Phân tích và đánh giá môi trường kiểm soát tại tập đoàn hóa chất việt nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

*********

BÀI TẬP NHÓM KSNB
Phân tích và đánh giá môi trường kiểm soát tại Tập
đoàn hóa chất Việt Nam

Đà Nẵng, tháng 2 năm 2015

1


MỤC LỤC
PHẦN II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT TẠI
TẬP ĐOÀN HÓA CHẤT VIỆT NAM.................................................................4
2.1.Sắc thái chung của tổ chức:........................................................................................................8
a)Xây dựng mục tiêu hoạt động: ......................................................................................................8
2.2. Sự tuân thủ các giá trị đạo đức................................................................................................14
b) Tính độc lập và trình độ chuyên môn.........................................................................................18
2.6. Sự chịu trách nhiệm đối với KSNB .........................................................................................25
b) Chỉ tiêu đo lường thành tích, khen thưởng..................................................................................26

2


PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN HÓA CHẤT VIỆT NAM
Tập đoàn Hóa chất Việt Nam (VINACHEM) là doanh nghiệp đa sở hữu, trong
đó sở hữu nhà nước là chi phối, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con,
được thành lập theo Quyết định số 2180 TTg ngày 23/12/2009 của Thủ tướng Chính

Phủ trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty Hóa chất Việt Nam. Công ty mẹ - Tập
đoàn Hóa chất Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước; được thành lập trên cơ
sở tổ chức lại Văn phòng Tổng công ty, các ban chức năng và các đơn vị hạch toán
phụ thuộc gồm: Công ty Vật tư và Xuất nhập khẩu Hóa chất; Trung tâm Thông tin
Khoa học Kĩ thuật Hóa chất; Trung tâm Thương mại và Dịch vụ Hóa chất.
Ngoài Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam, tại thời điểm thành lập Tập
đoàn có 10 công ty con do tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ, 17 công ty con do tập
đoàn nắm giữ trên 50% vốn điều lệ khi cổ phần hóa, 16 công ty con do tập đoàn nắm
giữ dưới 50% vốn điều lệ, 1 Viện nghiên cứu, 1 Trường cao đẳng.
Ngày 23 tháng 6 năm 2010, tại Quyết định số 953/ QĐ-TTg của Thủ tướng
Chính phủ, Công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam được chuyển đổi thành Công ty
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tập đoàn Hóa chất Việt Nam do Nhà nước làm
chủ sở hữu.


Ngành nghề kinh doanh chính:

- Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước; sản xuất, kinh doanh phân bón, thuốc
bảo vệ thực vật; hóa chất cơ bản, hóa chất tiêu dùng; công nghiệp hóa chất, hóa dược,
hóa dầu; công nghiệp chế biến cao su; công nghiệp khai thác mỏ.
- Kinh doanh máy móc thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ cho ngành công nghiệp
hóa chất; đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và các ngành nghề khác theo quy
định của pháp luật.


Mục tiêu hoạt động:

- Mục tiêu hoạt động của VINACHEM thể hiện rõ qua 3 tiêu chí: Kinh doanh
có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu nhà nước đầu tư tại VINACHEM và vốn
của VINACHEM đầu tư vào các doanh nghiệp khác;

- Giữ vai trò trung tâm để phát triển một Tập đoàn Hóa chất Việt Nam đa sở
hữu, trong đó sở hữu nhà nước là chi phối;
- Tối đa hóa hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.


Chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển của VINACHEM trong thời gian tới là phát triển kinh
doanh đa ngành, đa sở hữu, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn

3


hóa cao, trong đó ngành công nghiệp hóa chất là chủ đạo. Tập đoàn sẽ tiếp tục giữ vai
trò nòng cốt trong việc phát triển các ngành trong lĩnh vực hóa chất, phù hợp với chiến
lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, khai thác triệt để thế mạnh các tài
nguyên, chủ động được nguyên liệu đầu vào, hạn chế nhập khẩu nguyên liệu. Đối với
từng sản phẩm sẽ có bước đi, lộ trình cụ thể trong việc chiếm lĩnh thị trường nội địa và
mở rộng thị trường xuất khẩu. Tập đoàn sẽ nhập khẩu công nghệ hiện đại, trình độ tự
động hoá cao cho những dự án đầu tư mới ở những lĩnh vực có tính cạnh tranh, nhằm
tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, giá thành có sức cạnh tranh, bảo đảm môi
trường sinh thái. Đồng thời, Tập đoàn sẽ tiếp tục đầu tư các dự án góp phần bảo đảm
an ninh lương thực quốc gia, đảm bảo nhu cầu phân bón (lân, đạm – urê, NPK) trong
nước. Phát triển nhanh mạnh hóa chất cơ bản, xúc tiến nhanh cơ sở sản xuất sản phẩm
hóa dầu, hóa dược. Đẩy mạnh xuất khẩu các sản phẩm hóa chất trên cơ sở tăng sức
cạnh tranh của các sản phẩm.


Bản sắc văn hóa trong xây dựng, phát triển doanh nghiệp:

- Thân thiện: Phát triển theo hướng thân thiện với môi trường, thân thiện với
người sử dụng.
- Tin cậy: Hoạt động và phát triển dựa trên sự tin cậy của khách hàng, của đối
tác, của cộng đồng.
- Sẵn sàng chia sẻ và hợp tác: Xây dựng các mối quan hệ hợp tác, bền vững và
tin cậy, cùng phát triển thịnh vượng.
-


Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu
Phân bón: Phân lân chế biến, phân NPK, phân DAP ..
Hóa chất bảo vệ thực vật
Khai thác khoáng sản: Apatit, Bô xít, muối mỏ kali
Sản phẩm cao su: Săm, lốp ô tô Bias – Radian, xe máy, xe đạp
Hóa chất cơ bản, chất tẩy rửa, hóa mỹ phẩm: bột giặt Lix, Net
Sản phẩm điện hóa (pin, ắc quy), sản phẩm hóa dầu
Dịch vụ: Thiết kế - tư vấn đầu tư xây dựng công trình hoá chất và các ngành
lien quan, tư vấn triển khai công nghệ hoá học và khai thác mỏ…

PHẦN II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT
TẠI TẬP ĐOÀN HÓA CHẤT VIỆT NAM
1. Thang điểm đánh giá tổng thể môi trường kiểm soát
Dưới đây là thang điểm đánh giá tổng thể môi trường kiểm soát bao gồm : căn
cứ đánh giá và điểm tối đa cho các nhân tố ( gồm nhân tố lớn và nhân tố nhỏ) trong

4


môi trường kiểm soát. Điểm tối đa được cho dựa vào mức độ ảnh hưởng của nhân tố
đến môi trường kiểm soát của công ty.

Để đánh giá các nhân tố lớn và môi trường kiểm soát, nhóm đưa ra mức đánh
giá như sau (thang điểm mỗi nhân tố lớn, nhỏ đều là 10):
o Từ 1 đến dưới 3: Yếu
o Từ 3 đến dưới 5: Trung bình
o Từ 5 đến dưới 6: Trung bình khá
o Từ 6 đến dưới 7: Khá
o Từ 7 đến dưới 8: Khá tốt
o Từ 8 đến 10: Tốt
STT
1

Các nhân tố

Căn cứ đánh giá

Sắc thái chung của tổ Sắc thái chung là nhân tố vô cùng quan trọng trong
chức (30%)

Điểm
3

việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp có sắc thái chung tốt là doanh nghiệp có cơ sở
vững chắc cho quá trình phát triển bền vững lâu dài.

- Xây dựng mục tiêu

- Xây dựng một cách cụ thể các nội dung bao gồm: Sứ

hoạt động

mệnh và các giá trị hoạt động, mục tiêu hoạt động, phát

2/10

triển ....của doanh nghiệp.
- Các mục tiêu được xây dựng đảm bảo tính hợp lý và khả
năng đạt được mục tiêu.
- Đặc thù quản lý

- Nhà quản lý thể hiện rõ triết lý, phong cách điều hành và

( triết lý & phong cách

truyền đạt được thông điệp điều hành tới toàn thể nhân

điều hành)

viên.

4/10

- Phong cách điều hành trên cơ sở tuân thủ các quy định
tại doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải có tầm nhìn, trình độ chuyên môn phù
hợp để phát triển doanh nghiệp
-Sắc thái chung

- Ban quản lý là tấm gương chính trực, liêm khiết cho các

4/10

cán bộ, nhân viên trong toàn thể doanh nghiệp noi theo...
- Ban quản lý và nhân viên nhận thức được vai trò và tầm
quan trọng của kiểm soát nội bộ.
- Môi trường làm việc dân chủ, công khai thông tin tạo
điều kiện cho cá nhân phát triển.
2

Sự tuân thủ các giá Sự hữu hiệu của hệ thống KSNB trước tiên phụ thuộc
trị đạo đức (15%)

1,5

vào các giá trị đạo đức được tạo lập trong doanh
nghiệp.

- Xây dựng những

- Tổ chức xây dựng những quy tắc, chuẩn mực đạo đức

chuẩn mực đạo đức

phù hợp.

5

3

trong đơn vị
- Phổ biến các quy

- Tổ chức thường xuyên phổ biến, truyền đạt các chuẩn

định

mực đạo đức này tới toàn thể nhân viên trong doanh

3

nghiệp thông qua việc phát hành các văn bản, các kênh
thông tin nội bộ khác ...
- Việc tuân thủ các giá

- Các cấp quản lý cùng nhân viên luôn làm việc theo tiêu

trị đạo đức

chí tôn trọng các giá trị đạo đức.

4

- Xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm các chuẩn mực
đạo đức đã quy định
- Có các cơ chế khen thưởng, khuyến khích các trường
hợp tuân thủ các giá trị đạo đức điển hình.
3

Chức năng giám sát Do tập đoàn là một doanh nghiệp Nhà Nước, vốn Nhà

1,5

của ban quản lý với Nước chiếm tỷ trọng lớn nên không phải lo về vốn
sự vận hành và phát trong kinh doanh. Về thị trường tiêu thụ rất ổn định
triển của kiểm soát

sản phẩm là phân bón, hóa chất là sản phẩm chủ lực

nội bộ (15%)

cung cấp cho nền sản xuất nông nghiệp, công nghiệp
nước nhà và xuất khẩu. Sự cạnh tranh trong kinh
doanh là rất ít. Cho nên các nhà quản lý chủ quan,
không quan tâm đến việc nhận diện, phân tích, đánh
giá và kiểm soát rủi ro. Do vậy rủi ro xảy ra các sai
phạm ở tập đoàn này xảy ra tương đối cao

-Quyền hạn và trách

-Hội đồng thành viên - HĐTV xác định và hiểu rõ các kỳ

nhiệm:

vọng của các bên có lợi ích liên quan

4

- HĐTV có các quyền hạn gắn liền với chức năng giám
sát:

+ Giao trách nhiệm cho các trưởng đơn vị thực hiện như
theo phân bố quyền lực
+Truy vấn các trưởng Ban kiểm soát – BKS, hoặc các
Kiểm soát viên
+Giữ lại các quyền ra quyết định then chốt
+Theo dõi việc giải quyết các vấn đề quan tâm
-BKS thiết lập cấu trúc giám sát ở cấp điều hành hoạt
động của mình
-Tính độc lập và trình

- HĐTV thể hiện tính độc lập với BKS

độ chuyên môn

- HĐTV gồm các thành viên kết hợp với nhau, có kỹ năng
và trình độ chuyên môn phù hợp về:
+ Kiến thức về công ty và thị trường
+ Luật và các qui định nhà nước
+ Xã hội và môi trường

6

6


+Chuẩn mực đạo đức
+ Các hình thức động viên và thù lao
+ Các công nghệ và hệ thống phù hợp
+Điều tra và giải quyết các vấn đề
4

Cơ cấu tổ chức và các Tập đoàn hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công
tuyến báo cáo (15%)

1,5

ty con. Mỗi một đơn vị có đơn vị trực thuộc khác
nhau, qui mô không đồng đều, tổ chức quản lý đối
với các đơn vị này cũng không có sự đồng nhất. Đối
với một tập đoàn thì việc này khá quan trọng, giúp cho
việc quản lý và phối hợp trao đổi thông tin hiệu quả
hơn

-Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức thích hợp, đảm bảo việc điều hành thông

4

suốt, không chồng chéo công việc lẫn nhau
-Quyền hạn và trách

HĐTV Xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối

nhiệm

với từng hoạt động trong cơ cấu tổ chức

-Các tuyến báo cáo

Xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp, không có sự

3

3

chồng chéo hay thiếu sót trong việc báo cáo
5

Cam kết đối với vấn Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để
đề năng lực (15%)

1,5

hoàn thành nhiệm vụ. Như vậy, một cam kết về năng
lực được thực hiện đầy đủ sẽ tạo ra đội ngũ nhân viên
chất lượng, đảm bảo thực hiện mục tiêu của công ty

6

Sự chịu trách nhiệm

Sự chịu trách nhiệm bị chi phối bởi sắc thái chung tạo

đối với KSNB (10%)

ra từ lãnh đạo cấp cao và được hỗ trợ bởi các cam kết

1

đối với các giá trị đạo đức và tính chính trực, năng lực,
cấu trúc tổ chức và các yếu tố khác của KSNB. Mọi
người trong công ty đều phải hiểu về tầm quan trọng
của KSNB cũng như trách nhiệm của bản than đối với
KSNB.
-Cơ chế để truyền đạt

Có cơ chế để truyền đạt cho các cá nhân về sự chịu trách

và đảm bảo chịu trách

nhiệm đối với việc thực hiện các trách nhiệm KSNB trong

nhiệm đối với KSNB

tổ chức.

-Chỉ tiêu đo lường

Xây dựng chỉ tiêu đo lường thành tích, thưởng phạt phù

thành

hợp với các cấp độ trách nhiệm .

tích,

khen

thưởng

7

3/10

7/10


2. Phân tích và đánh giá môi trường kiểm soát tại tập đoàn hóa chất Việt
Nam
2.1.

Sắc thái chung của tổ chức:

a) Xây dựng mục tiêu hoạt động:
Với đặc thù là một doanh nghiệp nhà nước, tập đoàn hóa chất Việt Nam đã xác
định đầy đủ mục tiêu hoạt động, chiến lược phát triển, lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp mình. Mục tiêu hoạt động của tổ chức đầu tiên là kinh doanh có lãi và bảo toàn
vốn của nhà nước tại tập đoàn. Chiến lược phát triển của tập đoàn là phát triển một tập
đoàn đa ngành đa sở hữu, đa ngành, có trình độ công nghệ cao, quản lý hiện đại và
quản lý chuyên mô hóa cao. Bên cạnh đó, tập đoàn đặt mục tiêu phải hoàn thành các
trọng trách mang tính mục tiêu của nhà nước như hạn chế nhập khẩu, đảm bảo an ninh
lương thực quốc gia. Là một doanh nghiệp đa ngành nên Tập đoàn hóa chất Việt Nam
hoạt động đa lĩnh vực nhưng tập trung trọng tâm trong sản xuất các sản phẩm hóa chất
với mục tiêu tiếp tục duy trì vị thế hàng đầu trong ngành công nghiệp hóa chất Việt
Nam
• Đánh giá
- Ưu điểm: Doanh nghiệp xây dựng một cách đầy đủ các mục tiêu hoạt động,
-

chiến lược hoạt động, lĩnh vực trọng tâm phát triển.
Nhược điểm:
• Tập đoàn xây dựng mục tiêu hoạt động, chiến lược phát triển còn
chung chung, chưa rõ ràng, cụ thể. Điều này dễ dẫn đến doanh nghiệp
phát triển không đúng hướng, mục tiêu được xây dựng. Đồng thời điều
này cũng ảnh hưởng tới việc xây dựng mục tiêu của hệ thống kiểm soát
nội bộ và đánh giá những rủi ro kiểm soát theo kèm. Cụ thể là các
mục tiêu kiểm soát và các hoạt động kiểm soát theo kèm có thể không
chính xác, không phù hợp và mang tính không rõ ràng tương tự như
mục tiêu, chiến lược hoạt động của doanh nghiệp.
• Tập đoàn xác định là mục tiêu là kinh doanh là có lãi nhưng đồng thời
chiến lược phát triển lại phải đồng thời phải thực hiện các nhiệm vụ
chiến lược của một doanh nghiệp nhà nước. Điều mâu thuẫn này dễ
dẫn đến việc tập đoàn có thể không đảm bảo thực hiện toàn vẹn các
mục tiêu, chiến lược hoạt động đã đặt ra. Mâu thuẫn này có thể đi kèm

8


với các mâu thuẫn trong mục tiêu kiểm soát, hoạt động kiểm soát theo
kèm.
b) Đặc thù quản lý (Triết lý và phong cách điều hành)
Về đặc thù quản lý, các cấp quản lý trong tập đoàn đều coi trọng và nhận thức
được vai trò quan trọng của kiểm soát nội bộ nhưng do đặc thù của việc quản lý một
tập đoàn kinh tế ở Việt Nam còn hết sức mới mẻ nên doanh nghiệp còn nhiều lúng
túng. Việc điều hành tập đoàn còn nhiều lúc còn chưa áp dụng các nguyên tắc quản trị
được các tập đoàn trên thế giới áp dụng, còn mang tính chấp hành cấp trên, cấp dưới.
Đồng thời doanh nghiệp còn chưa chú trọng tới kiểm soát các rủi ro tài chính trong
quá trình hoạt động.
Theo khảo sát năng lực các cấp quản lý trong tập đoàn thì có 85% số quản lý

trong tập đoàn đạt trình độ đại học, 22% đạt trình độ trên đại học. Đồng thời các đơn
vị trong tập đoàn đều xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng ISO vào hoạt động sản
xuất kinh doanh của đơn vị. Trong hệ thống quản lý của ISO bao gồm rất nhiều văn
bản để hỗ trợ nhà quản lý trong việc kiểm tra , kiểm soát các hoạt động diễn ra tại
doanh nghiệp một cách tốt nhất. Với hệ thống ISO thì bộ máy kiểm soát và cách thức
kiểm tra các mặt hoạt động của doanh nghiệp xác định rõ ràng và xuyên suốt trong quá
trình thực hiện.
Nhân sự quản lý trong tập đoàn mang tính ổn định cao, ít có thay đổi đột ngột,
80% nhân sự quản lý của tập đoàn không có biến động trong những năm qua, điều này
rất quan trọng trong việc tạo niềm tin và khuynh hướng phát triển ổn định của doanh
nghiệp.
• Đánh giá
- Ưu điểm:
• Ban quản lý trong đơn vị rất coi trọng yếu tố kiểm soát nội bộ trong doanh
nghiệp. Điều này góp phần tạo yêu cầu cho các đơn vị, các bộ phận chức
năng trong tập đoàn đều phải xây dựng, hoàn thiện và nâng cao tính hiệu
quả và hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ trong bộ phận, trong đơn vị
mình để phù hợp với yêu cầu của ban quản lý.
• Các cấp quản lý trong tập đoàn đều có trình độ chuyên môn vững vàng và
được duy trì ổn định qua nhiều năm. Đồng thời các đơn vị trong tập đoàn
đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO vào trong quá trình sản xuất
nên phương pháp và cách thức quản lý trong doanh nghiệp đều được chuẩn

9


hóa và nâng cao cho phù hợp. Các yếu tố trên tạo cơ sở để hệ thống kiểm
soát nội bộ trong đơn vị được hoàn thiện, củng cố và các mục tiêu của hệ
thống kiểm soát nội bộ trong đơn vị được duy trì ổn định.
- Nhược điểm:

• Đặc thù quản lý một tập đoàn kinh tế ở Việt Nam còn hết sức mới mẻ nên
việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB cho phù hợp với điều kiện một
tập đoàn kinh tế còn nhiều vần đề trong việc xác định từng thành phần, yếu
tố và tổ chức hoạt động. Chính điều này gây khó khăn cho các bộ phận, các
đơn vị trong tập đoàn trong việc kiểm soát đầy đủ các rủi ro, phát hiện kịp
thời các sai phạm và thiết lập các mục tiêu kiểm soát phù hợp.
• Mang đặc thù của một tập đoàn nhà nước nên trong tổ chức hoạt động của
tập đoàn còn mang nặng cơ chế chấp hành cấp trên cấp dưới. Kiểm soát
nội bộ tại các đơn vị trong tập đoàn có thể hoàn toàn bị vô hiệu hóa hoặc đi
lệch mục tiêu khi có những chỉ đạo quan liêu của các cấp quản lý cấp trên.
Đồng thời các cấp quản lý dưới có thể không chủ động thực hiện các hoạt
động kiểm soát nếu không có các chỉ thị, mệnh lệnh từ các cấp quản lý phía
trên.
c) Sắc thái chung
Thông qua việc thực hiện phỏng vấn, điều tra thì nhà quản lý rất coi trọng việc
kiểm tra, kiểm soát, và luôn yêu cầu các đơn vị, các bộ phận trong tập đoàn phải luôn
luôn tăng cường năng lực kiểm tra nội bộ bên trong tổ chức và kiểm soát hoạt động
đảm bảo tuân thủ pháp luật và quy định của tập đoàn. Các bộ phận, các nhân viên
trong tập đoàn được yêu cầu luôn đặt quyền lợi doanh nghiệp lên hàng đầu nhưng
đồng thời phải đảm bảo tuân thủ quy định của đơn vị, quy định của nhà nước. Nhà
quản lý cũng được các nhân viên trong tập đoàn nhận xét rằng luôn tạo tấm gương cho
nhân viên trong tập đoàn bằng cách thực thi nghiêm túc tính chính trực và giá trị đạo
đức trong công việc và đồng thời luôn là người đứng đầu trong các đợt vận động học
tập các tấm gương, các giá trị đạo đức tiêu biểu trong nội bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên
các phong trào, các đợt vận động còn mang tính hình thức, chạy theo phong trào, đáp
ứng yêu cầu số lượng của nhà quản lý. Các cuộc học tập cải thiện, nâng cao chuyên
môn cũng như văn hóa trong tập đoàn còn nặng nề hình thức, vai trò, tác dụng thực tế
còn chưa đảm bảo.

10

Nhà quản lý còn thường xuyên tiếp xúc với các nhân viên trong trao đổi thực
hiện công việc. Để nâng cao tính dân chủ trong quá trình hoạt động thì các quyết định
quan trọng đều được đem ra tập thể để quyết định và thông tin được công bố công khai
minh bạch bên trong tổ chức. Các quyết định nhân sự quản lý đều được ban quản lý
quyết định lựa chọn dựa trên khảo sát, đánh giá thông qua ý kiến tập thể trước khi
quyết định. Đồng thời các cấp quản lý trong tập đoàn còn hết sức chú trọng nâng cao
đời sống vật chất cũng như văn hóa tinh thần của người lao động, nhân viên tập đoàn
thông qua việc khuyến khích các chính sách tăng lương, phúc lợi và các hoạt động văn
hóa tập thể bên trong tổ chức.
• Đánh giá:
- Ưu điểm:
• Nhà quản lý đơn vị hiểu rõ tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ doanh
nghiệp và luôn yêu cầu các bộ phận, các cấp quản lý trong tập đoàn
phải tăng cường vai trò, khả năng của kiểm soát nội bộ bên trong tập
đoàn. Điều này thúc đẩy các bộ phận, các đơn vị trong tập đoàn luôn
phải thực hiện nghiêm chỉnh, đầy đủ các thủ tục kiểm soát nội bộ cũng
như cố gắng hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại bộ phận mình.
• Nhà quản lý tạo lập được tấm gương chính trực và liêm khiết cho các
nhân viên bên trong tập đoàn noi theo học tập. Chính điều này tạo ra
văn hóa lành mạnh cũng như tinh thần tuân thủ, quy định pháp luật của
toàn thể nhân viên bên trong tập đoàn. Kiểm soát nội bộ bên trong
doanh nghiệp sẽ trở nên đáng tin cậy, hiệu quả do việc các nhân viên
đều ý thức được phải thực hiện đầy đủ các quy định của công ty trong
đó có các quy định về kiểm soát nội bộ, trong môi trường lành mạnh và
tuân thủ quy định, pháp luật như vậy.
• Môi trường làm việc dân chủ, thông tin được công khai minh bạch điều
này cũng đồng thời góp phần giúp cho hoạt động kiểm soát trong doanh
nghiệp trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn thông qua việc các bộ phận xác

định được rõ ràng các mục tiêu kiểm soát, các rủi ro kiểm soát và xây
dựng các các cơ chế kiểm soát phù hợp thông qua các thông tin phù hợp
-

được cung cấp.
Nhược điểm:
• Các hoạt động học tập nâng cao văn hóa trong tập đoàn còn mang tính
hình thức, không thực tế. Điều này không những không nâng cao đạo

11


đức, văn hóa trong tập đoàn mà còn phản ứng ngược, ảnh hưởng đến
các hoạt động khác bao gồm cả hoạt động kiểm soát nội bộ. Các bộ
phận có thể chỉ thực hiện thủ tục một cách lấy lệ hoặc không đảm bảo
chất lượng, chỉ ở mức đáp ứng số lượng theo quy định.
d) Đánh giá tổng hợp
Tập đoàn xác định được mục tiêu hoạt động, chiến lược phát triển cho doanh
nghiệp trong hiện tại và tương lai từ đó xác định các hoạt động cho phù hợp để thực
hiện. Các cấp quản lý trong tập đoàn đề cao tinh thần đạo đức thông qua xây dựng các
giá trị, văn hóa bên trong tập đoàn qua đó nêu lên được tấm gương cho các bộ phận,
các đơn vị trong tập đoàn noi theo, học tập. Bên cạnh đó, ban quản lý còn hiểu rõ và
luôn đề cao vai trò của kiểm soát nội bộ bên trong doanh nghiệp. Những yếu tố trọng
tâm này là cơ sở việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu và hiệu quả
bên trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, mang đặc thù của một tập đoàn, đồng thời còn là một doanh nghiệp
nhà nước, những đặc thù này ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng xây dựng hệ thống
kiểm soát nội bộ trong tập đoàn.
• Bảng tính hệ số cho các nhân tố nhỏ:
STT

01

Các nhân tố
Xây dựng mục tiêu

02

Đặc thù quản lý

03

Sắc thái chung

Căn cứ đánh giá
Tổ chức phải xây dựng được mục tiêu hoạt
động để làm căn cứ cho việc xây dựng các
thành phần của kiểm soát nội bộ: mục tiêu, rủi
ro kiểm soát ... Nên xác định được mục tiêu
hoạt động của tổ chức có phù hợp hay không
là yếu tố quan trọng trong đánh giá hệ thống
KSNB
Nhà quản lý là nhân tố quan trọng bậc nhất
trong tổ chức. Nhà quản lý liêm khiết và đạo
đức thì hệ thống KSNB mới có hiệu lực và
hiệu quả. Đồng thời nhà quản lý là tác nhân
ảnh hưởng rộng lớn tới tổ chức hoạt động của
toàn thể doanh nghiệp trong đó có hệ thống
KSNB
- Sắc thái chung của tổ chức chính là hình ảnh
môi trường chính mà các hoạt động kiểm soát

được diễn ra. Vì vậy sắc thái chung ảnh
hưởng quan trọng tới chất lượng của kiểm
soát nội bộ trong đơn vị

12

Điểm
2

4

4


TỔNG

10

• Bảng điểm đánh giá:
STT

01

02

03

Các nhân tố
Sắc thái chung của tổ chức

Nội dung ghi nhân
Điểm
Sắc thái chung đạt mức trung bình 5.4/10
khá
- Xây dựng mục tiêu hoạt - Xây dựng được các nội dung mục
5/10
động
tiêu hoạt động nhưng còn nhiều chồng
chéo.
- Đặc thù quản lý ( triết lý & - Nhà quản lý đều có trình độ chuyên
5/10
phong cách điều hành)
môn và hiểu rõ vai trò của kiểm soát
nội bộ bên trong tập đoàn.
- Đặc thù quản lý một tập đoàn kinh tế
còn hết sức mới mẻ nên việc xây dựng
các thành phần của kiểm soát nội bộ
còn nhiều khiếm khuyết.
- Quản lý còn mang nặng cơ chế cũ:
chấp hành cấp trên, cấp dưới.
-Sắc thái chung
- Nhà quản lý truyền đạt, khẳng định 6/10
được vai trò của kiểm soát nội bộ trong
tập đoàn.
- Nhà quản lý tạo lập được các giá trị
văn hóa, tấm gương đạo đức cho các
nhân viên trong tập đoàn cùng noi
theo.
- Môi trường làm việc tương đối dân
chủ, công khai thông tin trong tổ chức

- Các hoạt động học tập văn hóa, đạo
đức còn mang năng tính hình thức,
thiếu thực tế.

13


2.2. Sự tuân thủ các giá trị đạo đức
a) Xây dựng các chuẩn mức đạo đức
Tập đoàn rất coi trọng tính chính trực và giá trị đạo đức trong hoạt động nhưng
đơn vị không quy định riêng bằng văn bản hay xây dựng, duy trì các tiêu chuẩn, chuẩn
mực đạo đức lưu hành bên trong tổ chức. Tuy tập đoàn có quy định những quy tắc ứng
xử, văn hóa làm việc bên trong tập đoàn một cách cụ thể nhưng những quy tắc này còn
hết sức sơ sài chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu xây dựng quy tắc, giá trị đạo đức bên trong
doanh nghiệp.
• Đánh giá: Tập đoàn đã không xây dựng được các quy tắc, chuẩn mực đạo
đức trong tổ chức. Điều này ảnh hưởng tới tinh thần tôn trọng đạo đức trong hoạt
động hằng ngày của tổ chức đồng thời doanh nghiệp không có cơ sở để đánh giá, xử
lý các hành vi vi phạm đạo đức, cũng như khen thưởng đối với các hành vi tôn trọng,
tuân thủ đạo đức. Kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp do đó có rủi ro cao hơn về
gian lận hay các hành vi vi phạm quy định, pháp luật ảnh hưởng tới kết quả hoạt động
của tổ chức.
b) Phổ biến các giá trị đạo đức
Tập đoàn thường xuyên tổ chức các đợt vận động học tập các tấm gương đạo
đức điển hình bên cạnh các hoạt động nâng cao văn hóa làm việc bên trong tập đoàn.
Các đợt vận động này thường được diễn ra định kỳ trong các ngày truyền thống bên
cạnh các đợt hoạt động thực tế nhằm biểu dương, khuyên khích các tấm gương đạo
đức, tuân thủ quy định điển hình trong toàn tập đoàn.
• Đánh giá
- Ưu điểm: Tập đoàn tổ chức thường xuyên các hoạt động phổ biến các tấm

gương đạo đức điển hình do đó nâng cao được văn hóa, đạo đức trong lao
động, làm việc tại đơn vị. Doanh nghiệp do đó giảm thiểu được phần nào rủi
ro tồn tại các hành vi không tuân thủ quy định, đạo đức, pháp luật gây ảnh
-

hưởng đến hoạt động của tổ chức.
Nhược điểm: Do không tồn tại các quy tắc, văn bản chuẩn về đạo đức nên
các đợt học tập các tấm gương đạo đức chỉ học tập các tấm gương chung
chung, nhiều cá nhân không rút ra được các giá trị đạo đức hay không có cơ
sở rõ ràng để hành động, thực hiện xuyên suốt theo các giá trị đạo đức phù
hợp. Điều này làm giảm vai trò, hiệu quả của các đợt phổ biến, học tập đạo
đức trong doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp lại có khả năng gia tăng các

14


rủi ro về việc không tuân thủ quy định, đạo đức pháp luật trong hoạt động
của tổ chức.
c) Sự tuân thủ các giá trị đạo đức
Theo kết quả khảo sát, đánh giá chung thì trong tập đoàn các nhân viên đều lao
động và làm việc với tinh thần đạo đức trên cơ sở tuân thủ các quy định của tổ chức,
các quy định của pháp luật. Trong 5 năm gần nhất thì toàn tập đoàn không có vi phạm,
kỉ luật ở cấp độ quản lý và ở cấp bộ phận chỉ tồn tại một số sai phạm hạn chế mang
tính cá nhân tại một số đơn vị trong tập đoàn. Những sai phạm này đều được xử lý
theo quy định của tập đoàn và được đưa ra làm gương tại các bộ phận, các đơn vị trực
thuộc. Toàn tập đoàn cũng thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của nhà nước về thuế,
chế độ chính sách cho công nhân viên ... Bên cạnh đó các đợt vận động, học tập nâng
cao đạo đức trong tập đoàn đều thu hút được đông đảo số lượng tham gia và đạt được
những kết quả tiêu biểu thực tế. Đồng thời tập đoàn còn thường xuyên khen thưởng
các tấm gương đạo đức, nổ lực trong lao động, làm việc trong toàn tập đoàn vào các

ngày lễ truyền thống như quốc tế lao động hay trong các đợt thi đua học tập các tấm
gương điển hình.
• Đánh giá: Nhìn chung, doanh nghiệp hoạt động trên tinh thần tôn trọng các
giá trị đạo đức trong tổ chức và hoạt động; trên cả cấp độ toàn doanh nghiệp cũng
như mỗi nhân viên. Các trường hợp vi phạm đạo đức, kỉ luật đều bị xử lý nghiêm theo
quy định đồng thời doanh nghiệp cũng có cơ chế khen thưởng cho các cá nhân có tinh
thần đạo đức, tuân thủ quy định một cách xứng đáng. Những yếu tố trên đã hạn chế
rủi ro tồn tại sai phạm không tuân thủ quy định, pháp luật, vi phạm đạo đức trong tổ
chức, khuyến khích môi trường làm việc lành mạnh, tuân theo đạo đức trong toàn
doanh nghiệp. Do đó kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc duy
trì tính hiệu quả và hữu hiệu và đạt được mục tiêu kiểm soát đặt ra.
d) Đánh giá tổng hợp
Tập đoàn chưa xây dựng được các quy định, quy chuẩn đạo đức ban hành trong
toàn thể doanh nghiệp. Do đó, tuy doanh nghiệp thường xuyên có các hoạt động phổ
biến các giá trị đạo đức nhưng tác dụng, ảnh hưởng của các hoạt động này phần nào bị
hạn chế đi. Nhưng tựu chung lại, toàn thể doanh nghiệp hoạt động trên tinh thần tôn
trọng các giá trị đạo đức phù hợp. Điều này khiến cho môi trường kiểm soát của đơn vị
mang tính lành mạnh, hạn chế được những rủi ro tồn tại các hành vi vi phạm đạo đức,
kỷ luật, nội quy doanh nghiệp, các vi phạm pháp luật khác làm ảnh hưởng tới mục tiêu

15


hoạt động của tổ chức cũng như tính hiệu lực, hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ
trong doanh nghiệp.
• Bảng tính hệ số cho các nhân tố nhỏ:
STT
01

02

03

Các nhân tố
Căn cứ đánh giá
Xây dựng các chuẩn mực Tổ chức phải xây dựng được các chuẩn
đạo đức
mực đạo đức để làm cơ sở cho nhân
viên thực hiện, tuân thủ. Đồng thời các
chuẩn mực này còn là cơ sở để đo
lường, đánh giá việc thực hiện, tuân thủ
đạo đức trong đơn vị. Do đó xây dựng
các chuẩn mực đạo đức là yếu tố rất
quan trọng.
Phổ biến các giá trị đạo Tổ chức phải phổ biến được các giá trị
đức
đạo đức mong muốn đạt được tới toàn
thể nhân viên. Đó chính là một cơ sở vô
cùng quan trọng để nhân viên có thể
nhận biết, để tuân theo các giá trị đạo
đức được cho là phù hợp
Sự tuân thủ các giá trị đạo - Sự tuân thủ các giá trị đạo đức là kết
đức
quả đạt được việc xây dựng các giá trị
đạo đức và phổ biến các giá trị này tới
toàn thể nhân viên. Việc tuân thủ các giá
trị đạo đức này là nhân tố quan trong
bậc nhất trong xây dựng một môi trường
kiểm soát nội bộ lành mạnh, hạn chế các
rủi ro vi phạm pháp luật, kỉ luật ảnh

hưởng tới thực hiện mục tiêu của đơn vị
nói chung và mục tiêu kiểm soát nội bộ
nói riêng.
TỔNG

Điểm
3

3

4

10

• Bảng điểm đánh giá:
STT

Nhân tố
Nội dung ghi nhận
Sự tuân thủ các giá trị Sự tuân thủ các giá trị đạo đức đạt
đạo đức
mức trung bình khá

16

Điểm
5,3/10


01

- Xây dựng các chuẩn mực - Doanh nghiệp không xây dựng được
1/10
đạo đức
các quy tắc, chuẩn mực trong tổ chức
- Phổ biến các giá trị đạo - Doanh nghiệp thường xuyên tổ chức 6/10
đức
các hoạt động phổ biến tuyên truyền các
giá trị đạo đức tới toàn thể nhân viên.
Tuy nhiên các hoạt động phổ biến này bị
giảm tác dụng do việc chưa xây dựng
được các chuẩn mực đạo đức rõ ràng và
nội dung tuyên truyền còn chung chung.

02

03

- Sự tuân thủ các giá trị - Nhìn chung, toàn thể doanh nghiệp đều 8/10
đạo đức
hoạt động và làm việc trên tinh thần tôn
trọng các giá trị đạo đức phù hợp.
- Doanh nghiệp có các hoạt động khen
thưởng các hành vi tuân thủ đạo đức và
cơ chế xử phạt các hành vi vi phạm đạo
đức trong doanh nghiệp.

2.3. Chức năng giám sát của Ban quản lý đối với sự phát triển và vận hành của
kiểm soát nội bộ
a) Quyền hạn và trách nhiệm

- HĐTV phải xác định và hiểu rõ các kỳ vọng của các bên có lợi ích liên quan, nhằm
xác định mục tiêu của tổ chức và trách nhiệm giám sát của HĐTV
Tại tổng công ty, theo điều tra, phỏng vấn về đặc thù quản lý thì các nhà quản
lý rất coi trọng việc kiểm tra và kiểm soát, luôn đặt quyền lợi của doanh nghiệp lên
hàng đầu bằng cách thực thi tính chính trực và giá trị đạo đức trong công việc. Nhà
quản lý thường xuyên tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với nhân viên để thực hiện các
công việc. Để nâng cao tính dân chủ trong quá trình hoạt động thì hầu hết các quyết
định quan trọng đều đưa ra lấy ý kiến trước tập thể, được thể hiện là khi có sự
việc cần đưa ra quyết định, ban tham mưu sẽ có ý kiến tổng hợp, gửi xuống Ban tổ
chức, Ban tổ chức sẽ trình TGĐ, sau đó được trình lên Hội đồng thành viên, nếu
đồng ý HĐTV ký duyệt để TGĐ ra quyết định.
-

HĐTV có các quyền hạn gắn liền với chức năng giám sát:
 Giao trách nhiệm cho các trưởng đơn vị thực hiện như theo phân bố
quyền lực: Thông qua việc xây dựng xong qui chế tài chính (năm 2012)

17


và qui chế hoạt động (năm 2011), qui chế quản lý người đại diện (năm
2012) có tác dụng nâng cao tính độc lập của HĐTV, và các bộ phận có
liên quan.
 Truy vấn các trưởng Ban kiểm soát – BKS, hoặc các Kiểm soát viên:
BKS chịu trách nhiệm trước cổ đông về hoạt động giám sát của mình, có
trách nhiệm giám sát tình hình tài chính của công ty, tính hợp pháp trong
các hoạt động của thành viên HĐTV, BGĐ, cán bộ quản lý công ty
nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của công ty và cổ đông.
 Giữ lại các quyền ra quyết định then chốt
 Theo dõi việc giải quyết các vấn đề quan tâm

- BKS thiết lập cấu trúc giám sát ở cấp điều hành hoạt động của mình
Hầu hết các công ty cổ phần đều có BKS, ban này do Đại hội đồng cổ đông
bầu ra, nằm trong BKS có 1 người là trưởng BKS. Các công ty TNHH MTV không có
Ban kiểm soát mà chỉ có kiểm soát viên. Kiểm soát viên thực hiện theo phân cấp, nhà
nước cửa KSV xuống công ty mẹ. Công ty mẹ cử KSV xuống công ty con mà công ty
mẹ chiếm 100% vốn điều lệ. Thành viên KSV trong công ty TNHH MTV thường có 3
người và cử một người làm đại diện để chịu trách nhiệm và báo cáo.
•

Đánh giá: Về đặc thù về quản lý, công ty mẹ và các công ty thành viên cũng

coi trọng vai trò của kiểm soát đối với hoạt động của công ty. Các quyền hạn của
HĐTV gắn liền với các chức năng giám sát. Việc giao trách nhiệm về các đơn vị giúp
cho việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức tốt hơn, đồng thời tạo nên sự chịu trách
nhiệm trong toàn thể nhân viên. Và song song với việc giao trách nhiệm là việc truy
vấn các trưởng BKS để nắm được tình hình thực hiện. Kiểm soát nội bộ chặt chẽ thì
kết quả việc thực hiện mới tốt được. Bên cạnh đó, HĐTV giữ lại một số quyền ra
quyết định then chốt của mình để giải quyết các vấn đề thống nhất trong tổ chức.
b) Tính độc lập và trình độ chuyên môn
HĐTV là những người độc lập với các trưởng phòng ban chức năng khác như:
Ban Kiểm soát nội bộ, Ban Tổng Giám Đốc và các đơn vị trực thuộc khác.
•
Đánh giá: HĐTV xét về con người thì độc lập với các trưởng phòng đơn
vị, việc giao trách nhiệm và chức năng giám sát tình hình thực hiện đều có thực hiện,
tuy nhiên về mặc thực tế thì bản chất là đơn vị của nhà nước nên thật sự chưa có sự
độc lập hoàn toàn. Điều này có thể làm giảm suốt tính hiệu quả của những hoạt động
kiểm soát nội bộ đã đặt ra. HĐTV là những người có trình độ chuyên môn cao đảm

18

bảo yêu cầu để đảm nhận chức trách của những lãnh đạo chủ chốt để giám sát và
đánh giá ở từng lĩnh vực như vậy.
c) Đánh giá tổng hợp
Tập đoàn có các cấp có quyền hạn và trách nhiệm phù hợp. Các quyền hạn của
HĐTV gắn liền với chức năng giám sát. Song song với việc giao trách nhiệm là việc
truy vấn các trưởng BKS để nắm được tình hình thực hiện. Các thành viên của HĐTV
có chuyên môn phù hợp để đảm nhận các vị trí lãnh đạo chủ chốt. Sự phân công quyền
hạn và trách nhiệm không có sự chồng chéo giữa các phòng ban. Bên cạnh đó do đặc
thù về cơ cấu tổ chức cũng như tính chất pháp lý của Tập đoàn bị ảnh hưởng nặng bởi
tính nhà nước. BKS nhiều khi không thể giám sát được HĐTV khi xảy ra các sai phạm
liên quan đến HĐTV, tính độc lập chưa cao.
• Bảng tính hệ số cho các nhân tố:
STT
01

02

Các nhân tố
Quyền hạn và trách nhiệm

Căn cứ đánh giá
Tổ chức phải xây dựng được các qui chế
hoạt động để làm cơ sở cho nhân viên
thực hiện, tuân thủ. Đồng thời các qui
chế về việc phân chia quyền hạn và
trách nhiệm của HĐTV, BKS, các bên
có liên quan..
Tính độc lập và trình độ Tính độc lập giữa HĐTV và BKS thể
chuyên môn

hiện qua việc trong cơ cấu của HĐTV
không có sự kiêm nhiệm giữa các thành
viên. Những thành viên của HĐTV phải
có năng lực thể hiện qua sự am hiểu,
bằng cấp và kinh nghiệm làm việc
TỔNG

Hệ số
4

6

10

• Bảng điểm đánh giá:
STT

01

Nhân tố
Chức năng giám sát của
Ban quản lý đối với sự phát
triển và vận hành của kiểm
soát nội bộ
- Quyền hạn và trách nhiệm

Nội dung ghi nhân
Điểm
Chức năng giám sát của Ban quản 5,5/10
lý đối với sự phát triển và vận hành

của kiểm soát nội bộ đạt mức trung
bình khá
- Tập đoàn đã xây dựng được các qui 6/10
chế hoạt động. Do mới ban hành nên
các chính sách và thủ tục kiểm soát

19


02

còn đang trong quá trình xây dựng và
thiết lập, chưa hoàn chỉnh
- Tính độc lập và trình độ - Do tập đoàn trực thuộc sự quản lý 5/10
chuyên môn
của nhà nước, và cơ cấu quyền lực
cho nên tính độc lập chưa thật sự
được đảm bảo. BKS không thể chi
phối được HĐTV nếu có sai phạm
xảy ra liên quan đến HĐTV. Chưa áp
dụng các nguyên tắc quản trị doanh
nghiệp theo thông lệ quốc tế

2.4. Cơ cấu tổ chức và các tuyến báo cáo
a) Cơ cấu tổ chức

Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức của công ty mẹ - Tập đoàn Hóa chất Việt Nam
(Nguồn: Tập đoàn Hóa chất Việt Nam)
Tại tập đoàn, công ty mẹ (100% vốn nhà nước) giữ vai trò trọng tâm trong định
hướng chiến lược, công nghệ, thị trường, vốn, lao động cho toàn bộ các công ty

con thuộc tập đoàn. Mô hình tổ chức công ty mẹ gồm có 7 ban, một văn phòng, 2
trung tâm và các ban quản lý dự án chịu trách nhiệm kinh doanh vốn của nhà nước bảo
toàn và phát triển vốn nhà nước. Cơ cấu tổ chức quản lý và kiểm soát của công ty mẹ

20


thuộc tập đoàn bao gồm: HĐTV, Ban TGĐ, BKS. Hội đồng thành viên do Thủ tướng
Chính Phủ bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, thay thế, khen thưởng, kỷ luật, có
nhiệm vụ, quyền hạn được qui định tại Điều 17 – Điều lệ tổ chức hoạt động Tập đoàn
Hoá chất Việt Nam. Số lượng của Hội đồng thành viên hiện nay có 7 người trong đó
có 1 Chủ tịch. Số lượng người thường là lẻ vì hoạt động theo hình thức đối nhân, bỏ
phiếu cho những quyết định quan trọng. Nếu số lượng người là số chẵn trong
trường hợp khi biểu quyết số phiếu bằng nhau, nếu số phiếu của Chủ tịch HĐTV ở
bên nào thì quyết định sẽ nghiêng về bên đó và được thông qua
Ban Kiểm soát do HĐTV thành lập, trực thuộc HĐTV, để giúp HĐTV trong
việc kiểm tra, giám sát hoạt động sản xuất, kinh doanh và quản lý điều hành trong
tập đoàn, kịp thời phát hiện, ngăn ngừa và hạn chế khắc phục các rủi ro trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, điều hành thông suốt, an toàn đúng pháp luật. BKS có
biên chế tối đa 3 người trong đó có 2 chuyên trách, 1 kiêm nhiệm, có nhiệm kỳ hoạt
động là 5 năm. BKS có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, tính chính xác và
trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động, giám sát việc chấp hành các qui định
pháp luật của Nhà nước trong mọi hoạt động quản lý và điều hành, kiểm tra giám sát
việc thực hiện các nghĩa vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm của người đại diện phần vốn của
tập đoàn tại các doanh nghiệp khác. Bên cạnh đó BKS cũng có quyền được quan hệ
trực tiếp với TGĐ và các phó TGĐ. Được quyền yêu cầu các cá nhân công ty mẹ và
các công ty do tập đoàn sở hữu 100% vốn điều lệ, người đại diện phần vốn của Tập
đoàn tại các doanh nghiệp khác sắp xếp thời gian làm việc, cung cấp đầy đủ các tài
liệu cần thiết cho việc kiểm tra và giám sát. Trường hợp phát hiện có vi phạm kỷ luật
trưởng BKS nội bộ sẽ báo cáo HĐTV để xử lý kịp thời. Đối với các tổ chức thanh tra,

kiểm tra từ bên ngoài, BKS nội bộ giữ mối quan hệ thường xuyên theo sự chỉ đạo của
HĐTV
• Đánh giá:
-

Ưu điểm:

• Cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm hoạt động của tập đoàn chịu sự
quản lý của nhà nước. Mô hình quản lý tổ chức truyền thống của tập
đoàn theo nguyên tắc cấp trên – cấp dưới, không gây xáo trộn và được
thể chế hóa bằng các quy chế, quy định hoạt động rõ ràng, tạo điều kiện

21


phát huy được mối quan hệ giữa các đơn vị để thực hiện các nhiệm vụ
của tập đoàn.
• Quy định cụ thể về phân công công việc chức năng của từng ban chức
năng tương ứng ban hành trong ISO vừa thực hiện chuyên môn hóa
cũng như thúc đẩy tạo một tinh thần trách nhiệm đối với phần việc mà
mỗi người đảm nhận.
• Cơ cấu tổ chức khá hợp lý, điều này giúp cho việc phân chia trách
nhiệm, công việc ở các ban, đơn vị chức năng. Điều này giúp hoạt động
kiểm soát nội bộ hoạt động hiệu quả hơn
-

Nhược điểm: Mô hình quản lý tổ chức của tập đoàn là chưa phù hợp với
thông lệ quốc tế, chưa thể hiện sự linh hoạt trong việc truyền tải thông
tin, và các kênh báo báo trong tập đoàn. Điều này cũng có thể được coi
là một yếu tố ảnh hưởng đến tính hiệu quả của hoạt đọng kiểm soát nội

bộ.

b) Quyền hạn và trách nhiệm
Từ cơ cấu tổ chức dẫn tới việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm một cách
hợp lý ở các ban và đơn vị chức năng. Mỗi đơn vị được giao thực hiện những công
việc nhất định, tạo nên một hệ thống vận hành thông suốt giúp thực hiện mục tiêu
chung của trường. Nhưng mỗi đơn vị không phải đứng hoạt động một mình, mà có
mối liên hệ chặt chẽ với các đơn vị khác.
• Đánh giá :Từ cơ cấu tổ chức được xây dựng thì quyền hạn của mỗi bộ phận
được quy định cụ thể, cơ cấu phù hợp sẽ giúp việc xác định phạm vi quyền hạn rõ
ràng, điều này làm tăng sự hữu hiệu của KSNB ở tập đoàn.
c) Các tuyến báo cáo
Trưởng các phòng, ban, đơn vị chức năng có trách nhiệm báo cáo tình hình thực
hiện ở đơn vị với Tổng Giám Đốc và HĐTV vào các cuộc họp định kỳ. Ở các phòng
chức năng, tùy nhiệm vụ của mỗi phòng mà sẽ nhận báo cáo từ các đơn vị khác.
•

Đánh giá:Theo cơ cấu tổ chức đã xây dựng, thì mỗi đơn vị thực hiện

một số chức năng, nhiệm vụ khác nhau, theo đó đã hình thành nên những tuyến
báo cáo phù hợp, góp phần cung cấp thông tin thông suốt trong hoạt động của tập
đoàn. Tuy nhiên, các tuyến báo cáo ở đây chủ yếu là báo cáo bằng văn bản, nên
đôi lúc thông tin được luân chuyển chưa kịp thời.

22


d)Đánh giá tổng hợp
Cơ cấu tổ chức ở tập đoàn được xây dựng khá phù hợp, đi kèm với đó là việc
phân chia quyền hạn và trách nhiệm cũng như các tuyến báo cáo ở từng đơn vị tương

đối hợp lý. Tuy nhiên, việc báo cáo bằng văn bản có thể dẫn tới việc thông tin chưa
kịp thời trong một số trường hợp. Việc báo cáo phải theo từng cấp từ nhân viên tới
trưởng đơn vị, trình tự rõ ràng, từ dưới lên, điều này làm tăng tính hữu hiệu của KSNB
nhưng lại tạo ra trình tự tương đối phức tạp. Và tại tập đoàn chưa có những tuyến báo
cáo nhanh, như đường dây nóng, để kịp thời báo cáo với HĐTV, BKS những trường
hợp đặc biệt.
• Bảng tính hệ số cho các nhân tố nhỏ:
STT
01

02

03

Các nhân tố
Cơ cấu tổ chức

Căn cứ đánh giá
Một tổ chức muốn hoạt động tốt phải có cơ cấu tổ
chức hợp lý. Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức
hợp lý phụ thuộc vào đặc điểm của từng loại hình
đơn vị cụ thể, đặc thù kinh doanh, cơ cấu chủ sở
hữu, đòi hỏi ban lãnh đạo của đơn vị phải thật sự
nắm rõ những nhân viên của mình và bố trí phù
hợp. Cơ cấu tổ chức hợp lý, linh hoạt sẽ tạo điều
kiện cho hoạt động kinh doanh và hoạt động truyền
tải thông tin nội bộ tốt hơn,… Nên việc xây dựng
tổ chức có hợp lý hay không là yếu tố khá quan
trọng trong việc truyền tải thông tin của hệ thống
KSNB

Quyền hạn và Từ cơ cấu tổ chức dẫn tới việc phân chia quyền hạn
trách nhiệm
và trách nhiệm một cách hợp lý ở các ban và đơn vị
chức năng. Một cơ cấu tổ chức hợp lý thì quyền
hạn và trách nhiệm sẽ được phân bổ đến người có
năng lực và phẩm chất phù hợp. Không vi phạm
nguyên tắc bất kiêm nhiệm giữa các vị trí, điều này
sẽ góp phần làm cho hệ thống KSNB có tính
hiệu lực và hiệu quả hơn.
Các tuyến báo - Các tuyến báo cáo thường được qui định kèm
cáo
theo cơ cấu tổ chức tại đơn vị, tùy thuộc vào đặc
thù và chức năng của các phòng ban liên quan thì
sẽ có các tuyến báo cáo phù hợp. Các tuyến báo

23

Điểm
4

3

3


cáo linh hoạt sẽ góp phần thúc đẩy việc truyền
thông thông tin nội bộ. Không những đáp ứng
nhanh yêu cầu của nhà quản lý mà còn hỗ trợ cho
việc truyền thông khác trong đơn vị, trong đó có
liên quan đến HTKSNB

TỔNG

10

• Bảng điểm đánh giá:
STT

01

02

03

Các nhân tố
Nội dung ghi nhân
Điểm
Cơ cấu tổ chức và các Cơ cấu tổ chức và các tuyến báo cáo 5.2/10
tuyến báo cáo
đạt mức trung bình khá
Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức khá hợp lý, điều này
7/10
giúp cho việc phân chia trách nhiệm,
công việc ở các ban, đơn vị chức năng.
Quyền hạn và trách nhiệm
Do đặc điểm về phương thức hình
4/10
thành tập đoàn và địa vị pháp lý n h ư
đã phân tích, nên trong quá trình hoạt
động tập đoàn vẫn còn gặp nhiều lúng

túng, vẫn còn mang tính chấp hành cấp
trên, cấp dưới.
Các tuyến báo cáo
- Các đơn vị, phòng ban chức năng xác 4/10
định cấp bậc cần báo cáo thích hợp dựa
trên cơ câu tổ chức và quyền hạn trách
nhiệm được phân
- Đôi lúc thông tin luân chuyển còn
chậm trễ vì thông tin luân chuyển
thường bằng văn bản

2.5. Cam kết đối với vấn đề năng lực
Tổng công ty có các chính sách về nhân sự rõ ràng bằng văn bản, đẩy đủ các
nội dung từ quy trình tuyển dụng, đạo tạo ban đầu, bồi dưỡng…. Là công ty đầu não
điều hành hoạt động của cả Tập đoàn, nên chính sách nhân sự ưu tiên những người có
trình độ chuyên môn cao, thường xuyên bồi dưỡng phát triển đội ngũ cán bộ nhân
viên để đáp ứng được nhu cầu công việc. Công ty còn cử nhân viên đi học ở nước
ngoài để học hỏi kinh nghiệm và phổ biến lại cho các công ty thành viên thuộc tập
đoàn.

24


Để chuẩn bị nguồn nhân lực trong tương lai phù hợp với chiến lược triển của
ngành hoá chất từ nay đến 2020, Tổng công ty cũng đã có những định hướng về phát
triển nguồn nhân lực bằng cách xây dựng các tài liệu: Dự báo nhu cầu lao động qua
đào tạo; Lập kế hoạch chung đào tạo nhân lực; Nhu cầu vốn cho đào tạo nhân lực …
Tuy vậy, việc xây dựng đội ngũ cán bộ nhân trong tập đoàn mới chỉ chú trọng
tới việc đào tạo tại chỗ như: mở các lớp đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, tổ chức
các cuộc thi nâng bậc lương, còn chưa chủ động trong việc cử cán bộ hội nghị, tham

quan đối tác ở nước ngoài hay mời các chuyên gia bên ngoài để học hỏi nâng cao
trình độ. Đây sẽ là hạn chế để tiếp cận với những kiến thức mới, tiên tiến hiện đại của
các quốc gia trên thế giới.
Tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực hóa chất và phân bón nên sự độc hại mang
tính chất ngành ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe, nên việc giữ được chân người lao
động là rất khó, tuy đã có các chế độ cho nhân viên nhưng vẫn có nhiều lao động
thường chỉ làm một thời gian là họ lại sang một doanh nghiệp khác.
• Đánh giá: Nhìn chung, cam kết về vấn đề năng lực tại Vinachem được thực
hiện tốt. Chính sách nhân sự rõ ràng, được thực thi đầy đủ. Quy trình tuyển
dụng, phát triển và lưu giữ nhân sự được thiết lập đầy đủ và đảm bảo sự tuân
thủ bằng việc theo dõi thường xuyên của phòng nhân sự. Điểm số về cam kết
năng lực là 8/10.
2.6. Sự chịu trách nhiệm đối với KSNB
a) Cơ chế truyền đạt về sự chịu trách nhiệm đối với KSNB
Ban lãnh đạo Vinachem có sự quan tâm tới vấn đề truyền đạt về sự chịu trách
nhiệm đối với KSNB. Tuy nhiên, các chính sách, cơ chế của Vinachem vẫn còn đang
trong quá trình xây dựng và thiết lập, chưa hoàn chỉnh.
•

Đánh giá: Ban lãnh đạo cần thiết lập cơ chế để truyền đạt và

đảm bảo các cá nhân chịu trách nhiệm đối với với thực hiện các trách nhiệm
KSNB trong tổ chức và thực hiện các hành động khắc phục kịp thời. Sự chịu
trách nhiệm lien hệ chặt chẽ với sự lãnh đạo, nên sự quan tâm của lãnh đạo là
rất cần thiết, tuy vậy cần phải xây dựng một cơ chế rõ ràng. Việc chưa hoàn
chỉnh sẽ dẫn đến nhận thức của nhân viên về trách nhiệm đối với KSNB .

25