nhẫn
Nếu nhóm của nhà quản trị không đạt được hiệu quả như công ty yêu cầu ở
kế hoạch đầu tiên, hãy cho họ thời gian xem xét lại quá trình cộng tác và các
bước tiến hành công việc, cũng như cố gắng triệt tiêu những bất đồng còn
tồn tại. Không ai thành công ở lần đầu tiên, nhà quản trị càng nôn nóng thì
kết quả càng tệ hơn là nhà quản trị mong đợi.
Luôn khuyến khích, động viên
Mời gọi sự tham gia và đóng góp của mọi người trong mọi trường cụ thể.
Động viên họ học hỏi thêm những kỹ năng mới nếu cần thiết để phát huy
những điểm mạnh ở mỗi người. Kêu gọi tinh thần trách nhiệm ở từng thành
viên. Nhận biết ưu thế của từng cá nhân và sẳn sàng hỗ trợ những khi cần
thiết.
Đề cao tinh thần đồng đội
Thường xuyên tổ chức các hoạt động mang tính tập thể. Khen thưởng thành
tích chung chứ không phải của một cá nhân nào đó. Ở môi trường làm việc
nào cũng sẽ có những nhân viên nổi trội. Tuy nhiên, nhà quản trị chỉ nên giữ
sự nhìn nhận đó cho riêng mình. Không nên bày tỏ hay khen ngợi anh ta như
một tấm gương để mọi người noi theo. Loại bỏ ngay tính vị kỷ cá nhân trong
công việc. Luôn xác định sức mạnh tính đồng đội, đánh giá cao những thành
công cũng như sự cống hiến của toàn bộ các thành viên trong nhóm mang lại
cho công ty.
Nuôi dưỡng sự hăng hái, nhiệt tình
Có thể nhà quản trị chưa biết, sự hăng say nhiệt tình của người này rất dễ tác
động đến người kia. Nhà quản trị cần nhận ra điều này và nắm bắt để khoấy


25

động nên sự hăng hái nhiệt tình cho toàn đội. Cũng như, nhà quản trị hãy đặt

niềm tin vào các đồng nghiệp của mình, họ sẽ không làm nhà quản trị phải
thất vọng đâu.
• Tạo không khí vui vẻ
Sức mạnh tập thể có thể mang đến những hiệu quả bất ngờ, nhà quản trị hãy
dành thời gian để các nhân viên của mình thư giãn và chia sẻ niềm vui với
nhau. Nhà quản trị có thể cùng họ ăn trưa hay làm vài ly bia tán gẫu sau giờ
làm việc. Khuyến khích các cuộc vui chơi trong những ngày nghỉ giúp các
thành viên ngày càng thân thiện với nhau hơn. Khi ấy, mỗi người trong
nhóm của nhà quản trị sẽ cảm thấy tất cả họ là những cá nhân không thể
thiếu của một tập thể, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hăng say làm việc hơn.
• Giảm bớt quy tắc, luật lệ
Đừng ép buộc các nhân viên của nhà quản trị làm việc và giải quyết công
việc theo một khuôn mẫu nhất định. Hãy để họ xác định phương cách hình
thức cộng tác với nhau. Hãy linh động hơn về giờ giấc trong công việc. Nhà
quản trị sẽ thấy hiệu quả công việc tăng lên bất ngờ và không phụ thuộc vào
việc họ có đến và về chính xác như đồng hồ quy định của công ty. Linh hoạt
trong cách quản lý là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của một
tâp thể.
• Đóng vai trò một người đại diện
Đưa ra danh sách những việc cần làm và mục tiêu đạt được và để các thành
viên trong nhóm tự đề ra kế hoạch thực hiện. Hãy chứng tỏ niềm tin của nhà
quản trị đối với năng lực của nhóm làm việc, nhà quản trị chỉ đưa ra lời đề
nghị về thời hạn hoàn thành.
Cuối cùng, khi giữ vai trò lãnh đạo một nhóm, nhà quản trị nên nhớ hãy bắt
đầu câu chuyện bằng “ chúng ta” hơn là “ tôi”. Mỗi khi có sự cố, thay vì
phàn nàn, hãy giải quyết mọi việc với nhân viên một cách bình tĩnh và một
tấm lòng rộng mở.
2.5.2.2 Quản trị mâu thuẫn
Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất
trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng thua. Hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.