Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của công ty TNHH long sinh đến năm 2018

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ
----o0o----

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO MẶT HÀNG
PHÂN BÓN LÁ SINH HỌC CỦA CÔNG TY TNHH
LONG SINH ĐẾN NĂM 2018

Giảng viên hướng dẫn : HOÀNG VĂN HUY
Sinh viên thực hiện

: LÊ THỊ KIỀU MY

Mã số sinh viên

: 53130973

Khánh Hòa, 7/2015


TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH
----o0o----

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO MẶT HÀNG
PHÂN BÓN LÁ SINH HỌC CỦA CÔNG TY TNHH
LONG SINH ĐẾN NĂM 2018

GVHD: HOÀNG VĂN HUY
SVTH : LÊ THỊ KIỀU MY
MSSV : 53130973

Khánh Hòa, 07/2015


i

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài luận văn này em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình từ các
thầy cô giáo trong Trường Đại học Nha Trang, Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên
trong công ty TNHH Long Sinh.
Xin chân thành cảm ơn Thầy Hoàng Văn Huy, người đã tận tình và nhiệt thành
hướng dẫn tôi trong công tác nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Xin gởi lời cảm ơn đến với Ban Tổng giám đốc, các Cố vấn, Bộ phận kinh
doanh, Bộ phận sản xuất, Phòng kế toán, Phòng kỹ thuật, Phòng tổ chức hành chánh,
Phòng quản lý kinh doanh và cán bộ nhân viên Công ty TNHH Long Sinh đã giúp đỡ,
tư vấn và hỗ trợ các thông tin để hoàn thành tốt luận văn. Đặc biệt là Thầy Vương
Vĩnh Hiệp – tổng giám đốc công ty và chị Lê Tuyết Hoàng đã giúp đỡ và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho em hoàn thành tốt quá trình thực tập.

Nha Trang, ngày 10 tháng 6 năm 2015
Sinh viên thực hiện

Lê Thị Kiều My


ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá sinh
học của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2018” đã hệ thống hóa những vấn đề lý
luận về hoạch định chiến lược kinh doanh và áp dụng cho Công ty TNHH Long Sinh.
Đề tài nghiên cứu giúp cho công ty nắm rõ các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh
hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty. Từ đó xác định được các vấn đề công ty đang
gặp phải và xây dựng chiến lược kinh doanh, giúp công ty giành lại và phát triển thị
trường kinh doanh PBLSH.
Trên cơ sở các khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược, lý luận về các
cấp quản trị chiến lược và giới thiệu các quy trình quản trị chiến lược, các công cụ xây
dựng chiến lược được nghiên cứu: PEST, mô hình năm tác lực, ma trận hình ảnh cạnh
tranh, chuỗi giá trị và ma trận SWOT.
Trong môi trường nội bộ công ty, luận văn đã phân tích về quá trình hình thành
và phát triển cũng như tổ chức quản lý và hoạt động SXKD của Công ty TNHH Long
Sinh. Kết quả phân tích các hoạt động marketing, sản xuất, R&D, tài chính kế toán,
nhân sự và quản trị cho thấy rõ các điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Từ đó xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) sau khi kết hợp tham khảo ý
kiến các chuyên gia.
Phần môi trường bên ngoài công ty, luận văn trước hết phân tích về tình hình sử
dụng PBLSH ở Việt Nam cũng như trên thế giới. Kết quả phân tích các yếu tố chính
trị pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ cho thấy được các cơ hội và nguy cơ của môi
trường vĩ mô. Kết quả phân tích các tác lực trong môi trường vi mô: đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn, và sản phẩm thay thế cho thấy được
các cơ hội cũng như nguy cơ trong hoạt động SXKD PBLSH của công ty. Sau khi lập
ma trận hình ảnh cạnh tranh và phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị, ma trận

đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) được xây dựng cùng với ý kiến của
các chuyên gia.
Với các kết quả đánh giá môi trường nội bộ và bên ngoài của công ty, ma trận
SWOT được lập ra nhằm hình thành các phương án chiến lược. Sau khi các mục tiêu
chiến lược được xác định, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn bằng mô hình lựa
chọn chiến lược QSPM.


iii

Chiến lược kinh doanh cho mặt hàng PBLSH được đề xuất triển khai với các
chính sách về hoạt động nghiên cứu và phát triển, chính sách về tiếp thị kinh doanh,
chính sách về nguồn nhân lực và đầu tư tài chính.
Kết quả nghiên cứu của đề tài đã cho thấy được điểm mạnh điểm yếu cũng như
cơ hội và nguy cơ đối với mặt hàng PBLSH của công ty. Kết quả nghiên cứu này cũng
có thể giúp cho các nhà quản lý của Công tyTNHH Long Sinh có một phương cách
làm cơ sở để xây dựng chiến lược kinhdoanh cho các mặt hàng khác của công ty, giúp
cho công ty phát triển và vững mạnh toàn diện.


iv

MỤC LỤC
Đề mục

Trang

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................. I
TÓM TẮT LUẬN VĂN ................................................................................. II
MỤC LỤC ...................................................................................................IV

DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................ VIII
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ .........................................................IX
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................. X
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1. Lí do chọn đề tài ......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 2
5. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu ............................................................................ 3
6. Kết cấu của đồ án ........................................................................................ 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .......... 4
1.1. Những khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược ........................ 4
1.1.1. Định nghĩa chiến lược ........................................................................... 4
1.1.2. Hoạch định chiến lược .......................................................................... 5
1.1.3. Quản trị chiến lược................................................................................ 6
1.1.4. Đơn vị kinh doanh chiến lược ................................................................ 6
1.1.5. Các cấp quản trị chiến lược ................................................................... 7
1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ................................................. 8
1.2.1. Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) .............................................. 8
1.2.2. Môi trường vi mô ................................................................................. 10
1.2.3. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp ................................................... 12
1.3. Mô hình quản trị chiến lược.................................................................... 12
1.3.1. Mô hình 5 giai đoạn (mô hình chiến lược cơ bản)................................ 12
1.3.2. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ................................................. 13
1.4. Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát ....................................... 14
1.5. Các công cụ xây dựng chiến lược ........................................................... 14
1.5.1. PEST ................................................................................................... 14


v

1.5.2. Mô hình năm tác lực ............................................................................ 15
1.5.3. Chuỗi giá trị ........................................................................................ 17
1.5.4. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) ................... 18
1.5.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................. 19
1.5.6. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) .................... 20
1.6. Các công cụ xây dựng và đề xuất chiến lược .......................................... 21
1.6.1. Ma trận SWOT..................................................................................... 21
1.6.2 Ma trận BCG ....................................................................................... 22
1.6.3 Ma trận Mc. KinSey (hay ma trận GE – General Electric) .................... 24
1.6.4. Ma trận chiến lược chính ..................................................................... 25
1.7 Lựa chọn chiến lược. .............................................................................. 26
1.7.1 Các căn cứ lựa chọn chiến lược. ........................................................... 26
1.7.2 Yêu cầu lựa chọn chiến lược ................................................................. 26
1.7.3 Ma trận QSPM ..................................................................................... 26
1.8 Các chiến lược cơ bản của doanh nghiệp ................................................. 27
1.8.1 Các chiến lược tăng trưởng tập trung ................................................... 27
1.8.2. Các chiến lược đa dạng hóa ................................................................ 28
1.8.3. Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại .................. 30
1.8.4. Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định ............................................. 31
1.8.5. Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm .......................................... 32
1.9 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ........................................................... 32
1.9.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí ............................................................. 33
1.9.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ..................................................... 34
1.9.3. Chiến lược tập trung cho thị phần thích hợp ........................................ 35
1.9.4. Chiến lược phản ứng nhanh ................................................................. 35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH LONG SINH GIAI ĐOẠN 2012 – 2104. XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO MẶT HÀNG PHÂN BÓN LÁ CỦA CÔNG TY
ĐẾN NĂM 2018 ................................................................................................... 37

2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Long Sinh. ................................................ 37
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triền của Công ty. ................................... 37
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. .................................................... 40


vi

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban. ............... 41
2.1.4 Phương hướng phát triển của Công ty TNHH Long Sinh trong thời gian tới.
...................................................................................................................... 45
2.2. Phân tích môi trường nội bộ công ty TNHH Long. ................................. 46
2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Long Sinh giai đoạn
2012 – 2014. ................................................................................................. 46
2.2.2 Hoạt động nhân sự .............................................................................. 50
2.2.3 Hoạt động sản xuất .............................................................................. 56
2.2.4 Quản trị Marketing .............................................................................. 61
2.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D............................................. 71
2.2.6 Hoạt động quản trị chiến lược ............................................................. 72
2.2.7. Hoạt động tài chính – kế toán ............................................................. 74
2.2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE). ......................... 82
2.3. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty TNHH Long Sinh .
...................................................................................................................... 85
2.3.1. Tổng quan về mặt hàng phân bón lá. .................................................. 85
2.3.2. Phân tích môi trường vĩ mô. ................................................................ 88
2.3.3. Phân tích môi trường vi mô. ................................................................ 95
2.3.4. Phân tích chuỗi giá trị mặt hàng PBLSH. .......................................... 101
2.3.5. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)... 107
2.4. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng PBL của Công ty TNHH
Long Sinh đến năm 2018 ............................................................................. 108
2.4.1. Tầm nhìn và sứ mệnh ......................................................................... 108

2.4.2. Xây dựng ma trận SWOT ................................................................... 109
2.4.3. Phân tích chiến lược đề xuất .............................................................. 113
2.4.4. Lựa chọn chiến lược bằng công cụ QSPM ......................................... 115
2.5. Đánh giá chung thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 119
2.5.1. Ưu điểm ............................................................................................. 119
2.5.2. Nhược điểm ....................................................................................... 120
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO MẶT HÀNG PHÂN BÓN LÁ CỦA CÔNG TY TNHH LONG
SINH ĐẾN NĂM 2018 ....................................................................................... 121
3.1. Về hoạt động nghiên cứu phát triển ...................................................... 121


vii

3.2. Về tiếp thị kinh doanh .......................................................................... 121
3.2.1. Về sản phẩm ...................................................................................... 121
3.2.2. Về giá cả và chính sách bán hàng ...................................................... 122
3.2.3. Về hoạt động phân phối ..................................................................... 123
3.2.4. Về xúc tiến ......................................................................................... 123
3.3. Chính sách về nguồn nhân lực ............................................................. 124
3.4. Chính sách về đầu tư và tài chính ......................................................... 125
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................................... 126
1. Kết luận .................................................................................................. 126
2. Kiến nghị................................................................................................. 126
2.1. Đối với cơ quan quản lí nhà nước ........................................................ 126
2.2. Đối với Công ty .................................................................................... 127
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................... 128
PHỤ LỤC

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) ....................... 19
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) ........................ 20
Bảng 1.3 Ma trận SWOT ....................................................................................... 21
Bảng 1.4 Ma trận QSPM ....................................................................................... 27
Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Long Sinh
giai đoạn 2012- 2014 ............................................................................................. 48
Bảng 2.2: Kết cấu lao động của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 ............................ 51
Bảng 2.3: Bảng thống kê máy móc thiết bị của Công ty từ năm 2006 – 2014 ........ 58
Bảng 2.4: Số lượng đại lí cấp 1 của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ....................... 67
Bảng 2.5: Số lượng đại lí cấp 2 của công ty giai đoạn 2012 – 2014........................ 67
Bảng 2.6: Tổng hợp ngân quỹ dành cho các hoạt động xúc tiến ............................. 70
Bảng 2.7: Tài sản và nguồn vốn của Công ty Long Sinh giai đoạn 2012 – 2014..... 74
Bảng 2.8: Các chỉ số khả năng sinh lời của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 .......... 78
Bảng 2.9: Các tỷ số thanh toán của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 ....................... 80
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE). .......................... 83
Bảng 2.11: Tốc độ tăng trưởng kinh tế và chỉ số giá tiêu dùng ............................... 90
Bảng 2.12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.................................................................. 98
Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (EFE). ....................... 107
Bảng 2.14: Ma trận SWOT của Công ty TNHH Long Sinh. ................................. 110
Bảng 2.15 Ma trận QSPM – Cho nhóm chiến lược SO ........................................ 116
Bảng 2.16 Ma trận QSPM – Cho nhóm chiến lược SO ........................................ 117


ix

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Trang
Hình 1.1. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ................................................ 8
Hình 1.2. Mô hình 5 giai đoạn (mô hình chiến lược cơ bản)................................... 12
Hình 1.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .................................................... 13
Hình 1.4. Chuỗi giá trị - Value chain. .................................................................... 18
Hình 1.5. Ma trận BCG .......................................................................................... 23
Hình 1.6. Ma trận GE ............................................................................................ 24
Hình 1.7. Ma trận chiến lược chính ........................................................................ 25
Hình 1.8. Các chiến lược tăng trưởng tập trung ..................................................... 27
Hình 1.9. Chiến lược đa dạng hóa theo hàng ngang .............................................. 29
Hình 1.10. Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại ................... 31
Hình 1.11: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của M.E.Porter ................................ 33
Hình 2.1 Logo công ty TNHH Long Sinh. ............................................................. 37
Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Long Sinh ............................................ 42
Hình 2.3. Quy trình công nghệ sản xuất phân bón dạng nước ................................ 57
Hình 2.4. Các loại kênh phân phối của công ty TNHH Long Sinh. ........................ 66

Biểu đồ 2.1. Phần trăm doanh thu theo mặt hàng giai đoạn 2012 – 2014 ............... 49
Biểu đồ 2.2. Phần trăm doanh thu theo khu vực giai đoạn 2012 – 2014.................. 50


x

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắc
AS

Tiếng Anh
Attractive Score

Tiếng Việt
Điểm số hấp dẫn

CPI

Consumer price index

Chỉ số giá tiêu dùng

EFE
GDP
IFE

Exteral Factor Evaluation
Matrix
Gross Domestic Product
Interal Factor Evaluation
Matrix

Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Tổng sản phẩm quốc nội
Đánh giá các yếu tố bên trong

KCN:

Khu công nghệp.

KCS:

Kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Nông nghiệp và phát triển nông
thôn.
Phân bón lá sinh học.

NN&PTNT:
PBLSH
R&D:

Research and development .

Nghiên cứu và phát triển

ROA

Return On Assets ratio

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và
thu nhập
Đơn vị kinh doanh chiến lược

ROE
ROS
SBU

Return On Equity ratio
Return On Sale ratio
Strategic Business Unit

Sản xuất kinh doanh.

SXKD
TAS

Total Attractiveness Score

Tổng Điểm số hấp dẫn

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn.

TTYTS

Thuốc thú y thủy sản.

UBNN

Ủy ban nhân dân.

WTO

World Trade Organization

Tổ chức thương mại thế giới


1

MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Toàn cầu hóa đã đặt ra nhiều thách thức cũng như cơ hội cho các doanh nghiệp
tham gia hoạt động sản xuất – kinh doanh. Hoạt động của doanh nghiệp gắn với toàn
cục của nền kinh tế, với sự hòa nhập khu vực và quốc tế bằng việc tìm kiếm và phát
huy lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh hết sức gay gắt, dữ dội và đầy sự biến
động. Điều đó có nghĩa là mỗi doanh nghiệp phải hoạch định, xây dựng cho mình một
chiến lược kinh doanh đúng đắn. Có như vậy doanh nghiệp mới có thể khẳng định vị
thế của chính mình và vươn lên trong thị trường khắc nghiệt.
Một chiến lược kinh doanh tốt với doanh nghiệp trong thời gian này không có
nghĩa là tốt mãi mãi. Chiến lược kinh doanh là không cố định vì môi trường kinh
doanh luôn biến động. Vì vậy, hoạch định xây dựng chiến lược, luôn thực hiện chiến
lược đó hay thay đổi nó khi cần thiết là điều rất quan trọng, và chính điều này sẽ quyết
định vận mệnh của doanh nghiệp. Điều đáng mừng là các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay đã và đang chú trọng đến công tác chiến lược cho doanh nghiệp mình.
Việt Nam cho tới nay vẫn là nước nông nghiệp. Theo thống kê năm 2014, tổng
diện tích cả nước 330.951 km2, đất nông nghiệp là 262.805 km2 (chiếm tới 79,4%)
bao gồm đất sản xuất nông nghiệp là 101.511 km2, đất lâm nghiệp là 153.731 km2, đất
nuôi trồng thuỷ sản là 7.120 km2 và đất ở tại nông thôn là 5.496 km2. Khoa học kỹ
thuật phát triển đã đưa vào ruộng đồng phương pháp kỹ thuật gieo trồng hiện đại, các
loại thuốc để kích thích sự phát triển, tăng trưởng của cây trồng và trong đó phân bón
là một loại vật tư không thể thiếu.
Trong khi đó, cho tới thời điểm này Nhà nước ta chưa có một chính sách hay
chiến lược dài hạn nào cho phân bón. Mặc khác, trên thị trường còn đang xuất hiện rất
nhiều sản phẩm phân bón kém chất lượng không những gây ảnh hưởng đến tâm lí
người nông dân,đến hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp trong ngành, mà còn gây
ảnh hưởng cho người tiêu dùng. Một vấn đề nữa là hiệu quả sử dụng phân bón chưa
cao chỉ trên 40% hiệu suất. Điều này cho thấy chúng ta tiêu một khoản tiền lón cho
việc bón phân đồng thời gây ra nhũng ảnh hưởng đến môi trường do việc phân bón lá

bị rửa trôi, tích tụ trong các mạch nước ngầm, nước sông hồ, ảnh hưởng trực tiếp đến
nuôi trồng thủy sản, gây ô nhiễm nguồn nước sinh hoạt. Với những khó khăn như trên,
Nhà nước cần tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất phân bón trong nước, triển


2

khai các chiến lược phát triển dài hạn đối với ngành phân bón, đặc biệt là khuyến
khích các loại phân bón hữu cơ sinh học, góp phần giảm thiểu ô nhiễm môi trường.
Từ năm 2003, sản phẩm phân bón lá sinh học (PBLSH) là một trong những mặt
hàng kinh doanh luôn mang lại nguồn doanh thu chủ yếu cho công ty TNHH long sinh
với doanh thu mỗi năm khoảng 10 tỷ đồng. Và đây cũng chính làm mặt hàng tạo dựng
thương hiệu cho công ty. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay với sự cạnh tranh gay gắt
trên thị trường việc kinh doanh ngày càng khó khăn, đòi hỏi công ty phải có biện pháp
ứng phó linh hoạt.
Với những phân tích trên cùng với sự hướng dẫn của các thầy cô giáo trong
trường Đại Học Nha Trang, em đã tiến hành thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của công ty TNHH Long Sinh đến năm
2018” làm báo cáo khóa luân tốt nghiệp. Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học
vào thực tiễn, cá nhân em hy vọng hoàn thành đề tài này có thể đóng góp các giải pháp
giúp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với tình hình tiêu thụ PBLSH hiên nay, công ty tnhh Long Sinh cần xây dựng
chiến lược kinh doanh nhằm phát triển thị trường. Xuất phát từ vấn đề trên, mục tiêu
nghiên cứu của đề tài khóa luân tập trung vào việc:
Phân tích môi trường bên ngoài của công ty TNHH Long Sinh trong thời gian
qua và đưa ra một số dự báo cho thời gian tới. Qua đó xác định cơ hội và thách thức
quan trọng đối với công ty trong giai đoạn 2015-2018.
Phân tích môi trường bên trong của công ty TNHH Long Sinh nhằm nhận dạng
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

Đề xuất và lựa chọn các phương án chiến lược phát triển cho công ty.
Đưa ra các biện pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đã chọn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng đề tài nghiên cứu là lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh cho
một mặt hàng. Khách thể nghiên cứu là Công ty TNHH Long Sinh. Đề tài phân tích
tình hình hoạt động kinh doanh mặt hàng PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các cơ sở lý thuyết được nghiên cứu để xây dựng chiến lược kinh doanh như
sau:


3

Tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu.
Phương pháp chuyên gia.
Dữ liệu xử lý: Số liệu thứ cấp do công ty TNHH Long Sinh cung cấp, các thông
tin Bộ Nông nghiệp, tạp chí, báo, Tổng Cục Thống Kê… có liên quan đến vấn đề
nghiên cứu. Số liệu thứ cấp: số liệu được thu thập trực tiếp bằng phương pháp phỏng
vấn chuyên gia.
5. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và áp dụng trong thực tế.
Ý nghĩa thực tiễn: đề tài nghiên cứu giúp cho Công ty TNHH Long Sinh nắm rõ
các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty. Từ đó
xác định được các vấn đề công ty đang gặp phải và xây dựng chiến lược kinh doanh,
giúp công ty giành lại và phát triển thị trường kinh doanh PBLSH.
Đồng thời đề tài nghiên cứu này giúp cho em có cơ hội vận dụng, nghiên cứu
những kiến thức đã học áp dụng vào tình hình thực tế, hệ thống hóa lại những kiến
thức quản trị đã được học.
6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của
luận văn này gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược.
Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất của công ty TNHH Long Sinh giai đoạn
2012 – 2014. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của công ty
đến năm 2018.
Chương 3: Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Những khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1. Định nghĩa chiến lược
Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp như
con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi
thiết yếu của chính doanh nghiệp. Vậy chiến lược là gì?
Theo Kenneth Andrews, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa
trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những
mối đe dọa. Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ.
Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc mình đang làm và tập trung
vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được thực hiện
hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động,
góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp.
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh, viết rằng: “Chiến lược
là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế
cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở
cho lợi thế của bạn”.

Ngoài ra còn có một số định nghĩa chiến lược như sau:
“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một công ty,
lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố các nguồn tài nguyên
chủ yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” (Alfred Chandler –Havard University).
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp. Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được
thực hiện.” (William J.Glueck.Business Policy and Strategic Management.McGraw
Hill, New York, 1980)
“Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo bao gồm các hoạt động
khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba,
chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của doanh nghiệp.”
(M.Porter – Havard University).


5

1.1.2. Hoạch định chiến lược
Là một qui trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh
doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty. Việc xây dựng chiến lược
cho một công ty là một nội dung rất quan trọng để cải thiện tình hình hoạt động của
một công ty nói chung.
Có bốn lý do chủ yếu để giải thích cho vấn đề này:
 Chiến lược giúp đỡ cho công ty đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh
của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài).
 Chiến lược giúp đỡ cho công ty tổ chức phân bố nguồn tài nguyên có hiệu quả
nhất.
 Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ
thể và đo lường những kết quả đó.
 Chiến lược giúp đỡ cho công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc
theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược.

Quá trình hoạch định chiến lược tổng quát bao gồm 8 bước trong 4 giai đoạn.
Đó là:
Giai đoạn I: Hoạch định chiến lược
Bước 1: Tổ chức hoạch định chiến lược.
Bước 2: Thẩm định môi trường thực hiện chiến lược.
Giai đoạn II: Phân tích chiến lược
Bước 3: Phân tích môi trường ngoại vi và dự báo.
Bước 4: Phân tích và thẩm định tình hình nội tại.
Giai đoạn III: Hình thành chiến lược
Bước 5: Thiết lập mục đích và mục tiêu.
Bước 6: Thực hiện công tác phát triển chiến lược.
Bước 7: Phát triển kế hoạch chiến lược.
Giai đoạn IV: Thực thi chiến lược
Bước 8: Tổ chức thực hiện.
Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải thường
xuyên đánh giá lại môi trường, xem xét sự biến đổi để điều chỉnh cho phù hợp. Quá
trình xây dựng chiến lược là một quá trình năng động, liên tục và đòi hỏi có sự tham


6

gia của tất cả các thành viên, huy động các nguồn lực sẵn có nhằm xây dựng và lựa
chọn chiến lược phù hợp.
1.1.3. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược nhằm hướng những nỗ lực của một tổ chức không chỉ vào
hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến lược đã đề
ra. Cho nên quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành quản trị tốt quá
trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả bốn chức năng của
quản trị: hoạch định, tổ chức, thực hiện, kiểm tra.
Quản trị chiến lược là tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và

bên ngoài của tổ chức hiện tại cũng như tương lai. Quản trị chiến lược là xác lập
nhiệm vụ, chức năng và xây dựng hệ thống các mục tiêu cần theo đuổi. “Quản trị
chiến lược là hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm vận dụng hữu hiệu
các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt các mục tiêu mong muốn”. (Nguyễn
Anh Ngọc – Havard University).
1.1.4. Đơn vị kinh doanh chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit) là một đơn vị kinh
doanh của doanh nghiệp có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp,
hoạt động cùng hay không cùng thị trường mục tiêu với các đơn vị kinh doanh khác và
chia sẻ nguồn lực với các đơn vị kinh doanh khác.
Một SBU được hình thành dựa vào một số cơ sở như:
 Một nhóm khách hàng độc lập (unique set of customers).
 Có một số đơn vị cạnh tranh độc lập (unique set of competitors).
 Có những chiến lược độc lập (unique set of strategies).
 Có hệ thống kênh phân phối độc lập (unique set of distribution channels).
Một SBU được thành lập chủ yếu là do phân khúc thị trường (market
segmentation) dựa vào những cơ sở, tiêu chuẩn nhất định về không gian địa lý, nhân
khẩu học, hành vi khách hàng… Đặc biệt hiện nay, xu hướng của SBU tập trung mạnh
phân khúc thị trường vào khách hàng (customized oriented). Bên trên các đơn vị SBU
là toàn bộ công ty. Khi hoạch định chiến lược, chiến lược của công ty cũng sẽ khác với
chiến lược cấp SBU.


7

Mỗi đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh với các SBU khác trong cùng một
ngành. Chính vì vậy, mục tiêu chiến lược cho các SBU phải phù hợp với mục tiêu
chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.1.5. Các cấp quản trị chiến lược
Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự lựa chọn về

lĩnh vực kinh doanh và thị trường, lựa chọn cấp quản trị chiến lược. Quản trị chiến
lược được chia làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và
chiến lược cấp bộ phận chức năng. Các cấp chiến lược này có quan hệ mật thiết với
nhau, chiến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược
cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên để tiến trình thực hiên chiến lược mới
thành công.
1.1.5.1. Chiến lược quản trị cấp công ty
Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ mục đích,
các mục tiêu của công ty, xác định nghành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời
thiết lập các chính sách cơ bản để đạt được mục tiêu đề ra. Trên cơ sở chiến lược cấp
công ty, các đơn vị kinh doanh sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình.
1.1.5.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược kinh doanh cấp này xác định những định hướng phát triển từng
ngành nếu doanh nghiệp là công ty đa ngành hoặc cho từng chủng loại sản phẩm nếu
là công ty đơn ngành. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định
cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp
vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty.
Ở chiến lược cấp công ty, mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và thu chi tài chính
(cash flow) phải được bảo đảm. Còn ở cấp SBU, thì mối quan tâm chủ yếu là thu nhập
(revenues) và phí tổn (cost) dựa vào các hoạt động chức năng như thương vụ (sales),
đầu tư (investment), sản xuất (production), marketing, hành chính (administration).
1.1.5.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp với các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chúc năng để đạt
tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như của cả tổng thể công ty.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng bao gồm: chiến lược marketing, chiến lược tài


8

chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành và chiến lược nguồn
nhân lực.
1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường doanh nghiệp là các yếu tố, bao gồm cả bên ngoài lẫn bên trong,
những yếu tố gián tiếp hoặc trực tiếp ảnh hưởng đến sự hoạt động, thành công hay thất
bại của doanh nghiệp.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Kinh tế.
Chính trị pháp luật
Tự nhiên
Kỹ thuật – Công nghệ
Văn hóa – xã hội
MÔI TRƯỜNG VI MÔ
Sức ép từ khách hàng
Quyền lực nhà cung cấp
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
DOANH NGHIỆP
Marketing
Sản xuất
R&D
Tài chính – kế toán
Nhân sự
Công tác Quản trị

Hình 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát).

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp,
gây ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh và hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô bao gồm 5 yếu tố: kinh tế, môi trường tự nhiên, công nghệ, môi
trường chính trị - xã hội và môi trường văn hóa.
1.2.1.1 Môi trường kinh tế.
Kinh tế (Economical): Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn
định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái...


9

Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách
thức với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến
động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng
yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể
nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi
phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các
doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước,
các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn...
1.2.1.2. Môi trường chính trị pháp luật.
Chính trị (Political) – Pháp luật (Legal): gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống
pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách
lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư.
Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không
chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đưa
ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự
báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển.
1.2.1.3. Môi trường tự nhiên.

Tự nhiên (natural): tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp,
đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản
xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch... Để chủ động
đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu
tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh
nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường được doanh
nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác ... Ngoài ra, nó
còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường... và
các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.
1.2.1.4. Môi trường kỹ thuật – Công nghệ.
Kỹ thuật – Công nghệ (Technological): đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực
tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản


10

xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh,
phần mềm ứng dụng ... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng
dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn
nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại
cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không
đổi mới công nghệ kịp thời.
1.2.1.5. Môi trường văn hóa – xã hội.
Văn hóa - Xã hội (Socio-cultural): ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và
kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn
hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi
của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể
xóa đi một ngành kinh doanh.
1.2.2. Môi trường vi mô.

Môi trường vi mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức
mà nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động và kết quả hoạt động của tổ chức.
Đặc điểm:


Các yếu tố thuộc môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động và
kết qủa hoạt động của tổ chức



Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tác động độc lập lên tổ chức



Mỗi tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô đặc thù.
Các yếu tố cơ bản: Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các

yếu tố ngoại cảnh của một doanh nghiệp, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
của doanh nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Môi trường vi mô bao gồm các
yếu tố cơ bản sau: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng,
nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
1.2.2.1. Sức ép từ khách hàng.
Doanh nghiệp cần tạo được sự tín nhiệm của khách hàng, đây có thể xem là tài
sản quý giá của doanh nghiệp. Muốn vậy, phải xem “khách hàng là thượng đế”, phải
thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn đạt
được điều này doanh nghiệp phải xác định rõ các vấn đề sau:


Xác định rõ khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp.

11


Xác định nhu cầu và hành vi mua hàng của khách hàng bằng cách phân tích các
đặc tính của khách hàng thông qua các yếu tố như : yếu tố mang tính điạ lý
(vùng, miền…), yếu tố mang tính xã hội, dân số (lứa tuổi, nghề nghiệp, trình
độ, thu nhập, tín ngưỡng….); Hoặc phân tích thái độ của khách hàng qua các
yếu tố như : yếu tố thuộc về tâm lý (động cơ, thói quen, sở thích, phong cách,
cá tính, văn hoá…), yếu tố mang tính hành vi tiêu dùng (tìm kiếm lợi ích, mức
độ sử dụng, tính trung thành trong tiêu thụ…).

1.2.2.2. Quyền lực nhà cung cấp.
Các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, máy móc thiết bị …) của một doanh
nghiệp được quyết định bởi các nhà cung cấp.
Để cho quá trình hoạt động của một doanh nghiệp diễn ra một cách thuận lợi,
thì các yếu tố đầu vào phải được cung cấp ổn định với một giá cả hợp lý, muốn vậy
doanh nghiệp cần phải tạo ra mối quan hệ gắn bó với các nhà cung ứng hoặc tìm nhiều
nhà cung ứng khác nhau cho cùng một loại nguồn lực.
1.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Tìm hiểu và phân tích về các đối thủ cạnh tranh hiện tại có một ý nghia quan
trọng đối với các doanh nghiệp, bởi vì sự hoạt động của các đối thủ cạnh tranh có ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp. Thường phân tích đối thủ
qua các nội dung sau: Mục tiêu của đối thủ? Nhận định của đối thủ về doanh nghiệp
chúng ta? Chiến lược của đối thủ đang thực hiện? Những tiềm năng của đối thủ? Các
biện pháp phản ứng của đối thủ? … Ngoài ra cần xác định số lượng đối thủ tham gia
cạnh tranh là bao nhiêu? Đặc biệt cần xác định rõ các đối thủ lớn là ai và tỷ suất lợi
nhuận của ngành là bao nhiêu?
1.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các đối thủ tiềm ẩn (sẽ xuất hiện trong
tương lai) và các đối thủ mới tham gia thị trường, đây cũng là những đối thủ gây nguy
cơ đối với doanh nghiệp. Để đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần nâng
cao vị thế cạnh tranh của mình, đồng thời sử dụng những hàng rào hợp pháp ngăn cản
sự xâm nhập từ bên ngòai như : duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng
hóa sản phẩm, tạo ra nguồn tài chính lớn, khả năng chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng
hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ, ưu thế về giá thành mà đối thủ không
tạo ra được và sự chống trả mạnh mẽ của các đối thủ đã đứng vững.


12

1.2.2.5. Sản phẩm thay thế.
Sức ép do có sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc
cách mạng công nghệ. Do đó doanh nghiệp cần chú ý và phân tích đến các sản phẩm
thay thể để có các biện pháp dự phòng.
1.2.3. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp tham gia hoạt đông SX-KD trên thị trường đề có những điểm mạnh
và điểm yếu nhất định. Nếu nhà quản trị xem xét cẩn thận nó, tìm cách khai thác tối đa
các điểm mạnh và khắc phục điểm yếu thì sẽ góp phần giúp doanh nghiệp tạo được lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thương trường.
Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp là cách quan sát bức tranh tổng thể
các hoạt động diễn ra bên trong doanh nghiệp. Cụ thể là phân tích hoạt động của các
bộ phận chức năng chính có thể nói đến là: hoạt động marketing, hoạt động sản xuất
hoạt động nghiên cứu và phátt triển (R&D), hoạt động tài chính – kế toán, hoạt động
nhân sự, hoạt động quản trị.
1.3. Mô hình quản trị chiến lược
1.3.1 Mô hình 5 giai đoạn (mô hình chiến lược cơ bản)
Giaiđoạn 1:

Phân tích môi trường
kinh doanh: xác định cơ
hội và nguy cơ

Giaiđoạn 2:
Phân tích môi trường
nội bộ: xác định điểm
mạnh, điểm yếu

Giaiđoạn 3:
Xác định sứ mạng
(nhiệm vụ), mục tiêu

Giaiđoạn 4:
Xác định phương án
chiến lược tối ưu

Giaiđoạn 5:
Thực thi, kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược.
Hình 1.2: Mô hình 5 giai đoạn (mô hình chiến lược cơ bản)
Nguồn: Nguyễn Liên Diệp, 2008, Chiến lược và sách lược kinh doanh


13

1.3.2. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thực hiện
việc nghiên

cứu môi
trường để
xác định các
cơ hội và
thách thức

Xem xét
sứ mạng
(nhiệm
vụ) mục
tiêu và
chiến lược
hiện tại.

Thiết
lập các
mục
tiêu dài
hạn

Phân
bổ
nguồn
lực

Xác định sứ
mạng
(nhiệm vụ)

Thực hiện đánh

giá bên trong để
xác định các
điểm mạnh, điểm
yếu.

Hoạch định
chiến lược

Thiết lập các
mục tiêu
ngắn hạn

Xây dựng
và lựa
chọn chiến
lược để
thực hiện

Đo
lường và
đánh giá
mức độ
thực
hiện

Đề ra các
chính sách

Thực hiện
chiến lược

Hình 1.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Nguyễn Liên Diệp, 2008, Chiến lược và sách lược kinh doanh

Đánh giá
chiến lược