Tài liệu Băng qua khủng hoảng bằng chiến lược thương hiệu pptx

Băng qua khủng hoảng bằng chiến lược thương hiệu

Không chỉ đến lúc suy thoái chúng ta mới nhìn nhận được chiến lược thương
hiệu tập đoàn nào đã được thực thi đúng đắn và đạt hiệu quả cao. Trên thực
tế có rất nhiều những thương hiệu tập đoàn đã ra đời và phát triển mạnh
ngay cả trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng tồi tệ nhất.

Sức mạnh thương hiệu
Không chỉ đến lúc suy thoái chúng ta mới nhìn nhận được chiến lược thương
hiệu tập đoàn nào đã được thực thi đúng đắn và đạt hiệu quả cao. Trên thực
tế có rất nhiều những thương hiệu tập đoàn đã ra đời và phát triển mạnh
ngay cả trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng tồi tệ nhất.
Procter & Gamble (P&G) kinh doanh sản phẩm gia đình được sáng lập trong
cuộc suy thoái năm 1837. Trải qua nhiều thời kỳ suy thoái thăng trầm, năm
2008, doanh thu của của P&G là 83,5 tỷ USD và đã xây dựng được nhiều
thương hiệu nổi tiếng tại Mỹ như Tide, Pampers, Oral-B, Pantene, Duracell
và Pringles.
Người tiêu dùng luôn tiêu thụ hàng của P&G ngay cả khi kinh tế khó khăn
và thuận lợi, vì thế P&G vẫn đứng vững ngay cả khi kinh tế đi xuống.
Thương hiệu IBM được thành lập trong thời kỳ Khủng hoảng những năm
1873 – 1896. Ngày nay, khi người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu, IBM vẫn có
doanh thu tốt.
Năm 2008, doanh thu của công ty là 103,6 tỷ USD. Và nhiều thương hiệu
tập đoàn khác như Unilever, Nokia, Sony cũng đã vượt qua nhiều cuộc
khủng hoảng để có được thành công ngày hôm nay.
Một điểm chung dễ thấy trong sự thành công của các tập đoàn thành công và
vượt qua khủng hoảng là họ có một chiến lược hết sức tập trung vào nghành
nghề cốt lõi của mình, nơi họ có nhiều kinh nghiệm và thế mạnh nhất, những
tập đoàn này cả trăm năm cũng chỉ tập trung vào sản xuất những mặt hàng
trong thế mạnh của họ mặc dù họ có thể dùng tiền để đầu tư sang nhiều
ngành khác như tài chính, bất động sản.

Hãy cùng nhìn lại chiến lược của các tập đoàn Việt Nam thời kỳ trước khủng
hoảng, khi nền kinh tế đang phát triển rất nóng, bất cứ ai cũng có thể trở nên
giàu có sau một đêm đầu tư vào thị trường chứng khoán với mức gia tăng tới
đỉnh là 1100 điểm, hoặc thu lợi nhuận gấp hàng chục lần qua việc mua đi
bán lại các dự án bất động sản.
FPT thay vì tập trung vào lĩnh vực chính của mình là công nghệ thì mở rộng
hết mức sang tài chính, ngân hàng. REE thay vì đầu tư chiều sâu vào các nhà
máy chuyên về các sản phẩm M&E (điện lạnh, hệ thống công nghiệp) thì
dồn vốn vào các chứng khoán và bất động sản.
Bất động sản và chứng khoán như một ngành nghề kinh doanh chính của
nhiều tập đoàn khi ban điều hành trình bày chiến lược phát triển trước đại
hội cổ đông.
Một số tập đoàn trên thế giới cũng thành công trong chiến lược mở rộng
thương hiệu nhưng phần lớn không đạt được những thành công đáng kể. LG
là một tập đoàn kinh doanh đa ngành nghề, từ điện tử, hàng tiêu dùng, hóa
mỹ phẩm, viễn thông, tài chính.
Tại Việt Nam, ít người biết được rằng LG ngoài các sản phẩm điện tử, LG
còn có các sản phẩm mỹ phẩm và chăm sóc sức khỏe gia đình với các
thương hiệu như Lacvert, DeBon, Essence, OHUI hay các sản phẩm chăm
sóc tóc Double Rich. Các thương hiệu này cũng chỉ đạt được những kết quả
ở mức rất trung bình, thậm chí còn phải loại bớt một vài thương hiệu không
thành công.
Việc mở rộng thương hiệu ở tầm chiến lược của tập đoàn nếu không được
nghiên cứu một cách kỹ lưỡng sẽ làm phân tán nguồn lực của tập đoàn, từ đó
cho ra một cấu trúc thương hiệu mà không một thương hiệu nào thực sự
mạnh và không sinh lợi nhuận.
Chiến lược thương hiệu tập trung không những được nhiều tập đoàn trong
lĩnh vực công nghiệp, ngân hàng, tài chính, điện tử áp dụng mà ngay cả các
tập đoàn hàng tiêu dùng nhanh (FMCGs) vốn theo đuổi chiến lược đa
thương hiệu điều chỉnh theo hướng tập trung. Unilver Việt Nam trước đây

có rất nhiều thương hiệu như dầu gội Organic,
Tập trung không có nghĩa là chỉ có ít thương hiệu hay chỉ kinh doanh trong
một ngành nghề. Chiến lược tập trung còn phải được thực thi ở cấp độ ngành
để mở rộng sang một ngành nghề mới bảo vệ hoặc phụ trợ thêm cho ngành
nghề chính của tập đoàn.
Một ví dụ về mặt chiến lược tập trung như tập đoàn Mai Linh với chiến lược
tập trung chính là lĩnh vực vận tải, vận chuyển, kinh doanh taxi.
Để bảo vệ ngành nghề chính và trở thành người dẫn đầu trong ngành đó,
Mai Linh cũng nghiên cứu các ngành phụ trợ cho ngành kinh doanh chính
như các trung tâm sửa chữa bảo dưỡng ô tô, các trường đào tạo lái xe hay
dịch vụ lữ hàng, các trạm dừng chân, hoặc thậm khí ngay cả kinh doanh các
trạm xăng dầu.
Những dịch vụ liên quan trong chiến lược mở rộng không làm yếu đi ngành
nghề chính mà còn làm cho đối thủ không thể theo kịp và trở nên người dẫn
đầu trong lĩnh vực kinh doanh vận tải.
Việc tập trung ở góc độ tập đoàn cũng nên được nhìn nhận một cách đơn
giản hóa và dễ hiểu. Một ví dụ về một tiệm Phở rất ngon nằm cạnh một tiệm
sinh tố cũng rất ngon, cả hai tiệm đều rất đông khách và những thực khách
tới quán phở cũng thường kêu sinh tố từ quán bên cạnh và ngược lại. Người
chủ quán phở thấy rằng nếu bây giờ ta mở rộng sang kinh doanh sinh tố thì
chắc chắn sẽ có lời rất nhiều.
Ông mở thêm một quầy sinh tố nhỏ trong tiệm phở và tự phục vụ sinh tố cho
thực khách. Ông cũng nhận ra được rằng lượng khách dần dần bị giảm đi mà
không biết được nguyên nhân tại sao, trong khi chất lượng của phở cũng
không giảm đi.
Dần ông cũng hiểu ra rằng, trước đây khách đến với ông là để được hưởng
một dịch vụ trọn gói phở ngon của ông và sinh tố ngon của tiệm bên cạnh,
giờ đây, dù phở vẫn ngon nhưng sinh tố thì không còn ngon nữa vì ông chủ
tiệm phở vốn không có kinh nghiệm trong việc tạo ra một ly sinh tố ngon
nên khi mở rộng đã vô tình làm giảm sức mạnh của ngành kinh doanh chính

của mình.
Một bài học từ tình huống này cho thấy, một tập đoàn nên tập trung vào một
ngành mà mình có nhiều kinh nghiệm và mạnh nhất và để những ngành kinh
doanh phụ trợ khác cho những công ty khác chuyên nghiệp hơn.
Từ hai tình huống trên cho thấy, ngay cả khi Mai Linh có thể mở rộng kinh
doanh sang lĩnh vực sửa chữa bảo dưỡng ô tô, nhưng nếu Mai Linh không có
kinh nghiệm trong ngành sửa chữa thì cũng không nên mở rộng mà nên liên
kết với một công ty khác chuyên nghiệp hơn.
Một rủi do nữa trong việc mở rộng đó là quay lại thời kỳ độc quyền và bao
cấp, nếu một xưởng sửa chữa do Mai Linh lập ra và sửa chữa toàn bộ các xe
của Mai Linh, xưởng đó không có tính cạnh tranh vì dù dịch vụ tốt hay
không thì các xe của Mai Linh vẫn phải sửa tại đây, từ đó không tạo động
lực cho việc cải tiến và phát triển.
Với xu hướng mở rộng lĩnh vực kinh doanh, các tập đoàn cần thực sự nhận
thức được tầm quan trọng của một chiến lược thương hiệu tập đoàn. Chiến
lược thương hiệu này giúp cho các tập đoàn có một định hướng đúng đắn
trong việc mở rộng thương hiệu của mình ra các ngành nghề mà trước đây
không phải thế mạnh của mình.
Trường hợp như của tập đoàn FPT mở rộng kinh doanh sang các ngành
không phải thế mạnh của mình như ngân hàng, tài chính, truyền thông cũng
tạo nên nhiều sự tranh cãi trong việc triển khai chiến lược thương hiệu tập
đoàn giữa các nhà đầu tư. Chính sức ép từ các cổ đông đã khiến các công ty
ngày càng phải thận trong hơn trong việc mở rộng thương hiệu của mình.
Chiến lược thương hiệu
Các tập đoàn lớn trên thế giới thường có xu hướng tập trung hóa thương hiệu
của mình. Sự mở rộng thương hiệu (mở rộng ngành nghề) thường phải được
nghiên cứu kỹ lưỡng và đặt trong một chiến lược dài hạn. Intel sau nhiều
năm cũng không xa rời ngành sản xuất chip mũi nhọn của mình.
Toyota luôn cố gắng để dành vị trí dẫn đầu thế giới trong ngành sản xuất xe
hơi, Microsoft trở nên quyền năng nhất thế giới trong ngành công nghệ