chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tăng sức cạnh tranh (2)

1

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
Đi theo xu hướng chung của thế giới là “hội nhập và phát triển”, nền kinh tế Việt
Nam đang có nhiều biến chuyển kể từ khi gia nhập WTO cho đến nay. Mặc dù
mang đến nhiều cơ hội mới nhưng không ít rủi ro, thách thức cũng xảy ra cho các
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và doanh nghiệp trong ngành bia rượu,
nước giải khát nói riêng. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần có những chiến lược
kinh doanh phát triển phù hợp với quy mô, nguồn lực của mình để mở rộng thị
phần, nâng cao giá trị thương hiệu trong nước và cả quốc tế.


2

Với bề dày hơn 30 năm hình thành và phát triển, Tổng công ty Cổ phần Bia Rượu
Nước giải khát Sài Gòn-Sabeco hiện nay chiếm giữ trên 50% thị phần( khảo sát
năm 2013) và là đơn vị hàng đầu trong chính sách xây dựng, phát triển thị trường,
hệ thống phân phối trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm bia của Việt Nam. Ở vị trí
54/72 tập đoàn sản xuất bia lớn nhất trong tổng số 1.200 nhà sản xuất bia trên toàn
thế giới, Sabeco tự hào là 1 trong 30 thương hiệu quốc gia từ năm 2008 và liên tiếp
giữ vững vị trí này cho đến nay.
Theo tuyên bố của một nhà khoa học Canada: “Thông qua các bữa tiệc cộng đồng,
bia thúc đẩy sự ra đời của những xã hội phức tạp và phát triển hơn”. Điều này có lẽ
đúng đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam khi là một trong những
quốc gia tiêu thụ bia nhiều nhất thế giới. Với cơ hội lớn như vậy, Sabeco đã nhanh
chóng nắm bắt, tung ra thị trường nhiều loại sản phẩm bia chất lượng với giá cả
phải chăng và phù hợp với khẩu vị, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Sài gòn đỏ - Saigon Export hiện là sản phẩm bia chiếm thị phần lớn nhất hiện nay
của Sabeco (theo điều tra vào năm 2013 chiếm khoảng 23,1% thị phần). Chính vì

vậy, nhóm chúng tôi lựa chọn đây là dòng sản phẩm chủ lực, định hướng phát triển
lâu dài cho Sabeco. Hiện tại, Sabeco đã thực hiện rất thành công chiến lược cạnh
tranh theo chi phí tốt nhất (khác biệt hóa + chi phí thấp) cùng với vị trí vừa là người
dẫn đầu vừa là người có lợi thế sân nhà cho dòng sản phẩm phổ thông này.
Vì vậy, qua việc phân tích về sản phẩm, về công ty cũng như các yếu tố về môi
trường kinh doanh, kết hợp với việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh, tôi xin đề xuất
thêm một số chiến lược bổ trợ cho dòng sản phẩm bia Sài Gòn Đỏ phát triển rộng
rãi hơn đó là: “chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược đa dạng hoá sản
phẩm tăng sức cạnh tranh”.
Kết cấu của bài niên luận gồm những phần chính sau:


3
Chương I:

Cơ sở lý luận.

Chương II:

Phân tích thực trạng của công ty Sabeco.

Chương III: Giải pháp chiến lược cho sản phẩm Saigon Export.
Trong quá trình thực tập và làm báo cáo, do còn thiếu nhiều kinh nghiệm thực tế
nên không tránh khỏi những sai sót. Em mong các thầy cô chỉ bảo thêm giúp em
hoàn thành đề tài. Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.Khái niệm sản phẩm trong marketing
Sản phẩm (product) là bất cứ cái gì có thể đưa vào thị trường để tạo sự chú ý,
mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay ước muốn.

Nó có thể là những vật thể, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức và ý tưởng.
Sản phẩm có thể là những vật thể hữu hình, những dịch vụ mang tính vô hình ,
những địa điểm (cho thuê địa điểm, thuê mặt bằng sản xuất kinh doanh), phát
minh, sáng chế...


4

1.2.Cấu trúc của sản phẩm
Phần lớn các sản phẩm được cấu trức ở năm mức độ: lợi ích cốt lõi, sản phẩm
chung, sản phẩm mong đợi, sản phẩm hoàn thiện và sản phẩm tiềm ẩn.
-

Mức cơ bản là lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà khách
hàng mua. Chẳng hạn đối với một chiếc áo đi mưa, khách hàng mua “sự khô
ráo”; đối với một lọ nước hoa, khách hàng mua “một niềm hy vọng”; đối với
một chuyến du lịch thiên nhiên, khách hàng mua “sự thư giãn và bầu không

-

khí trong lành”. Nhà kinh doanh phải xem mình là người cung ứng lợi ích.
Nhà kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung, chính là
dạng cơ bản của sản phẩm đó. Vì thế một khách sạn phải là một tòa nhà có
các phòng để cho thuê. Tương tự như vậy, ta có thể nhận ra những sản phẩm

-

khác như một chiếc ôtô, một lần khám bệnh, một buổi hòa nhạc,...
Tiếp theo, nhà kinh doanh phải chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức là tập
hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp

thuận khi họ mua sản phẩm đó. Ví dụ, khách đến khách sạn mong có được
một cái giường sach sẽ, xà phòng và khăn tắm, điện thoại, tủ để quần áo và
một mức độ yên tĩnh tương đối. Vì đa số các khách sạn đều có thể đáp ứng
được mong muốn tối thiểu này, nên khách du lịch không thiên vị đối với

-

khách sạn nào mà sẽ vào bất kỳ khách sạn nào thuận tiện nhất.
Mức độ thứ tư, nhà kinh doanh chuẩn bị một sản phẩm hoàn thiện thêm, tức
là một sản phẩm bao gồm cả những dịch vụ và lợi ích phụ thêm làm cho sản
phẩm của doanh nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ
khách sạn có thể hoàn thiện thêm sản phẩm của mình bằng cách trang bị máy
thu hình, bổ sung dầu gội đầu và hoa tươi, dịch vụ đăng ký và trả phòng

-

nhanh chóng,...
Ở mức độ thứ năm là sản phẩm tiềm ẩn, tức là những sự hoàn thiện và biến
đổi mà sản phẩm đó có thể có được trong tương lai. Trong khi sản phẩm
hoàn thiện thể hiện những gì đã được đưa vào sản phẩm hiện nay, thì sản
phẩm tiềm ẩn chỉ nêu ra hướng phát triển có thể của nó. Vì thế các doanh


5
nghiệp tích cực tìm kiếm những cách thức mới để thỏa mãn khách hàng và
tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình.
Như vậy, sản phẩm bao gồm nhiều thuộc tính cung ứng sự thỏa mãn nhu cầu khác
nhau của khách hàng. Hay nói cách khác, khi mua một sản phẩm người mua mong
muốn thỏa mãn cho cả một chuỗi nhu cầu, và các nhu cầu đó có quan hệ tác động
qua lại chặt chẽ với nhau trong quá trình quyết định mua của khách hàng.

1.3.Chính sách sản phẩm
-

Khái niệm : Chính sách sản phẩm là nền tảng của hoạt động marketing mix
được xác định dựa trên kế hoạch liên quan đến sản phẩm mới và chiến lược

-

tổng thể các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp
Vai trò của chính sách sản phẩm : Sản phẩm là thành tố đầu tiên và quan
trọng nhất của chiến lược marketing. Sản phẩm là bộ phận trung tâm nhất
của kế hoạch marketing vì chính các thuộc tính của sản phẩm sẽ làm hài lòng
khách hàng. Các quyết định về sản phẩm chi phối tất cả các chính sách khác
của chiến lược marketing. Giá cả sản phẩm có thể rất rẻ, hoạt động khuếch
trương sản phẩm có thể được tiến hành rầm rộ và rộng khắp để kích cầu
nhanh chóng. Nhưng sau một thời gian nếu sản phẩm không đạt những yêu
cầu về chất lượng và dịch vụ mà doanh nghiệp đã cam kết với khách hàng,
doanh nghiệp đã và đang đứng trên bờ phá sản. Do đó, đảm bảo chất lượng
công dụng sản phẩm, kiểu dáng, bao bì cũng như những dịch vụ đi kèm… là
những yếu tố rất quan trọng đối với khách hàng cũng như doanh nghiệp.

1.3.1. Quan điểm về sản phẩm
Trong chính sách sản phẩm, chúng ta xác định sản phẩm là đối tượng được thương
mại hóa; theo định nghĩa thông dụng nhất, sản phẩm hay dịch vụ là:
-

Tổng số tất cả những thỏa mãn về tâm lý hay vật chất mà người mua (hay

-

người sử dụng) nhận được do việc mua hay sử dụng sản phẩm.
Sản phẩm bao gồm sản phẩm vật chất, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức
và ý tưởng.


6

1.3.2. Dãy sản phẩm (product line)/ tuyến, đường sản phẩm
Là một tập hợp những kiểu mẫu (kiểu, cỡ, loại) một sản phẩm được thương mại hóa
tại một thị trường riêng biệt nào đó.
VD: Procter & Gamble:
-

Bột giặt : Tide, Rejoice, Viso ...
Xà bông : Camay, Zest, Coast, CK ...

1.3.3. Hệ sản phẩm (Product mix)
Là một tập hợp những dãy sản phẩm được thương mại hóa của một nhà sản xuất
hoặc cung cấp cho một kênh phân phối nào đó.
VD: P & G: Bột giặt, kem đánh răng, xà bông, dầu gội đầu ...
Tóm lại : Dãy sản phẩm nói lên chiều dài, hệ phẩm nói lên chiều rộng.

1.3.4. Thành phần và yếu tố của sản phẩm
-

Thành phần trọng tâm: là chất của sản phẩm, sản phẩm được tạo ra bằng

-

chất gì, nguyên liệu gì.
Thành phần mục tiêu: bao gồm những yếu tố nhiều hay ít tùy theo mục
tiêu, ý đồ của doanh nghiệp, mục tiêu của doanh nghiệp có ý gì thì đưa ra các

-

thành phần đó vào sản phẩm.
VD: bao bì, màu sắc, nhãn hiệu, chỉ dẫn
Thành phần bổ sung: bao gồm dịch vụ hậu mãi, bảo hành, tín dụng (bán trả
góp, bán chịu ... ), cơ sở giao hàng.

1.4. Khái niệm chiến lược sản phẩm
-

Khái niệm : Chiến lược sản phẩm có thể được định nghĩa là một hệ thống
các hoạt động kinh doanh để hoạch định, định giá, chiêu mại và phân phối
hàng hóa hay dịch vụ nhằm thu lợi nhuận từ thị trường, thị trường này bao
gồm cả khách hàng công nghiệp, hộ tiêu dùng, hiện tại và trong tương lai.
Trên thực tế, marketing không chỉ bao gồm 4 hoạt động đã nêu ở trên.
Marketing còn là khái niệm toàn diện bao hàm các hoạt động có liên quan
đên việc đưa 1 sản phẩm tham gia thị trường.


7
-

Tầm quan trọng của marketing : marketing giữ một vai trò quan trọng trong
bất kỳ nền kinh tế thị trường nào. Ở nước ta, nó càng có vai trò quan trọng
bởi vị trí nước ta nằm trên một khu vực có nhiều con đường giao thương
quốc tế trên biển và đường hàng không đi qua. Mặt khác, nước ta là một

thành viên trong một khối kinh tế và trong khu vực có tốc độ phát triển kinh
tế năng động nhất trên thế giới. Hơn thế nữa, trong tương lai không xa,
ASEAN sẽ từng bước tiến lên thành một khu vực thị trường tự do, do đó
hàng hóa của các quốc gia trong khối sẽ được lưu thông, buôn bán tự do trên
đất nước ta, ngược lại, hàng hóa của chúng ta cũng sẽ được hưởng quy chế
đó. Do vậy việc đẩy mạnh các hoạt động marketing là vấn đề cấp bách được
đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam. Bởi hàng hóa của chúng ta sẽ bị cạnh
tranh gay gắt ngay trên thị trường nước ta, do các doanh nghiệp Việt Nam
không còn lợi thế dựa vào hàng rào thuế quan so với hàng hóa của các doanh
nghiệp cùng khối ASEAN.

1.5. Nội dung của chiến lược sản phẩm
1.5.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Đây là chiến lược phấn đấu trở thành người cung cấp sản phẩm có giá thành thấp
trong ngành, là cách tiếp cận cạnh tranh mạnh mẽ tại các thị trường người mua nhạy
cảm về giá. Mục đích của chiến lược là mở ra ưu thế bền vững về giá cả trước các
đối thủ cạnh tranh và sau đó sử dụng ưu thế giá thấp của công ty làm cơ sở buộc đối
thủ cạnh tranh bán phá giá và giành được thị phần của họ; hoặc để thu được chênh
lệch lãi bán cao theo giá thị trường hiện thời. Ưu thế giá sẽ tạo ra lợi nhuận rất cao,
trừ phi nó được sử dụng để thực hiện các nỗ lực cắt giảm giá một cách mạnh mẽ để
tranh giành khách hàng của các đối thủ. Thông thường chiến lược dẫn đầu về chi
phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đầy là
toàn bộ nội dung chiến lược kinh doanh của công ty, tuy nhiên không thể theo đuổi
giá thấp quá mức, đến mức cắt giảm các mặt hàng của công ty đến còn rất ít và làm


8
cho chúng trở nên quá đơn giản khiên công ty không còn thu hút được người tiêu
dùng.

1.5.2. Chiến lược tạo giá tốt nhất
Chiến lược này nhằm để đưa lại cho khách hàng nhiều giá trí hơn trong một lượng
tiền mà họ bỏ ra. Nó kết hợp sự chú trọng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp với
chiến lược về việc tạo ra chất lượng, dịch vụ, các đặc điểm và hiệu suất cao hơn so
với lượng tối thiểu có thể chấp nhận được. Ý đồ ở đây là tạo ra giá trị ưu việt bằng
cách đáp ứng các mong muốn lớn của người mua về các thuộc tính chất lượng –
dịch vụ - đặc điểm – hiệu suất và bằng cách đánh vào các dự định của người mua về
giá. Mục tiêu chiến lược là trở thành người tạo ra sản phẩm hay dịch vụ có giá thấp
nhưng nó có các đặc tính từ tốt cho đến rất tốt, sau đó thì sử dụng các ưu thế về giá
cả để hạ giá các sản phẩm có cùng đặc điểm.
Ưu thế cạnh tranh của người tạo ra giá tốt nhất xuất phát từ việc đối chọi với các đối
thủ cạnh tranh sát sao ở các mức độ then chốt về chất lượng – dịch vụ - đặc điểm –
hiệu suất và tấn công họ về giá. Để trở thành người tạo ra giá tốt nhất, một công ty
cần phải đạt được chất lượng sánh ngang với các đối thủ, có được các đặc điểm sản
phẩm, hiệu suất sản phẩm sánh ngang với các đối thủ nhưng với chi phí thấp hơn…
Người tạo ra giá tốt nhất, thành đạt nhất là người có kỹ năng vừa làm cho các đơn vị
chi phí trở nên thấp vừa làm cho chất lượng sản phẩm tăng lên.

1.5.3. Chiến lược khác biệt hóa
Khác biệt hóa là chiến lược xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho người mua một
cách độc đáo, độc nhất. Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứng
các tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết, mặc dù trong những
hình thức bền vững nhất thì khác biệt hóa được hình thành từ cả hai. Khác biệt hóa
bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt các hoạt động giá trị một
cách độc nhất và tác động được đến tiêu chuẩn mua của khách hàng. Để đáp ứng
một số tiêu chuẩn mua chỉ yêu cầu doanh nghiệp phải thực hiện tốt hoạt động giá trị
- ví dụ như quảng cáo sao cho khéo, thu hút khách hàng. Những tiêu chuẩn mua


9

khác bị ảnh hưởng bởi nhiều hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, thời gian giao
hàng có thể bị tác động bởi nghiệp vụ vận hành, logistics đầu ra, quản lý đơn hàng
và giữa các hoạt động khác.
Các nguồn gốc khác biệt hóa trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp thường rất đa
dạng. Khác biệt hóa sẽ dẫn tới kết quả vượt trội nếu giá trị người mua nhận biết
được vượt chi phí cho khác biệt hóa. Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục đích tạo
ra khoảng cách lớn nhất giữa giá trị dành cho người mua được tạo ra (từ đó có mức
giá vượt trội) và chi phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Tuy
nhiên khác biệt hóa sẽ không đưa đến mức giá vượt trội trong dài hạn nếu những
nguồn gốc của nó không giữ được giá trị trước khách hàng và các đối thủ cạnh tranh
có thể bắt trước làm theo. Theo đó doanh nghiệp phải tìm ra những nguồn gốc bền
vững cho sự độc nhất và bảo vệ nó bằng những rào cản nhất định.

1.5.4. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Nhiều nhà sản xuất đã tìm cách đa dạng hóa sản phẩm, song trong đó có công lớn
của Ohno Talichi, một kỹ sư của hãng Toyota. Ông nhận ra rằng sản xuất hàng loạt
kiểu Hoa Kỳ là sai lầm và tìm cách cải tiến. Các cải tiến của ông bắt đầu tư năm
1950 chỉ từ việc nỗ lực cải tiến một hệ thống ròng dọc và đòn bẩy. Việc cải tiến này
đã làm rút ngắn thời giạn để thay đổi khuôn thiết bị từ một ngày xuống còn 3 phút.
Cải tiến này cho phép sản xuất nhỏ để đa dạng hóa sản phẩm. Tuy nhiên, việc này
đã làm ông mất 21 năm (từ 1950 đến 1971) để thành công.

1.5.4.1. Đa dạng hóa đồng tâm:
Là bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới có liên quan. Thường được sử dụng
trong các trường hợp sau
-

Cạnh tranh trong ngành không phát triển hay phát triển chậm. Chẳng hạn
như sản phẩm bánh mặn của AFC của Kinh Đô, đầu tiên chỉ có một loại sản

10
phẩm bánh mặn, sau đó thấy tốc độ tiêu thụ tốt và cạnh tranh không mạnh đã
phát triển ra rất nhiều các sản phẩm cùng loại. Đây chính là đa dạng hóa
đồng tâm.
-

Khi bổ sung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm đang kinh
doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại.

-

Khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh hơn.

-

Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh
nghiệp.

-

Khi sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp đang trong giai đoạn suy
thoái.Ví dụ: các sản phẩm điện thoại di động, liên tục các sản phẩm mới ra
đời với nhiều ứng dụng và hợp thời trang hơn sản phẩm cũ.

-

Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh.Ví dụ: Với sản phẩm Surf của
Unilever: đây là một phần chiến lược đa dạng hóa của Unilever. Sản phẩm
này làm tăng hình ảnh về sản phẩm chất lượng đối với OMO là sản phẩm bột

giặt chủ đạo của Unilever. Từ đấy sẽ làm tăng doanh thu cho sản phẩm bột
giặt OMO. Mặt khác, nó hướng tới đối tượng khách hàng là những người có
thu nhập trung bình và thấp, vừa làm tăng lợi nhuận vừa có thể cân bằng sự
lên xuống của doanh thu do ảnh hưởng giá cả của người tiêu dùng.

1.5.4.2. Đa dạng hóa hàng ngang:
Là bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới cho đối tượng khách hàng hiện tại của
doanh nghiệp. Các trường hợp sử dụng:
-

Doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các
sản phẩm dịch vụ không liên quan

-

Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao, hoặc không tăng trưởng

-

Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng để tung sản phẩm mới cho các
khách hàng hiện tại

-

Khi sản phẩm dịch vụ mới có mô hình kinh doanh không theo chu kỳ so với
sản phẩm hiện tại.


11

1.5.4.3. Đa dạng hóa hàng dọc:
Bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không liên quan đến các hoạt động
kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
-

Xây dựng lợi thế cạnh tranh

-

Khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh

-

Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng một lĩnh vực sản xuất nhưng
liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất)

-

Cắt giảm chi phí sản xuất

1.5.5. Chiến lược liên kết theo chiều dọc
Chiến lược hợp nhất dọc có nghĩa là công ty đang tự tìm kiếm đầu vào cho quá trình
sản xuất của mình (sự hợp nhất ngược chiều) hay đang tự giải quyết đầu ra cho
mình (sự hợp nhất xuôi chiều). Một công ty thép được cung cấp quặng sắt từ việc
khai thác quặng sắt công ty sở hữu là ví dụ điển hình cho sự hợp nhất ngược chiều.
Một công ty sản xuất ô tô bán ô tô của họ thông qua mạng lưới phân phối do công
ty xây dựng là ví dụ cho sự hợp nhất xuôi chiều. Đối với một công ty lắp ráp sản
phâm, sự hợp nhất ngược chiều liên quan tới việc dịch chuyển quá trình sản xuất
trung gian và sản xuất nguyên liệu thô. Sự hợp nhất xuôi chiều liên quan tới sự dịch
chuyển quá trình phân phối. Mỗi một giai đoạn trong chuỗi giá trị được thêm vào

cho tới khi hình thành sản phẩm. Điều này có nghĩa một công ty ở vào giai đoạn
dùng sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước, biến đổi nó theo cách nào đó, và
sau đó bán sản phẩm ở mức giá cao hơn cho một công ty ở giai đoạn sau của chuỗi.
Sự khác biệt giữa giá trả cho sản phẩm đầu vào và giá sản phẩm được bán là biện
pháp đo lường giá trị gia tăng ở giai đoạn đó. Như vậy, chiến lược liên kết theo
chiều dọc liên quan tới một sự lựa chọn về những giá trị gia tăng nào đó của chuỗi
giá trị từ sản xuất nguyên liệu thô cho tới khách hàng cạnh tranh.
Bên cạnh sự hợp nhất xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phận biệt giữa sự hợp
nhất toàn bộ và hợp nhất từng phần. Một công ty đạt được sự hợp nhất toàn bộ khi
nó sản xuất tất cả đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất của nó hay khi


12
giải quyết tất cả vấn đề đầu ra thông qua các kênh phân phối của chính nó. Sự hợp
nhất từng phần xảy ra khi công ty mua từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh nhà
cung cấp chính của công ty cho đầu vào hoặc khi nó giải quyết đầu ra thông qua
những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính của mình.

1.6.

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược marketing

1.6.1. Xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài
Cơ hội thị trường là căn cứ quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược của công
ty. Các nhà quản trị không thể làm cho chiến lược của công ty tương thích với tình
hình công ty nếu như không xác định được từng cơ hội ngành và không đánh giá
được sự tăng trưởng hay tiềm năng lợi nhuận mà mỗi cơ hội đó có. Tùy theo các
điều kiện của ngành, các cơ hội có thể có rất nhiều hay rất ít và các cơ hội đó có thể
là rất hấp dẫn hay chỉ hấp dẫn phần nào.
Thông thường một số nhân tố nhất định trong môi trường bên ngoài công ty sẽ gây

ra các mối đe dọa cho sự thành công. Các mối đe dọa này có thể xuất phát từ sự
xuất hiện của các công nghệ rẻ hơn, các đối thủ cạnh đưa vào thị trường các sản
phẩm mới hơn hay tốt hơn, sự xâm nhập thị trường của các công ty nước ngoài có
chi phí thấp hơn vào thị phần của công ty, các điều luật mới nặng nề hơn đối với
công ty so với các công ty khác, thiệt hại khi lãi suất tăng/giảm, khả năng bị các
công ty khác tiếp quản, các thay đổi bất lợi về nhân khẩu, những thay đổi bất lợi
trong tỷ giá hối đoái, biến động chính trị tại nơi có các cơ sở của công ty…
Các cơ hội và các mối đe dọa không chỉ tác động đến tính hấp dẫn của tình hình của
một công ty mà còn chỉ ra nhu cầu về hành động chiến lược để thích nghi với sự
thay đổi của thị trường.

1.6.2. Xác định các điểm mạnh và điểm yếu nội tại
Thế mạnh là cái mà công ty làm được tốt hơn hoặc một đặc điểm đưa lại cho công
ty một năng lực quan trọng. Một thế mạnh có thể là một kỹ năng, kiến thức, nguồn
lực tổ chức có giá trị, năng lực canh tranh hoặc một thành tựu đưa công ty vào vị trí


13
của ưu thế thị trường (ví dụ như có 1 sản phẩm tốt hơn, tên công ty được biết đến
nhiều hơn, siêu công nghệ hay dịch vụ khách hàng tốt hơn). Một thế mạnh cũng có
thể là kết quả của các liên minh mạo hiểm hay hợp tác với bạn hàng có kiến thức,
năng lực, nhờ đó khả năng cạnh tranh của công ty được nâng cao
Điểm yếu là cái mà công ty thiếu hay làm kém (so sánh với các công ty khác), hay
là một điều kiện đưa công ty vào thế bất lợi. Điểm yếu có thể làm cho công ty dễ bị
tổn thương trong cạnh tranh và tùy thuộc vào yếu điểm đó có tác động mạnh như
thế nào tại thị trường cụ thể.
Khi đánh giá thế mạnh hay thế yếu của công ty, có hai điều cần được xem xét từ góc
độ hoạch định chiến lược: một số điểm mạnh quan trong hơn các điểm mạnh khác,
do chúng có ý nghĩa hơn trong cạnh tranh có hiệu quả và trong việc tạo ra một chiến
lược mạnh. Tương tự như vậy có một số điểm yếu kém bên trong có thể cực kỳ

nguy hiểm, tron gkhi đó có một số điểm yếu khác thì có thể khắc phục. Việc đánh
giá thế mạnh hay thế yếu của công ty có liên quan đến việc xây dựng chiến lược,
trong đó điểm mạnh của công ty là ưu thế cạnh tranh còn điểm yếu là các bất lợi
trong canh tranh.


14

CHƯƠNG 1:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
2.1.

Giới thiệu tổng quan về công ty

Tổng Công ty Cổ phần Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gòn, tên giao dịch Sabeco
(Saigon Beer - Alcohol - Beverage Joint Stock Corporation), là một doanh nghiệp
cổ phần có trụ sở đăng ký tại 06 Hai Bà Trưng, phường Bến Nghé, quận 01.
Văn phòng làm việc hiện tại đặt ở tầng 5 toà nhà Vincom Center B, đường Lý Tự
Trọng, Thành phố Hồ Chí Minh.
Tổng Công ty là chủ sở hữu của thương hiệu bia SAIGON và 333, những nhãn hiệu
bia nổi tiếng tại Việt Nam.
Tiền thân của công ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một người Pháp
tại Đông Dương, lập ra tại Sài Gòn vào năm 1875. Năm 1910, xưởng phát triển
thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất bia, nước ngọt và nước đá. Tháng 9 năm
1927, nhà máy được chính thức sát nhập vào hệ thống hãng BGI của Pháp, và năm
1977 được công ty Rượu Bia Miền Nam quản lý. Từ đó, Nhà máy được đổi tên
thành Nhà máy Bia Sài Gòn, chuyển sang thời kỳ mới - thời kỳ là đơn vị quốc
doanh hoạt động theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung của nền kinh tế XHCN.

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
-

Giai đoạn trước năm 1975: là một nhà máy bia của Tư Bản Pháp được xây
dựng từ năm 1875.

-

Giai đoạn 1977 - 1988:
+ 01/06/1977: công ty Rượu Bia Miền Nam chính thức tiếp nhận và quản
lý nhà máy Bia Chợ Lớn từ hãng BGI và hình thành nên nhà máy Bia Sài
Gòn.
+ 1981: xí nghiệp liên hiệp Rượu Bia NGK II được chuyển đổi từ công ty
Rượu Bia Miền Nam.


15
+ 1988: nhà máy Bia Sài Gòn trở thành đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc
xí nghiệp liên hiệp Rượu Bia NGK II.
-

Giai đoạn 1988 - 1993:
+ 1989 - 1993: hệ thống tiêu thụ với 20 chi nhánh trên cả nước, sản phẩm
của công ty Bia Sài Gòn đã vươn ra có mặt trên thị trường khó tính nhất
như: Nhật, Úc, Mỹ, EU, Singapore, Hong Kong,...
+ 1993: nhà máy Bia Sài Gòn phát triển thành công ty Bia Sài Gòn với các
thành viên mới:
 Nhà máy Nước đá Sài Gòn
 Nhà máy Cơ khí Rượu Bia
 Nhà máy Nước khoáng ĐaKai
 Công ty Liên doanh Carnaud Metalbox Sài Gòn sản xuất lon
 Công ty Liên doanh Thủy Tinh Malaya Việt Nam sản xuất chai thủy

tinh

-

Giai đoạn 1994 - 1998:
+ 1994 - 1998: hệ thống tiêu thụ đạt 31 chi nhánh trên cả nước.
+ 1995: công ty Bia Sài Gòn thành lập thành viên mới Xí Nghiệp Vận Tải.
+ 1996: tiếp nhận thành viên mới công ty Rượu Bình Tây.
+ 1996 - 1998: thành lập các công ty liên kết sản xuất Bia Sài Gòn với các
thành viên:
 Nhà máy Bia Phú Yên
 Nhà máy Bia Cần Thơ

-

Giai đoạn 1999 - 2002:
+ 2000: hệ thống quản lý chất lượng của BVQI - ISO 9002:1994.
+ 2001: hệ thống quản lý chất lượng của BVQI - ISO 9001:2000.
+ 2000: công ty Bia Sài Gòn là doanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên của Việt
Nam đạt và vượt mốc sản lượng 200 triệu lít/năm, thành lập các công ty
liên kết sản xuất bia:


16
+ 2001 Công ty Bia Sóc Trăng
+ Nhà máy Bia Henninger
+ Nhà máy Bia Hương Sen
+ 2002 Công Ty Liên doanh Bia Cần Thơ
+ Nhà máy Bia Hà Tĩnh
+ Thành lập Tổng kho tại Nha Trang, Cần Thơ và Đà Nẵng.

-

Giai đoạn 2002 - hiện nay:
+ 7/2003: thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn Sabeco trên
cơ sở Công ty Bia Sài Sòn và tiếp nhận các thành viên mới:
+ Công ty Rượu Bình Tây
+ Công ty Nước giải khát Chương Dương
+ Nhà máy Thủy tinh Phú Thọ
+ Công ty Thương mại Dịch vụ Bia - Rượu - NGK Sài Gòn
+ 2004: thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn Sabeco chuyển
sang tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con theo
quyết định số 37/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp.
+ Sabeco đạt sản lượng hơn 403 triệu lít bia các loại, trong đó có 268 triệu
lít bia sản xuất tại đại bản doanh Công ty Bia Sài Gòn. Số còn lại gia
công tại 10 nhà máy bia địa phương.
+ 2006: hoàn chỉnh hệ thống phân phối trên toàn quốc với 8 công ty CPTM
Sabeco khu vực.
+ 2007: Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn Sabeco liên tục phát
triển lớn mạnh với chủ đạo là sản xuất, kinh doanh các sản phẩm Bia Sài
Gòn và đầu tư mới trên nhiều lĩnh vực, sản phẩm khác.
+ 2008: Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn chuyển đổi thành công
ty Cổ Phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn và chính thức đưa vào hoạt động
nhà máy bia Sài Gòn Củ Chi, đây là nhà máy bia lớn nhất Đông Nam Á.


17
-

Hiện nay Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn Sabeco có tổng cộng
28 thành viên.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty :
Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (“Tổng công ty”) được
thành lập dưới hình thức Tổng công ty Nhà nước theo Quyết định số 74/2003/QĐBCN do Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương) ban hành ngày 6 tháng 5 năm
2003 trên cơ sở tổ chức lại Công Ty Bia Saigon và chuyển các đơn vị bao gồm công
ty rượu Bình Tây, Công Ty nước giải khát Chương Dương.
Lĩnh vực kinh doanh của công ty bao gồm:
-

Sản xuất, mua bán các loại bia, rượu, nước giải khát, cồn, bao bì, nút khoén,
nước khoáng.

-

Mua bán vật tư, nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành sản
xuất bia - rượu - nước giải khát.

-

Tư vấn đầu tư, nghiên cứu (đào tạo nghề), thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị và
công trình chuyên ngành bia - rượu - nước giải khát.

-

Kinh doanh khách sạn, du lịch, kho bãi, văn phòng, trung tâm thương mại,
môi giới bất động sản, vận tải hàng hoá nội địa.

-

Chế tạo sản phẩm cơ khí.

-

Xây dựng dân dụng và công nghiệp, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu
công nghiệp.

-

Đầu tư xây dựng kinh doanh khu công nghiệp, kinh doanh nhà ở.


18

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty:
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN
TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BAN GIÁM ĐỐC

TRỤ SỞ
CHÍNH&
CÁC
CÔNG
TY CON

-

BAN TÀI
CHÍNHKẾ
TOÁN

BAN TIÊU

THỤ -THỊ
TRƯỜNG THƯƠNG
HIỆU

Hội đồng quản trị :

BAN
QUẢN LÝ
ĐẦU TƯ&
PHÁT

TRIỂN

BAN KỸ
THUẬT
SẢN
XUẤT

BAN
CUNG
ỨNG

NHÀ MÁY

SẢN XUẤT
CHÍNH &
Ở ĐỊA
PHƯƠNG


19

-

-

+ Ông Phan Đăng Tuất

Chủ tịch

+ Bà Phạm Thị Hồng Hạnh

Thành Viên

+ Ông Bùi Ngọc Hạnh

Thành viên

+ Ông Lê Hồng Xanh

Thành viên

+ Ông Nguyễn Bích Đạt

Thành viên ( từ ngày 24/5/2013 )

+ Ông Ian McNeilage

Thành viên (cho đến ngày 23/5/2013 )

Ban giám đốc:
+ Bà Phạm Thị Hồng Hạnh

Tổng giám đốc và Giám đốc nhà máy

+ Ông Lê Hồng Xanh

Phó Tổng Giám đốc

+ Bà Nguyễn Thị Diệu Hồng

Giám đốc nhà máy

+ Ông Trần Công Tước

Giám đốc điều hành

+ Ông Trần Nghĩa

Giám đốc điều hành

+ Bà Trịnh Thị Tuyết Minh

Giám đốc điều hành ( đến 1/5/2013 )

+ Ông Trần Đức Hòa

Giám đốc điều hành ( đến 1/5/2013 )

Ban kiểm soát:
+ Ông Đồng Việt Trung

Trưởng ban kiểm soát

+ Ông Chung Trí Dũng

Thành viên

+ Ông Hoàng Giang Bình

Thành viên ( từ ngày 24/5/2013 )

+ Ông Đõ minh Toàn

Thành viên ( đến 24/5/2013 )

2.1.4. Các nguồn lực của công ty
-

Nhân sự : Sabeco rất chú trọng việc tuyển dụng nhân sự cho công ty.

Tổng lao động 1599 người: Trình độ lao động theo bậc ĐH (320 người), cao đẳng
và trung cấp (76 người), phổ thông (1061 người). Lao động chuyển sang công ty cổ
phần tổng lao động 1599 người dự kiến chuyển sang là 1457 người, nguồn nhân lực

của Sabeco: Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động được đào tạo bài bản, có
trình độ bẳng cấp đáp ứng nhu cầu phát triển và sản xuất của công ty. Để tìm hiểu
và phát triển sản phẩm theo nhu cầu của thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm,


20
phải bồ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm, Sabeco cần tuyển thêm một
số chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ thực phẩm. Kinh nghiệm
và lòng trung thành cũng là một trong các thế mạnh lớn của tổng công ty. Họ chính
là tài sản vô cùng quý giá mang đến cho Sabeco - Bia Sài Gòn những thành công
vượt bậc ngày nay và trong tương lai.
Tổng Công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ kỹ thuật, nâng cao
trình độ nghiệp vụ, quản lý... chuẩn bị một nền tảng vững chắc về nhân lực cho
chặng đường dài phía trước..Tuy nhiên, Công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình
độ cán bộ chưa theo kịp nhu cầu. Đội ngũ cán bộ làm công tác kinh doanh, chuyên
gia đầu ngành và cán bộ lãnh đạo của Sabeco cũng như các công ty thành viên còn
thiếu so với yêu cầu và nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh
ngày càng khốc liệt, nhất là hiện nay đang có hàng loạt các hãng bia nước ngoài
đang chuẩn bị vào Việt Nam, trong khi đó Nhà nước lại xóa bỏ chính sách hỗ trợ
đối với việc đầu tư vào lĩnh vực sản xuất bia và thực hiện cam kết WTO.
Trong tình hình khó khăn do lạm phát, sự cạnh tranh gay gắt giữa các loại đồ
uống, cùng với thiên tai dịch bệnh đã tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng công ty. Sát cánh cùng ban lãnh đạo Tổng công ty, tổ chức Công
đoàn với sức mạnh của tập thể cán bộ công nhân viên đã phát huy sức mạnh đoàn
kết, đồng hành cùng Tổng công ty vượt qua bao gian khó. Ngoài việc chăm lo đời
sống cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty, Công đoàn còn phối hợp với
chính quyền tổ chức các hoạt động văn hoá, thể thao, nâng cao thể chất, đáp ứng
nhu cầu đời sống văn hoá và tinh thần của người lao động. Tuyên truyền đẩy mạnh
phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật, giảm định mức tiêu hao nguyên nhiên vật
liệu, nâng cao hiệu suất thiết bị, tổ chức các hội thi tìm hiểu sinh hoạt chuyên đề về

những thuận lợi, khó khăn của đất nước, của đơn vị trong thời kỳ đẩy mạnh CNH HĐH đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.
Bước sang cơ chế thị trường, bằng chính sự năng động, sáng tạo của tập thể
cán bộ nhân viên tổng công ty trong việc xây dựng chất lượng các dòng sản phẩm,


21
hiện đại hóa công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng thương hiệu
và mở rộng thị trường đã tạo thế và lực để công ty ngày một phát triển bền vững. Từ
chỗ chỉ sản xuất một vài dòng sản phẩm, đến nay Sabeco đã tung ra thị trường
nhiều dòng sản phẩm mới được người tiêu dùng cả nước ưa chuộng như Bia Sài gòn
Export, Sài Gòn Special.
-

Cơ sở vật chất :

Hiện tại Sabeco có tổng cộng 28 thành viên là công ty con và công ty liên kết. Sản
xuất trên 6 lĩnh vực sản xuất và dịch vụ: bia, rượu, nước giải khát, cơ khí, bao bì,
vận tải vào bất động sản. Trong đó có 2 nhóm ngành chính là bia và rượu trong tổng
số 28 thành viên có 25 nhà máy bia lấy thương hiệu bia Sài Gòn.
Ngoài ra, các nhà máy sản xuất của công ty hầu hết đều có hệ thống quản lý chất
lượng, môi trường và HACCP đã đi vào vận hành ổn định, được đánh giá và cấp
giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 - HACCP (an toàn vệ
sinh thực phẩm) - ISO 14001 (môi trường).
-

Tài chính :

Theo số liệu thống kê năm 2013 tổng nguồn vốn là hơn 14.213 tỷ đồng. Lợi nhuận
sau thuế đạt hơn 2.377 tỷ đồng. Mặc dù 2013 là một năm đầy khó khăn với các
doanh nghiệp, nhưng nhìn vào con số lợi nhuận đó chúng ta có thể thấy khả năng

phát triển của Sabeco. Theo dự toán năm 2014 tổng nguồn vốn của công ty sẽ tăng
lên gần 16.000 tỷ đồng. Với những con số trên ta có thể thấy nguồn lực dồi dào về
mặt tài chính. Như vậy bên cạnh vốn chủ sở hữu, công ty còn có đủ uy tín huy động
vốn từ các kênh khác nhằm phục vụ cho nhu cầu đầu tư mở rộng quy mô sản xuất.
-

Thị phần của Bia Saigon export (sài gòn đỏ) :

Sản phẩm chính của Sabeco là bia Sài Gòn Đỏ (Sài Gòn Export 355), Bia Sài Gòn
Lager, Bia Sài Gòn Xanh. Kết quả khảo sát cho thấy 80%số hộ gia đình tại các
thành phố dùng bia Sài Gòn Đỏ với số tiền 1,6 triệu đồng/năm, và mỗi người uống
bình quân 3 lần/tuần, mỗi lần uống từ 2-3 chai bia. Sức tiêu thụ bia tăng mạnh còn


22
do thị hiếu tiêu dùng thay đổi. Tại các vùng nông thôn, việc dùng bia thay rượu
trong các dịp lễ Tết và ngay trong những ngày thường đã trở nên phổ biến hơn
Bia Sài Gòn Export 355 (Sài Gòn Đỏ) và Bia lon 333 là 2 sản phẩm có sản lượng
dẫn đầu thị trường Việt Nam. Đây đều là sản phẩm của Sabeco.
Trong đó, Sài Gòn đỏ chiếm 28,1% thị phần tại 36 thành phố lớn và 42% thị phần
tại thị trường Tp.HCM.

Kết quả tương ứng của bia lon 333 là 16% và 20,2%.
Đứng thứ 3 là bia chai Hà Nội 450 ml với 11,4% thị phần.
Đứng thứ 4 và thứ 5 là bia lon Heineken 330ml và bia chai Heineken 330ml, tương
ứng chiếm 10% và 6,8% thị phần.
Như vậy, tính chung lại thì 2 sản phẩm bia Heineken này chiếm tới 16,8% thị phần,
chỉ đứng thứ 2 sau Sài Gòn Đỏ.
Các sản phẩm còn lại trong top 10 có bia Saigon Lager, bia Larue, bia lon và bia
chai Tiger, Bia Saigon Special.

Nếu chia thị trường bia theo phân khúc, Sabeco đang dẫn đầu dòng bia phổ thông
và chiếm 35% lượng bia bán ra trên toàn thị trường. Trong khi đó, VBL đang nắm
giữ 70% thị trường ở phân khúc cao cấp với nhãn hàng Heineken. Kết quả khảo sát
của Sabeco trong tháng 12/2013 về thị trường tiêu thụ bia cũng như thương hiệu bia
được người tiêu dùng ưa chuộng nhất cũng cho thấy sự chiếm giữ thị trường của 3
“đại gia” này. Tại 36 thành phố trong cả nước, bia Sài Gòn Đỏ chiếm 28,1% thị
phần, bia 333 chiếm 16%, bia Hà Nội 11,4% và Heineken (10% đối với lon và 6,8%
đối với loại chai).

2.1.5. Thực trạng về sản phẩm, chính sách sản phẩm
2.1.5.1. Thực trạng về sản phẩm của công ty
-

Nguồn nguyên liệu cấu thành sản phẩm : Ban đầu bia được sản xuất từ
bốn nguyên liệu chính: nước, malt đại mạch, hoa bia và nấm men. Sau đó,
bia phát triển ra toàn thế giới thì tùy thuộc vào đặc trưng nông nghiệp ở mỗi


23
quốc gia mà bia có thêm thế liệu như gạo, lúa mì, bo bo, yến mạch và cả
đường tinh luyện. Thế liệu được xem là nguyên liệu phụ để thay thế 1 phần
malt đại mạch nhằm giảm chi phí sản xuất và hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm nông
-

nghiệp của quốc gia đó.
Thành phần cấu tạo của sản phẩm
+ Nước: Nước là thành phần chiếm tỷ lệ cao nhất, thông thường từ 90-95%
khối lượng bia. Nước ngoài việc tham gia vào thành phần của bia còn
tham gia vào toàn bộ quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất. Nước
là dung môi hòa tan các hợp chất hóa học (như tinh bột, đường, protein,

chất béo, …) trong hạt malt, các hợp chất đắng, thơm trong hoa bia. Các
enzym tham gia vào quá trình thủy phân các hợp chất cao phân tử thành
các hợp chất đơn giản hơn cho nấm men sử dụng. Sau đó, nấm men tiếp
tục sống và phát triển trong môi trường nước. Bên cạnh đó, các quá trình
công nghệ khác trong nhà máy bia cũng sử dụng nước là thành phần
chính như: hơi nước bão hòa để truyền nhiệt từ lò hơi đến các thiết bị sử
dụng nhiệt, hỗn hợp nước-Glycol dùng để dẫn lạnh, nước dùng trong hệ
thống thanh trùng,…Như vậy, nước có vai trò cực kỳ quan trọng cho sản
xuất bia. Tính chất nước tác động đến hương vị của bia. Các loại bia
khác nhau yêu cầu nguồn nước đầu vào khác nhau.
+

Malt – đại mạch : Bia phải được sản xuất từ malt đại mạch. Malt là
nguồn cung cấp các hợp chất cơ bản như đường, protein, chất béo, các
loại vitamin,… cho quá trình sản xuất bia. Tại công đoạn nấu, tinh bột
trong malt bị thủy phân bởi hệ enzyme amylase thành đường lên men
được. Sau đó, nấm men sử dụng đường này để tạo thành CO2 và cồn
trong bia. Có rất nhiều loại malt khác nhau được dùng trong sản xuất bia
như malt vàng, malt nâu, malt đen, malt chocolate,… Nhà sản xuất bia
có thể phối trộn nhiều loại malt khác nhau để sản xuất ra loại bia mong
muốn.


24
 Malt là nguyên liệu đầu vào chủ yếu của việc sản xuất bia, chiếm ½
chi phí đầu vào và 70% tỷ trọng nguyên liệu.
 Hiện miền núi nước ta có khả năng trồng đại mạch và cho năng suất
cao. Nhưng muốn sử dụng đại mạch nội để chế biến Malt đòi hỏi phải
có vốn đầu tư lớn để xây dựng cơ sở hạ tầng, thiết bị, tuyển nhân
công....nên chúng ta vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài( Đan Mạch,

Đức,Australia..) với giá khoảng 9,732đồng/kg(năm 2013) lên
13,765đồng/kg (năm 2014) tăng 27,9% hoặc mua lại của các công ty
phân phối trong nước: công ty cổ phần Thanh Tùng và cổ phần Đường
Man cũng với giá xấp xỉ.
+ Hoa Houlon (hoa bia): Hoa houblon là nguyên liệu cơ bản sau malt.
Hoa Houblon làm bia có vị đắng dịu, hương thơm rất đặc trưng, làm tăng
khả năng tạo và giữ bọt làm tăng độ bền keo và ổn định thành phần sinh
học của sản phẩm. Trong công nghệ sản xuất bia chỉ sử dụng hoa cái
chưa thụ phấn.Việc sử dụng hoa bia được bắt đầu ở Châu Âu thời trung
cổ. Vào khoảng thế kỹ thứ 8 sau công nguyên, các thầy tu tại vùng
Hallertau thuộc Bavarian đã sử dụng hoa bia nhằm tạo ra vị đắng thanh
và kéo dài thời gian lưu trữ của bia mà không bị chua. Trong thời trung
cổ, khi bắt đầu dùng hoa bia vào sản xuất, các nhà tu nhận thấy bia để
được lâu hơn mà không bị chua. Trong hoa bia co chứa một số chất có
khả năng kìm hãm và tiêu diệt vi sinh vật. Nhưng lúc đó, chưa một ai có
khái niệm về vi sinh vật nên mọi người cũng không giải thích được tại
sao việc dùng hoa bia lại có ích lợi như thế. Nhưng ngày nay, do kỹ thuật
trình độ khoa học kỹ thuật phát triển, bia đã được thanh trùng bằng
phương pháp Pasteur nên khả năng kháng khuẩn của hoa bia không còn
ý nghĩa. Mà các nhà sản xuất bia hiện nay chủ yếu nhằm vào mục đích
tạo ra hương vị đặc trưng và ổn định độ bền bọt. Do không có tại thị
trường Việt Nam nên chúng ta phải nhập khẩu 100% từ nước ngoài như
Đan Mạch, Đức với giá 5000 USD/ tấn.


25
+ Gạo và các nguyên liệu khác:
 Mua tại thị trường nội địa, giá cả biến động theo từng thời kì nhưng
nguồn cung cấp chính là từ Nghệ An và Hà Tĩnh.
 Gạo tăng từ 8000 đồng/kg (năm 2013) lên 9,500 đ/kg năm 2014 (tăng

6.5%).
 Lon nhôm tăng từ 1,800 đồng /lon(năm 2013) lên 2000 đồng/lon(năm
2014).
-

Khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm của công ty

2.1.5.2. Chính sách sản phẩm
-

Giới thiệu về bia Sài Gòn Export :

Tập quán tiêu dùng bia không mang tính chung chung, nó bao giờ cũng gắn với một
sản phẩm cụ thể, với mỗi nhóm ngưới khác nhau có thể tập quan riêng và đó la “gu”
trong tiêu dùng bia. Người ta thích uống những loại bia hợp “gu” của mình. Từ đặc
trưng nay, công ty Sabeco đã tạo ra “gu” riêng đó là loại bia Saigon Export (Sài gòn
đỏ) “Không bóng bẩy, không phải ồn ào, không cầu kỳ, không cần phô trương, uống
thì hiểu”
Saigon Export được sản xuất và phân phối rộng rãi trên cả nước, tạo ra một hương
len men truyền thống miền Trung trở vào miền vị đậm đà và quen thuộc.

Bia Saigon Export
Tên thương hiệu : Saigon Export
Thông tin chung về sản phẩm:
• Chủng loại sản phẩm: Bia Lager.
• Độ cồn: 4.9% thể tích.
• Dung tích: 355ml.
• Thành phần: Nước, Malt, Gạo Hops.