Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN VĂN TUỆ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN VĂN TUỆ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Lê Thị Hương Lan

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân
lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương” là sản phẩm nghiên cứu của
riêng tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Lê Thị Hương Lan, các thông tin trích dẫn
trong luận văn này đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Văn Tuệ


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Lê Thị Hương Lan - Giảng viên
trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã tận tâm hướng dẫn và đóng góp những ý kiến
quý báu để luận văn của tôi được hoàn thành theo đúng tiến độ và đảm bảo chất
lượng.
Chân thành cảm ơn các đồng chí trong Ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV
Điện lực Hải Dương và các phòng Tổ chức & Nhân sự, phòng Kế hoạch, phòng Tài
chính kế toán… của Công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá
trình làm luận văn. Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, hỗ trợ tôi
trong việc tìm kiếm tài liệu cũng như có những góp ý thiết thực trong quá trình thực
hiện luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các Thầy, Cô trong khoa Kinh tế và quản trị
kinh doanh, Trường Đại học Mỏ - Địa chất đã cung cấp những kiến thức và nguồn
thông tin bổ ích để tác giả học tập và hoàn thiện luận văn này.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả

MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................3
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................4
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.........................................................................8
DANH MỤC CÁC BẢNG..........................................................................................9
MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP..................................................................4
1.1. Tổng quan lý luận về công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh
nghiệp...................................................................................................................4

1.1.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò công tác đào tạo và phát triển nhân
lực.................................................................................................................4
1.1.2. Nội dung công tác đào tạo và phát triển nhân lực...............................7
1.1.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực..........................18
1.1.4. Nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực.......19
1.2. Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực
trong doanh nghiệp............................................................................................22

1.2.1. Các nghiên cứu có liên quan...............................................................22
1.2.2. Những vấn đề cần nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nhân
lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương..................................24
Kết luận chương 1......................................................................................................24
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG.............................26
2.1. Khái quát về Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.................................26

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển....................................................26
2.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh và đặc điểm sản phẩm của Công ty. .27
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty.................................................................29
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010-2014......32
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Điện lực Hải Dương..........................................................................................34

2.2.1. Phân tích quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty.....................34


2.2.2. Phân tích hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty......39
2.2.3. Kết quả hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty giai
đoạn 2010-2014.........................................................................................55
2.3. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty giai
đoạn 2010-2014.................................................................................................60

2.3.1. Kết quả đạt được.................................................................................60
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân....................................................................62
Kết luận chương 2......................................................................................................68
CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI
DƯƠNG.....................................................................................................................70
3.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015-2020....................70
3.2. Quan điểm, mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty......................71

3.2.1. Quan điểm đào tạo và phát triển nhân lực.........................................71
3.2.2. Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực......................................72
3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Dương....................................................................74

3.3.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch nguồn
nhân lực.....................................................................................................74
3.3.2. Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo..............................................78
3.3.3. Hoàn thiện lựa chọn đối tượng đào tạo..............................................79
3.3.4. Hoàn thiện xây dựng chương trình đào tạo......................................80
3.3.5. Hoàn thiện lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo.....................82
3.3.6. Nâng cao chất lượng giáo viên đào tạo..............................................84
3.3.7. Sử dụng có hiệu quả kinh phí đào tạo...............................................85
3.3.8. Nâng cao chất lượng đánh giá công tác đào tạo................................86
3.3.9. Các giải pháp khác..............................................................................88
3.4. Kiến nghị.............................................................................................................94

3.4.1. Kiến nghị Tập đoàn Điện lực Việt Nam.............................................94
3.4.2. Kiến nghị Tổng Công ty Đệ
i n lực miền Bắc.......................................95
Kết luận chương 3......................................................................................................96
KẾT LUẬN................................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................98


PHỤ LỤC...................................................................................................................99


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
CBCNV
EVN
EVN NPC
NLĐ
NNL

SXKD

Chữ viết đầy đủ
Cán bộ công nhân viên
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc
Người lao động
Nguồn nhân lực
Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang


DANH MỤC CÁC HÌNH
TT
Tên hình
Trang
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.........31
Hình 2.2. Biểu đồ quy mô nhân lực phân theo cơ cấu giới tính tại Công ty...........35
Hình 2.3. Quy mô nhân lực phân theo cơ cấu độ tuổi Công ty...............................36


1
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại và phát triển bền vững doanh
nghiệp phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp và có sự khác biệt so với
các doanh nghiệp cùng ngành, hay nói cách khác doanh nghiệp phải tìm cho mình
một phương hướng SXKD hợp lý để đủ sức cạnh tranh trên thị trường.
Song song với việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực như vốn,
cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, các chiến lược về thị trường như
marketting, phân phối sản phẩm... doanh nghiệp cần phải chú trọng đến chất lượng
nguồn nhân lực của mình. Để phát huy sức mạnh cạnh tranh về con người thì công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được doanh nghiệp xem xét và phát
triển một cách khoa học và có tính hệ thống.
Vậy làm thế nào để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện,
khoa học góp phần nâng cao hiệu quả SXKD? Đây là vấn đề thách thức đối với các
doanh nghiệp nói chung cũng như Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương nói
riêng trong bối cảnh kinh tế trong nước và thế giới đang có sự biến động mạnh mẽ
của môi trường kinh doanh và áp lực của hội nhập kinh tế quốc tế. Xu thế tất yếu
buộc các nhà quản trị phải có sự nhìn nhận mới, có được những phương pháp và kỹ
năng mới về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để doanh nghiệp tồn tại
và phát triển.
Hiện nay, EVN đang từng bước đầu tư cơ sở hạ tầng lưới điện thông minh và
thay thế các thiết bị có công nghệ lạc hậu bằng các thiết bị có công nghệ hiện đại
(như công tơ điện tử; hệ thống giám sát, điều khiển lưới điện...) để dần thay thế các
lao động thủ công, nâng cao năng suất lao động, đồng thời các lao động này sẽ được
xắp xếp làm các công việc khác. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại EVN nói chung và tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương nói riêng là
nhiệm vụ cấp bách cần triển khai thực hiện để phù hợp với giai đoạn tới.
Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương là một doanh nghiệp 100% vốn
nhà nước do EVN NPC là đại diện Chủ sở hữu và là một doanh nghiệp có quy mô

2
lớn. Hiện nay Công ty có 1.495 lao động, vốn điều lệ 561 tỷ đồng và tổng doanh thu
năm 2014 là 4.999,590 tỷ đồng.
Qua việc nghiên cứu lý luận đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
nói chung, hiện trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Điện lực Hải Dương nói riêng. Bản thân tác giả nhận thấy công tác đào tạo và
phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương còn một số tồn
tại, hạn chế, chưa thực sự đáp ứng yêu cầu SXKD trong thời gian tới. Vì vậy, tác
giả lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Dương” làm luận văn tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sĩ
quản lý kinh tế của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Dựa trên hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, Luận văn đã nghiên cứu và đề xuất
giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Điện lực Hải Dương trong giai đoạn 2015-2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.
Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2010 đến năm 2014.
Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân
lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công

ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương trong giai đoạn 2015-2020.


3
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp thống kê: Thông qua các số liệu báo cáo thống kê của Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Dương về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, tài liệu thu được,
tiến hành xử lý và phân tích.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa khoa học
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của
doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp có cùng đặc thù nói riêng.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Dương từ đó phát hiện nguyên nhân dẫn tới những hạn
chế còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty giai đoạn
2010-2014. Các giải pháp được đề xuất xuất phát từ tình hình thực tế của Công ty
và có khả năng ứng dụng cao trong giai đoạn 2015-2020.
- Các Công ty Điện lực có mô hình tương tự xem xét, nghiên cứu và tùy thuộc
điều kiện cụ thể có thể áp dụng kết quả nghiên cứu tại luận văn này.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận
văn gồm 3 chương được kết cấu trong 97 trang 15 bảng và 03 hình vẽ.
Chương 1: Tổng quan về công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Điện lực Hải Dương.
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại

Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương.


4
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh
nghiệp
1.1.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò công tác đào tạo và phát triển nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Liên Hợp quốc: Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của
mỗi cá nhân và của đất nước. Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu cơ sở
hạ tầng xã hội- kinh tế.
Theo tổ chức lao động quốc tế: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ
những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được
hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản
xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm
toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao
động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm
dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội,
tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các
yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.
Kinh tế phát triển cho rằng: Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ
tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. Theo đó, NNL được biểu hiện trên
hai mặt:
Về số lượng: Là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy
định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ.
Về chất lượng: Là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ

lành nghề của NLĐ.
Như vậy khái niệm NNL của một tổ chức trong giới hạn đề tài này được hiểu
là tập hợp tất cả những NLĐ làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ, trình độ, khả


5
năng làm việc khác nhau, họ là một tập thể tạo thành một sức mạnh để hoàn thành
mục tiêu đặt ra của tổ chức.
1.1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển: Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
NNL của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trường cạnh
Phát triển NNL (theo nghĩa rộng): Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của NLĐ. Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba
loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động nhằm trang bị cho người học những
kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo... của một nghề mới.
Đào tạo: Được hiểu là quá trình trang bị cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng,
kỹ xảo liên quan đến nghề nghiệp của họ đang làm nhằm khắc phục những thiếu hụt
về kiến thức và kỹ năng hiện tại cũng như cập nhật những kiến thức kỹ năng, kỹ
xảo mới để giúp họ có thể thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn.
Phát triển: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm cung cấp cho NLĐ
những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo cần thiết vượt ra khỏi những yêu cầu của công
việc hiện tại để họ có thể thực hiện được những công việc mới, phức tạp hơn đáp
ứng những định hướng trong tương lai của tổ chức.
Như vậy, giáo dục, đào tạo và phát triển đều là các hoạt động học tập nhằm
cung cấp cho NLĐ các kiến thức kỹ năng, kỹ xảo để họ có thể thực hiện hiệu quả
hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đào tạo nhằm giúp cho NLĐ thực hiện hiệu quả
hơn công việc trước mắt, còn phát triển nhằm chuẩn bị cho NLĐ những kiến thức,

kỹ năng cần thiết để có thể thực hiện một cách hiệu quả những công việc cao hơn
trong tương lai. Sự phân biệt giữa đào tạo và phát triển chỉ mang tính tương đối,
giữa chúng luôn có mối quan hệ biện chứng với nhau.
1.1.1.3. Mục tiêu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo phát triển NNL nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về


6
công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm
vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng
thích ứng của họ với các công việc sắp đến.
Mục tiêu của công tác đào tạo phát triển NNL là đạt được hiệu quả cao nhất về
tổ chức. Vì vậy phát triển đào tạo NNL liên quan chặt chẽ đến quá trình phát triển tổ
chức những mục tiêu của phát triển tổ chức.
1.1.1.4. Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo phát triển là quan trọng và cần
được quan tâm đúng mức trong tổ chức, trong đó có ba lý do chủ yếu là:
Thứ nhất, để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay chính là đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
Thứ hai, để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của NLĐ.
Thứ ba, đào tạo phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Không kể doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào hay quy mô như thế nào, việc đào
tạo phát triển nhằm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp, luôn mang lại những lợi
ích đáng kể cho doanh nghiệp, chúng ta có thể chia ra hai nhóm lợi ích sau:
Những lợi ích hữu hình bao gồm: Tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời
gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Những lợi ích vô hình như: Cải thiện thói quen làm việc, cải tiến thái độ và
hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để

nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh trên thương trường.
Đào tạo phát triển đem lại lợi ích nhiều mặt cho doanh nghiệp, biểu hiện cụ
thể ở các mặt sau đây:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Đào tạo phát triển làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên.
- Đào tạo phát triển NNL góp phần ổn định tổ chức.
- Đào tạo phát triển NNL tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật vào
doanh nghiệp.
- Đào tạo phát triển giúp rút ngắn thời gian học hỏi của NLĐ và giám sát NLĐ.
- Ngoài ra, đào tạo phát triển còn mang lại những lợi ích khác như: giải quyết


7
các vấn đề mâu thuẫn nội bộ, nhân viên ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách
hàng, nhanh chóng phát hiện sai sót từ nhà cung cấp, xúc tiến xây dựng văn hoá
doanh nghiệp…
Đối với NLĐ, vai trò của đào tạo phát triển NNL cũng được thể hiện ở chỗ:
Tạo ra tính chuyên nghiệp của NLĐ, tạo ra sự thích ứng giữa NLĐ và công việc
hiện tại và tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của công nhân
viên, tạo cho NLĐ có cách nhìn, tư duy mới để phát huy tính sáng tạo của NLĐ
trong công việc.
1.1.2. Nội dung công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Nội dung công tác đào tạo và phát triển NNL gồm:
1.1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định xem cần phải tiến hành đào tạo ở bộ
phận nào, vào thời gian nào, loại lao động nào, cán bộ quản lý hay công nhân sản
xuất, số người cần đào tạo là bao nhiêu. Xác định nhu cầu đào tạo không những về
số lượng mà còn cần phải xác định xem đào tạo những nội dung gì, đào tạo những
kiến thức kỹ năng gì cho từng loại đối tượng.
- Cơ sở để xác định đúng nhu cầu đào tạo

* Phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp trước hết phải phân tích mục tiêu, chiến lược phát
triển SXKD của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn và dài hạn để xác định được nhu
cầu về NNL của doanh nghiệp trong thời gian tới, trên cơ sở đó xác định được nhu
cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo tập trung vào lĩnh vực nào, bộ phận nào, loại lao
động nào với số lượng là bao nhiêu người.
Tiếp đó phải tiến hành phân tích các chỉ tiêu như năng suất lao động, chất
lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, các vị
trí làm việc còn trống... từ đó phát hiện ra các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và
xác định xem những vấn đề nào có thể khắc phục thông qua đào tạo.
* Phân tích công việc
Thông qua việc phân tích nhu cầu công việc để xác định nhu cầu đào tạo ở góc


8
độ công việc.
Phân tích công việc bao gồm việc xác định những nhiệm vụ, trách nhiệm, kiến
thức, kỹ năng và các hành vi cần thiết mà NLĐ cần phải có để thực hiện công việc.
Là cơ sở để so sánh trình độ hiện tại của NLĐ và yêu cầu trình độ đối với NLĐ khi
thực hiện công việc để từ đó xác định được những gì cần phải đào tạo cho NLĐ để
thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn.
Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá một cách có hệ thống các
thông tin quan trọng có liên quan đến công việc trong tổ chức. Nhằm làm rõ yêu cầu
về kiến thức, kỹ năng của NLĐ khi thực hiện công việc, các điều kiện làm việc cụ
thể, cách thức thực hiện công việc…
Để phân tích nhu cầu đào tạo thông qua phân tích nhu cầu công việc có thể
dựa vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện.
Thực chất phân tích công việc là việc xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiến
thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho NLĐ nhằm giúp
họ hoàn thành công việc một cách tốt hơn.

* Phân tích con người
Phân tích con người là việc so sánh giữa kết quả thực hiện công việc của NLĐ
với tiêu chuẩn thực hiện công việc để xem họ đạt ở mức độ nào. Nếu tồn tại khoảng
cách giữa kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc thì cần phải
xem xét liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu
hụt những kỹ năng, kiến thức và khả năng của NLĐ hay là do những vấn đề liên
quan đến động lực làm việc của NLĐ, thiết kế công việc không hợp lý, chế độ tiền
lương không hợp lý…
Ngoài ra phân tích con người còn phải tiến hành điều tra mong muốn của NLĐ
được đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì để họ có thể thực hiện công việc một cách
tốt hơn. Tức là phân tích sự sẵn sàng của NLĐ đối với hoạt động đào tạo.
Tiến trình phân tích nhu cầu đào tạo con người:
Bước 1: Sát hạch và đánh giá hiệu quả thực tế
Doanh nghiệp nên thường xuyên tiến hành kiểm tra và đánh giá hiệu quả thực


9
hiện công việc của NLĐ theo định kỳ. Những kết quả từ việc kiểm tra và đánh giá
này dùng để làm căn cứ vào việc phân tích nhu cầu đào tạo. Doanh nghiệp tiến hành
kiểm tra việc thực hiện công việc của NLĐ và đánh giá họ có hoàn thành công việc
đạt tiêu chuẩn hay không.
Bước 2: So sánh hiệu quả thực tế với tiêu chuẩn
Sau khi kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ, doanh
nghiệp tiến hành so sánh tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực hiện công
việc của NLĐ ở các phương diện như: Thời gian hoàn thành công việc, số lượng,
chất lượng sản phẩm... Kiểu so sánh này được gọi là so sánh từng nhiệm vụ. Xem
xét có tồn tại những khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả
thực hiện công việc hay không.
Bước 3: Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách
Nếu tồn tại khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực

hiện công việc phải phân tích nguyên nhân tức là làm rõ xem nhân viên đó không
biết làm hay không muốn làm. Nguyên nhân có thể do doanh nghiệp, cũng có thể do
nhân viên.
Nguyên nhân do doanh nghiệp như mô tả, thiết kê công việc không hợp lý,
tiêu chuẩn quy định không thỏa đáng, chế độ tiền lương không hợp lý, không có các
biện pháp tạo động lực, mâu thuẫn trong quan hệ…
Nguyên nhân do nhân viên như không hiểu biết về tiêu chuẩn thực hiện công
việc, thiếu kiến thức, kỹ năng và khả năng mà công việc đòi hỏi, không yêu thích
công việc hiện tại…
Bước 4: Phán đoán mức độ khoảng cách
Sau khi biết được nguyên nhân dẫn đến khoảng cách, phải tiến hành phân tích
mức độ lớn bé của khoảng cách để xác định nội dung và mức độ đào tạo.
* Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
- Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật
- Phương pháp tính toán:


10
Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật trước hết cần xác định nhu
cầu công nhân kỹ thuật cần thiết để đáp ứng yêu cầu kế hoạch. Có thể tính toán nhu
cầu công nhân kỹ thuật cần thiết theo 3 phương pháp sau:
- Phương pháp tính căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần
thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ
thuật tương ứng.
Kt i =

Ti
Qi .× H i

(1.1)

Trong đó:
Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyên môn i
cần thiết trong tương lai.
Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc
chuyên môn i.
Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một
công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
- Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần
thiết cho sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm
việc của máy móc thiết bị.
Kt =

SM × H ca
N

(1.2)

Trong đó:
SM: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất
ở kỳ kế hoạch.
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị chính.
N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
- Phương pháp chỉ số.
Ikt =

Trong đó:

Isp × I kt/cn

IW

(1.3)


11
Ikt: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế
hoạch.
Iw : Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Phương pháp này không chính xác bằng 2 phương pháp trên nên chỉ được
dùng để xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật trong các kế hoạch dài hạn ở các công
ty có quy mô lao động lớn.
Sau khi đã xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết, sẽ xác định
được nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật như sau:
Nhu cầu đào tạo = Nhu cầu cần thiết - Số hiện có + Nhu cầu thay thế

(1.4)

Trong đó nhu cầu thay thế bao gồm những người sẽ nghỉ hưu, nghỉ việc,
chuyển công tác, mất sức lao động... Số công nhân kỹ thuật hiện có và nhu cầu thay
thế được xác định thông qua báo cáo thống kê lao động hàng năm.
- Phương pháp quan sát thực tế
Đây là phương pháp quan sát trực tiếp hành vi công tác thực tế của NLĐ tại
nơi làm việc theo các tiêu thức: số lượng, chất lượng công việc, tốc độ làm việc,
tính thành thạo và chính xác trong động tác, kỹ năng thao tác các thiết bị...từ đó xác
định những kiến thức, kỹ năng, hành vi cần phải đào tạo cho NLĐ.
- Phương pháp phân tích tư liệu
Đây là phương pháp căn cứ vào các văn bản như kế hoạch NNL, các bản mô

tả công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của NLĐ để xác định
nhu cầu đào tạo. Thông qua việc đánh giá tình hình thực tế thực hiện công việc của
NLĐ và so sánh với những qui định trong các bản phân tích công việc sẽ xác định
được cần phải đào tạo những gì cho NLĐ.
- Phương pháp điều tra phỏng vấn
Đây là phương pháp sử dụng bảng hỏi để điều tra nhu cầu đào tạo. Bảng hỏi
gồm các câu hỏi được thiết kế căn cứ vào các bản phân tích công việc. Sau đó phát


12
bảng hỏi cho những người được điều tra để họ trả lời. Thông qua các kết quả trong
bảng hỏi có thể xác định được nhu cầu đào tạo.
Ngoài ra có thể tiến hành điều tra hoặc phỏng vấn những người có liên quan
như lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp, hay cấp dưới để biết được nhu cầu đào tạo của
một NLĐ nào đó.
* Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý
Việc xác định nhu cầu cán bộ quản lý thường phụ thuộc trực tiếp vào chiến
lược chính sách quản trị NNL trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển
dụng, đào tạo, đề bạt, thăng tiến.... Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý được xác định
thông qua kết quả thực hiện công việc và so sánh với các bản phân tích công việc.
Những người thực hiện công việc chưa tốt sẽ được tiến hành đào tạo bồi dưỡng để
hoàn thành công việc hiện tại tốt hơn. Còn những cán bộ quản lý đang thực hiện tốt
công việc hiện tại, có khả năng phát triển sẽ được đào tạo, bồi dưỡng để có thể đề
bạt vào những vị trí công việc cao hơn. Bên cạnh đó, nên sử các phương pháp điều
tra phỏng vấn, phương pháp quan sát thực tế.
1.1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành xác định mục tiêu đào tạo,
cần đào tạo những kiến thức kỹ năng gì cho NLĐ và đào tạo ở mức độ nào, trình độ
của NLĐ sau quá trình đào tạo. Khi xác định mục tiêu đào tạo cũng cần xác định số
lượng là bao nhiêu người, là những đối tượng nào, cơ cấu như thế nào, thời gian và

địa điểm đào tạo.
Mục tiêu đào tạo là cơ sở định hướng cho hoạt động tổ chức đào tạo NNL, là
cơ sở để thiết kế nội dung chương trình đào tạo và là cơ sở để đánh giá chất lượng
và hiệu quả của công tác đào tạo. Do đó mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì
công tác đào tạo càng đạt kết quả cao bấy nhiêu.
1.1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là việc lựa chọn đúng người cần đào tạo cho phù hợp với nhu cầu và mục tiêu
đào tạo, vì nếu lựa chọn không đúng người cần đào tạo sẽ gây ra lãng phí thời gian,
tiền bạc trong khi hiệu quả của đào tạo thấp và thậm chí là vô nghĩa.


13
Cơ sở để lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo:
- Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khóa đào tạo.
- Tác dụng của đào tạo đối với NLĐ và kết quả thực hiện công việc.
- Trình độ và khả năng học tập của NLĐ.
- Nhu cầu và động cơ đào tạo của NLĐ.
Khi tiến hành lựa chọn cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện
công việc, đánh giá của người quản lý trực tiếp, triển vọng của NLĐ để có thể đưa
ra quyết định đúng đắn khi lựa chọn.
1.1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
* Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
Trên cơ sở mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các đặc điểm của doanh
nghiệp, các kiến thức, kỹ năng cần có được sau khóa đào tạo để xây dựng chương
trình đào tạo gồm các môn học là những môn học nào, thời lượng cho mỗi môn học
là bao nhiêu, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể thể của từng môn học bài học.
Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp học, thời gian học và địa điểm học phù hợp.
* Lựa chọn phương pháp đào tạo trong công việc
- Các phương pháp đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo mà người học sẽ học được

những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trực tiếp tại nơi làm việc thông
qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những NLĐ lành nghề hơn.
Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là hình thức đào tạo mà người dạy sẽ
giải thích về mục tiêu công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ các thao tác và cách thực hiện, sau đó
tiến hành làm mẫu. Còn người học sẽ quan sát, học hỏi và làm thử tới khi thành
thạo dưới sự hướng dẫn của người dạy.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: Là hình thức đào tạo mà người học trước tiên sẽ
được học lý thuyết ở trên lớp, sau đó sẽ được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn
của công nhân lành nghề cho tới khi thành thạo các kỹ năng của nghề.
Hai phương pháp trên thường được áp dụng đối với đào tạo công nhân.


14
- Kèm cặp và chỉ bảo: Đây là hình thức đào tạo thường áp dụng cho cán bộ
quản lý và nhân viên giám sát thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi
hơn như người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là hình thức đào tạo mà người học
sẽ được luân chuyển một cách có kế hoạch từ bộ phận này tới một bộ phận khác với
cương vị làm việc không đổi, hoặc tới một bộ phận khác với cương vị làm việc thay
đổi hoặc luân chuyển làm các công việc thuộc các lĩnh vực khác nhau trong nội bộ
một nghề nhằm mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, cung cấp các kiến thức kỹ năng,
kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ đó có thể thực hiện các công việc cao
hơn trong tương lai.
Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:
+ Không yêu cầu không gian riêng hay các thiết bị riêng biệt đặc thù.
+ Học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học.
+ Học viên được làm việc với những đồng nghiệp trong tương lai và bắt chước
những hành vi lao động của đồng nghiệp
Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:

Lý thuyết được trang bị không có hệ thống và học viên có thể bắt chước
những kinh nghiệm thao tác không tiên tiến của người dạy.
* Các phương pháp đào tạo ngoài công việc
Là phương pháp đào tạo mà trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện
công việc thực tế. Bao gồm các phương pháp:
- Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp: Là phương pháp đào tạo thường áp dụng
đối với những nghề phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù. Người học sẽ
được học lý thuyết trên lớp dưới sự giảng dạy của các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật hoặc
các giảng viên của các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề... Sau khi học lý thuyết
người học sẽ được thực hành tại phân xưởng sản xuất hoặc xưởng thực tập dưới sự
hướng dẫn của các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề. Phương pháp này cung cấp cho
học viên kiến thức có hệ thống hơn nhưng đòi hỏi công ty phải tốn nhiều kinh phí
để đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị cho học tập.


15
- Cử đi học ở các trường chính quy: NLĐ sẽ được cử đi học tập tại các trường
đại học, cao đẳng, dạy nghề hoặc các cơ sở đào tạo... Người học sẽ được trang bị
tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương
pháp này mất nhiều thời gian và tốn kém kinh phí.
- Các bài giảng, hội nghị, hội thảo: Học viên có thể thu được những kiến thức
kinh nghiệm mới thông qua việc trao đổi thảo luận về một chủ đề nào đó tại các hội
nghị, hội thảo hoặc các bài giảng.
- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Là phương
pháp đào tạo mà người học có thể tự học được những kiến thức và kỹ năng mà
không cần có người dạy thông qua các chương trình đã được viết sẵn trên đĩa mềm
của máy tính.
- Đào tạo từ xa sử dụng phương tiện nghe nhìn: Là hình thức đào tạo mà
người học có thể học được được các kiến thức kỹ năng thông qua sách vở, tài liệu
học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD,VCD, Internet. Với hình thức này người học

và người dạy không cần trực tiếp gặp nhau, người học có thể chủ động trong trong
việc bố trí thời gian học tập. Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi cơ sở đào tạo phải
chuẩn bị bài giảng, chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn..
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Là hình thức đào tạo thông qua các bài
tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập
giải quyết vấn đề. Phương pháp này đào tạo cho học viên các kỹ năng giải quyết các
tình huống thực tế.
- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ: Phương pháp này cung cấp cho người
học những kỹ năng để xử lý một cách nhanh chóng và đúng đắn đối với các công
văn, giấy tờ, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà họ nhận được hàng
ngày, từ đó đưa ra được những quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc:
Cung cấp cho người học một hệ thống kiến thức tương đối đầy đủ cả về lý
thuyết lẫn kỹ năng thực hành.