Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng Techcombank

Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐỀ TÀI:

Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ
thương Việt Nam (TECHCOMBANK).

Vũ Thị Hà

GVHD

: ThS.Nguyễn Vân Thuỳ Anh

SVTH

: Vũ Thị Hà

Lớp

: Quản trị Nhân lực 46A

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

2

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................................3
CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC.......................................6
1.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc....................................................................6
1.2. Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc và các lỗi cần tránh.............................................10
1.3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc..............................................................................11
1.4. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc.......................................................13
CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK............16
2.1. Giới thiệu chung về Techcombank..................................................................................................16
2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank...............................................................20
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
TECHCOMBANK.................................................................................................................................35
3.1. Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank..............................................................35
3.2. Hoàn thiện phân tích công việc.......................................................................................................35
3.3. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.................................................................................41
3.4. Hoàn thiện quá trình thông tin phản hồi về kết quả đánh giá..........................................................43
3.5. Xây dựng văn hoá và bầu không khí lành mạnh trong ngân hàng..................................................44
KẾT LUẬN............................................................................................................................................46
PHỤ LỤC...............................................................................................................................................47

Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

3

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong tổ chức đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng bởi với
một công tác đánh giá đúng không những giúp cho các nhà quản lý thực hiện được
những mục tiêu nhân sự mà còn trực tiếp cải tiến sự thực hiện công việc của người lao
động. Các quyết định nhân sự sẽ đúng đắn khi tổ chức có một công tác đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên nghiêm túc. Các hoạt động nhân lực cũng sẽ được ban
chuyên trách về nhân sự, ban lãnh đạo kiểm tra đánh giá hiệu quả thực hiện dựa trên các
kết quả về đánh giá thực hiện công việc từ đó hoàn thiện, kiểm điểm mức độ đúng đắn
và hiệu quả của các hoạt động đó, đưa ra những hướng điều chỉnh hợp lý. Mức độ hợp lý
và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả
đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng, phát triển đạo đức,
thái độ làm việc của công nhân viên và bầu không kí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao
động.
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) là một
ngân hàng thương mại cổ phần lớn với gần 3000 cán bộ nhân viên do vậy công tác đánh
giá thực hiện công việc càng được ngân hàng chú trọng. Đây là một trong số những hoạt
động khó khăn ảnh hưởng tới sự thành công và phát triển của ngân hàng. Công tác đánh
giá thực hiện công việc khi được quan tâm thoả đáng sẽ là động lực lớn cho các nhân
viên ngân hàng hoạt động và cống hiến với sức mạnh chung của tập thể cam kết lâu dài.
Với mong muốn am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng,
nghiên cứu về vấn đề này người viết xin chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá
thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam
(Techcombank)” là đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Xin mạnh dạn đưa ra
một vài hướng hoàn thiện cho công tác đánh giá tại ngân hàng nhằm góp phần nâng cao

Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

4

hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên vì sự phát triển cao hơn và xa hơn của ngân
hàng.
2. Đối tượng nghiên cứu
Chương trình đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank.
3. Phạm vi nghiên cứu
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Hội sở Techcombank.
4. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng với mong muốn
có sự am hiểu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng, đưa ra một
vài hướng phát triển và hoàn thiện công tác vì hiệu quả làm việc và các mối quan hệ của
cán bộ nhân viên ngân hàng.
5. Phương pháp nghiên cứu
Thông qua việc thực tập nghiên cứu tại Hội sở, phương pháp được sử dụng là
quan sát cán bộ nhân viên Khối quản trị nguồn nhân lực, trao đổi, phỏng vấn trực tiếp,
sử dụng bảng hỏi với quy mô điều tra là gần 200 cán bộ nhân viên tại Hội sở
Techcombank.
6. Kết quả nghiên cứu
Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng với mong muốn đóng góp,
xây dựng hệ thống đánh giá được hoàn thiện, phù hợp hơn.
7. Dự kiến kết cấu
Chương 1: Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. Chương này nêu ra cơ
sở của đánh giá thực hiện công việc giúp người đọc có một kiến thức chung về đánh giá
thực hiện công việc.

Chương 2: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank. Giới
thiệu chung về Techcombank, về các công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng và nghiên
cứu sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng.

Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

5

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Techcombank. Nội dung chương này đưa ra một và hướng hoàn thiện cho công tác
đánh giá tại ngân hàng. Hy vọng rằng những nghiên cứu này sẽ có ích cho ngân hàng.

Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

6

CHƯƠNG 1:
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC
“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã

được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.”
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng
và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Kết quả của đánh giá được dùng trong nhiều
hoạt động chức năng về nhân lực như sự quản lý về tiền công, tiền lương, sự thăng chức
hay xuống cấp, sự thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc, hay giúp cho bộ phận quản lý
nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động
nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, đào tạo và các hoạt động khác.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:
- Với tổ chức: Đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức đánh giá được chất
lượng kết quả làm việc của người lao động. Tổ chức sẽ có những định hướng và kế
hoạch để nâng cao chất lượng làm việc của người lao động theo kịp với sự phát triển của
khao học kỹ thuật và mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn. Đánh giá thực thiện
công việc còn giúp tổ chức đánh giá việc thực hiện các hoạt động chức năng về nguồn
nhân lực. Mọi hoạt động hay quyết định về nhân sự của tổ chức đều được khẳng định sự
đúng đắn theo thời gian. Kết quả đánh giá thực hiện công việc đo lường sự đúng đắn đó
để tổ chức có những điều chỉnh phù hợp.
- Với nhà quản lý: Đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý những cơ sở
để đưa ra các quyết định nhân sự trong tương lai. Các vấn đề về lương, thưởng là những
hoạt động thường chuyên của tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đề bạt thăng chức, xuống
cấp hay thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc cũng được các nhà quản lý đưa ra dựa trên sự
thực hiện công việc của người lao động. Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà
quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về những suy nghĩ và mong đợi của người lao động.
Qua việc trao đổi trực tiếp với người lao động, cán bộ quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng
Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

7

cảm với người lao động để có thể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư,
nguyện vọng của người lao động. Điều này là một sự động viên lớn với người lao động,
tạo cho họ động lực làm việc và sự trung thành, gắn bó với tổ chức. Sự phù hợp trong
các quyết định về nhân sự của người quản lý sẽ đánh giá lại hiệu quả công việc của nhà
quản lý mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp hơn và nâng cao năng lực của chính
bản thân mình trong công tác quản trị nhân sự.
- Với người lao động: Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động hiểu và
tự cải tiến khả năng làm việc của mình cũng như thay đổi để phù hợp với mong muốn
của tổ chức. Người lao động sẽ nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức và người quản lý để có
những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ. Người lao động cũng
hiểu thêm về người quản lý của mình để điều chỉnh phù hợp hơn với công việc. Sự thấu
hiểu qua lại giữa người quản lý và người lao động sẽ giúp tạo điều kiện tốt cho công
việc của cả hai bên. Các nhà quản lý sẽ có những quyết định kịp thời và chính xác hơn,
người lao động do vậy cũng có những điều chỉnh thay đổi kịp thời về cách thức làm việc
cũng như hành vi thái độ mà từ đó nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu
của tổ chức.
1.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải thiết lập một hệ
thống gồm ba yếu tố cơ bản là:
+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Sự đo lường theo các tiêu thức trong tiểu chuẩn thực hiện công việc.
+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận chuyên trách nguồn nhân
lực.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của đánh giá thực hiện công việc và mục tiêu của việc
đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau:

Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
Thực tế
thực hiện công việc

8
Đánh giá
thực hiện công việc

Thông tin
phản hồi

Đo lường sự
thực hiện công việc
Tiêu chuẩn
thực hiện công việc

Quyết định
Nhân sự

Hồ sơ
Nhân viên

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu
của đánh giá thực hiện công việc
[Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản
trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004]
Quá trình đánh giá thực hiện cộng việc trong một tổ chức thường được diễn ra

theo trình tự sau:
Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện
các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng.
Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá thông qua việc so sánh thực
hiện công việc trên thực tế của người được đánh giá với các tiêu chuẩn thực hiện công
việc của vị trí công việc của họ. Việc đo lường này sau đó được thảo luận với người lao
động giúp hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ, giúp họ hiểu những mong muốn mà
tổ chức cần ở họ cho từng vị trí công việc. Các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ
phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên. Đó là cơ sở cho người
quản lý đưa ra những quyết định nhân sự có liên quan đến công việc của người lao động

Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

9

với mục tiêu cuối cùng là hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Để việc đánh giá có hiệu quả, thực hiện được mục đích của chương trình đánh giá,
các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan,
tức phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hoàn thành một công việc. Yêu
cầu với các tiêu chuẩn là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm
trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?; Các tiêu chuẩn phải phản ánh được
một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc,
phù hợp với đặc điểm của từng công việc.

Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn: Chỉ đạo tập trung và Thảo luận dân chủ.
Chỉ đạo tập trung tức là người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho
người lao động để thực hiện. Thảo luận dân chủ là người lao động và người lãnh đạo bộ
phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Việc này
có thể tiến hành theo ba bước:
- Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây
dựng tiêu chuẩn và phổ biến các viết các tiêu chuẩn đó của họ.
- Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo
cho người lãnh đạo.
- Người lãnh đạo thoả luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến
thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.
Thảo luận dân chủ phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc xây
dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng
hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá
Đây là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc
thực hiện công việc của người lao động. Việc đánh giá này thông qua các đặc trưng hoặc
các khía cạnh đã được xác định trước của công việc. Để chương trình đánh giá có hiệu
quả thì cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi
Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

10

người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được, cần xác
định cái gì cần được đo lường và đo bằng những tiếu thức nào trong công việc của người

lao động. Cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào các kết quả của công việc
hay hành vi thực hiện công việc, các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công
việc.
Xác định các kía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu chuẩn
đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các mẫu phiếu đánh giá trong từng phương pháp
được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá.
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
Quá trình này thường được thực hiện thông qua một buổi trao đổi của người quản
lý và người lao động ở cuối chu kỳ đánh giá. Trong cuộc phỏng vấn đánh giá này toàn
bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động sẽ được xem xét lại, qua đó cung
cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua để có hướng hoàn
thiện sự thực hiện công việc đó của họ. Qua phỏng vấn đánh giá thì các quyết định đối
với người lao động về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật hay các nhu cầu về đào tạo, phát
triển cũng được thực hiện.
1.2. Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc và các lỗi cần tránh
Để công tác đánh giá đạt hiểu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải
đáp ứng những yêu cầu sau:
Tính phù hợp: Đó là sự phù hợp giữa những tiêu thức đánh giá với các tiêu chuẩn
thực hiện công việc. Mục đích của đánh giá cần phù hợp với mục tiêu quản trị nhân lực
và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
Tính nhạy cảm: Điều này đòi hỏi những công cụ đo lường có khả năng phân biệt
được những mức độ hoàn thành công việc khác nhau của người lao động.
Tính tin cậy: Đó là sự nhất quán trong đánh giá. Nếu những cán bộ đánh giá khác
nhau cùng đánh giá một người mà đưa ra các kết quả khác nhau (không do lỗi trong
đánh giá) thì hệ thống đánh giá không đáng tin cậy.
Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A

Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

11

Tính được chấp nhận: Đòi hởi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và được sự
ủng hộ của người được đánh giá.
Tính thực tiễn: Đó là các phương tiện đánh giá cần dễ hiểu, dễ thực hiện và sử
dụng đối với mọi người.
Với những yêu cầu trên, để đạt được mục tiêu của đánh giá, những lỗi cần tránh
khi đánh giá là:
Lỗi thiên vị: Điều này xảy ra khi người đánh giá ưa thích một người nào đó hơn
những người khác.
Lỗi xu hướng bình quân: Do một số lý do nào đó mà người đánh giá ngại đánh giá
và cho mọi người ở mức trung bình như nhau.
Lỗi thái cực: Là sự quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi của người đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Với những văn hoá phong tục khác nhau thì ý
kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch đi.
Lỗi thành kiến: Người đánh giá không ưa thích một số người nào đó mà sự đánh
giá sẽ trở nên không khách quan.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Những hành vi mới xảy ra với người
được đánh giá sẽ ảnh hưởng tập trung chú ý của người đánh giá do vậy mà kết quả có
thể bị chi phối.
1.3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Để đạt được mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc, việc xây dựng
một chương trình hợp lý là rất cần thiết trong đó phương pháp đánh giá cần được nghiên
cứu và xây dựng dựa trên tính hợp lý, phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh của
từng tổ chức. Các tổ chức có thể lựa chọn phương pháp đánh giá kết hợp các phương
pháp sau đây để có một sự tối ưu cho chương trình đánh giá của mình.
1.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp người đánh giá sẽ cho ý

kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá dựa trên ý kiến chủ
quan của mình thưo một thang đo từ thấp đến cao.
Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

12

Phương pháp này được xây dựng với 2 bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng
và đo lường các đặc trưng. Các đặc trưng được chọn với cơ sở là liên quan tới các mục
tiêu của tổ chức và mô tả được hiệu quả của công việc. Các đặc trưng được lựa chọn
thường phải lượng hoá được. Đó có thể là số lượng, chất lượng hoàn thành công việc, có
thể là những hành vi, thái độ mà tổ chức mong muốn ở người được đánh giá.
Phương pháp này có ưu điểm lớn là một phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận, việc
xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn. Những đặc trưng được lượng hoá giúp người
đánh giá dễ dàng cho điểm hơn. Đây là phương pháp phổ biến và hay được áp dụng. Tuy
vậy phương pháp này cũng có một số nhược điểm do việc đo lường những đặc trưng đôi
lúc gặp khó khăn khi đó là những hành vi, thái độ khó đo lường. Người đánh giá do vậy
mà dễ mắc lỗi do chủ quan như lỗi thành kiến, thiên vị, xu hướng trung bình...
1.3.2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Ở phương pháp này người đánh giá sẽ ghi lại theo cách mô tả những hành vi có
hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao
động theo từng yếu tố của công việc.
Ưu điểm của phương pháp này dễ thấy là nếu ghi chép cẩn thận thì việc thảo luận,
phản hồi với người được đánh giá là rất dễ dàng, hạn chế được các lỗi chủ quan. Nhưng
nếu không được ghi chép cẩn thận, do yếu tố thời gian, do có những sự kiện bị bỏ qua
thì việc đánh giá sẽ trở lên thiếu chính xác. Điều này đòi hỏi thời gian dành cho đánh giá

phải được chú trọng đầy đủ.
1.3.3. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp đành giá bằng thang đo dựa trên hành vi kết hợp hai phương pháp
kể trên là phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan
trọng, thang điểm đánh giá được ghi chép rõ ràng hơn và dễ tính điểm hơn do đó là
những hành vi có thật của người được đánh giá.
Với phương pháp này thì ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn
thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá do những hành vi
được lượng hoá và dễ dành quan sát. Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế
Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

13

mẫu rất tốn thời gian và chi phí. Nếu các hành vi không được lựa chọn và mổ tả cụ thể
sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả đánh giá và việc xác định được đúng hành vi thực tế và
biểu mẫu có thể gặp khó khăn do sự tương tự giữa chúng được đưa ra.
1.3.4. Phương pháp so sánh
Đây là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công
việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với
những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh thường được dựa trên một tiêu thức
tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động.
Những phương pháp này có ưu điểm là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện,
rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người
lao động. Nhưng chúng lại có những nhược điểm là dễ dẫn đến lỗi thiên vị, thành kiến,
sự kiện gấn nhất. Việc cung cấp những thông tin phản hồi bị hạn chế và chúng không có

tác dụng khuyển khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động.
Các phương pháp có thể kể đến như phương pháp xếp hạng, phương pháp phân
phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp...
1.4. Tổ chức thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc
Để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, công tác quản trị nhân lực đóng vai trò
trung tâm trong sự thành, bại của mục tiêu đề ra. Việc đánh giá thực hiện công việc
nghiêm túc sẽ giúp nhà quản trị hoạch định, theo dõi, kiểm tra tiến trình hoàn thành mục
tiêu tổ chức. Một chương trình đánh giá tốt cần được xây dựng và tổ chức thực hiện chu
đáo gồm các bước sau:
1.4.1. Công tác chuẩn bị chương trình đánh giá
Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6
tháng. Điều này tuỳ thuộc vào lại hình sản xuất kinh doanh của tổ chức hay vào từng đợt
hoàn thành công việc của tổ chức.
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Phương pháp đánh giá phụ thuộc rất
lớn vào mục đích của đánh giá. Với những mục đích đánh giá khác nhau tuỳ thuộc vào
Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

14

mục tiêu quản trị nhân lực của tổ chức thì phương pháp đánh giá cần được nghiên cứu
lựa chọn phù hợp.
Lựa chọn và đào tạo người đánh giá: Trong các tổ chức, thông thường người
quản lý trực tiếp là người đánh giá hiệu quả nhất. Người đánh giá cũng có thể là người
hướng dẫn trực tiếp, đồng nghiệp, bản thân người được đánh giá, người dưới quyền,
khách hàng, bạn hàng… Việc lựa chọn người đánh giá tuỳ thuộc vào mục đích của đánh

giá. Những người tham gia đánh giá cần được đào tạo cụ thể để nắm được mục đích của
đánh giá, quy trình đánh giá, cách thức đánh giá để đạt hiệu quả tốt nhất cho công tác
đánh giá.
1.4.2. Đo lường sự thực hiện công việc
Sau khi thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người đánh giá được đào tạo sẽ
phổ biến tới người được đánh giá những tiều thức đánh giá đã được đưa ra, hướng dẫn
họ cách đánh giá và giải thích cho họ những thắc mắc có liên quan. Phương pháp đánh
giá cần đơn giản, dễ thực hiện và dễ hiểu. Việc tiếp cận chương trình đánh giá của người
được đánh giá do đó cũng dễ dàng hơn. Nếu có nhiều người tham gia đánh giá thì ý kiến
của cán bộ quản lý trực tiếp thường là chủ đạo hơn và mang tính chất quyết định.
1.4.3. Thông tin phản hồi
Sau khi đánh giá, cán bộ đánh giá tổng hợp lại kết quả đánh giá và đưa ra quyết
định của riêng mình. Sau đó thông tin phản hồi sẽ được đưa tới người được đánh giá. Có
thể có nhiều hình thức để đưa thông tin phản hồi tới người được đánh giá và phỏng vấn
trực tiếp là cách thông dụng. Cán bộ đánh giá trao đổi trực tiếp với người đánh giá để
xác định lại quyết định của mình đồng thời lắng nghe người được đánh giá đưa ra ý kiến
của bản thân. Trong buổi nói chuyện, toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người
được đánh giá được xem xét, đồng thời những thông tin, những quyết định nhân sự và
những khả năng trong tương lai cũng được đưa ra. Sau đó cán bộ đánh giá và người
được đánh giá sẽ đưa ra quyết định cuối cùng.

Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

15

Chương trình đánh giá thành công khi mục đích của cuộc đánh giá được thực
hiện. Các quyết định nhân sự sau đó sẽ được xác định tính đúng đắn trong những lần
đánh giá sau.

Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

16

CHƯƠNG 2:
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
TECHCOMBANK
2.1. Giới thiệu chung về Techcombank
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Được thành lập vào ngày 27 tháng 09 năm 1993, Ngân hàng thương mại cổ phần
Kỹ thương Việt Nam - Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần
đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền
kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặt tại số
24 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Những mốc phát triển của ngân hàng: Năm 1995 Techcombank tăng vốn điều lệ
lên 51,495 tỷ đồng. Thành lập Chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh, khởi đầu cho quá
trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị lớn. Những năm tiếp theo
Techcombank liên tục tăng vốn điều lệ và hệ thống tiếp tục được mở rộng ở Hà Nội,
Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lân cận như Hải Phòng, Đà Nẵng… Năm
2003 ngân hàng triển khai thành công hệ thống phần mềm Globus trên toàn hệ thống vào
ngày 16/12/2003 nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tiến hành

xây dựng một biểu tượng mới cho ngân hàng. Cuối 2005, vốn điều lệ của Techcombank
đã đạt tới con số 555 tỷ đồng, khai trương phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ của
hãng Compass Plus. Năm 2006. Techcombank nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ
the Bank of NewYorks, Citibank, Wachovia, nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và
phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao. Tháng 8/2006,
Moody’s, hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của
Techcombank, Ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam. Cuối 2006, Techcombank tăng
vốn điều lệ lên 1.500 tỷ đồng. Số cán bộ nhân viên làm việc cho Techcombank tính đến
cuối 2007 là 2952 người đã khẳng định rằng Techcombank là ngân hàng có tiềm lực lớn
Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

17

mạnh đứng trong năm ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam và trong tương lai sẽ
phấn đấu trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với mục tiêu vì những sáng tạo và
thành công của khách hàng.
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ của Techcombank
Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu

2004

2005

2006

Tổng doanh thu

494

905

1398

Tổng tài sản

7667

10666

17326

Vốn điều lệ

412

617

1500

LN trước thuế

107.01

286.06

356.52

LN sau thuế

76.13

206.15

256.91

ROA (%)

1.7

2.6

1.89

ROE (%)

31.71

45.19

26.76

[Nguồn: Techcombank, báo cáo thường niên]
2.1.2. Cơ cấu tổ chức tại Techcombank
Số lượng cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống Teckcombank đến cuối 2007 là

2925 người thể hiện được sự phát triển của ngân hàng. Trong đó có 1041 cán bộ nhân
viên nam và 1884 cán bộ nhân viên nữ. Tỷ lệ cán bộ nhân viên nữ chiếm 64% là một đặc
thù với hoạt động kinh doanh ngân hàng.

Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

18

Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ lao động tại Teckcombank 2007
Trình độ

Số lượng

Tỷ lệ

74

3%

Đại học

2232

76%

Cao đẳng

242

8%

Trung cấp

235

8%

PTTH

142

5%

Tổng

2925

100%

Trên đại học

[Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]
Đội ngũ lao động tại ngân hàng là lực lượng có trình độ và được đào tạo kỹ về
chuyên môn nghiệp vụ. Gần 80% cán bộ nhân viên ngân hàng có trình độ đại học và trên
đại học. Điều này phản ánh được lĩnh vực hoạt động là đặc trưng của ngân hàng với lực

lượng lao động có trình độ cao
Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được xây dựng trên mô hình cơ cấu tổ chức cho các
ngân hàng lớn với các trung tâm, khối, các phòng ban hoạt động dưới sự quản lý của ban
tổng giám đốc vì mục tiêu chung của ngân hàng hướng tới khách hàng.

Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

19

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Techcombank

HĐ Cổ đông
HĐ Quản trị
Ban kiểm soát
UB QL Rui ro
UB CSTLương
VP HĐQTrị
UBQLTSNợ,TSCó

Ban TGĐốc

HĐ Tín dụng

TT. ƯD&PT SPDV CNghệ NHàng

P. Bảo mật thông tin

TT. Thẻ & DV TChính TDụng

P. Hỗ trợ & PT ứng dụng

TT. Thanh toán & NHàng đại lý

P. Hạ tầng CNghệ & TThông

TT. QLý vốn & GDịch trên TTTChính

P. CNghệ thẻ & điện tử

P. Kế toán tài chính

P. Thẻ tín dụng

P. Kiểm soát nội bộ

P. Bán & Tiếp thị

K. Quản lý nhân sự

P. PT SPDV tín dụng tiêu
dùng

P. TThị, PTSP&Chăm sóc khách hàng

P. Vận hành

P. Kế hoạch tổng hợp

P. Kế toán

P. Quản lý chất lượng

P. thẻ phía Nam

P. Pháp chế & kiểm soát tuân thủ

P. TToán QTế & NHàng ĐLý

Văn phòng

P. TToán trong nước

B. QTrị & PTích HĐộng KDoanh

P. TToán điện tử

B. Đào tạo

B. DV NHàng QTế

K. QLý tín dụng & QTrị rủi ro

P. GDịch các TTrường HHoá

K. DV ngân hàng doanh nghiệp

P. KD & GD tiền tệ ngoại hối

B. QLý UThác ĐTư, QLTSản&TVấn

B. PT SPhẩm

TT. Giao dịch Hội sở

P. TĐịnh & QLý RRo TDụng
P. CSách & PT SP
B. Bao TToán
Ban giám đốc

Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

20

2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
2.2.1. Sự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc tại Teckcombank

Bảng 2.2: Sơ đồ Khối quản trị nguồn nhân lực Teckcombank
Ban tổng giám
đốc
Khối Quản trị

nguồn nhân lực

Phòng
Tuyển dụng

P. Quản trị
thông tin &
Chính sách
nhân sự

Phòng
Tiền lương &
Phúc lợi

Trung tâm
đào tạo

[Nguồn: Techcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]
Đánh giá thực hiện công việc là công tác thuộc phòng Quản trị thông tin và chính
sách nhân sự thuộc Khối quản trị nguồn nhân lực. Kết quả của đánh giá trực tiếp là cơ sở
cho các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng do vậy công tác đánh giá luôn được khối
quản trị nguồn nhân lực chú trọng và quan tâm.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp phòng Quản trị thông tin và chính sách
nhân sự đưa ra các quyết định về thăng tiến, thuyên chuyển, bổ nhiệm cho cán bộ nhân
viên. Đây là vấn đề liên quan và tác động trực tiếp tới vị trí công việc của cán bộ nhân
viên nên được cả cán bộ quản lý và nhân viên trong ngân hàng lưu tâm. Để những quyết
định này chính xác và có hiệu quả thì công tác đánh giá thực hiện công việc phải được
tiến hành nghiêm túc, kết quả đánh giá phản ánh chính xác sự thực hiện công việc của
cán bộ nhân viên.
Phòng tuyển dụng đã sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của cán bộ

nhân viên để đánh giá kết quả hoạt động công tác của mình. Việc tuyển được đúng
người vào đúng việc giúp ngân hàng tránh được sự thuyên chuyển, rời bỏ gây sáo trộn
Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

21

hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm cũng như tiết kiệm được một khoản kinh phí
lớn cho ngân hàng. Một cán bộ nhân viên được sắp xếp công việc đúng với khả năng,
trình độ của mình sẽ phát huy được những kinh nghiệm vốn có của họ đồng thời phát
triển được kiến thức cũng như kỹ năng của họ, tạo cho nhân viên hứng thú làm việc.
Một vị trí công việc có khả năng kích thích, thăng tiến cả về kiến thức và trình độ, kỹ
năng sẽ tạo một động lực tốt cho cán bộ nhân viên, phát huy tối đa khả năng và sức sáng
tạo của họ mà theo đó năng suất lao động cũng được tăng lên.
Vấn đề tiền lương và phúc lợi có liên quan nhiều với đánh giá thực hiện công việc
do đánh giá là cơ sở để phòng quản trị thông tin và chính sách nhân sự đưa ra quyết định
về phương án lương cho mỗi cán bộ nhân viên. Kết quả làm việc của cán bộ nhân viên
khi làm việc tại ngân hàng sau mỗi kỳ đánh giá là cơ sở để xác định lương cho chính họ
do vậy mà công tác đánh giá được phổ biến cho mọi cán bộ nhân viên trong ngân hàng
để mọi người đều hiểu đúng quyền lợi và nghĩa vụ của họ khi làm việc tại ngân hàng.
Phương án lương được đưa ra theo sự thoả thuận của các bên liên quan, mức lương được
đưa ra sau khi đánh giá có thể được thương lượng lại nếu cán bộ nhân viên được đánh
giá thấy cần thiết.
Đánh giá thực hiện công việc giúp xác định những nhu cầu cần đào tạo của cán bộ
nhân viên từ đó trung tâm đào tạo xây dựng các kế hoạch đào tạo ngắn và dài hạn cho
cán bộ nhân viện. Sau khi được đào tạo, kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân

viên sẽ được đo lường bằng đánh giá thực hiện công việc. Kết quả đánh giá giúp xác
định kết quả hoạt động công tác của trung tâm. Nếu kết quả đánh giá tốt thì trung tâm đã
hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Ngược lại thì công tác kiểm tra xác định nguyên
nhân cần được đưa ra. Đó có thể do quá trình đào tạo không đạt hiệu quả hoặc công tác
tuyển chọn đã chưa sắp xếp được đúng người và đúng việc.
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng được thực hiện ngiêm túc,
công bằng, minh bạch, phổ biến đến tất cả cán bộ nhân viên trong ngân hàng giúp tạo
động lực lao động cho cán bộ nhân viên các đơn vị. Điều này sẽ xây dựng được lòng tin
vào các chính sách nhân sự của ngân hàng, tạo được sự gắn kết giữa ngân hàng và người
Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

22

lao động.Kết quả là năng suất lao động cũng như kết quả làm việc của cán bộ nhân viên
cũng được nâng cao hơn.
2.2.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
Cũng giống như các hoạt động khác về vấn đề nhân lực khác, đánh giá thực hiện
công việc tại Techcombank đã được xây dựng cụ thể, được tổ chức chặt chẽ nhằm có
được kết quả đánh giá chính xác nhất về sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên.
Được áp dụng trên toàn hệ thống, quy trình đánh giá thực hiện công việc hay quy
trình đánh giá nhân sự tại Techcombank quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác,
phê duyệt kế hoạch công tác và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch công tác của các
cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng.
Việc đánh giá nhân sự tại Techcombank được tổ chức 2 lần mỗi năm vào cuối quý
2 và quý 4 hàng năm.

Tiến trình thực hiện công tác đánh giá nhân sự tại Techcombank có thể được mô
tả theo sơ đồ sau:
Bảng 2.3: Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
TRÁCH NHIỆM

TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN

Cán bộ nhân viên

Lập và phê duyệt kế hoạch công tác

Cấp quản lý trực tiếp

Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ

Cấp quản lý trực tiếp

Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ

Phòng Quản lý nhân sự

Tổng hợp và xủ lý thông tin đánh giá
[Nguồn: Techcombank, quy trình đánh giá nhân sự]

Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

23

2.2.2.1. Lập và phê duyệt kế hoạch công tác
Nhân viên đã được ký hợp đồng dài hạn lập kế hoạch công tác vào ngày 25 đến 30
cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp. Nhân viên lập kế hoạch
công tác theo mẫu MB-ĐGNS/01, cán bộ từ cấp tổ trưởng trở lên lập kế hoạch theo mẫu
MB-ĐGNS/02 (Phụ lục). Nhân viên học việc phải lập kế hoạch công tác sau khi ký hợp
đồng học việc và trình cấp quản lý trực tiếp. Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt
kế hoạch công tác vào ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Bản kế hoạch sẽ
được lưu tại cấp quản lý trực tiếp, cán bộ lập kế hoạch và chuyển 01 bản cho khối quản
trị nguồn nhân lực vào ngày 05 đến 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
2.2.2.2. Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ
Giữa kỳ vào ngày 25 đến 30 cuối quý 1 và 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét đánh
giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý, xem xét điều chỉnh kế hoạch
nếu cần, nhắc nhở cán bộ về những tiêu chí đã và chưa đạt, đôn đốc và hỗ trợ cán bộ
hoàn thành tốt các tiêu chí đề ra.
2.2.2.3. Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ
Cán bộ tự đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo PLĐGNS/02 về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng
năm và trình cấp quản lý trực tiếp. Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách
về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và 4 hàng năm theo PLĐGNS/02. Cấp quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên được đánh giá trực tiếp trao đổi về
kết quả đánh giá và đi đến kế quả đánh giá cuối cùng và ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và
quý 1 hàng năm, đánh dấu để nhận biết điểm chưa thống nhất giữa cấp quản lý và cán bộ
nhân viên được đánh giá. Các cấp quản lý trao đổi cùng nhau trước khi đưa ra quyết
định cuối cùng. Nếu có sự bất đồng ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền
quyết định kết quả cuối cùng và đánh dấu để nhận biết điểm chưa thống nhất. Cấp quản
lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụ trách và lưu
tại đơn vị, chuyển 01 bản cho khối quản trị nguồn nhân lực vào ngày 05 đến 10 đầu quý
3 và quý 1 hàng năm.
Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

24

2.2.2.4. Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá
Khối quản trị nguồn nhân lực có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu giữ kết quả
đánh giá nhân sự nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá
của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống. Khối quản trị nguồn nhân lực phối hợp với
cấp quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng (có 03 đánh
dấu trở lên trong các tiêu chí đánh giá), trên cơ sở các thông tin đã tổng hợp, xây dựng
kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp
nâng cao chất lượng nhân sự. Khối quản trị nguồn nhân lực xem xét và so sánh về chất
lượng đánh giá của từng đơn vị, cách đánh giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự
đồng nhất về cách thức cho điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm
cho mỗi tiêu chí). Kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu
nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng và kỷ luật.
2.2.3. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
2.2.3.1. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
Ngay từ khi mới thành lập năm 1993, Techcombank đã xác định cho mình
phương hướng phát triển để trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam do vậy mà các
hoạt động nhân sự đã được ngân hàng chú trọng ngay từ những ngày đầu trong đó có
công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên.
Chương trình đánh giá nhân sự được Techcombank xây dựng lần đầu vào năm
1993 đã phát huy được tối đa vai trò của mình trong sự phát triển của ngân hàng. Năm
2003 chương trình đánh giá được sửa đổi do những thay đổi của nền kinh tế đất nước đã
tác động đến chẩt lượng và cơ cấu lao động trên thị trường lao động nói chung và của hệ

thống các ngân hàng nói riêng.
Sau 10 năm hoạt động và phát triển của ngân hàng (1993-2003), chương trình
đánh giá nhân sự đã đánh giá kết quả thực hiện công việc cho hơn 750 cán bộ nhân viên
tại thời điểm đó. Chương trình đánh giá nhân sự này đã được xây dựng trên các tiêu chí
về kết quả thực hiện công việc, thái độ khi thực hiện công việc, hành vi, sự nhiệt tình
trong công việc, quan hệ với đồng nghiệp.
Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A


Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

25

Tháng 6 năm 2003, do sự thay đổi của chất lượng nguồn nhân lực và để đáp ứng
tốt hơn cho các mục tiêu của ngân hàng, Techcombank đã xây dựng chương trình đánh
giá mới với những tiêu chí được lựa chọn có chọn lọc hơn, phản ánh được kết quả làm
việc tại các vị trí công việc. Sự đo lường được cụ thể hoá và đưa vào văn bản gửi tới các
đơn vị đánh giá.
Cho đến nay chương trình đánh giá vẫn có hiệu lực tại ngân hàng áp dụng cho
mọi cán bộ nhân viên.
Bảng 2.3: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
Năm
Xếp loại

2005

2006

2007

Xuất sắc

145

222

438

Giỏi

322

496

878

Tiên tiến

561

850

1574

Yếu

8

8

23

Kém

3

8

12

Tổng

1039

1584

2925

[Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự]
Năm 2007 với số lượng cán bộ nhân viên là gần 3000 người nhưng công tác đánh
giá nhân sự vẫn luôn được thực hiện theo đúng quy trình và mang lại kết quả tốt phụ vụ
cho các công tác nhân sự khác.
Theo kết quả xếp loại của phòng kế hoạch tổng hợp và đối chiếu với kết quả đánh
giá cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống đã cho thấy một chương trình đánh giá nhân sự
hoàn chỉnh, đánh giá được chính xác sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên với
những xếp loại phù hợp với sự thực hiện công việc đó.
Vũ Thị Hà

Quản trị nhân lực 46A