Vượt Qua Khủng Hoảng – W. Edwards Deming

Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

1 |


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

W. Edwards Deming

VƯỢT QUA KHỦNG HOẢNG
Bản quyền tiếng Việt © Công ty Sách Alpha
NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
Dự án 1.000.000 ebook cho thiết bị di động
Phát hành ebook:
Tạo ebook: Tô Hải Triều
Ebook thực hiện dành cho những bạn chưa có điều
kiện mua sách.
Nếu bạn có khả năng hãy mua sách gốc để ủng hộ
tác giả, người dịch và Nhà Xuất Bản

2 |


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

MỤC LỤC

VƯỢT QUA KHỦNG HOẢNG ................................................. 2
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................ 6
Chương 1: PHẢN ỨNG DÂY CHUYỀN: TĂNG CHẤT
LƯỢNG, TĂNG NĂNG SUẤT, GIẢM CHI PHÍ, CHIẾM

LĨNH THỊ PHẦN ...................................................................... 14
Chương 2: NGUYÊN TẮC CHUYỂN ĐỔI PHƯƠNG
THỨC QUẢN LÝ KIỂU PHƯƠNG TÂY ............................ 42
Chương 3: NHỮNG SAI SÓT VÀ RÀO CẢN ................ 189
Chương 4: KHI NÀO? BAO LÂU? ................................... 291
Chương 5: NHỮNG CÂU HỎI DÀNH CHO CÁC NHÀ
QUẢN LÝ.................................................................................. 305
Chương 6: CHẤT LƯỢNG VÀ KHÁCH HÀNG ........... 331
Chương

7: CHẤT

LƯỢNG

VÀ

NĂNG

SUẤT

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ ..................... 358
Chương 8: MỘT SỐ NGUYÊN TẮC MỚI VỀ ĐÀO TẠO
VÀ LÃNH ĐẠO ....................................................................... 474
3 |


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

Chương 9: ĐỊNH NGHĨA THỰC TIỄN, SỰ ĐỒNG
NHẤT, HIỆU SUẤT............................................................... 517

Chương 10: CÁC TIÊU CHUẨN VÀ QUY ĐỊNH ........ 551
Chương 11: TÁC NHÂN THÔNG THƯỜNG, TÁC
NHÂN ĐẶC BIỆT CỦA QUY TRÌNH CẢI TIẾN HỆ
THỐNG ỔN ĐỊNH ................................................................. 564
Chương 12: CÁC VÍ DỤ VỀ CẢI THIỆN HỆ THỐNG
NGƯỢC..................................................................................... 663
Chương 13: MỘT SỐ NHƯỢC ĐIỂM CỦA SÁNG KIẾN
VĨ ĐẠI ....................................................................................... 684
Chương 14: HAI BÁO CÁO GỬI BAN LÃNH ĐẠO ... 691
Chương 15: LẬP KẾ HOẠCH TỔNG CHI PHÍ TRUNG
BÌNH TỐI THIỂU CHO CÔNG TÁC KIỂM TRA VẬT
LIỆU ĐẦU VÀO VÀ THÀNH PHẨM ............................... 713
Chương 16: TỔ CHỨC CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG VÀ
NÂNG CAO NĂNG SUẤT.................................................... 783
Chương 17: MỘT SỐ MINH HỌA VỀ NÂNG CAO ĐỜI
SỐNG ......................................................................................... 801
4 |


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

Phụ lục: SỰ BIẾN ĐỔI Ở NHẬT BẢN ........................... 815

5 |


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

LỜI MỞ ĐẦU
Cuốn sách mang đến cho người đọc cái nhìn sâu hơn

về những chuyển đổi phong cách quản lý kiểu Mỹ.
Việc chuyển đổi phong cách quản lý kiểu Mỹ không
phải là việc xây dựng lại cũng như sửa đổi phong
cách quản lý đó. Nó đòi hỏi một cấu trúc hoàn toàn
mới bắt nguồn từ nền tảng. Thay đổi có thể là từ
thích hợp để miêu tả trường hợp này, trừ thay đổi
hàm ý sự tự phát không có trật tự. Sự chuyển đổi
phải được thực hiện bằng những nỗ lực có định
hướng. Mục đích của cuốn sách này nhằm xác định
phương hướng của việc chuyển đổi. Sự chuyển đổi
mối quan hệ giữa Chính phủ với các ngành công
nghiệp cũng hết sức cần thiết và rõ ràng.
Thất bại của nhà quản lý trong việc lập kế hoạch cho
tương lai và nhìn thấy trước các vấn đề đã gây ra sự
lãng phí về nhân lực, nguyên vật liệu và thời gian
hoạt động của thiết bị, làm tăng chi phí sản xuất và
giá bán. Khách hàng thường không sẵn sàng trợ cấp
cho những lãng phí đó. Kết cục không thể tránh khỏi
6 |


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

là doanh nghiệp mất thị phần. Mất thị phần đẻ ra
thất nghiệp. Năng lực của nhà quản lý nên được
đánh giá dựa trên khả năng duy trì sự tồn tại của
doanh nghiệp, khả năng bảo vệ vốn đầu tư, đảm bảo
cổ tức và việc làm dài hạn thông qua việc cải tiến
chất lượng sản phẩm và dịch vụ trong tương lai,
không phải dựa trên số lượng cổ tức trả cho cổ đông

hàng quý.
Xã hội không còn chấp nhận việc sa thải người lao
động. Việc mất thị phần, dẫn đến thất nghiệp, không
phải là điều tất yếu. Chúng cũng không phải là không
thể tránh được. Tình trạng thất nghiệp do chính con
người tạo ra.
Nguyên nhân cơ bản về sự ốm yếu của nền công
nghiệp Mỹ, dẫn đến tỷ lệ thất nghiệp gia tăng là sự
thất bại trong quản lý của các nhà lãnh đạo cấp cao.
Những người chẳng bán được gì cũng sẽ không thể
mua được gì.
Các nguyên nhân thường được viện dẫn để biện hộ
cho sự thất bại của một doanh nghiệp đó là chi phí
7 |


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

thành lập doanh nghiệp lớn, chi phí hoạt động tăng,
sự giảm giá của hàng tồn kho, sự cạnh tranh – bất cứ
nguyên nhân nào trừ nguyên nhân thật sự, rõ ràng
và đơn giản là doanh nghiệp được quản trị tồi.
Nhà quản lý phải làm gì? Rõ ràng là họ cần có một
nhiệm vụ mới. Nhà quản lý có thể học được những
bài học cần thiết cho việc kiến tạo sự chuyển đổi ở
đâu?
Thực tế, nhà quản lý không chỉ căn cứ vào kinh
nghiệm để rút ra những bài học cần thiết giúp cải
thiện chất lượng sản phẩm, năng suất lao động và vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Mọi người đều nỗ lực hết sức không phải là giải
pháp. Đầu tiên họ cần biết mình phải làm gì. Sự thay
đổi quyết liệt là điều cần phải có. Bước đầu tiên cần
làm trong quá trình chuyển đổi là học cách thay đổi:
đó là, hiểu và áp dụng 14 Nguyên tắc được trình bày
ở Chương 2, tự khắc phục những khuyết tật được
trình bày ở Chương 3.

8 |


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

Cam kết dài hạn với việc học tập kỹ năng mới và triết
lý quản lý mới là đòi hỏi đối với bất kỳ nhà quản lý
nào đang muốn kiến tạo sự chuyển đổi. Những người
rụt rè và nhút nhát, những người nôn nóng về kết
quả, chắc chắn sẽ thất vọng.
Việc khắc phục các vấn đề lớn và nhỏ sẽ không ngăn
chặn được suy tàn của nền công nghiệp Mỹ, cũng
như tăng cường việc sử dụng máy vi tính, các thiết bị
cải tiến máy móc, robot. Những lợi ích từ việc mở
rộng đầu tư vào thiết bị mới trên quy mô lớn cũng là
hy vọng hão huyền. Sự nôn nóng triển khai trên diện
rộng hoạt động đào tạo công nhân về các phương
pháp thống kê, cũng như việc thiết lập các vòng tròn
kiểm soát chất lượng (QC-circles) bán buôn loè loẹt
không phải là giải pháp. Những hoạt động đó chỉ có
tác dụng kéo dài tình trạng hấp hối của con bệnh mà
không ngăn chặn được đà suy thoái của nền công

nghiệp. Chỉ có sự chuyển đổi phong cách quản lý
kiểu Mỹ và mối quan hệ giữa Chính phủ với các
ngành công nghiệp mới có thể ngăn chặn được sự
9 |


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

suy sụp và mang lại cho ngành công nghiệp Mỹ cơ
hội quay lại vị trí dẫn đầu thế giới.
Công việc của nhà quản lý không thể tách rời phúc
lợi của doanh nghiệp. Sự thay đổi công việc, ở công
ty này một thời gian rồi sang công ty khác, từ vị trí
quản lý của doanh nghiệp này sang vị trí quản lý của
một doanh nghiệp khác là điều mà nền công nghiệp
Mỹ không thể tiếp tục chấp nhận. Nhà quản lý phải
công bố một chính sách dài hạn nhằm duy trì sự tồn
tại của doanh nghiệp và tạo ra ngày càng nhiều công
ăn việc làm cho người lao động. Nhà quản lý phải
nắm được thiết kế sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, quá trình mua sắm nguyên vật liệu, các vấn
đề nảy sinh trong sản xuất, kiểm soát quy trình, các
rào cản trong công việc đã cướp đi quyền thừa kế,
quyền tự hào về tay nghề của người lao động .
Hầu như ngày nào trên đất nước này cũng diễn ra
các hội nghị về năng suất lao động, hầu hết các hội
nghị đó chỉ quan tâm đến việc cải tiến thiết bị và xây
dựng hệ thống đo lường năng suất. Như William E.
10 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m

Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

Conway đã từng nói, các phương pháp đo lường
năng suất giống như việc thống kê tai nạn. Chúng cho
biết sự tồn tại của vấn đề, nhưng không giúp giải
quyết vấn đề. Cuốn sách này là một nỗ lực nhằm cải
thiện năng suất, không chỉ đo lường năng suất.
Cuốn sách này cũng không nhằm làm rõ sự khác
nhau giữa sản xuất và dịch vụ trong các ngành công
nghiệp. Các ngành dịch vụ bao gồm dịch vụ công như
giáo dục và bưu chính. Tất cả các lĩnh vực, sản xuất
và dịch vụ đều tuân theo những nguyên tắc quản lý
giống nhau.
Bất kỳ nhà quản lý nào muốn kiến tạo sự chuyển đổi,
cần phải nắm được một số kiến thức sơ đẳng về khoa
học – cụ thể, những kiến thức về bản chất của sự
biến đổi và các định nghĩa thực tiễn. Nhiều ví dụ
được đưa ra trong cuốn sách này minh hoạ việc
không đánh giá đúng hai loại biến đổi, các nguyên
nhân đặc biệt của sự biến đổi và các nguyên nhân
phổ biến, không hiểu được các định nghĩa thực tiễn

11 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

đã mang lại sự thiệt hại và phá hoại đạo đức như thế
nào.

Độc giả sẽ cảm nhận được thực tế là không chỉ phong
cách quản lý kiểu Mỹ không còn phù hợp trong thời
đại kinh tế ngày nay, mà còn rất nhiều các quy định
của Chính phủ và Ủy ban chống độc quyền của Bộ tư
pháp đã trở nên lỗi thời, đang đẩy nền công nghiệp
Mỹ vào tình cảnh suy thoái, đối lập với phúc lợi của
người dân Mỹ. Ví dụ, những vụ thôn tính thô bạo,
những vụ mua lại doanh nghiệp bằng các khoản vay
là căn bệnh ung thư trong nền kinh tế Mỹ. Sự lo sợ bị
thôn tính cùng với sự coi trọng cổ tức hàng quý đã
phá hủy các mục tiêu dài hạn. Nếu không có mục tiêu
dài hạn nhằm duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp
bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mà thị
trường cần, suy thoái sẽ tiếp diễn và thất nghiệp gia
tăng. Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ đã làm gì trước
tình trạng thôn tính nhau giữa các doanh nghiệp?

12 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

Khi suy nghĩ về những công việc trước mắt, chúng ta
thấy một con đường dài đầy chông gai đang chờ đợi
– phải mất hàng thập kỷ để đi hết con đường đó.
Sự phụ thuộc vào các biện pháp bảo hộ như thuế
quan và các đạo luật nhằm cổ vũ “dùng hàng Mỹ” chỉ
khuyến khích sự tồn tại của các doanh nghiệp thiếu
năng lực.
Sẽ là thiếu sót nếu để độc giả có ấn tượng rằng

không có một động thái nào từ phía các doanh
nghiệp. Trong thực tế, các nhà quản lý ở một số
doanh nghiệp đang thực hiện theo 14 Nguyên tắc
khắc phục các khiếm khuyết của nền công nghiệp
Mỹ. Những kết quả to lớn đã được ghi nhận. Một số
trường đào tạo kinh doanh đang tổ chức các khóa
học về chuyển đổi phong cách quản lý kiểu Mỹ dựa
trên những ghi nhận từ các cuộc hội thảo được thực
hiện trong vài năm qua.

13 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

Chương

1: PHẢN

ỨNG

DÂY

CHUYỀN: TĂNG CHẤT LƯỢNG, TĂNG
NĂNG SUẤT, GIẢM CHI PHÍ, CHIẾM LĨNH
THỊ PHẦN
Ai là kẻ dám dùng những lời không tri thức, làm mờ
ám các mưu định của ta? – Job 38:2.
Mục đích . Mục đích của chương này là làm rõ vấn đề
của hệ thống ổn định ở một nhà máy sản xuất, lý giải

rằng do hệ thống đã ổn định nên việc cải tiến chất
lượng sản phẩm là trách nhiệm của nhà quản lý. Các
ví dụ sẽ được nêu ra ở các chương sau.
Một vài câu truyền miệng. Ở Mỹ, người ta truyền
nhau rằng chất lượng và năng suất không bao giờ
song hành và một doanh nghiệp không thể đồng thời
đạt được cả hai yêu cầu trên. Một nhà quản lý sản
xuất thường nói đó là vấn đề hoặc thế này hoặc thế
kia. Theo kinh nghiệm của họ, nếu nâng cao chất
lượng, họ sẽ bị chậm tiến độ sản xuất. Nếu đẩy
nhanh tiến độ sản xuất, họ phải chấp nhận hy sinh
14 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

chất lượng. Đây sẽ là kinh nghiệm của họ khi họ
không biết chất lượng là gì cũng như làm thế nào để
đạt được nó.
Nâng cao chất lượng, chuyển dịch sự lãng phí về
ngày công lao động và công suất máy thành việc sản
xuất sản phẩm có chất lượng và dịch vụ tốt hơn. Kết
quả thu được là một phản ứng dây chuyền – chi phí
thấp hơn, vị thế cạnh tranh được nâng cao, người lao
động hài lòng hơn với nghề nghiệp, công ăn việc làm
được tạo ra ngày càng nhiều hơn.
Bạn tôi, Tiến sĩ Yoshikasu Tsuda, trường Đại học
Rikkyo tại Tokyo, trong thư viết cho tôi từ San
Francisco ngày 23 tháng 3 năm 1980 đã phát biểu rõ
ràng về mối quan hệ giữa chất lượng và năng suất

như sau:
Tôi đã dành một năm ở 23 nước Bắc bán cầu. Ở đó,
tôi đã đi thăm nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp và
nói chuyện với nhiều nhà tư bản công nghiệp.

15 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

Ngày nay châu Âu và Mỹ, mọi người ngày càng quan
tâm đến chi phí về chất lượng và hệ thống kiểm tra
chất lượng. Nhưng ở Nhật, chúng tôi lại đang đặc biệt
quan tâm đến việc nâng cao chất lượng với việc sử
dụng các phương pháp mà ngài đã khởi xướng … khi
chúng tôi nâng cao chất lượng, năng suất cũng nâng
cao, giống như ngài đã nói với chúng tôi vào năm
1950 là việc đó sẽ xảy ra.
Tiến sỹ Tsuda cho rằng, các nhà sản xuất công
nghiệp phương Tây chấp nhận nâng cao chất lượng
tới khi nào những số liệu chỉ ra cho họ thấy rằng nếu
tiếp tục nâng cao chất lượng thì lợi nhuận sẽ bị ảnh
hưởng. Như ai đó đã từng hỏi “Chúng ta nên duy trì
chất lượng thấp đến mức nào mà không làm mất
khách hàng?” Câu hỏi với chỉ vài từ nhưng chứa
đựng hàng núi những hiểu lầm. Nó gây ra sự hiểu
lầm điển hình của các nhà quản lý Mỹ. Ngược lại, các
nhà quản lý Nhật Bản tiến lên phía trước và cải tiến
quy trình không cần quan tâm đến những con số.
Nhờ đó, họ nâng cao năng suất, giảm chi phí và

chiếm lĩnh thị trường.
16 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

Khơi dậy từ Nhật Bản. Việc quản lý tại một số công ty
ở Nhật được quan sát từ năm 1948 đến 1949 cho
thấy việc nâng cao chất lượng một cách tự nhiên và
chắc chắn là nguồn gốc của việc tăng năng suất. Quan
sát này do một số kỹ sư Nhật Bản thực hiện. Họ là
những người đã nghiên cứu các tác phẩm về quản lý
chất lượng do những kỹ sư từ Bell Laboratories (là
tổ chức nghiên cứu và phát triển của Tập đoàn
Alcatel-Lucent, trước đây là Công ty Điện thoại và
Điện tín Mỹ. Bell Labs có trụ sở tại Murray Hill New
Jersey) cung cấp, sau đó họ tiếp tục làm việc tại Bộ
tham mưu của Tướng MacArthur. Các tác phẩm bao
gồm

cuốn

Economic

control

of

Quality

of

Manufactured Product (Quản lý Kinh tế Chất lượng
sản phẩm của Nhà sản xuất) của Walter A. Shewhart
(Van Nostrand, 1931; Hiệp hội Kiểm soát Chất lượng
Mỹ bổ sung tái bản năm 1980). Kết quả thu được rất
thú vị, cho thấy năng suất thật sự được tăng lên khi
những biến đổi giảm đi, như đã được tiên đoán bằng
các phương pháp và tư duy logic nêu trong tác phẩm
của Shewhart. Từ kết quả cuộc viếng thăm của các
17 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

chuyên gia nước ngoài đến Nhật Bản vào mùa hè
năm 1950, chuỗi phản ứng dây chuyền dưới đây đã
ăn sâu ở Nhật Bản như là một phong cách sống.
Chuỗi phản ứng dây chuyền này luôn xuất hiện trên
bàn nghị sự trong tất cả những cuộc họp của các nhà
quản lý hàng đầu Nhật Bản kể từ tháng 7 năm 1950;
Xem hình I

Công nhân sản xuất ở Nhật Bản, cũng như ở bất kỳ
nơi nào trên thế giới, đều biết về chuỗi phản ứng dây
chuyền này. Họ cũng hiểu rằng nếu sản phẩm hỏng
được đưa đến tay người tiêu dùng thì doanh nghiệp
sẽ mất thị phần và họ sẽ mất việc.
Một khi chuỗi phản ứng dây chuyền được áp dụng
trong quản lý ở Nhật Bản, tất cả các nhà quản lý ở đó,

từ năm 1950 trở đi đều có chung một mục tiêu đó là
nâng cao chất lượng sản phẩm.

18 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

Hình 1. Sản xuất được xem là một hệ thống. Việc
nâng cao chất lượng sản phẩm bao trùm toàn bộ dây
chuyền sản xuất, từ nguyên vật liệu đầu vào tới
người tiêu dùng.
Biểu đồ quy trình sản xuất (Hình 1). Nếu chỉ tranh
luận suông về chất lượng thì kết quả đạt được chẳng
đáng kể. Cần thiết phải hành động. Hãy bắt đầu với
biểu đồ hình 1. Nguyên vật liệu và thiết bị cho quá
trình sản xuất bắt đầu từ bên trái. Tôi cũng đã từng
giải thích là cần phải cải thiện chất lượng đầu vào.
Hãy cộng tác với những nhà cung cấp như là các đối
tác lâu dài trung thành và tin cậy để nâng cao chất
lượng nguyên vật liệu đầu vào và giảm chi phí.
Khách hàng là bộ phận quan trọng nhất trong toàn
bộ dây chuyền sản xuất. Chất lượng của sản phẩm
phải đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của khách
hàng.
19 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

Các nhà quản lý là người đầu tiên chú ý đến chất
lượng sản phẩm. Ý muốn về chất lượng phải được
các kỹ sư và những người khác chuyển tải thành các
kế hoạch, chỉ dẫn kỹ thuật, thử nghiệm, sản xuất.
Nguyên lý ở đây là, cùng với chuỗi phản ứng dây
chuyền được đề cập ở trang 3, biểu đồ quy trình sản
xuất ở hình 1 và các kỹ thuật được giảng dạy cho
hàng trăm kỹ sư đã khởi đầu sự biến đổi của các
ngành công nghiệp Nhật Bản (có thể tham khảo thêm
ở phần phụ lục). Một kỷ nguyên kinh tế mới đã bắt
đầu.
Các nhà quản lý học hỏi về trách nhiệm cải thiện chất
lượng ở tất cả các khâu sản xuất. Các kỹ sư cũng
nghiên cứu trách nhiệm của họ, nghiên cứu các
phương pháp thống kê đơn giản nhưng hiệu quả,
qua đó tìm ra sự tồn tại các tác nhân đặc biệt gây ra
sự biến đổi, do vậy việc cải thiện liên tục các quy
trình là cần thiết (mục 5, trang 79). Nâng cao chất
lượng sản phẩm trở thành vấn đề cấp bách với sự
tham gia toàn diện của:
20 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

Toàn bộ doanh nghiệp: tất cả các cơ sở sản xuất, các
cấp quản lý, các kỹ sư, công nhân, nhà cung cấp, tất
cả những ai có liên quan.
Toàn quốc: bao gồm mọi hoạt động sản xuất và cung
cấp dịch vụ - các hoạt động thu mua, thiết kế và tái

thiết kế sản phẩm và dịch vụ, thiết bị đo đạc, hoạt
động sản xuất, nghiên cứu khách hàng.
Chúng ta có phải là quốc gia nghèo đói? Thực tế vào
những năm 1950, Nhật Bản là một nước có cán cân
thương mại thâm hụt. Nhật Bản ngày đó, cũng như
bây giờ, trống rỗng về tài nguyên thiên nhiên – dầu
mỏ, than, quặng sắt, đồng, mangan, thậm chí cả gỗ.
Hơn nữa, Nhật Bản khét tiếng thế giới về sản xuất
các mặt hàng tiêu dùng kém chất lượng với giá rẻ
mạt. Nhật Bản phải xuất khẩu hàng hoá để nhập
khẩu thực phẩm và thiết bị. Đất nước này chỉ có thể
thắng trong cuộc chiến này bằng chính chất lượng
sản phẩm do họ sản xuất. Khách hàng từ đây sẽ đóng
vai trò quan trọng nhất trong dây chuyền sản xuất

21 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

(Hình 1). Đây là một thách thức đầy khó khăn cho
các nhà quản lý hàng đầu tại Nhật Bản.
Nhật Bản là một ví dụ đáng học tập. Bất kỳ quốc gia
nào có đủ những con người với kỹ năng quản lý tốt,
làm ra các sản phẩm theo đúng năng lực của họ và
phù hợp với nhu cầu của thị trường sẽ không thể là
một quốc gia nghèo. Sự giàu có về tài nguyên thiên
nhiên không phải là tiền đề cho sự thịnh vượng. Sự
giàu có của một quốc gia phụ thuộc vào con người,
kỹ năng quản lý và Chính phủ của quốc gia đó hơn là

phụ thuộc vào nguồn tài nguyên thiên nhiên của
mình. Vấn đề là phải tìm ra phương thức quản lý tốt.
Sẽ là sai lầm nếu áp dụng phong cách quản lý kiểu
Mỹ vào một quốc gia thân Mỹ.
Thế nào là quốc gia kém phát triển nhất thế giới? Đó
là quốc gia với hàng triệu người có kỹ năng và có
kiến thức, không có việc làm, thậm chí một con số
khủng khiếp hơn những người với kỹ năng và kiến
thức không được tận dụng, sử dụng sai, hoặc lạm
dụng ở mọi vị trí trong tất cả các ngành công nghiệp.
22 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

Ngày nay nước Mỹ có thể là quốc gia kém phát triển
nhất trên thế giới.
Tham chiếu các dịch vụ Chính phủ. Hầu hết các dịch
vụ do Chính phủ cung cấp, không tồn tại thị trường.
Đối với các dịch vụ mà thị trường có thể cung cấp, cơ
quan đại diện của Chính phủ nên cung cấp các dịch
vụ đó một cách hiệu quả với tiêu chuẩn được pháp
luật quy định. Việc cung cấp các dịch vụ Chính phủ
phải đạt được nét độc đáo. Việc liên tục cải thiện chất
lượng các dịch vụ công sẽ nhận được sự ủng hộ của
người dân Mỹ và duy trì sự tồn tại của dịch vụ đó
đồng thời giúp ngành công nghiệp tạo ra nhiều việc
làm hơn.
Một ví dụ đơn giản: Một vài số liệu rút ra từ kinh
nghiệm bản thân có thể minh chứng cho những điều

sẽ xảy ra khi chúng ta nâng cao chất lượng. Một cậu
học sinh cũng có thể hiểu được những con số đó.
Người giám sát xưởng sản xuất biết rõ dây chuyền
sản xuất có vấn đề. Anh ta chỉ giải thích rằng công
nhân của xưởng (24 người) mắc lỗi quá nhiều: nếu
23 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m


Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

những công nhân đó không mắc lỗi, sẽ không có vấn
đề gì xảy ra.
Bước đầu tiên là thu thập dữ liệu kiểm tra và vẽ đồ
thị biễu diễn mức độ sản phẩm hỏng hàng ngày
trong vòng sáu tuần qua (Hình 2).

Hình 2. Tỷ lệ sản phẩm hỏng hàng ngày, trước và sau
nỗ lực xây dựng định nghĩa thực tế về những công
việc chấp nhận được và những công việc không được
chấp nhận.
Biểu đồ liên tục này cho thấy sự biến đổi ổn định
ngẫu nhiên trên và dưới đường trung bình. Do vậy,
có thể dự đoán số sản phẩm bị hỏng và mức độ biến
đổi hàng ngày. Điều này có ý nghĩa như thế nào? Nó
chỉ ra rằng đây là một hệ thống ổn định sản xuất ra
các sản phẩm hỏng (Chương 11). Bất kỳ sự cải tiến
quan trọng nào phải bắt nguồn từ chính hệ thống và
trách nhiệm của các nhà quản lý. Mong muốn, cầu
24 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m

Vượt qua khủng hoảng | W. Edwards Deming

khẩn, van nài công nhân sản xuất làm tốt hơn sẽ
hoàn toàn vô nghĩa.
Bảng minh họa việc tăng năng suất do chất lượng
được cải thiện

Các nhà quản lý có thể làm gì? Những nhà từ vấn đưa
ra khuyến nghị, dựa trên kinh nghiệm của những
người phụ trách công việc và những người có trách
nhiệm kiểm tra. Những nhân viên này, chính họ có
thể cũng không hiểu đúng mức loại công việc nào
nên làm còn loại nào thì không. Người quản lý và hai
giám sát viên cuối cùng đồng ý với khả năng và cùng
làm việc về vấn đề này. Với phương pháp vừa làm
vừa thử, sau bảy tuần, họ đưa ra các bước công việc
với những ví dụ và những hạng mục phải làm theo và
những hạng mục không phải làm, niêm yết cho mọi
người cùng tham khảo. Các dữ liệu thu thập sau đó
cho thấy tỷ lệ sản phẩm hỏng đã giảm xuống 5%,
25 | h t t p : / / w w w . t a i s a c h h a y . c o m