ERP và TRIỂN KHAI ERP TRONG các DOANH NGHIỆP dệt MAY của VIỆT NAM NHẰM NÂNG CAO NĂNG lực CẠNH TRANH của NGÀNH dệt MAY TRONG TIẾN TRÌNH hội NHẬP KINH tế QUỐC tế

Bộ giáo dục và Đào tạo
Tr-ờng Đại học Ngoại Th-ơng
----------o0o----------

Công trình dự thi Cuộc thi
Sinh viên nghiên cứu khoa học tr-ờng Đại học Ngoại Th-ơng
năm 2006

Tên công trình:

ERP và triển khai ERP trong các Doanh nghiệp
dệt may của Việt Nam nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của ngành dệt may trong tiến trình hội
nhập Kinh tế Quốc tế

Nhóm ngành: XH1b

Hà Nội, tháng 08 năm 2006


1


Đề cƣơng chi tiết - (khoảng 65 trang)
Bìa chính và bìa phụ (mẫu M01):
Bìa chính là tờ bìa cứng ngoài cùng có màu khác nhau theo quy định
Bìa phụ là trang đầu tiên của công trình.
Đính kèm 2 trang rời M02, M03.
Mục lục: tiếp ngay sau bìa phụ, ghi rõ tên các chương, mục với vị trí trang tương ứng.
Không ghi quá chi tiết để khỏi chiếm nhiều trang, chỉ nên ghi đến một mục nhỏ sau một
mục lớn là đủ. – 2 trang

Phụ lục: là những bảng , biểu, số liệu, sơ đồ, hình vẽ, kết quả điều tra, khảo sát … có tác
dụng chứng minh, minh họa cho các nội dung của luận văn mà nếu đưa vào luận văn thì
không đẹp và chiếm nhiều trang nên được đưa vào phần cuối cùng của luận văn và không
tính số trang (trong công trình NCKH đưa vào phần đầu). Phụ lục này cũng có thể được
đánh số thứ tự và phải đánh số trang. (3 trang)
Tóm tắt công trình – 1 trang
Danh mục các từ viết tắt – 1trang
Danh mục các bảng biểu – 1 trang
Lời nói đầu – 2 trang
-Tính cấp thiết của đề tài;
-Mục đích và mục tiêu nghiên cứu;
-Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ;
-Phương pháp nghiên cứu;
-Tình hình nghiên cứu; kết quả nghiên cứu dự kiến (?), những đóng góp mới của
công trình;
-Kết cấu của công trình (3 chương…)
-Lời cám ơn.
Chƣơng 1: Những vấn đề cơ bản về ERP (22 trang)
1.1. ERP là gì? (7 trang)
1.1.1.Định nghĩa ERP (3 trang)
(Quá trình hình thành, Lộ trình ứng dụng tin học trong DN (tin học hoá bộ phận và
tổng thể, vai trò với hệ thống quản trị DN)
1.1.2.Cấu trúc của 1 ERP (so sánh ERP khác biệt với PM kế toán, các module) (2
trang)
1.1.3.Việc triển khai ERP trong các DN trên TG (hãng lớn, các nước trong khu vực
=> bài học kinh nghiệm) (2 trang)
1.2. Thực trạng về việc áp dụng ERP của các DN VN hiện nay (DN Nói chung=> dệt may)
(10 trang)
1.2.1. Hiểu biết của các DN VN về ERP (3-4 trang)
(chưa biết, đã biết, đã áp dụng, áp dụng thành công) – các DN dệt may

1.2.2. Thuận lợi khi triển khai ERP trong mô hình quản lý của mình. (2 trang)
1.2.3. Khó khăn của các DN khi triển khai ERP vào mô hình quản lý của mình
(Luật pháp bất cập, lãnh đạo, đội ngũ nhân viên,…) (3 – 4trang)
1.3..Thực trạng về các nhà cung cấp – tư vấn giải pháp ERP (5 trang)
1.3.1. Tổng quan chung về các nhà cung cấp – tư vấn giải pháp ERP (số liệu thống
kê, thị trường giàu tiềm năng…) (1trang)
1.3.2. Thực trạng về các nhà cung cấp ERP trong nước (ưu và nhược điểm của sản
phẩm ERP nội) (2trang)
1.3.3. Thực trạng về các nhà cung cấp ERP nước ngoài (ưu và nhược điểm của sản
phẩm ERP ngoại) (2 trang)


2


Chƣơng 2. Quy trình triển khai ERP trong các DN XK hàng dệt may của VN (20
trang)
2.1. Tổng quan về các DN XK hàng dệt may của VN (8 trang)
2.1.1. Tổng quan về các DNXK hàng dệt may của VN, vai trò của việc XK hàng
dệt may với tình hình XK chung của cả nước và với nền kinh tế trong quá trình hội nhập.
(các số liệu, tỷ trọng XK…) (3 trang)
2.1.1. Tìm hiểu về các quy trình của quá trình SX & XK hàng dệt may để triển khai
ERP (2 trang)
2.1.3. Thực trạng và điểm yếu (nêu một số mặt, sau đó tập trung vào khâu quản trị,
nguyên nhân) DN hiện nay (DN nói chung => DN XK hàng dệt may, đặc trưng ngành
nghề) (3 trang)
2.2. Các vấn đề khi triển khai ERP trong các DN XK hàng dệt may (9trang)
2.2.1. Các vấn đề cần chuẩn bị (thay đổi quản lý, lựa chọn giải pháp, chuẩn bị nhân
lực, chuẩn hoá quy trình…) đặc biệt trong ngành dệt may (4 trang)
2.2.2. Các vấn đề phân tích rủi ro cho DN khi ứng dụng ERP (phát sinh từ phía DN,

từ phía NCC, phát sinh khi triển khai, do môi trường văn hoá…) (3 trang)
=> hoạch định hướng xử lý để loại trừ rủi ro (chỉ số đo???), tránh thất bại khi đưa
ERP ứng dụng trong DN.
2.2.3.Các vấn đề liên quan đến quản trị dự án , tư vấn, đào tạo, chuyển giao trong
quá trình đưa ERP vào ứng dụng trong DN (phối hợp giữa DN - NCC - nhà tư vấn) (2
trang)
2.3. (Tác dụng sau khi triển khai ERP) Các chỉ tiêu đánh giá (KPI) nâng cao hiệu quả, năng
lực cạnh tranh trước và sau khi ứng dụng ERP& chỉ sốROI (return on investment ) (lợi tức
gia tăng hoặc lợi nhuận hoàn lại) (3 trang)
Chƣơng 3. Dự báo tình hình phát triển, đề xuất các giải pháp nhằm phát triển ERP
tại các DNVN nói chung và ứng dụng trong ngành dệt may nói riêng (7 trang)
3.1. Dự báo tình hình phát triển và sự cần thiết áp dụng các giải pháp ERP với các DNVN
nói chung và với DN XK hàng dệt may nói riêng (2 trang)
3.2. Một số giải pháp nhằm đẩy nhanh tốc độ triển khai ERP với cá DN VN
3.2.1 Về phía Nhà nước (chính sách chính phủ) (1 trang)
3.2.2. Về phía Doanh nghiệp (2 trang)
3.2.3. Về phía nhà cung cấp (2 trang)
Kết luận (2 trang)
-Rút ra kết luận, nêu ý nghĩa khoa học, hiệu quả kinh tế XH, phạm vi áp dụng.
-Dự báo xu hướng phát triển
-Giải pháp, kiến nghị đề xuất
-Các vấn đề đã được giải quyết, các vấn đề cần được nghiên cứu thêm (áp dụng
trong các ngành khác).
=> Công trình ban đầu gồm khoảng 53 trang (chưa bao gồm mục lục, phụ lục, danh mục
tham khảo), trong quá trình viết sẽ chỉnh sửa, thay đổi.
Danh mục tài liệu tham khảo (2-3 trang)
Tài liệu tham khảo: Tài liệu tham khảo bao gồm tất cả các tác phẩm kinh điển, giáo
trình, sách tham khảo, luật lệ, nghị quyết, thông tư, báo cáo, các bài báo … bằng các thứ
tiếng khác nhau mà tác giả đã tham khảo khi nghiên cứu và có dẫn chiếu trong luận văn.
Danh mục tài liệu tham khảo phải được ghi theo đúng quy định sau đây:

- Tài liệu tham khảo phải xếp riêng theo từng ngôn ngữ, theo thứ tự Việt, Anh, Pháp,
Nga (đánh số liên tục) … Các tài liệu bằng tiếng nước ngoài phải giữ nguyên văn;
- Tài liệu tham khảo bằng tiếng Việt phải xếp theo thứ tự ABC của tên tác giả, bằng
tiếng nước ngoài xếp theo ABC của họ tác giả. Nếu tài liệu không có tên tác giả thì xếp
theo chữ cái đầu tiên của cơ quan ban hành hay phát hành ấn phẩm đó.


3


- Nguồn tài liệu phải có các thông tin: tên tác giả hoặc cơ quan phát hành; năm xuất
bản (để trong ngoặc đơn); tên sách (in nghiêng) hoặc tên bài báo (đặt trong ngoặc kép,
không in nghiêng); nhà xuất bản, nơi xuất bản (đối với sách); tên tạp chí (in nghiêng), số
(trong ngoặc), trang … (nếu là bài báo).

Lời nói đầu
Trong quá trình hội nhập, ngành Dệt may được nước ta xác định là một trong 20
ngành Công nghiệp giữ vai trò chủ chốt của nền kinh tế, được Nhà nước dành cho
những chính sách hỗ trợ, ưu đãi về nhiều mặt. Tuy nhiên, trong phiên đàm phán cuối
cùng với Mỹ về việc gia nhập WTO diễn ra vào đầu tháng 5/2006, Thủ tướng Chính
phủ đã có Quyết định 126/2006/QĐ-TTg nhằm chấm dứt hiệu lực của Quyết định số
55/2001/QĐ-TTg (về Chiến lược phát triển và một số cơ chế chính sách hỗ trợ thực
hiện Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2010) theo yêu cầu của
Hoa Kỳ trong vòng đàm phán thứ 12 tiến trình gia nhập WTO, ngành Dệt may nước ta
đã không còn được hưởng những ưu đãi như trước và phải tự bước đi trên chính đôi
chân của mình. Như vậy, ngành Dệt may sẽ phải đối mặt với sức ép rất lớn của việc
cạnh tranh với các mặt hàng Dệt may đến từ các Quốc gia có ngành Công nghiệp Dệt
may tiên tiến trên Thế giới như Trung Quốc, Ấn Độ,… Và không lâu nữa thôi, là sự
cạnh tranh với tất cả các quốc gia là thành viên của WTO khi Việt Nam chính thức gia
nhập tổ chức này.

Mặc dù được đánh giá là ngành công nghiệp chủ chốt nhưng hệ thống quản trị
của ngành hiện còn rất nhiều yếu kém so với các nước trong Khu vực và trên Thế giới.
Vậy ngành Dệt may cần làm gì để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình?
Đây không chỉ là câu hỏi riêng đối với ngành Dệt may mà còn là câu hỏi chung
cho tất cả các ngành nghề, lĩnh vực, cơ quan khi mà hệ thống quản lý chung của chúng
ta còn rất nhiều bất cập. Vì vậy, học hỏi những kinh nghiệm quản lý tiên tiến trên Thế
giới là yêu cầu cấp thiết hiện nay nếu chúng ta muốn tiếp thu phong cách quản lý hiện
đại từ các nước này để nhanh chóng hoà mình với nền kinh tế chung của toàn cầu.
Ngày nay trên Thế giới, ERP (Viết tắt của Enterprise Resource Planning tức
) đã được biết đến và sử dụng như một công cụ
quản lý hiệu quả mang lại những nguồn lợi cao cho Doanh nghiệp. Có thể nói không
một Doanh nghiệp lớn nào trên Thế giới lại không sử dụng ERP như một hệ thống
quản trị đắc lực cho mình.
Vậy ERP là gì? Vai trò của nó đối với các Doanh nghiệp như thế nào? Và với
ngành Dệt may của nước ta, ERP có thể mang lại những hiệu quả gì là vấn đề mà công
trình sẽ đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu.
Người viết đề tài xin gửi lời cám ơn chân thành tới thầy cô, bạn bè, gia đình và
những cá nhân, tổ chức có liên quan đã giúp đỡ, góp ý, động viên rất nhiệt tình để công
trình có thể hoàn thành.
Bản thân vấn đề là một mảng khá rộng và mới, nên chắc chắn công trình sẽ
không tránh khỏi những thiếu sót. Người viết đề tài rất mong nhận được ý kiến đóng
góp từ các thầy cô, bạn bè và các chuyên gia có liên quan đến những vấn đề mà công
trình nghiên cứu và tìm hiểu.
Hà Nội, tháng 8/2006


4


Chƣơng 1

Những vấn đề cơ bản về ERP
1.1. Khái quát chung về ERP
1.1.1. Quá trình hình thành, khái niệm về ERP
ợ

nh trở
như

(EOQ) hay

i

ộ

Đầu tiên, để phục vụ cho nhu cầu tính toán, ghi nhận và lên kế hoạch cung ứng
nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất, các hãng sản xuất cho ra đời một loại phần mềm
là MRP: Material Requirement Planning tức
Sau đó xuất hiện thêm nhu cầu tính toán, hoạch định các nguồn lực cho sản xuất
(gồm máy móc, thiết bị và nhân lực), phần mềm này được gọi là CRP: Capacity
Requirement Planning tức Hoạch định khả năng sản xuất.
Từ giữa những năm 70, để tăng độ chính xác trong sản xuất, người ta kết hợp
MRP và CRP lại, từ đó cho ra đời hệ thống mới quản lý cả lao động và chi phí là
MRP- II
Manufacturing Resource Planning, tức
Đây là việc hoạch định nhu cầu vật tư gắn với từng giai đoạn trong quy trình sản
xuất, theo thứ tự có cái cần trước, có cái cần sau, chứ không chỉ chung cho toàn bộ quy
trình. Hoạch định được chính xác có thể giảm bớt tồn kho nguyên vật liệu, giảm khả
năng đọng vốn, hạn chế thiệt hại.
Tuy nhiên, cả MRP và CRP đều mới chỉ hướng tới việc sản xuất, mà chưa quan
tâm đến việc hoạch định nguồn vốn.

Vì vậy, hệ thống phát triển hơn với việc gắn thêm phân hệ FRP - Financial
Requirement Planning dùng để hoạch định nguồn vốn. FRP bao gồm việc tính toán nhu
cầu vốn: khi nào cần bao nhiêu tiền, nếu thiếu thì lấy ở đâu, nếu dư thì sẽ đầu tư vào
đâu; tiếp theo là ghi nhận dòng ngân lưu và chuyển động của các nguồn tài sản, điều
chỉnh kế hoạch đồng vốn để việc thực hiện kế hoạch chung không bị đình trệ.
Một hệ thống đầy đủ như trên gọi là ERP - Enterprise Resource Planning tức
.
Trong đó:


5


ERP = MRP II + FRP
MRP II = MRP + CRP
Để là ERP ít nhất phải có những chức năng MRP, CRP, FRP. Nghĩa là hệ thống
trên cơ sở đơn hàng phải tính được nhu cầu nguyên vật liệu, nhu cầu máy móc thiết bị,
nhu cầu nhân lực, từ đó đề ra kế hoạch sản xuất, điều động các nguồn lực, ghi nhận
chuyển động của các nguồn lực này và cuối cùng, cho phép người dùng trên cơ sở các
thông tin nêu trên thực hiện các tính toán cần thiết để điều chỉnh kế hoạch, đề ra những
dự báo trong tương lai.
Để hiểu hơn khái niệm về ERP chúng ta đi phân tích ý nghĩa của R và P trong
thuật ngữ ERP:
Thứ nhất, R là viết tắt của Resource (tài nguyên).
Trong kinh tế, resource là chỉ các nguồn lực (tài chính, nhân lực, công nghệ).
Tuy nhiên, trong ERP, resource có nghĩa là tài nguyên, bao gồm các phần mềm,
phần cứng hay dữ liệu thuộc hệ thống có thể truy cập và sử dụng được.
Ứng dụng ERP vào quản trị Doanh nghiệp đòi hỏi Doanh nghiệp phải biến
nguồn lực thành tài nguyên. Các chỉ tiêu, số liệu về tài chính, nhân lực, công nghệ được
chuyển thành các dữ liệu trong toàn bộ hệ thống thống nhất. Từ đó:

• Các bộ phận của đơn vị đều có khả năng khai thác nguồn lực phục vụ cho
Doanh Nghiệp.
• Việc hoạch định, xây dựng lịch trình khai thác nguồn lực có sự phối hợp nhịp
nhàng giữa các bộ phận .
• Thiết lập các quy trình khai thác đạt hiệu quả cao nhất.
• Cập nhật thông tin về tình trạng nguồn lực Doanh nghiệp một cách nhanh
chóng, chính xác.
Để biến nguồn lực thành tài nguyên, Doanh nghiệp cần một quá trình chuẩn bị
để thay đổi văn hóa kinh doanh trong và ngoài Doanh Nghiệp, điều này đòi hỏi giữa
Doanh nghiệp và nhà tư vấn phải có sự hợp tác chặt chẽ. Đây là giai đoạn "chuẩn hóa
dữ liệu". Chính giai đoạn này quyết định sự thành bại của việc triển khai hệ thống ERP,
chiếm phần lớn chi phí đầu tư cho ERP.
Thứ hai, P là viết tắt của Planning (Hoạch định).
Trước hết, ERP tính toán và dự báo các khả năng phát sinh trong quá trình điều
hành sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp như: tính chính xác kế hoạch cung ứng
nguyên vật liệu cho mỗi đơn hàng dựa trên tổng nhu cầu nguyên vật liệu, tiến độ, năng
suất, khả năng cung ứng... Điều này cho phép Doanh nghiệp có đủ vật tư sản xuất
nhưng vẫn không để lượng tồn kho quá lớn gây đọng vốn.
Bên cạnh đó, ERP còn hỗ trợ lên kế hoạch trước nội dung công việc, nghiệp vụ
cần trong sản xuất kinh doanh như hoạch định chính sách giá, chiết khấu, các kiểu mua
hàng từ đó tính toán phương án mua nguyên liệu, tính được mô hình sản xuất tối ưu...
Cách này giảm thiểu sai sót trong xử lý nghiệp vụ.
Mặt khác, ERP tạo ra liên kết văn phòng công ty - đơn vị thành viên, phòng ban
- phòng ban và trong nội bộ các phòng ban, hình thành quy trình, trình tự xử lý nghiệp
vụ để thành viên trong công ty tuân theo.
Như vậy, với doanh nghiệ
Tóm lại, ERP là một hệ thống ứng dụng đa phân hệ (Multi Module
Software Application), bao gồm hệ MRP- h
, CRPhoạch định khả năng sản xuất và FRP- hoạch định nguồn vốn đƣợc tích hợp toàn

6


diện với nhau trên một cơ sở dữ liệu thống nhất nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp
quản lý các nguồn lực và tác nghiệp.
Có thể

gi
1.1.2. Các chủ thể trong việc triển khai ERP
Để việc triển khai ERP diễn ra hiệu quả, cần có sự tham gia của các chủ thể sau:
o
Nhà cung cấp hệ thống (software vendor): là người tạo ra sản phẩm ERP,
ví dụ Oracle, Exact, SAP... còn gọi là hãng phần mềm.
o
Nhà bán lẻ với dịch vụ gia tăng (Value Added Reseller - VAR): đây là hệ
thống phân phối cho hãng phần mềm. Những đơn vị này trực tiếp phát triển thị trường
và bán sản phẩm (ERP). Thông thường họ làm luôn việc nghiên cứu yêu cầu, tình trạng
thực tế của khách hàng và tư vấn về ERP, về lộ trình mua và triển khai, tức là cung cấp
các dịch vụ gia tăng cho khách hàng.
o
Nhà tư vấn triển khai (Implementer): Đây là người trực tiếp triển khai
ERP cho khách hàng. Họ cũng thường là những người cung cấp dịch vụ hỗ trợ sau triển
khai. Vì vậy, trong suốt quá trình triển khai và hỗ trợ, khách hàng thường chỉ làm việc
với nhà tư vấn triển khai. Đa số các nhà tư vấn triển khai đều có quan hệ chặt chẽ với
Hãng PM và được cập nhật thường xuyên về những thay đổi trong sản phẩm, họ
thường phải vượt qua các kỳ kiểm tra thường xuyên và ngặt nghèo của hãng phần
mềm.
Ba chủ thể trên chúng ta gọi chung là nhà cung cấp- tư vấn.
o

Khách hàng: là các Doanh Nghiệp, cơ quan, tổ chức,… có nhu cầu áp
dụng ERP cho hệ thống quản lý tổng thể của mình qua việc tích hợp các hệ thống
phòng ban với nhau. Trong phạm vi đề tài, ta xét khách hàng là các Doanh nghiệp, cụ
thể là các Doanh nghiệp Dệt may.
1.1.3. Cấu trúc cơ bản của một ERP
ệ
ở đây cầ
rằ

ở
doanh
ản phẩ
Tuy nhiên, dù phân loạ
–


7


ất kỳ

ả

ọi là các module)

sau:
- Lương
Planning)
-

- Master Production Schedule)
- Material Requirements Planning)
- Distribution Requirements Planning)
- Capability Requirements
- Bill of Material)

-

Với cấu trúc như trên, ERP giúp doanh nghiệp kiểm soát, giám sát, cung cấp
thông tin, và hỗ trợ ra quyết định. Chức năng quan trọng nhất phân biệt ERP với các
phần mềm quản lý thông thường khác là chứ
ợ
ở dữ liệ
ới chứ
1.2. Các vấn đề cần giải quyết khi triển khai ERP trong Doanh Nghiệp
1.2.1. Các vấn đề Doanh nghiệp cần chuẩn bị cho việc triển khai ERP
Để chuẩn bị cho việc triển khai ERP hiệu quả, các Doanh nghiệp cần tiến hành
các bước cơ bản sau trước khi đưa ERP vào áp dụng trong Doanh nghiệp mình:
Trước hết cần nâng cao hiệu quả quản lý bằng cách: Chuẩn hoá quy trình nghiệp
vụ và triển khai ứng dụng CNTT trong Doanh Nghiệp.
a. Chuẩn hoá quy trình nghiệp vụ:


8


Để triển khai thành công ERP, trước hết cần chuẩn hóa các quy trình hoạt động
của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp đã triển khai thành công ISO, thì việc triển khai
ERP sẽ thuận lợi hơn.
- Quy trình và chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ

Quy trình nghiệp vụ là chuỗi các công việc được sắp xếp theo một trật tự nhất
định để hoàn thành một nghiệp vụ. Tính chất nổi bật của quy trình nghiệp vụ là tính lặp
đi lặp lại.
Ví dụ, khi thực hiện xuất kho bán một lô hàng: kế toán viên viết hóa đơn xuất
kho và báo cho thủ kho để tiến hành xuất kho. Bất cứ lần xuất kho nào, công việc này
cũng đều được lặp lại như thế. Trên thực tế, có rất nhiều nghiệp vụ khác nhau và tương
ứng với nó là rất nhiều quy trình nghiệp vụ khác nhau. Các quy trình khác nhau có tần
suất khác nhau. Ví dụ như việc nhập hàng thực hiện 20 lần/ngày, tính lương thực hiện 2
lần/ tháng.
Với các Doanh nghiệp nhỏ, số lượng cán bộ nhân viên ít và tần suất các nghiệp
vụ không nhiều thì các quy trình được đơn giản hóa tới mức tối đa. Nhưng khi Doanh
nghiệp phát triển thì số lượng nhân viên nhiều, số lượng các nghiệp vụ tăng và tần suất
tăng thì việc không chuẩn hóa sẽ dẫn đến nhầm lẫn, khó kiểm soát, kém hiệu quả và
gây chậm trễ.
Để chuẩn hóa quy trình thì áp dụng ISO được đánh giá là giải pháp đúng đắn
nhất trong điều kiện hiện nay. Với ISO, việc chuẩn hóa quy trình được ban hành và phổ
biến dưới dạng văn bản, có hiệu lực thi hành và có những biện pháp, chế tài đảm bảo
thực hiện tốt các quy định. Trên thực tế, rất nhiều Doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng
ISO thành công trong việc chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ.
Dưới đây là bảng sơ đồ ví dụ về việc chuẩn hoá quy trình mua hàng tại các Doanh nghiệp:



9


- Mối quan hệ giữa ERP và quy trình nghiệp vụ
Có rất nhiều quan niệm về mối quan hệ giữa quy trình chuẩn hóa và ERP, có thể
hiểu một cách đơn giản ERP = quy trình chuẩn hóa + tin học hóa. Khi Doanh nghiệp
mua ERP, không có nghĩa Doanh nghiệp chỉ mua một công cụ tin học hỗ trợ quản lý,

mà còn là Doanh nghiệp “mua quy trình”.
Ví dụ: Công ty FPT là một đơn vị điển hình của việc “mua quy trình”. Trước
khi ứng dụng ERP, FPT đã thực hiện triển khai ISO 9000. Bản thân FPT là một tập
đoàn CNTT với số lượng các lập trình viên lớn nhất Việt Nam. Vì vậy, FPT có thể tự
phát triển hệ thống ERP riêng của mình hoặc mua sản phẩm của nước ngoài. Và FPT
đã quyết định chuẩn hoá những quy trình hiện có theo quy trình chuẩn quốc tế để phát
triển hơn. Kết quả với hệ thống quản trị mới, FPT đã ngày càng phát triển.
Nếu Doanh nghiệp đã có quy trình, thời gian triển khai ERP sẽ ngắn hơn so với
các Doanh nghiệp chưa có ISO hoặc chưa chuẩn hóa quy trình.
Tuy nhiên, quy trình chuẩn hóa và ERP có mối quan hệ tương hỗ với nhau. Nếu
quy trình đã được chuẩn hóa, việc triển khai ERP sẽ thuận lợi. Ngược lại, nếu Doanh
nghiệp chưa chuẩn hóa quy trình thì ERP chính là công cụ đắc lực để chuẩn hóa quy
trình của Doanh nghiệp như trường hợp của Công ty FPT.
b. Ứng dụng CNTT trong Doanh Nghiệp:
Lộ trình ứng dụng CNTT trong bất cứ một Doanh nghiệp nói chung nao cũng
bao gồm 5 giai đoạn: đầu tư cơ sở hạ tầng, Giai đoạn sơ khai, ứng dụng ở mức tác
nghiệp, mức chiến lược, và ứng dụng thương mại điện tử.
i. Đầu tư cơ sở hạ tầng:
Là giai đoạn Doanh nghiệp tự trang bị máy
tính, thiết lập mạng cục bộ LAN, mạng diện rộng
WAN, kết nối Internet tạo môi trường truyền thông
giữa các phòng ban, giữa bản thân Doanh nghiệp
với các đối tác...
ii. Giai đoạn sơ khai:
Được hiểu là dùng máy tính cho các ứng
dụng đơn giản như soạn thảo văn bản, bảng tính
Excel, lưu trữ văn bản, thiết lập hệ thống Email,
lập lịch công tác hay ở mức cao hơn là thiết lập các
trao đổi đối thoại trên mạng (Forum). Giai đoạn
này tác động trực tiếp đến cá nhân từng thành viên

trong công ty.
iii. Mức tác nghiệp:
Bắt đầu đưa các chương trình tài chính kế
toán, quản lý bán hàng, quản lý nhân sự- tiền
lương... vào sử dụng trong từng bộ phận của đơn
vị. Giai đoạn này tác động trực tiếp đến phòng ban
khai thác ứng dụng.
Đặc điểm lớn nhất của giai đoạn này là các
ứng dụng mang tính rời rạc, hướng tới tác nghiệp
và thống kê. Việc phân tích quản trị, điều hành đã
có nhưng ít và không tức thời.


10


Đây cũng là mức áp dụng CNTT phổ biến nhất hiện nay của các Doanh nghiệp
Việt Nam.
iv. Ứng dụng CNTT ở mức chiến lược:
Lúc này ngoài điều hành tác nghiệp, CNTT không còn là ứng dụng đơn thuần
mà là giải pháp theo mô hình quản trị giúp Doanh nghiệp thay đổi chất lượng quản lý
nội tại, nâng cao năng lực điều hành, tăng hiệu quả và năng lực cạnh tranh của mình.
Đây là cách áp dụng CNTT của Doanh nghiệp các nước tiên tiến.
Đặc điểm lớn nhất của giai đoạn này là CNTT tác động đến toàn bộ Doanh
Nghiệp. Việc điều hành được thực hiện trên hệ thống với số liệu trực tuyến và hướng
tới phân tích quản trị.
v. Ứng dụng thương mại điện tử:
Giai đoạn này, Doanh nghiệp đã dùng công nghệ Internet để hình thành các
quan hệ thương mại điện tử (TMĐT). TMĐT ở đây không đơn thuần là thiết lập
Website, giới thiệu sản phẩm, nhận đơn đặt hàng, chăm sóc khách hàng... qua mạng mà

là kế thừa phát huy sức mạnh trên nền tảng dữ liệu và các quy trình nghiệp vụ đã hình
thành trong Doanh Nghiệp. Với giai đoạn này, ERP đóng vai trò cốt lõi, không thể
thiếu xét trong chiến lược dài hạn, tối thiểu là 10 năm.
Tóm lại, Tin học hóa Doanh nghiệp là một quá trình phức tạp đòi hỏi nhiều
nguồn lực. Có làm tốt việc xây dựng lộ trình tin học hóa mới giúp Doanh nghiệp xây
dựng một hệ thống thông tin thông suốt, kịp thời nhằm hỗ trợ các nhân viên, các nhà
quản lý, trợ giúp ban lãnh đạo ra những quyết định quan trọng. Một hệ thống thông tin
thông suốt không chỉ giúp Doanh nghiệp kiểm soát tốt hoạt động của mình mà còn tăng
tính cạnh tranh, đặc biệt trong nền kinh tế toàn cầu hóa hiện nay.
c. Phân tích rủi ro có thể phát sinh, hoạch định hƣớng xử lý để giảm thiểu,
loại trừ rủi ro khi triển khai ERP trong Doanh Nghiệp
Trước và trong quá trình triển khai cần nghiên cứu, tìm hiểu các rủi ro có thể
phát sinh từ đó đề ra hướng xử lý và giải quyết.
Các rủi ro có thể gặp phải:
 Từ phía Nhà cung cấp
- Nhân viên không ổn định
- Không giới hạn bài toán từ phía khách hàng đặt ra.
- Không có quá trình test sản phẩm
- Nhân viên triển khai không nắm hết tính năng của sản phẩm
- Không có quản trị phiên bản tốt
- Không có chủ nhiệm dự án tốt.
 Từ phía Doanh Nghiệp
- Quy trình đề ra không rõ ràng
- Không nhất quán trong yêu cầu
- Chưa thiết lập được mối quan hệ giữa các bộ phận
- Dữ liệu không đầy đủ, không chuẩn
- Nhân viên ở các bộ phận không hợp tác với đơn vị phần mềm
- Nhân viên đòi hỏi phần mềm mới có giao diện, tiện ích như chương
trình cũ.

11


Để khắc phục những rủi ro có thể xảy ra, cần có sự đánh giá định kỳ và phối
hợp triển khai đồng bộ giữa 3 bên: Nhà cung cấp - Khách hàng - Đơn vị tư vấn.
1.2.2. Các bƣớc cơ bản khi triển khai ERP
Quá trình triển khai ERP trong Doanh nghiệp gồm 4 bước cơ bản sau:
- Xây dựng chiến lược/ mục tiêu
- Đánh giá và chọn lựa giải pháp
- Triển khai trong Doanh nghiệp
- Vận hành bảo trì nâng cấp kết hợp đào tạo, chuyển giao từ phía Nhà cung cấp
cho Doanh nghiệp
Bƣớc 1. Xây dựng chiến lƣợc/ mục tiêu

Trước hết Doanh nghiệp phải đánh giá được hệ thống quản trị và chiến lược kinh
doanh của mình. Việc xác định mục tiêu đúng đắn là điều quan trọng, bao gồm mục
tiêu trước mắt, mục tiêu lâu dài, phạm vi triển khai, các quy trình cần được triển khai,
các bước triển khai phù hợp theo từng giai đoạn. Từ đó đưa ra mục tiêu cho phần mềm,
giải pháp. Ví dụ: Doanh nghiệp đang được vận hành như thế nào? Có những vấn đề
phục vụ kinh doanh nào cần giải quyết?
Sau khi xác định được mục tiêu, Doanh nghiệp cần định nghĩa và tài liệu hóa các
quy trình kinh doanh của mình trước khi triển khai ERP. Một điều rất quan trọng trong
quá trình này là xác định yêu cầu, bao gồm cả những thay đổi về tổ chức và cán bộ liên


12


quan cũng như ngân sách đầu tư dự kiến. Người phụ trách thực hiện mảng công việc

này có thể là lãnh đạo Doanh nghiệp kết hợp với các công ty tư vấn.
Thời gian cho giai đoạn này từ 2 đến 6 tháng.
Bƣớc 2. Đánh giá và chọn lựa giải pháp
Đối với mỗi Doanh nghiệp, việc triển khai hệ thống thông tin quản lý điều hành
Doanh nghiệp là một khoản đầu tư lớn, do vậy đòi hỏi sự lựa chọn đúng đắn giải pháp
cũng như nhà cung cấp dịch vụ tư vấn phát triển.
Thứ nhất, nhà cung cấp dịch vụ tư vấn triển khai phải đáp ứng được những tiêu chuẩn
sau:
- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp và dịch vụ quản lý
Doanh Nghiệp, có đội ngũ chuyên gia giỏi về nghiệp vụ, tinh thông về công nghệ.
- Có uy tín, đặc biệt đối với những dự án ERP lớn. Trong nhiều trường hợp
chuyên gia tư vấn từ nước ngoài có những kinh nghiệm quản lý quý báu sẽ mang đến
cho Doanh nghiệp phương thức quản lý mới, tiên tiến.
Thứ hai, các giải pháp phải thoả mãn yêu cầu:
- Phù hợp với quy mô quản lý, mục tiêu và phạm vi triển khai.
- Các chức năng đáp ứng yêu cầu quản lý nghiệp vụ của Doanh nghiệp tại thời
điểm hiện tại và cả trong tương lai.
- Mang đến cho Doanh nghiệp một quy trình quản lý chuẩn hóa, hiện đại, tiếp
cận với mô hình quản lý của quốc tế, có khả năng làm thay đổi về chất quá trình quản
lý Doanh Nghiệp, tạo cơ sở cho việc tái cấu trúc Doanh Nghiệp.
- Đáp ứng được các yêu cầu đặc thù của Doanh nghiệp nói riêng và các yêu cầu
quản lý đặc thù của Việt Nam nói chung.
- Là các giải pháp đã được kiểm chứng qua thời gian và được khách hàng sử
dụng, có tính ổn định cũng như khả năng mở rộng, nâng cấp sau này.
Thời gian dành cho việc đánh giá chọn lựa giải pháp có thể từ 1 đến 6 tháng.
Bƣớc 3. Triển khai
Việc kiểm soát và quản lý chặt chẽ quá trình triển khai cũng là một yếu tố quan
trọng ảnh hưởng đến thành bại của dự án. Điều đó được thể hiện trong các yếu tố sau:
- Quản lý chặt chẽ, xác định các bước cụ thể và đầu ra công việc cho mỗi bước
một cách khoa học. Cần đảm bảo dự án được triển khai đúng thời hạn với chất lượng đề

ra.
- Quá trình triển khai là một quá trình biến động, được xác định bởi kế hoạch
thống nhất, vì vậy cần có sự kết hợp hài hòa giữa thực tế triển khai và kế hoạch.
- Không dập khuôn từ mô hình Doanh nghiệp này sang mô hình Doanh nghiệp
khác. Các cán bộ tham gia triển khai cần linh hoạt, tiến hành các công việc phù hợp với
thực tế triển khai của từng Doanh Nghiệp.
Thời gian cho việc triển khai từ 8 tháng đến 1 hoặc nhiều năm tùy thuộc quy mô
dự án và quy mô Doanh Nghiệp.
Bƣớc 4. Vận hành, bảo trì, nâng cấp kết hợp đào tạo, chuyển giao từ phía
Nhà cung cấp cho Doanh nghiệp
Hệ thống thông tin luôn là một hệ thống mở. Nó được nâng cấp và mở rộng theo
nhu cầu phát triển của Doanh Nghiệp. Đối với mỗi hệ thống được triển khai, điều kiện
căn bản để hệ thống được nghiệm thu chính là việc Doanh nghiệp có thể tự vận hành
thông suốt hệ thống thông tin của mình.


13


Một trong những vấn đề quan trọng mà nhiều Doanh nghiệp đã không chú ý đến
trong quá trình vận hành là các giải pháp về an toàn hệ thống, chống sự cố, thảm họa có
thể xảy ra. Một khi có sự cố xuất hiện, cần có ngay giải pháp xử lý dựa trên biện pháp
phòng ngừa mà nhà cung cấp đề xuất.
Công tác đào tạo và chuyển giao ảnh hưởng trực tiếp đến người sử dụng cũng
như nhà cung cấp dịch vụ tư vấn triển khai. Vì vậy, việc đào tạo phải được tiến hành
chi tiết và chuyển giao một cách đầy đủ giữa nhà cung cấp và Doanh Nghiệp, được tiến
hành với cán bộ lãnh đạo, cán bộ khai thác chương trình, và chuyên viên quản trị hệ
thống:
-Với cán bộ lãnh đạo:
o Đào tạo về mô hình tổ chức thông tin của hệ thống

o Quá trình xử lý thông tin trong hệ thống
o Khả năng của hệ thống chương trình
o Cách tổ chức đảm bảo thông tin cho hệ thống và các yếu tố ảnh hưởng
o Cách sử dụng và khai thác chương trình
-Với cán bộ khai thác chương trình:
o Đào tạo về cách ghi chép và thu thập thông tin đầu vào cho hệ thống
o Các bộ mã dữ liệu xử lý trong hệ thống
o Quy trình cập nhật thông tin cho hệ thống đã được thay thế
o Cách sử dụng và khai thác thông tin
-Với cán bộ chuyên viên quản trị hệ thống:
o Mô hình tổ chức thông tin của hệ thống
o Quy trình xử lý thông tin của hệ thống
o Khả năng của hệ thống chương trình
o Cách tổ chức đảm bảo thông tin cho hệ thống và các yếu tố ảnh hưởng
o Cách sử dụng và khai thác chương trình
o Các bộ công cụ phục vụ cho phát triển các ứng dụng add-in từ nhà cung cấp giải
pháp
o Các thủ tục biện pháp an toàn và an ninh dữ liệu
o Quản trị hệ thống ví dụ: App, OS, Database, System
Ngoài ra còn cần thiết lập tài liệu cho người lập trình và người sử dụng:
-Với người lập trình:
o Hồ sơ khảo sát
o Hồ sơ phân tích thiết kế
o Hồ sơ chi tiết coding
o Hồ sơ các kịch bản
o Hồ sơ thiết lập hệ thống tham số nghiệp vụ


14

-Với người sử dụng
o Tài liệu hướng dẫn sử dụng
o Tài liệu tham khảo cho người sử dụng
o Tài liệu quản trị hệ thống
Trên đây là những bước đi cần thiết khi Doanh nghiệp muốn triển khai ERP cho
mô hình quản lý của mình.

1.3. Thực trạng về các nhà cung cấp – tư vấn giải pháp ERP tại Việt Nam

1.3.1. Tổng quan về các nhà cung cấp – tƣ vấn giải pháp ERP trên Thế giới và
tại Việt Nam
Trên thế giới, ERP được cung cấp bởi rất nhiều các Công ty phần mềm nổi tiếng
như Oracle, SAP, QAD,…. Có thể nói đây là một trong những thị trường phát triển khá
nhanh và sôi động vì ngày nay, ERP được xem là một công cụ không thể thiếu cho bất
cứ hệ thống quản lý tiên tiến, hiện đại nào.

Hệ thống các nhà cung cấp ERP trên Thế giới



15


Thị phần của các nhà cung cấp ERP trên Thế giới năm 2005

ế

Edwards, People Soft, Fourth Ship, Baan...
Tuy ERP của Việt Nam đi sau Thế giới khoảng 10-15 năm, số lượng chuyên

viên tư vấn có khả năng triển khai những dự án ERP quy mô lớn vẫn còn rất ít nhưng
hiện nay đã có một số nhà cung cấp trong nước triển khai được những giải pháp có chất
lượng, hiệu quả. Những nhà phát triển phần mềm ERP nội địa tiêu biểu có các Công ty
AZ Software, Diginet, FPT, Khả Thi, Lạc Việt, Misa, Pythis ... với nhiều sản phẩm có
chất lượng ngang sản phẩm cùng loại của những nhà cung cấp loại trung trên Thế giới.

ể có thể cung cấ


16


Bên cạnh đó, còn xuất hiệ

ề sả

1.3.2. Thực trạng về các nhà cung cấp ERP nƣớc ngoài, ƣu và nhƣợc điểm
của sản phẩm ERP ngoại
a. Thực trạng của các nhà cung cấp giải pháp ERP nƣớc ngoài tại nƣớc ta:
- Hầu hết các nhà cung cấp nổi tiếng trên Thế giới đều có mặt tại Việt Nam:
Oracle, SAP, Navision, Scala, Exact, QAD,…
- Chiếm lĩnh phần lớn thị trường Doanh nghiệp có vốn nước ngoài hoạt động tại Việt Nam.
- Đang gia tăng mạnh mẽ việc chiếm lĩnh khách hàng là các Doanh nghiệp Việt Nam.
- Được hỗ trợ rất mạnh bởi các công ty tin học lớn như FPT, CMC.
- Đang cố gắng lấp dần khoảng cách bằng việc bản địa hoá cho phù hợp với môi
trường Việt Nam.
- Có chiến lực chiếm lĩnh thị trường thông qua các chiến lược giảm giá (Oracle
áp dụng mạnh mẽ nhất).
- Bắt đầu có sự tham gia của các nhà cung cấp trong khu vực như Malaysia, Ấn
Độ, Hàn Quốc, Trung Quốc, giá rẻ hơn, năng động hơn,…

Tại Việt Nam, bên cạnh những nhà cung cấp lớn như SAP, Oracle, QAD,…
nhiều nhà cung cấp các chương trình ERP cỡ trung bình như Navision, Solomon, Sun
Accounting System đã có mặt từ lâu và gia tăng ổn định trong 10 năm qua.
Tuy nhiên, những nhà cung cấp ERP hàng đầu khác như PeopleSoft (được
Oracle mua lại gần đây), BaaN (giờ là công ty con của SSA), và JD Edwards (đã được
PeopleSoft mua) vẫn chưa có dự án nào triển khai tại Việt Nam.
Sau đây là một số ví dụ về một số Doanh nghiệp tại Việt Nam được các nhà
cung cấp lớn trên Thế giới cung cấp giải pháp ERP:
Nhà cung cấp phần mềm SAP và nhà cung cấp Oracle:

Nh÷ng doanh nghiÖp ®· triÓn khai ERP cña SAP



17


Nh÷ng doanh nghiÖp ®· triÓn khai ERP cña Oracle



18


b. Ƣu và nhƣợc điểm của giải pháp ERP ngoại:
ụng trong các doanh
nghiệp nước có những ưu và nhược điểm sau:
Ưu điểm:
- Do là các sản phẩm của các Công ty phần mềm uy tín trên Thế giới SAP,
Oracle, Baan, PeopleSoft... nên có thương hiệu và sự ổn định trong quản lý, tuân theo

chuẩn mực kế toán quốc tế.
- Có kinh nghiệm cũng như được sự quan tâm về vốn đầu tư (được đầu tư hàng
trăm triệu USD trong gần 20 năm phát triể
ợ
ủ

-Đ
- Các giải pháp ERP ngoại giúp Doanh Nghiệp tiếp cận giải pháp quản lý tổng
thể một cách nhanh chóng, học hỏi kinh nghiệm quản lý tiên tiến của Thế giới thông
qua hệ thống quản lý hiện đại, nhanh chóng, hiệu quả.
-



19


Nhược điểm:
- Với khâu tư vấn triển khai, vì là sản phẩm nước ngoài nên xuất hiện hàng rào
ngôn ngữ trong trao đổi, đào tạo và vận hành doanh nghiệp do giao diện tiếng nước
ngoài. Sản phẩm ERP còn tương đối mới nên nhân viên triển khai của đại lý đôi khi
không tìm hiểu hết tính năng sản phẩm khi chuyển giao, dẫn đến Doanh nghiệp không
khai thác hết tính năng tương ứng với kinh phí đã bỏ ra.
- Doanh nghiệp rất khó thẩm định tính năng đầy đủ của giải pháp ngoại trừ một
số giải pháp mang tính toàn cầu như SAP, Oracle với giá thành đầu tư cao.
- Bất cứ hệ thống ERP chuẩn nào cũng không thể đưa vào áp dụng ngay cho DN
Việt Nam do hệ thống tài chính kế toán đặc thù của Việt Nam hay những đặc thù khác
khiến thời gian triển khai kéo dài, chi phí phát sinh lớn.
1.3.3. Thực trạng về các nhà cung cấp ERP trong nƣớc, ƣu và nhƣợc điểm của sản
phẩm ERP nội

a. Thực trạng của các nhà cung cấp giải pháp trong nƣớc:
Được sự quan tâm lớn từ nhà nước, thực trạng các nhà cung cấp trong nước có
nhiều điểm tích cực:
- Đã có nhiều Công ty phát triển phần mềm có định hướng phát triển sản phẩm
dạng ERP.
- Đã có được một vài sản phẩm chất lượng.
- Các Công ty phần mềm chú trọng nhiều đến kiểm soát chất lượng trong quá
trình phát triển sản phẩm.
Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều điểm chưa tích cực:
- Có rất ít công ty phần mềm Việt Nam có được sản phẩm gọi là ERP.
- Có sự ngộ nhận trong việc quảng bá sản phẩm theo dạng “người người làm
ERP, nhà nhà làm ERP”.
- Kiến thức chuyên gia chưa sâu, chất lượng ERP nội chưa cao.
- Phương pháp luận triển khai chưa tốt.
- Tầm cỡ Công ty nhỏ, gặp khó khăn về tái đầu tư công nghệ.
- Các doanh nghiệp Phần mềm (ERP) Việt Nam chưa phát triển chi nhánh nên
mới chỉ phục vụ khách hàng trong một phạm vi nhỏ. Ví dụ, khu vực phía
Nam chưa có chi nhánh phát triển rộng rãi ra ngoài Bắc.
- Chưa chuẩn hoá được tài liệu huấn luyện, triển khai cũng như các chu trình
nghiệp vụ trong sản phẩm và chuyển giao những kiến thức này cho các đối
tác VAR.
- Chưa xây dựng được quan hệ làm việc hai chiều giữa nhà bán lẻ (VAR) và
Hãng Phần mềm., chưa có sự chuyên môn hoá cao trong công tác tổ chức,
phân phối và triển khai ERP. Trong các công ty phần mềm Việt Nam vẫn
đang tồn tại hình thức một nửa người trong Công ty lo làm phần mềm, nửa
còn lại lo đi phân phối.
b. Ƣu và nhƣợc điểm của giải pháp ERP nội:
Ưu điểm:
- Trước tiên, nhà cung cấp trong nước cũng chính là doanh nghiệp nên hiểu rõ
những quy trình, thói quen, tập quán riêng của doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời tiếp

cận được nền kỹ thuật công nghệ tiên tiến từ nước ngoài.
- Thứ hai, trong các lĩnh vực tài chính kế toán, lao động, phúc lợi xã hội hay
những thay đổi về luật lệ, quy định trong môi trường kinh doanh... thì phần mềm Việt
Nam cập nhật dễ dàng, sửa đổi nhanh chóng hơn.



20


- Chi phí đầu tư cho ERP Việt Nam kể cả bản quyền, tư vấn... cũng rẻ hơn rất
nhiều (10 lần trở lên) so với phần mềm nước ngoài. Hiện tại, giá các hệ thống ERP của
Việt Nam chỉ bằng từ 25-30% giá thế giới.
Ví dụ, Đầu tư ERP trong nước cho một đơn vị 5 người dùng chỉ mất 20.000
USD so với 300.000 USD của ERP nước ngoài. Trong khi với ERP nước ngoài, doanh
nghiệp khó dự toán ngân sách và thời gian dành cho hệ thống.
- Giao diện tiếng Việt của các phần mềm nội địa thân thiện với đa số người
dùng.
Với các ưu điểm trên, hiệ
Nhược điểm:
- Các sản phẩm ERP nộ

- ERP nội chưa uyển chuyển (Ví dụ: Một doanh nghiệp có thể sẽ có thêm một
công ty con trong tương lai. Nhưng việc tách sổ kế toán của hai công ty, phân chia quỹ
đầu tư... thì ERP nội chưa đáp ứng được điều này).
- Thời gian tham gia thị trường ERP ngắ
ầ
Như vậy, với việc tìm hiểu các đặc điểm của các sản phẩm ERP nội và ERP
ngoại, có thể thấy Doanh nghiệp đang đứng trước rất nhiều sự lựa chọn nhà cung cấp
giải pháp cho Doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, do mỗi ngành có đặc thù riêng nên sẽ

không có một giải pháp ERP chuẩn cho tất cả các ngành. Việc ứng dụng ERP phải
chọn cho phù hợp với từng hoạt động của Doanh Nghiệp.
Yếu tố quan trọng để lựa chọn giải pháp ERP của Doanh nghiệp phụ thuộc vào
tỉ lệ chi phí/ hiệu quả (cost/benefit). Một số sản phẩm ERP của Việt Nam đã đạt được
tầm trung của thế giới nhưng linh hoạt hơn các hệ thống đồng cấp của nước ngoài trong
điều kiện Việt Nam. Sự linh hoạt thể hiện ở chỗ giải pháp của Việt Nam tuy ít tính
năng hơn nhưng được tư vấn, chuyển giao bởi chính những nhà cung cấp trong nước
nên phát huy tối đa tác dụng. Ngoài ra với ERP nội địa, Doanh nghiệp an tâm hơn về
dịch vụ hậu mãi, bảo trì vận hành hệ thống vì nhà cung cấp cũng ở trong nước.
Tóm lại, một ERP tốt cho Doanh nghiệp Việt Nam, không nhất thiết là giải pháp
nội hay ngoại, mà quan trọng là ERP đó phải đạt đúng tầm của ERP về hàm lượng công
nghệ và tri thức kinh doanh. Trong điều kiện Việt Nam, giải pháp đó cần bám thật sát
nhu cầu của Doanh nghiệp nhưng quan trọng hơn là Doanh nghiệp phải khai thác được
tối đa tính năng của giải pháp.
Trên đây chúng ta đã nghiên cứu, tìm hiểu những vấn đề cơ bản nhất về ERP:
những khái quát chung, các vấn đề cần giải quyết để triển khai áp dụng ERP hiệu quả,
thực trạng các nhà cung cấp tại Việt Nam. Sau khi đã có những lý luận cơ bản về ERP,
chúng ta đi tìm hiểu về việc triển khai ERP trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam.
Sự cần thiết và những ích lợi của ERP với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam với các nước trong khu vực và trên Thế giới.



21


Chƣơng 2
Những vấn đề về triển khai ERP trong các Doanh nghiệp dệt may Việt
Nam
2.1. Khái quát chung về Doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam trong bối cảnh hội

nhập Kinh tế thế giới
2.1.1. Khái quát chung về ngành dệt may và các Doanh nghiệp dệt may tại Việt
Nam. Vai trò của ngành dệt may với nền kinh tế nƣớc ta
Việt Nam hiện có hơn 1.000 nhà máy dệt may, trong đó ngành dệt hiện có 27
doanh nghiệp nhà nước. Toàn ngành thu hút trên 50 vạn lao động, chiếm 22% tổng số
lao động trong toàn ngành công nghiệp.
Ngành dệt may là một trong những ngành có thị trường rộng lớn, với các thị
trường xuất khẩu lớn như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp đã
bắt đầu khai thác thành công thị trường châu Phi; chỉ riêng trong tháng 1/2006, xuất
khẩu sang thị trường này đã tăng gấp 4 lần so với cùng kỳ năm 2005. Theo đánh giá
của các chuyên gia, với hơn 800 triệu dân, thị trường châu Phi được coi là thị trường
mới, đầy tiềm năng.

Thị trường của ngành dệt may Việt Nam
Tính đến cuối tháng 6/2006, tổng kim ngạch xuất khẩu nước ta đạt được là 18,7
tỉ đô la Mỹ, xấp xỉ 50% kế hoạch cả năm (37,75 tỉ đô la Mỹ) và tăng 25,7% so với cùng
kỳ năm ngoái. Như vậy, tính bình quân mỗi tháng nước ta xuất khẩu được hơn 3 tỉ đô
la Mỹ. Trong đó, hàng dệt may xuất khẩu được 2,74 tỉ đô la Mỹ, tăng 32,7% so với
cùng kỳ năm 2005. Chiếm 5,34% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước trong 6 tháng đầu
năm 2006. Như vậy, so với các năm trước, ngành dệt may vẫn đứng thứ hai về kim
ngạch xuất khẩu so với cả nước (sau dầu thô).
Ngành dệt may đang kêu gọi sự đầu tư của tư nhân cho chương trình tăng tốc,
đầu tư trang thiết bị, công nghệ... để ngành dệt may trong nước theo kịp với các nước
xuất khẩu dệt may khác khi Việt Nam tham gia vào WTO. Trong đó các nhà đầu tư


22


nước ngoài đóng vai trò quan trọng trong chương trình tăng tốc này vì các doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đóng góp 40% giá trị kim ngạch xuất khẩu khẩu của
ngành dệt may Việt Nam.
Theo định hướng phát triển nền kinh tế Quốc gia, ngành dệt may được xem là
một trong 20 ngành Công nghiệp chủ chốt của nước ta với các lý do:
Thứ nhất, đây là nhóm ngành công nghiệp có lợi thế cạnh tranh đáp ứng tốt các
tiêu chí về năng lực sản xuất, giá cả, chất lượng và thị trường, đồng thời tận dụng được
lợi thế so sánh của đất nước (về lao động, tài nguyên...) và có khả năng phát triển trong
điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
Thứ hai, đây là ngành giải quyết được nhiều việc làm, có nhu cầu thị trường
lớn, thu hút được nhiều nguồn vốn đầu tư phát triển (khu vực tư nhân, đầu tư nước
ngoài...), đáp ứng được định hướng lấy xuất khẩu làm động lực phát triển trong giai
đoạn 2006-2010. Định hướng chung cho ngành là trong 5 năm tới phải chuyển dịch
theo hướng tăng giá trị gia tăng của sản phẩm, giảm dần tỷ lệ gia công, tăng cường
khâu thiết kế và trình độ đội ngũ lao động, tăng cường chuyển giao công nghệ, trang
thiết bị để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trong giai đoạn hội nhập sắp tới. Tiếp tục
huy động nguồn vốn tư nhân và đầu tư nước ngoài để phát triển nhóm ngành.
Thứ ba, xét về kim ngạch xuất khẩu dệt may hiện đang đứng thứ hai (sau dầu
khí) và được xem là ngành công nghiệp trọng điểm của Việt Nam.
Vì vậy, trong giai đoạn 2006-2010, ngành sẽ được tập trung tối đa các nguồn
lực nhằm đẩy mạnh sản xuất để tăng xuất khẩu và đáp ứng nhu cầu trong nước.
Theo Quy hoạch điều chỉnh ngành dệt may đến năm 2015, tầm nhìn 2020 mới
được Bộ Công nghiệp xem xét thì dệt may sẽ được tập trung đầu tư nhằm phát triển trở
thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu.
Nhu cầu vốn cho đầu tư phát triển ngành dệt may vào khoảng 3 tỷ USD cho giai
đoạn từ nay đến năm 2010; trong đó, vốn đầu tư phát triển nguyên liệu dệt khoảng 180
triệu USD; các dự án dệt nhuộm 2,275 tỷ USD; các dự án may 443 triệu USD; các
trung tâm thương mại và nghiên cứu triển khai đào tạo vào khoảng hơn 200 triệu USD.
Nguồn vốn chính được tính đến là từ các nhà đầu tư nước ngoài, vốn vay từ các quỹ
đầu tư, vốn từ quỹ đất khi di dời và một phần vốn từ thị trường chứng khoán.
2.1.2. Thực trạng của các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay

Tất cả các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay đều là thành viên của Hiệp
hội Dệt may Việt Nam (Vitas) trong đó Tập đoàn dệt may Việt Nam (Vinatex) có hơn
60 đơn vị thành viên, sử dụng khoảng 200.000 lao động (chiếm 40% quy mô lao động
toàn ngành), là Doanh nghiệp đa sở hữu, có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế
trong và ngoài nước, trong đó sở hữu nhà nước giữ vai trò chủ đạo. Trong tổng số 27
Doanh nghiệp dệt của cả ngành thì có 10 doanh nghiệp thuộc Tập đoàn.
Vinatex có lĩnh vực kinh doanh khá đa dạng: sản xuất và kinh doanh mặt hàng
công nghiệp dệt may, sản xuất và kinh doanh thương mại, dịch vụ, kinh doanh tài
chính, đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng, tổ chức hội chợ triển lãm, đầu tư ra nước
ngoài...
Vinatex cũng mở rộng quan hệ thương mại với hơn 400 công ty tại 65 nước và
khu vực khác nhau. Hiện tại Vinatex có kế hoạch tăng trưởng đầu tư nhằm mục đích đạt
sản lượng 455 đến 555 triệu mét vải các loại và 100 triệu sản phẩm dệt kim, từ 190 đến
250 triệu sản phẩm may khác nhau vào năm 2005 và 2010. Có thể nói Tập đoàn chiếm
một số lượng lớn trong tổng số lao động toàn ngành và quy mô (hầu hết các Doanh


23


nghiệp thành viên của tập đoàn là những công ty lớn có thương hiệu uy tín trên thị
trường như Công ty May Việt Tiến, Nhà Bè, May Hà Nội…).
Vì vậy, để thuận lợi cho quá trình nghiên cứu, công trình sẽ sử dụng các dẫn
chứng số liệu, mô hình quản lý của tập đoàn Dệt may Việt Nam và các Công ty thành
viên, qua đó, đề xuất triển khai ERP trước hết cho các Doanh nghiệp trong Tập đoàn
tiến tới áp dụng chung cho các Doanh nghiệp trong toàn ngành.
a. Sơ lƣợc về Tập đoàn dệt may Việt Nam (Vinatex)
Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) tiền thân là Tổng Công ty 91, tức Tổng
Công ty dệt may Việt Nam, cuối năm 2005, với mục tiêu chuyển đổi về cấu trúc, Thủ
tướng Chính phủ đã quyết định chuyển hoạt động của đơn vị theo mô hình mẹ - con với

hơn 60 công ty thành viên. Đây là sự chuyển đổi cơ bản. So với mô hình tổng công ty
91 cũ có phương thức quản lý hành chính là chủ yếu thì mô hình tập đoàn kinh tế đầu
tư theo hình thức mẹ- con là chính, khắc phục những hạn chế cơ bản về tổ chức, lao
động, tiền lương; về tài chính; về kế hoạch thị trường; về đầu tư; về quản lý tiêu chuẩn,
định mức và quản lý môi trường.
Công ty mẹ có pháp nhân đầy đủ gọi là Tập đoàn Dệt May Việt Nam, thực hiện
các chức năng vừa là một công ty đầu tư vốn, vừa thực hiện kinh doanh và cung cấp
các dịch vụ cho các công ty thành viên… Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty
mẹ- Tập đoàn Dệt may Việt Nam được Thủ tướng phê duyệt trong Quyết định số
158/2006/QĐ-TTg.
Các công ty con là các đơn vị hoạt động theo Luật doanh nghiệp do tập đoàn
đầu tư vốn ở nhiều mức độ khác nhau.
Mục tiêu của tập đoàn là trở thành tập đoàn đa sở hữu hàng đầu hoạt động chủ
yếu trong lĩnh vực dệt may cả về quy mô sản xuất kinh doanh lẫn sức cạnh tranh sản
phẩm trong khu vực Đông Nam Á. Và đến năm 2010 tập đoàn sẽ có một số thương
hiệu sản phẩm hàng đầu trong nước và khu vực, kim ngạch xuất khẩu trên 3 tỷ USD
vào năm 2010, quy mô vốn điều lệ hơn 7 nghìn tỷ đồng.
Về tổ chức sản xuất kinh doanh, tập đoàn thực hiện quản trị các công ty thành
viên trên cơ sở phân nhóm sản phẩm với 8 nhóm:
nguyên liệu
dệt kim
dệt thoi
may và phụ liệu
bán lẻ
dịch vụ thương mại
kinh doanh hạ tầng
hoạt động liên kết.
Ở mỗi nhóm có thể có 1-2 công ty nòng cốt và một số các công ty vệ tinh cùng
nhóm hình thành những nhóm sản phẩm. Trong từng nhóm, tập đoàn cử lãnh đạo tập
đoàn vào vị trí chủ chốt các công ty này để trực tiếp quản trị và chỉ đạo có hiệu quả

thực hiện chuyên môn hóa và hợp tác theo nhóm và giữa trong nội bộ Tập đoàn.
Cơ cấu tổ chức của tập đoàn gồm 6 công ty đang hoạt động theo mô hình mẹ con (Công ty Dệt may Hà Nội; Công ty Dệt Phong Phú; Công ty Dệt may miền Trung
Hòa Thọ; Công ty Dệt Nam Định; Công ty May Việt Tiến; Công ty may Nhà Bè) và 6
Công ty TNHH một thành viên; 19 công ty cổ phần liên doanh Vinatex giữ trên 50%


24


vốn; 13 các công ty liên kết. Tính đến thời điểm này, phần lớn các công ty thuộc Tổng
công ty đã thực hiện cổ phần hóa và sẽ tiếp tục đẩy mạnh cổ phần hóa.
Theo lộ trình, đến năm 2008 tập đoàn Vinatex sẽ gồm các đơn vị sự nghiệp, 18
công ty cổ phần lớn giữ cổ phần chi phối và 30 đơn vị Vinatex giữ cổ phần dưới 50%.
Đến năm 2010, con số này là 10 đơn vị và 37 đơn vị. Để thực hiện Quy hoạch phát
triển ngành dệt may Việt Nam giai đoạn 2006-2010, Tập đoàn Dệt May Việt Nam
(Vinatex) dự kiến triển khai 24 dự án đầu tư trọng điểm với tổng số vốn lên tới 16.115
tỷ đồng.
Sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý Tập đoàn dệt may Việt Nam:
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN DỆT-MAY VIỆT NAM

KHỐI CƠ QUAN CHỨC NĂNG, THAM MƢU GIÚP VIỆC
1. Ban Tài chính kế toán
2. Ban Kế hoạch đầu tư
3. Ban Tổ chức lao động tiền
lương

6. Văn phòng Tập đoàn
7. Trung tâm Xúc tiến thương
mại
8. Trung tâm Đào tạo quản lý

nguồn nhân lực

4. Ban Kỹ thuật - Công nghệ và
Môi trường

9. Trung tâm Thông tin

5. Ban Cổ phần hoá

10.Tạp chí Dệt-May và Thời
trang Việt Nam

KHỐI SỰ NGHIỆP
1. Viện Kinh tế - Kỹ thuật Dệt-

5. Trường Cao đẳng Công


25