Giải pháp loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất tại công ty TNHH thực phẩm dinh dưỡng sài gòn (saigon nutri food)

B
TR

NG

GIÁO D C V̀ ̀O T O
I H C KINH T TP. H CH́ MINH

TR N TH HÙNG

GI I PHÁP LO I B LÃNG PH́
TRONG QUÁ TRỊNH S N XU T T I
CÔNG TY TNHH TH C PH M DINH D
NG
S̀I GÒN (SAIGON NUTRI FOOD)

LU N V N TH C S KINH T

Tp. H Chí Minh – T5/2015


B
TR

NG

GIÁO D C V̀ ̀O T O
I H C KINH T TP. H CH́ MINH

TR N TH HÙNG

GI I PHÁP LO I B LÃNG PH́
TRONG QUÁ TRỊNH S N XU T T I
CÔNG TY TNHH TH C PH M DINH D
NG
S̀I GÒN (SAIGON NUTRI FOOD)

Chuyên ngành: Qu n tr kinh doanh
Mã s : 60340102

LU N V N TH C S KINH T
NG

IH

NG D N KHOA H C:

PGS.TS PH

Tp. H Chí Minh – T5/2015

C MINH HI P


L I CAM OAN
Tôi cam đoan lu n v n này là do chính b n thân tôi nghiên c u và th c hi n
d

is h

ng d n khoa h c c a PGS-TS. Ph

c Minh Hi p

Tôi cam đoan các s li u, k t qu nghiên c u trong lu n v n là trung th c, tôi
hoàn toàn ch u trách nhi m v n i dung nghiên c u c a lu n v n này.
Tp.HCM, ngày ..... tháng ..... n m 20.....
Ng

i th c hi n lu n v n

TR N TH HÙNG


M CL C

PH N M

U ........................................................................................................ 1

1. Lý do ch n đ tài .............................................................................................. 1
2. M c tiêu nghiên c u ........................................................................................ 2
it

3.
4. Ph

ng và ph m vi nghiên c u ................................................................... 2
ng pháp nghiên c u ................................................................................. 2

5. Ý ngh a nghiên c u .......................................................................................... 3

CH

NG 1. C

1.1.

S

Lụ LU N V LÃNG PH́ TRONG QUÁ TRỊNH S N XU T . 4

Quá trình s n xu t .................................................................................. 4

1.1.1. Khái ni m – t m quan tr ng c a quá trình s n xu t ............................... 4
1.1.2. Nh n d ng các y u t c a quá trình s n xu t ......................................... 4
1.2.
1.2.1.

Nh n d ng nh ng lãng phí trong quá trình s n xu t ............................ 6
nh ngh a lãng phí trong s n xu t ........................................................ 6

1.2.2. Nh n d ng nh ng lãng phí trong quá trình s n xu t ............................. 6
1.3.

S n xu t tinh g n ................................................................................. 10

1.3.1. T ng quan v s n xu t tinh g n ............................................................ 10
1.3.2. Các khái ni m trong s n xu t tinh g n ................................................. 12
1.4.

Công c và ph

1.4.1. Ph

ng pháp trong s n xu t tinh g n ............................... 15

ng pháp 5S .................................................................................... 15

1.4.2. Qu n lý b ng công c tr c quan ........................................................... 16
1.4.3. Ch t l

ng t g c (JIDOKA) ............................................................... 16

1.4.4. Chu n hóa quy trình ............................................................................. 17
1.4.5. Quy trình liên t c .................................................................................. 19
1.4.6. H th ng s n xu t Pull (Just In Time) .................................................. 20
1.4.7. Cân b ng s n xu t ................................................................................. 20
1.4.8. C i ti n liên t c (Kaizen) ...................................................................... 21


CH

NG 2: PHÂN T́CH TH C TR NG LÃNG PH́ TRONG QUÁ TRỊNH

S N XU T T I CÔNG TY TNHH TH C PH M DINH D
2.1.

NG S̀I GÒN 22

T ng quan v công ty Saigon NutriFood ............................................ 22

2.1.1. Thông tin chung .................................................................................... 22
2.1.2. L ch s hình thành và phát tri n .......................................................... 24
2.1.3. C c u t ch c c a công ty .................................................................. 25
2.1.4. Tình hình ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty ........................ 25
2.2.

T ng quan v x

ng s n xu t. ............................................................ 27

2.2.1. Ch c n ng – nhi m v c a x
2.2.2. S đ t ch c t i x

ng ........................................................ 27

ng ........................................................................ 28

2.2.3. Mô t b trí m t b ng t i x

ng ........................................................... 28

2.2.4. Quy trình s n xu t – công ngh ............................................................ 29
2.2.5. Ngu n l c c a x

ng............................................................................ 32

2.2.6. K t qu s n xu t t i x
2.3.

ng giai đo n 2013 – 2014 .............................. 32

Phân tích, xác đ nh lãng phí và tìm nguyên nhân gây lãng phí trong quá

trình s n xu t c a công ty .............................................................................. 34
2.3.1. Làm rõ các khái ni m đ

c dùng trong quá trình s n xu t t i x

ng . 34

2.3.2. Phân tích quá trình s n xu t s n ph m ................................................ 35
2.3.2.1.

Ch t và xay .......................................................................... 35

2.3.2.2.

Nh i đ nh hình xúc xích (KAP) .......................................... 40

2.3.2.3.

N u thanh trùng ................................................................... 43

2.3.2.4.

R a và s y ........................................................................... 45

2.3.2.5.

B o ôn ................................................................................. 46

2.3.2.6.

Thành ph m ......................................................................... 47

2.3.3. Công tác b o trì, b o d
2.4.

ng.................................................................. 50

T ng h p đánh giá nh ng m t đ

c và ch a đ

c trong quá trình s n

xu t t i t ng công đo n .................................................................................. 51
2.5.

Nh n d ng nh ng lãng phí t n t i trong quá trình s n xu t và tìm ra

nguyên nhân ................................................................................................... 54


CH

NG 3. M T S

XU T GI I PHÁP NH M LO I B

LÃNG PH́

TRONG QUÁ TRỊNH S N XU T T I CÔNG TY TNHH TH C PH M
DINH D
3.1.

NG SÀI GÒN ....................................................................................... 57
nh h

ng phát tri n Công ty............................................................. 57

3.2.

C n c đ xu t gi i pháp, gi i pháp và nh ng khó kh n có th có ...... 57

3.3.

Phân tích gi i pháp theo th t

3.3.1. Làm h th ng ng n

u tiên v m c đ kh thi................... 60

c d n đ n 04 máy KAP ................................... 61

3.3.2. Ch đ ng b o trì đ nh kì t i máy xay và máy KAP .............................. 62
3.3.3. B trí l i m t b ng công đo n ch t và xay ........................................... 63
3.3.4. Treo các b ng thông tin v th i gian b o ôn c a xúc xích theo t ng lò
.............................................................................................................. 65
3.3.5. Xây d ng h th ng thông tin b ng đèn báo gi a công nhân t i đo n

KAP và công nhân công đo n thanh trùng .......................................... 65
3.3.6. Th c hi n ki m tra tình tr ng máy (check list) t i máy ch t, máy xay và
máy KAP .............................................................................................. 66
3.3.7. Xây d ng quy trình chu n và trách nhi m cho công tác ki m hàng t i
công đo n thành ph m .......................................................................... 67
3.3.8. Xem xét đ u t mua thêm lò n u thanh trùng ..................................... 67
3.3.9. Th c hi n 5S t i khu v c KAP ............................................................ 68
3.4.

T ng h p các gi i pháp đ

c đ xu t .................................................. 69

PH N K T LU N ................................................................................................... 73
DANH M C T̀I LI U THAM KH O
PH L C


DANH M C B NG
B ng 1.1: S khác nhau gi a s n xu t hàng lo t và s n xu t tinh g n ...................... 11
B ng 1.2: Ba mô hình h th ng s n xu t Pull ............................................................ 13
B ng 2.1: K t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh qua các n m 2011-2014 ............. 26
B ng 2.2: Các lo i máy móc s d ng t i x

ng ........................................................ 32

B ng 2.3: S n l

ng s n xu t t i x

ng qua các tháng trong n m 2013 và 2014 ..... 33

B ng 2.4: S n l

ng s n xu t t i x

ng qua các quý trong n m 2013 và 2014 ........ 33

B ng 2.5:

nh m c phim/k m .................................................................................. 35

B ng 2.6: Th ng kê t l th ph m và tái ch 06 tháng cu i n m 2014 ..................... 39
B ng 2.7: B ng tính chênh l ch hao phí th i gian gi a v n hành th c t (b ng 3 ph
l c ch

ng 2) và v n hành theo thi t k c a 4 máy KAP (b ng 4 ph l c ch

ng 2)

.................................................................................................................................... 41
B ng 2.8: B ng t ng k t k t qu tính toán t i lò thanh trùng .................................... 44
B ng 2.9: Th ng kê nh n di n l i 06 tháng cu i n m 2014 so v i 06 tháng cu i n m
2013 ............................................................................................................................ 49
B ng 2.10: B ng phân tích nh ng m t đ

c và ch a đ

c trong quá trình s n xu t

xúc xích ti t trùng ...................................................................................................... 51
B ng 3.1: T ng h p nh ng lãng phí, nguyên nhân, gi i pháp và nh ng kháng c ... 58
B ng 3.2: ánh giá m c đ kh thi các gi i pháp ..................................................... 61
B ng 3.3: Chi phí th c hi n gi i pháp. ....................................................................... 62
B ng 3.4: B ng t ng h p nh ng gi i pháp đ

c đ xu t. .......................................... 69


DANH M C HỊNH NH, BI U
Hình 2.1: Công ty TNHH Th c ph m Dinh d

ng Sài gòn ...................................... 22

Hình 2.2: S n ph m xúc xích ti t trùng (XXTT) ....................................................... 23
Hình 2.3: S n ph m đ h p ........................................................................................ 23
Hình 2.4: S đ t ch c công ty ................................................................................. 25
Hình 2.5: S đ t ch c x

ng s n xu t .................................................................... 28

Hình 2.6: S đ b trí m t b ng x

ng s n xu t ........................................................ 28

Hình 2.7: Quy trình s n xu t xúc xích ti t trùng ........................................................ 29
Hình 2.8: Máy xay (Cutter) ........................................................................................ 30
Hình 2.9: Máy nh i đ nh hình xúc xích (KAP) .......................................................... 30
Hình 2.10: Lò n u thanh trùng ................................................................................... 31
Hình 2.11: T thành ph m .......................................................................................... 31

Hình 2.12: B trí m t b ng công đo n ch t, xay và KAP .......................................... 38
Hình 2.13: B trí m t b ng t i khu v c thành ph m .................................................. 48
Hình 3.1: B trí m t b ng m i t i công đo n ch t và xay ......................................... 64
Hình 3.2: B ng thông tin v th i gian b o ôn ........................................................... 65
Bi u đ 2.1: Doanh thu và l i nhu n qua các n m 2011-2014. ................................. 26
Bi u đ 2.2: S n l

ng s n xu t các quý qua các n m 2013-2014 ............................ 33


1

PH N M

U

1. Lý do ch n đ tài
Lãng phí luôn t n t i trong b t k ho t đ ng nào c a m t doanh nghi p. Trong
ho t đ ng s n xu t l i càng th y rõ nh ng lãng phí hi n h u. Lãng phí trong s n
xu t có th hi u là b t k ho t đ ng hay quá trình nào không mang l i giá tr gia
t ng (Liker, 2006). Là m t doanh nghi p s n xu t thu n túy v i s n ph m chính là
xúc xích ti t trùng thì Công ty TNHH Th c ph m Dinh d

ng Sài Gòn – Saigon

Nutri Food (SNF) c ng đang t n t i nh ng lãng phí trong quá trình s n xu t c a
mình.
Th i gian chu trình công đo n ch t xay v

t đ nh m c cho phép trung bình

1,5 phút làm kéo dài dài th i gian chu trình; th i gian ng ng máy KAP (nh i đ nh
hình xúc xích) khá nhi u dao đ ng t 7,06% đ n 50,43% t ng th i gian v n hành.
M t khác, th ph m trong 06 tháng cu i n m 2014 v
v i m c cho phép là 0,1% t ng s n l

t m c cho phép (0,12% so

ng s n xu t).

Nh ng n i dung không t o giá tr gia t ng nêu trên đã đ

c nh n d ng t i các

công đo n trong quá trình s n xu t xúc xích ti t trùng t i Công ty, nh ng n i dung
này đ

c xem là lãng phí và c n ph i đ

c lo i b ngay. Vi c lo i b lãng phí s

giúp cho Công ty đ t hi u qu trong s n xu t và h n n a là đ t l i nhu n l n mà
không c n ph i đ u t quá nhi u.
Ngoài ra, m c tiêu s n l
ch có th đ t đ

ng 2000 t n trong n m 2015 mà Công ty h

ng đ n

c v i m t hi u qu s n xu t cao thì vi c nh n d ng và lo i b lãng

phí hi n h u trong quá trình s n xu t xúc xích ti t trùng t i công ty là yêu c u b t
bu c.
Lo i b lãng phí trong quá trình s n xu t c ng là m t cách th c đ gia t ng l i
nhu n cho công ty trong b i c nh giá các nguyên li u đ u vào liên t c t ng. Công ty
không c n ph i đ u t quá l n nh ng v n đ t l i nhu n cao thông qua vi c lo i b
lãng phí trong quá trình s n xu t.
Nh n th c đ

c t m quan tr ng c a vi c lo i b lãng phí và nh ng lãng phí

hi n đang t n t i trong quá trình s n xu t hi n t i Công ty, tác gi đã th c hi n đ


2

tài: “Gi i pháp lo i b lãng phí trong quá trình s n xu t t i Công ty TNHH Dinh
d

ng Sài g̀n – Saigon NutriFood”.
2. M c tiêu nghiên c u
Nh n di n các lo i lãng phí hi n h u trong quá trình s n xu t xúc xích ti t

trùng t i Công ty TNHH Th c ph m dinh d

ng Sài Gòn – Saigon Nutrifood.

Phân tích và xác đ nh các nguyên nhân d n đ n lãng phí trong quá trình s n
xu t xúc xích ti t trùng.

xu t gi i pháp lo i b lãng phí trong quá trình s n xu t xúc xích ti t trùng
d a trên nh ng nguyên nhân đã đ
it

3.
it

c xác đ nh.

ng và ph m vi nghiên c u

ng nghiên c u: lãng phí trong quá trình s n xu t xúc xích ti t trùng.

Ph m vi nghiên c u: đ tài t p trung nghiên c u quá trình s n xu t xúc xích
ti t trùng t i Công ty TNHH Th c ph m Dinh d

ng Sài gòn (SNF). B ng vi c

phân tích c th t ng công đo n trong quá trình s n xu t, lu n v n s nh n di n các
lãng phí t n t i, tìm ra nguyên nhân và đ xu t các gi i pháp nh m lo i b lãng phí
d a trên c s s n xu t tinh g n (Lean Production/Manufactoring).
4. Ph

ng ph́p nghiên c u

Lu n v n s d ng ph

ng pháp nghiên c u đ nh tính. D li u s d ng phân

tích bao g m c d li u th c p và s c p. D li u s c p đ

nghiên c u t i hi n tr

ng và d li u th c p có đ

c thu th p thông qua

c thông qua nghiên c u t i bàn

(Nguy n ình Th và Nguy n Th Mai Trang, 2009).
Nghiên c u t i hi n tr

ng đ

c s d ng cho vi c thu th p d li u s c p, là

nh ng d li u tác gi thu th p tr c ti p t i x

ng s n xu t đ ph c v cho m c tiêu

nghiên c u. C th : tác gi đã th c hi n quan sát, thu th p d li u s c p b ng
ph

ng pháp b m gi (phút/giây), cân đo (Kg) t i t ng công đo n trong quá trình

s n xu t, d li u có đ
Ph

cs đ

c tính toán và phân tích.

ng pháp ph ng v n sâu c ng đ

c s d ng đ thu th p d li u s c p liên

quan đ n công tác b o trì máy móc thi t b : ph ng v n có dàn bài s n, nh m tìm
hi u suy ngh , quan đi m c a ng

iđ

c ph ng v n. Lo i hình ph ng v n này t o


3

ra tình hu ng t nhiên nh t cho vi c thu th p d li u. Tác gi đã s d ng m t dàn
bài m u (xem ph l c), ch n m u có ch đích (04 m u đ
k thu t c đi n t i x

ng), th c hi n ph ng v n l n l

c ch n là 04 nhân viên

t t ng ng

i đ thu th p d

li u.
Ngoài ra đ đánh giá l i m c đ kh thi c a các gi i pháp mà tác gi đ a ra
ch

ng 3 m t cách khách quan thì: c n c vào các gi i pháp đ xu t, tác gi t ng

h p thành b ng câu h i đ kh o sát v m c đ kh thi c a t ng gi i pháp, tác gi s
d ng thang đo kho ng 5 m c đ t

ng ng v i 5 m c đ kh thi

m i gi i pháp

khi áp d ng gi i pháp trong đi u ki n th c t t i Công ty, c th : 5. R t kh thi; 4.
Khá kh thi; 3. Kh thi; 2. Không kh thi; 1. R t không kh thi. B ng câu h i kh o
sát này đ

c g i đ n 10 chuyên gia đang làm vi c t i Công ty. Sau khi kh o sát, tác

gi t ng h p thành b ng k t qu v i các giá tr trung bình cho t ng gi i pháp, các
gi i pháp có đi m trung bình càng cao thì m c đ kh thi càng cao khi áp d ng th c
ti n t i Công ty.
Nghiên c u t i bàn đ
x

c tác gi th c hi n thông qua các tài li u có s n t i

ng s n xu t nh : b ng đ nh m c nguyên v t li u, b ng theo dõi ho t đ ng máy

móc thi t b t i x

ng s n xu t, b ng th ng kê t i các công đo n s n xu t... đ thu

th p nh ng d li u th c p, nh ng thông tin c th v quy trình s n xu t t lúc nh p
nguyên li u đ u vào cho đ n khi s n xu t ra thành ph m t i t ng công đo n.
5. ụ ngh a c a nghiên c u
ây là đ tài lu n v n mang tính ng d ng th c ti n. Do v y, k t qu c a
nghiên c u này đ

c trình bày thành các gi i pháp đ

c đ xu t nh m lo i b lãng

phí trong quá trình s n xu t xúc xích ti t trùng. Khi áp d ng nh ng gi i pháp này,
công ty s nâng cao hi u qu ho t đ ng c a quá trình s n xu t thông qua vi c b trí
m t b ng khoa h c h n; lo i b các chuy n đ ng th a, thao tác th a c a công nhân;
gi m th i gian ch đ i do h h ng máy móc thi t b b t th
hoàn toàn có c s đ đ t đ
qu s n xu t cao, đ t đ

c m c tiêu s n l

c l i nhu n cao.

ng. T đó, công ty

ng đ t ra trong n m 2015 v i hi u


4

CH
C

S

NG 1

Lụ LU N V LÃNG PH́ TRONG
QUÁ TRỊNH S N XU T

1.1. Qú tr̀nh s n xu t
1.1.1. Kh́i ni m – t m quan tr ng c a quá trình s n xu t
Có r t nhi u khái ni m khác nhau v s n xu t, hi n nay theo quan đi m ph
bi n trên th gi i thì s n xu t đ
v .(

ng Th Thanh Ph

c hi u là m t quá trình t o ra s n ph m ho c d ch

ng, 2008). Nh v y, đ c p đ n s n xu t là đ c p đ n

quá trình – quá trình s n xu t.
Quá trình s n xu t là quá trình chuy n hóa các y u t đ u vào bi n chúng
thành các s n ph m ho c d ch v đ u ra. (

ng Th Thanh Ph

Quá trình s n xu t đòi h i nhà qu n tr ph i l a ch n ph

ng, 2008).
ng án k t h p các

y u t đ u vào theo cách t i u nh t, t o các y u t s n ph m hay d ch v đ u ra có
giá tr gia t ng cao h n. Nh v y, s n xu t tr c ti p t o ra hàng hóa và d ch v cung
c p cho th tr

ng, là ngu n g c t o ra giá tr gia t ng cho doanh nghi p. (Nguy n

Th Minh An, 2006).
M t khác, s n xu t c ng là m t trong nh ng ho t đ ng phát sinh nhi u chi phí
và lãng phí nh t. Vi c qu n tr t t ho t đ ng s n xu t s giúp cho doanh nghi p t i
thi u chi phí, lo i b lãng phí, nâng cao hi u qu ho t đ ng và t o kh n ng sinh l i
l n cho doanh nghi p. Ng

c l i, doanh nghi p có th b thua l th m chí phá s n

n u không qu n tr t t ho t đ ng s n xu t.
Nh v y, cùng v i ho t đ ng marketing và tài chính, s n xu t là m t ho t
đ ng quan tr ng không th thi u
đ

b t k m t doanh nghi p nào, ba ho t đ ng này

c ví nh ki ng ba chân cho s t n t i và phát tri n c a doanh nghi p.
1.1.2. Nh n d ng ćc y u t c a qú tr̀nh s n xu t
hi u rõ h n v quá trình s n xu t, vi c nh n d ng đ

và đ u ra là c n thi t vì nh đã đ c p

c các y u t đ u vào

trên s n xu t th c ch t là quá trình chuy n

hóa các y u t đ u vào thành các s n ph m hay d ch v đ u ra.


5

Có nhi u lý thuy t khác nhau đ c p đ n các y u t đ u vào và đ u ra c a quá
trình s n xu t nh :
Các y u t đ u vào th
x

i, máy móc, nhà

ng, k thu t công ngh , ti n m t và các ngu n tài nguyên khác (

Thanh Ph
đ

ng là nguyên li u thô, con ng

ng, 2008) hay là lao đ ng, nguyên v t li u, n ng l

c s d ng đ s n xu t ra s n ph m hay t o ra d ch v đ

ng Th

ng và th i gian

c th c hi n qua m t

hay nhi u quá trình s n xu t (ví d : d tr , v n chuy n, c t g t ...) t đó t o ra giá
tr gia t ng. (H Ti n D ng, 2009).
Nh v y, các y u t đ u vào và đ u ra chính y u bao g m:
M t y u t đ u vào quan tr ng ph i nh c đ n đ u tiên là lao đ ng (Mens), b t
k ho t đ ng nào trong doanh nghi p c ng đ u c n đ n con ng

i và trong quá

trình s n xu t thì đ c bi t c n đ n con ng

ng, t tr

i. H là qu n đ c x

ng,

công nhân tr c ti p tham gia vào quá trình s n xu t s n ph m... Y u t ti p theo là
công ngh , máy móc, thi t b (Machines) là m t y u t đ c bi t quan tr ng đ i v i
các doanh nghi p s n xu t, đ c bi t là nh ng công ngh , máy móc mang tính đ c
quy n. Các s n ph m khác nhau đòi h i công ngh , máy móc tham gia vào quá
trình s n xu t khác nhau. Công ngh , máy móc đ s n xu t m t chi c xe máy khác
v i công ngh s n xu t m t chi c xe h i.
Y u t th ba là v n, ti n (Money): các ho t đ ng trong doanh nghi p đ u c n
có ti n đ chi tr , là m t y u t đ u vào không th thi u c a quá trình s n xu t nói
riêng và ho t đ ng s n xu t kinh doanh nói chung. Ch ng h n nh vi c tr l
công nhân s n xu t, qu n lý, ti n mua nguyên li u, thanh toán ti n đi n, n

ng

c…

Y u t th t là nguyên v t li u (Materials): tùy thu c vào lo i, c u t o s n
ph m mà nguyên v t li u s đóng góp m t ph n l n hay nh vào trong giá tr s n
ph m. Cu i cùng là ph

ng pháp qu n lý (Methods): y u t này thu c v ng

i

qu n lý, nhà qu n tr , đó là cách th c, ph

ng pháp mà nhà qu n tr s d ng đ ti n

hành ho t đ ng s n xu t: cách h b trí x

ng, s p x p l ch làm vi c, l ch s n xu t,

nhân công… sao cho ho t đ ng s n xu t là t i u. Nh v y, có 5 y u t đ u vào
ch y u c a quá trình s n xu t (g i t t là 5Ms) đ

c nh n d ng đó là: con ng

i


6

(Mens), công ngh /máy móc (Machines), ti n, v n (Money), nguyên v t li u
(Materials), và ph

ng pháp, cách th c qu n lý (Methods).

Các y u t đ u ra c a quá trình s n xu t là hàng hóa hay d ch v . Hàng hóa là
s n ph m h u hình, ví d : tivi, xe h i, ngôi nhà... trong khi đó d ch v là nh ng s n
ph m vô hình nh : d ch v du l ch, khám s c kh e, t v n pháp lý...
S n ph m s n xu t ra đ

c xem là đ u ra cu i cùng c a quá trình s n xu t.

Nh ng đi u này s không có ý ngh a đ i v i doanh nghi p n u không đ
tiêu dùng mua và s d ng. S n ph m đ

c ng

c ng

i

i tiêu dùng mua s mang l i doanh

thu, bù l i nh ng chi phí đã phát sinh đ ng th i đem l i m t kho n l i nhu n cho
doanh nghi p. Chính kho n l i nhu n này s giúp doanh nghi p duy trì và phát tri n
ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a mình.
1.2. Nh n d ng nh ng lưng ph́ trong qú tr̀nh s n xu t
1.2.1.

nh ngh a lưng ph́ trong s n xu t

Có nhi u khái ni m khác nhau v lãng phí trong s n xu t, theo lý thuy t s n

xu t tinh g n thì lãng phí trong s n xu t có th hi u là b t k ho t đ ng hay quá
trình nào không mang l i giá tr gia t ng (Liker, 2006). Lãng phí có th là lãng phí
v th i gian, ngu n l c hay ti n c a doanh nghi p.
Lo i b lãng phí và c t gi m chi phí là hai khái ni m hoàn toàn khác nhau. C t
gi m chi phí là cách th c mà m t doanh nghi p ti n hành nh m gi m thi u nh ng
giá tr đ u vào trong quá trình s n xu t c a doanh nghi p, t đó t ng kh n ng c nh
tranh c a s n ph m trên th tr

ng. Tùy chi n l

c và tình hình kinh doanh th c t

c a doanh nghi p mà s quy t đ nh c t gi m chi phí hay không.
Ng

c l i, lo i b lãng phí là vi c lo i b nh ng ho t đ ng hay qui trình

không mang l i giá tr gia t ng, đ

c ti n hành vào b t k lúc nào, càng s m càng

t t. Lo i b lãng phí giúp doanh nghi p đ t tính hi u qu trong s n xu t, gia t ng l i
nhu n mà không c n ph i đ u t quá l n.
1.2.2. Nh n d ng nh ng lưng ph́ trong qú tr̀nh s n xu t
Trong các nhà máy, xí nghi p, s lãng phí đôi khi vô tình b b qua. Có nhi u
nguyên nhân c a s lãng phí. V y, làm th nào đ phát hi n và lo i b chúng?


7

ng trên các quan đi m khác nhau thì vi c nh n d ng các lãng phí c ng không
gi ng nhau. Hi n có các quan đi m nh sau: nh n d ng lãng phí theo h th ng s n
xu t Toyota c a Nh t (Toyota Production System - TPS), quan đi m s n xu t tinh
g n c a M (Lean Production/Manufacturing) - g i t t là Lean và 30 lo i lãng phí
theo quan đi m c a s đông các doanh nghi p Nh t B n.
Toyota đ

c bi t đ n không nh ng là m t nhà s n xu t ô tô hàng đ u th gi i

mà còn b i m t h th ng s n xu t mang tên c a chính h – h th ng s n xu t
Toyota. Trong quá trình ho t đ ng c a hãng, Toyota đã xác đ nh đ

c 8 lo i lãng

phí (Liker, 2006). C th :
Th nh t, s n xu t th a: đây là lãng phí c b n, r t nghiêm tr ng vì nó d n
đ n các lãng phí khác. Do s n xu t các kho n m c không có đ n đ t hàng, s n xu t
nhi u h n hay quá s m v i nh ng gì đ

c yêu c u t phía khách hàng. S n xu t

th a s gây ra nh ng lãng phí nh tuy n d ng nhi u nhân công h n, s d ng máy
móc thi t b , nguyên v t li u nhi u h n m c c n thi t, đ ng th i t o ra chi phí kho
bãi và v n chuy n t n kho hàng th a. Nguyên nhân chính s n xu t th a là do s n
xu t theo h th ng đ y (Push) mà không c n c vào nhu c u, đ n hàng c a khách
hàng. Công đo n tr

c v n hành, “đ y” bán thành ph m cho công đo n sau đó,

không quan tâm đ n s l

ng hay th i đi m công đo n này c n.

Th hai, th i gian ch : đây là hao phí th i gian do ch đ i: máy móc, nhân
công ch nguyên v t li u, công đo n theo sau ch công đo n tr

c đó hay đ n gi n

là công nhân không có vi c đ làm do nhi u s ch m tr , máy móc thi t b b
h ng… gây t t ngh n trong lu ng s n xu t. Ch đ i s làm trì hoãn các công đo n
s n xu t ti p theo sau, kéo dài th i gian quá trình s n xu t s n ph m. Th i gian ch
xu t hi n do các nguyên nhân: máy móc thi t b h h ng b t ng , s n xu t không
liên t c.
Th ba, v n chuy n không c n thi t: lãng phí do b t h p lý trong vi c v n
chuy n nguyên li u, s n ph m d dang, thành ph m gi a các công đo n, ra vào kho
trên nh ng đo n đ

ng dài, t ch c không h p lý công đo n v n chuy n khác d n


8

đ n kéo dài th i gian quá trình s n xu t, đình tr trong s n xu t. Nguyên nhân v n
chuy n không c n thi t là do b trí m t b ng s n xu t không h p lí.
Th t , gia công quá m c c n thi t hay không chính xác: lãng phí do vi c t o
ra nh ng s n ph m đáp ng cao h n nh ng nhu c u mà khách hàng đòi h i hay vi c
không s n xu t ra đúng nh ng s n ph m mà khách hàng yêu c u. Lãng phí này có
th tóm t t là: “Cái c n thì không làm, cái không c n thì l i làm”. “Cái c n thì
không làm” yêu c u ph i làm l i cho phù h p, gây m t th i gian, công s c, ti n b c.
“Cái không c n thì l i làm” s gia t ng chi phí không c n thi t trong khi giá tr s

d ng1 đ i v i ng

i tiêu dùng v n không thay đ i.

Th n m, t n kho quá m c: ngh a là d tr quá m c c n thi t các nguyên v t
li u, bán thành ph m và thành ph m. T n kho quá m c s d n đ n tình tr ng l i
th i, hao mòn c a s n ph m trong quá trình t n kho, phát sinh chi phí l u kho, b o
qu n, v n chuy n… S n xu t th a c ng là m t trong nh ng nguyên nhân d n đ n
t n kho quá m c vì khi đó s l

ng s n ph m t o ra nhi u h n, s m h n yêu c u

khách hàng, gây d th a s n ph m trên chuy n (khách hàng bên trong) và
thành ph m (khách hàng bên ngoài).

kho

i u này c c k quan tr ng khi công ty đang

kinh doanh trong ngành th c ph m.
Th sáu, chuy n đ ng th a: là t t c các chuy n đ ng không t o giá tr t ng
thêm, thao tác th a không c n thi t c a ng

i công nhân trong quá trình làm vi c.

Chuy n đ ng bao g m m i c đ ng tay, chân hay vi c đi l i c a ng

i công nhân.

Chuy n đ ng th a s làm gi m n ng su t lao đ ng c a công nhân, gây nh h

đ n hi u qu s n xu t chung. Ch ng h n vi c công nhân đi l i kh p x

ng

ng đ tìm

công c làm vi c là chuy n đ ng th a.
Th b y, khuy t t t: nh ng khuy t t t v m t v t lý làm t ng chi phí hàng bán
do ph i s a ch a, làm l i hay ph li u.

i u này đ ng ngh a v i vi c doanh nghi p

c n ph i t n thêm th i gian, ti n b c, công s c đ th c hi n x lý khuy t t t không
đáng có hay lo i b h n s n ph m khuy t t t.

1

Giá tr s d ng th

ng đ

c th hi n d

i hình th c ch t l

ng, công n ng hay tính n ng c a s n ph m mà khách hàng yêu c u.


9

Th tám, không khai thác s c sáng t o c a ng

i lao đ ng: vi c không khai

thác, không l ng nghe, ti p thu nh ng ý ki n đóng góp mang tính tích c c, c i ti n
t phía công nhân đ

c xem là m t lãng phí.

ây là lãng phí đ

c b sung b i

Jeffrey K. Liker tác gi cu n “The Toyota Way”.
Nh v y, theo quan đi m TPS, nguyên th y thì có 8 lo i lãng phí, đ

cb

sung lãng phí th tám b i tác gi Liker. V i quan đi m Lean thì có đi u ch nh và
m r ng thêm các lo i lãng phí b i chính nh ng ng
M t là, S a sai: khi m t vi c không đ

i th c hành nó. C th :

c làm đúng trong l n đ u tiên, đòi h i

ph i gia công l i. Th c ch t, s a sai nh m h n ch các s n ph m khuy t t t, không
cho chúng đi qua các công đo n sau. Vi c này làm t n thêm th i gian, công s c do
ph i làm l i. Ví d , công nhân đi u ch nh máy đ nh hình s n ph m không đúng v i
qui cách yêu c u, đòi h i công nhân ph i ki m tra và ch y máy l i.

Hai là, ki n th c r i r c: là tr
n i và th i đi m mà nó c n đ n.

ng h p mà thông tin và ki n th c không có
i u này s d n đ n s trì tr c a quy trình s n

xu t. Ch ng h n nh vi c thi u thông tin v công th c pha tr n h

ng li u (công

đo n đ u) trong vi c s n xu t xúc xích ti t trùng s làm đình tr các công đo n ti p
theo sau c a quá trình s n xu t.
Nhìn chung không có s khác bi t nhi u trong vi c nh n d ng lãng phí theo
quan đi m c a TPS và Lean. Vì th c ra Lean là tên g i m i c a TPS khi chúng
đ

c gi i thi u và ng d ng ph bi n t i M . Tóm l i, theo TPS có 7 lo i lãng phí:

S n xu t th a; th i gian ch ; v n chuy n không c n thi t; gia công quá m c hay
không chính xác; t n kho quá m c, chuy n đ ng th a; khuy t t t có b sung thêm
lãng phí do không khai thác s c sáng t o c a ng

i lao đ ng. Theo quan đi m Lean

thì ngoài 7 lo i lãng phí mà TPS đ c p thì b sung thêm các lo i lãng phí là: s a
sai và ki n th c r i r c.
lo i b lãng phí tr

c h t chúng ta c n ph i bi t có nh ng lãng phí hi n

h u nào trong quá trình s n xu t c a doanh nghi p? t n t i

công đo n, ho t đ ng

hay thao tác nào? Do đó, vi c nh n d ng lãng phí là quan tr ng vì đó là c s cho
chúng ta lo i b lãng phí, không nh n d ng đ

c lãng phí hay nh n d ng sai ho t


10

đ ng gây ra lãng phí thì m i n l c ti p theo s không có ý ngh a. Thông qua vi c
nh n d ng nh ng lãng phí theo quan đi m s n xu t tinh g n, chúng ta c ng th y
đ

c nh ng nguyên nhân gây ra nh ng lãng phí này.
Trên quan đi m tinh g n và hi u qu vi c đ u tiên c n làm đ ti p c n b t k

quá trình nào là c n bám sát chu trình v n đ ng th c t đ có nh n th c đ y đ ,
phác h a b ng s đ và tính toán th i gian, kho ng cách, b trí m t b ng gi a các
công đo n. B ng cách này s nh n d ng đ

c nh ng ho t đ ng, qui trình không t o

giá tr t ng thêm, nh ng ho t đ ng, qui trình không t o giá tr này chính là lãng phí.
1.3. S n xu t tinh g n (Lean Manufacturing)
1.3.1. T ng quan v s n xu t tinh g n
Các v n đ khác nhau thì công c , ph

ng pháp c ng s khác nhau. Nh đã

trình bày, đ lo i b lãng phí trong quá trình s n xu t đ tài s t p trung vào Lean t
vi c nh n d ng lãng phí c ng nh đ xu t gi i pháp theo các công c , ph

ng pháp

Lean. C m t “s n xu t tinh g n” (Lean Manufacturing/Production, g i t t là Lean)
xu t hi n đ u tiên trong quy n “C máy làm thay đ i th gi i” (The Machine that
Changed the World) xu t b n 1990. Lean là m t tri t lý s n xu t, rút ng n th i gian
t khi nh n đ

c đ n hàng c a khách hàng cho đ n khi giao các s n ph m b ng

cách lo i b m i d ng lãng phí, là m t công c làm s ch lãng phí mang tính th c t
và kh thi.
Lean ngày càng đ

c áp d ng r ng rãi t i nhi u công ty l n trên th gi i và

đang tr thành đ tài ngày càng đ
n

c quan tâm đ i v i các doanh nghi p t i các

c phát tri n khi các doanh nghi p này đang tìm cách c nh tranh hi u qu h n

đ i v i khu v c châu Á. C ng d hi u lý do vì sao Lean l i đ

c các doanh nghi p

quan tâm đ n v y. B i m c tiêu c b n c a Lean là lo i b nh ng ho t đ ng lãng
phí trong s n xu t, t ng tính c nh tranh cho s n ph m và thu v l i nhu n l n. Lean
s s n xu t v i l

ng đ u vào th p h n, ít th i gian h n, ít m t b ng h n, ít nhân

công h n, ít máy móc h n, ít v t li u h n và ít chi phí h n. Nhi u nghiên c u
đã xác nh n s n xu t theo h th ng Lean s giúp doanh nghi p: t ng n ng su t
kho ng 30%/n m; gi m khuy t t t kho ng 20%; gi m th i gian chu k kho ng


11

70%; gi m t n kho kho ng 75%; giao hàng đúng h n đ t 100% (Liker, 2006). Qu
là nh ng con s r t n t

ng cho các doanh nghi p và c ng th t chính xác khi g i

“s n xu t tinh g n” là “c máy” thay đ i doanh nghi p.
Tr

c h t, đ đ t đ

quy trình s n xu t đ nh h

c nh ng m c tiêu k trên Lean s t p trung xây d ng
ng theo khách hàng2.

ây là tr ng tâm c a Lean. Theo

đó, công tác ho ch đ nh s n xu t s c n c vào các đ n hàng đ n nhà máy theo yêu
c u c a khách hàng hay yêu c u c a công đo n ti p theo.
tâm c a s n xu t tinh g n xem b ng 1 d

hi u rõ h n v tr ng

i đây:

B ng 1.1: S kh́c nhau gi a s n xu t hàng lo t và s n xu t tinh g n
S n xu t hàng lo t
nh h

ng

Ho ch đ nh

S n xu t tinh g n

Theo nhà cung c p3

Theo khách hàng
D a trên yêu

D a trên ho ch đ nh/d báo

hàng/nhu c u công đo n ti p

c u

khách

theo
Quy mô m i lô hàng
L n
Ki m soát ch t Nhân viên ki m soát ch t l
l

ng

Hàng t n kho

ki m tra l y m u ng u nhiên
T p h p s n ph m d

tra

trên

chuy n
Không có/r t ít s n ph m d
dang gi a các công đo n s n
xu t

c t p V t li u đ

c bàn giao tr c ti p

h p vào kho bán thành ph m t m i khâu cho khâu k ti p
tr

Th i gian chu k

dang

gi a các công đo n s n xu t

Bàn giao s n ph m V t li u sau m i khâu đ
d dang

ng Công

Nh
nhân ki m

c khi đ a vào khâu k ti p

Chu k s n xu t m t nhi u th i Chu k s n xu t đ

c rút ng n

gian h n
Ngu n: Mekong Capital

Khách hàng đ c hi u là c khách hàng bên ngoài doanh nghi p, đó là ng i tiêu dùng cu i cùng mua s n ph m c a doanh nghi p và
khách hàng n i b đ c hi u là các công đo n ti p theo sau trong quá trình s n xu t.
3
Nhà cung c p đ c hi u là c nhà cung c p bên ngoài, đó là các công ty bên ngoài cung c p nguyên li u hay d ch v cho doanh nghi p
và nhà cung c p n i b đ c hi u là các công đo n tr c trong quá trình s n xu t.
2

12

1.3.2. Ćc kh́i ni m trong s n xu t tinh g n
Lean ngày càng tr nên quen thu c đ i v i h u h t doanh nghi p thông qua
nh ng khái ni m quan tr ng nh : H th ng s n xu t Pull, Quy trình liên t c, C i
ti n liên t c – Kaizen và Quy ho ch mô ph ng d ng t bào.
s n xu t s n ph m, các ho t đ ng c a doanh nghi p đ

c Lean chia làm 3

nhóm: th nh t, các ho t đ ng t o giá tr t ng thêm là các ho t đ ng chuy n hóa
các v t t thành đúng s n ph m mà khách hàng yêu c u. Th hai, các ho t đ ng
không t o giá tr t ng thêm là các ho t đ ng không c n thi t cho vi c chuy n hóa
v t t thành đúng s n ph m mà khách hàng yêu c u. Nh ng gì không t o ra giá tr
t ng thêm có th coi là lãng phí, c n ph i lo i b . Ch ng h n, nh ng s n ph m t o
ra mà khách hàng không s n lòng mua/chi tr có th xem là lãng phí. Cu i cùng là
các ho t đ ng c n thi t nh ng không t o giá tr t ng thêm là nh ng ho t đ ng
không t o ra giá tr t ng thêm theo quan đi m khách hàng nh ng c n thi t cho quá
trình s n xu t. Ch ng h n, m c t n kho cao đ

c yêu c u khi ho t đ ng s n xu t

không n đ nh.
Theo nghiên c u c a trung tâm nghiên c u doanh nghi p Lean (Lean
Enterprise Research Center) t i Anh qu c cho th y trong m t công ty s n xu t đ c
tr ng thì t l gi a các ho t đ ng có th chia ra nh sau:
-

Ho t đ ng t o giá tr t ng thêm: 5%

-

Ho t đ ng không t o giá tr t ng thêm: 60%

-

Ho t đ ng không t o giá tr nh ng c n thi t: 35%

Nghiên c u cho th y t i các công ty s n xu t đ c tr ng có t i 60% lãng phí
c nđ
s đ

c lo i b . Nh ng làm sao đ nh n d ng đ

c các lãng phí này, n i dung này

c trình bày trong ph n ti p theo.
Lean đ nh h

nhu c u

ng theo khách hàng đ ho ch đ nh và s n xu t, ch khi nào có

công đo n sau thì công đo n tr

c m i ti n hành th c hi n.

ây c ng

chính là n i dung c a h th ng s n xu t Pull (kéo) – m t khái ni m quan tr ng
trong Lean. Theo Pull, quy trình s n xu t trong nhà máy đ

c đi u ti t b i yêu c u

t công đo n cu i cùng trong quy trình s n xu t “lôi kéo” ho t đ ng các công đo n


13

đ u, khác v i h th ng s n xu t truy n th ng đ

c th c hi n theo l ch trình s n xu t

đ nh k t khâu đ u đ n khâu cu i4. Ví d , trong h th ng Pull khi có m t đ n hàng
thành ph m s l n l

t t o ra nhu c u cho công đo n l p ráp hoàn ch nh, l p ráp s

b và ti p t c đi ng

c dòng chu i cung c p. V lý thuy t có 3 mô hình Pull:

B ng 1.2: Ba mô h̀nh h th ng s n xu t Pull
Pull c p đ y
L nh s n xu t s đ
N i dung

Pull theo đ n hàng

c yêu

c u đ làm đ y ch khi nào
l

ng t n kho th p h n

m c t i thi u qui đ nh
Tính
thích h p

Công ty có nhi u khách
hàng nh

qui cách chu n

L ch s n

c bi t tr

xu t
T n kho

- s n ph m có

đ nx

cg i

ng khi khách hàng

yêu c u

S k th pc ac h
th ng Pull c p đ y và
Pull s n xu t theo
đ n hàng

Công ty có ít khách hàng
nh ng là khách hàng l n s n ph m có yêu c u đ c
bi t

c

Không đ

c xác đ nh m t cách c
th

L nh s n xu t ch đ

Pull ph c h p

c bi t tr

c

Kho thành ph m th p, kho
nguyên li u và bán thành
ph m l n

Ngu n: Mekong Capital

M t khái ni m khác trong Lean s h tr cho s n xu t Pull là quy trình liên
t c. Quy trình liên t c là vi c ph i h p thao tác, ho t đ ng c a thi t b thành m t
lu ng hài hòa, không b gián đo n. Theo đó, quy trình liên t c s lo i b th i gian
ch đ i c a nguyên li u, bán thành ph m, công nhân c ng nh máy móc trong toàn
b quy trình s n xu t.

4

i u ki n lý t

H th ng Push (đ y): nguyên v t li u, bán thành ph m s đ

ng c a quy trình liên t c là lu ng m t s n

c đ y đi theo l ch s n xu t.


14

ph m5. Nh ng đôi khi quy trình liên t c không kh thi v i m t s công đo n trong
quy trình s n xu t. Tr

ng h p này, quy trình liên t c ch có th tri n khai

khâu trong quy trình s n xu t. M t s tr

m ts

ng h p đi n hình nh : kho ng cách l n

gi a các công đo n là đi u b t bu c trong m t vài tr

ng h p; m t s quy trình có

đ tin c y quá th p, không th d báo v hi u su t và có th gây ra gián đo n, m t
s công đo n ph i th c hi n theo lô l n và th i gian kéo dài: ví d nh lò s y g , lò
thanh trùng xúc xích…
Trong Lean còn có Kaizen – c i ti n liên t c. M t trong các đ nh lu t n i ti ng
nh t c a Parkinson là “M t t ch c khi đã hình thành đ

c m t c u trúc thì c ng là

lúc t ch c đó b t đ u xu ng c p”. Lean c ng không ngo i l . Nói cách khác, đ c i
thi n ho c duy trì hi n tr ng s n xu t tinh g n thì t t y u ph i có nh ng n l c c i
ti n liên t c (Kaizen). Kaizen là nh ng c i ti n nh th c hi n t ng b
th i gian dài v i s tham gia c a m i ng
tr

c trong m t

i nh m c i thi n không ng ng môi

ng làm vi c. Kaizen s giúp t ch c tích lu các c i ti n nh tr thành k t qu

l n, liên t c gi m các lãng phí, t ng n ng su t thông qua liên t c c i ti n quy trình
s n xu t và quan tr ng h n là xây d ng n n v n hoá Kaizen trong công ty. M t s
chuyên gia v Lean cho r ng duy trì s tham gia c a công nhân

m c đ cao trong

vi c liên t c đ xu t c i ti n chính là y u t then ch t trong vi c áp d ng Lean.
Kaizen th c s là m t công c h u ích cho vi c khuy n khích s tham gia c a công
nhân thông qua vi c xây d ng ch
ý c i ti n và t

ng th

ng trình đ xu t c i ti n, khuy n khích vi c góp

ng cho các ý t

ng đ

c áp d ng thành công.

Ngoài ra, vi c xây d ng mô hình theo ki u các t bào, các ô (cell) là c n thi t
và hi u qu trong Lean. Các thi t b và các t công nhân làm vi c đ

cs px p

thành nhi u ô nh , n i k t li n l c đ các công đo n/t t c công đo n c a m t quy
trình s n xu t có kh n ng di n ra trong m t hay nhi u ô liên t c. B n yêu c u
chính đ xây d ng đ

c mô hình d ng t bào: m t là ph i xây d ng quy trình liên

t c; hai là thi t k lu ng m t s n ph m; ba là ph i hu n luy n nhi u k n ng cho
công nhân vì trong m i ô ch có m t vài công nhân làm vi c và công nhân s ph

5
Lu ng m t s n ph m có ngh a là t ng s n ph m m t s đi t công đo n đ u cho t i công đo n cu i cùng c a dây chuy n s n xu t. Dây
chuy n s n xu t mì gói là m t ví d .


15

trách t ng công đo n khác nhau trong m t ô, đòi h i công nhân đa n ng h n. Cu i
cùng là thi t k các ô theo d ng ch U v i s n ph m di chuy n t đ u này đ n đ u
kia c a ch U. M c đích b trí này nh m h n ch t i đa kho ng cách đi l i và di
chuy n nguyên v t li u trong m t ô.
1.4. Công c và ph
Các công c và ph

ng ph́p trong s n xu t tinh g n
ng pháp tri n khai s n xu t tinh g n t p trung vào vi c rút

ng n th i gian chu trình, t p trung vào ch t l
1.4.1. Ph
S d ng ph

ng và liên t c c i ti n, c th :

ng ph́p 5S
ng pháp 5S: 5S là m t công c r t h u d ng đ lo i b /gi m

thi u các lo i lãng phí nh ch đ i, s a ch a, thao tác/di chuy n. Theo t g c ti ng
Nh t, 5 ch S trong mô hình 5S là vi t t t c a Seiri (Sàng l c), Seiton (S p x p),
Seiso (S ch s ), Seiketsu (S n sóc), Shitsuke (S n sàng).
B

c 1 (Seiri – Sàng l c): t ng v sinh, sàng l c và phân lo i nh ng gì c n

thi t và không c n thi t đ nh ng th c n đ n luôn có s n, g n n i thao tác và d
tìm th y nh t. Nh ng th ít hay không còn dùng đ n nên chuy n đ n n i khác hay
lo i b . Hãy nh r ng các v t d ng th a không dùng đ n c ng gây ra lãng phí v
m t ti n b c đ c t gi . Vì v y, nguyên t c đ n gi n là “

ng gi nh ng gì không

c n đ n”!
B

c 2 (Seiton – S p x p): m i th c n đ

c x p đ t vào đúng ch c a nó.

Nguyên t c x p đ t các v t l u gi d a trên t n su t s d ng: nh ng th th
xuyên s d ng đ

c s p x p g n v i v trí làm vi c, nh ng th ít s d ng đ

x p xa v trí làm vi c. .

ng
cs p

i u này s gi m đ n m c t i thi u s thao tác mà công

nhân làm vi c, th i gian tìm ki m hay giúp công nhân bi t đ

c công c /d ng c gì

b th t l c Trong ph m vi khu v c s n xu t, t ch c c n xác đ nh rõ ràng các khu
v c đi l i, khu v c làm vi c, khu v c ngh ng i…v i các màu s c khác nhau có th
đ

c s d ng đ phân bi t m i khu.
B

v sinh th

c 3 (Seiso – S ch s ): doanh nghi p c n lên k ho ch cho vi c ki m tra
ng xuyên đ t o ra và duy trì m t môi tr

ng làm vi c g n gàng và s ch

s . Ví d : 10 phút 5S m i đ u cu i ngày, 30 phút 5S m i chi u Th Sáu. Vai trò và


16

trách nhi m trong vi c v sinh và ki m tra c n đ

c thi t l p, đ m b o quy đ nh rõ

ràng và g n cho t ng khu v c c th .
B

c 4 (Seiketsu – S n sóc): duy trì tiêu chu n v s s ch s , ng n n p: t

ch c c n xây d ng tiêu chu n cho nh ng công vi c trên (sàng l c, s p x p, s ch s )
và làm cho chúng tr nên tr c quan, d nh n bi t đ i v i nhân viên đ chúng tr
thành các công vi c đ

c th c hi n th

ng xuyên. Ch ng h n: vi c thi t k và qui

đ nh tiêu chu n cho các v trí, d ng c , thi t b và đ t chúng
B

nh ng v trí quy đ nh.

c 5 (Shitsuke – S n sàng): t ch c c n hình thành và c ng c các thói

quen th c hành 5S thông qua ho t đ ng đào t o, hu n luy n, khuy n khích và các
quy đ nh v khen th

ng, k lu t. T ch c c n duy trì ho t đ ng này đ vi c áp

d ng 5S tr thành v n hóa trong công ty.
1.4.2. Qu n lý b ng công c tr c quan
Chúng ta th

ng nghe nói "M t b c tranh h n ngàn l i nói", đi u này là đúng

vì ngàn l i nói ch a ch c đã mô t đ y đ m t b c tranh. Trong th c t s n xu t
kinh doanh, có r t nhi u hi n t

ng, v n đ mà n u dùng ngôn t di n gi i bao

nhiêu đi n a thì ng

i nghe c ng ch a ch c hình dung h t s vi c, khi đó m t hình

nh có th giúp ng

i nh n tin nh n ra ngay v n đ . Qu n lý b ng tr c quan là dùng

màu s c, hình nh, âm thanh vào trong qu n lý s n xu t. Qu n lý b ng tr c quan s
giúp cho nhà qu n tr hay ng
bình th

i lao đ ng phát hi n ra ngay s bình th

ng trong h th ng s n xu t kinh doanh, giúp ng

ng và b t

i lao đ ng kh c ph c

ngay l p t c v n đ , tránh h u qu nghiêm tr ng. Qu n lý b ng tr c quan là m t
gi i pháp đ

c t n d ng t i đa, ph i h p v i các công c khác c a s n xu t tinh g n

nh : tiêu chu n hoá công vi c, ng n ng a sai sót, h th ng kéo/kanban, chuy n đ i
nhanh... Qu n lý b ng công c tr c quan là m t công c khác đ lo i b lãng phí.
1.4.3. Ch t l

ng t g c (JIDOKA)

i v i các lãng phí liên quan đ n khuy t t t, s a sai thì JIDOKA là m t
trong nh ng công c gi i quy t khá t t v n đ này. JIDOKA (t ki m l i) không
bao gi cho m t ph ph m đi qua giai đo n ti p theo đ ng th i không đ con ng
l i vào s t đ ng c a máy móc. JIDOKA có ngh a là các v n đ nên đ

i

c xác


17

đ nh và lo i tr ngay t i ngu n đ khuy t t t không có đi u ki n phát sinh hay l p
t c lo i b khi đ

c phát hi n (ch t l

ng t g c). Công c này có các yêu c u sau:

Th nh t, vi c ki m tra trong chuy n ph i do chính công nhân s n xu t tr c
ti p ki m tra ch t l

ng s n ph m t i ch . Trách nhi m này không ph i do các nhân

viên ki m tra ch t l

ng đ c l p vì theo Lean, s hi n di n c a nhân viên ki m tra

ch t l

ng trong chuy n đ

c xem là lãng phí.

Th hai, nhân viên ki m soát ch t l

ng có trách nhi m đi tìm ngu n gây ra

khuy t t t thay vì đi tìm khuy t t t trên s n ph m. Trên c s đó, h s đ a ra các
bi n pháp ng n ng a hay đào t o cho công nhân đ khuy t t t không t n t i.
Th ba, trong Lean, bán thành ph m gi a các công đo n đ
ti p, có ngh a là công nhân

các công đo n tr

c bàn giao tr c

c ch u trách nhi m hoàn toàn đ i

v i công đo n sau khi có phát sinh khuy t t t trên s n ph m, cho th y trách nhi m
rõ ràng gi a các công nhân.
Th t , yêu c u 100% s n ph m đ

c ki m tra nh m t ph n công vi c c a

quy trình s n xu t, xác đ nh các s n ph m l i và không cho đi ti p sang công đo n
sau. Theo đó, Poka yoke là ph

chuy n s n ph m. Và đ

ng pháp đ n gi n đ ki m tra ch t l

ng nhiên vi c này ph i đ

ng trên

c th c hi n b i các công nhân

hay t đ ng trên chuy n.
Cu i cùng, khi có s n ph m l i, ho t đ ng s n xu t s ph i d ng l i có ch ý
cho đ n khi nguyên nhân gây l i đ
không nhân nh

c kh c ph c. Vi c này giúp duy trì v n hóa

ng khuy t t t đ ng th i ng n không đ s n ph m l i l t qua công

đo n sau và gây nhi u h u qu l n h n.
1.4.4. Chu n h́a quy tr̀nh
Doanh nghi p s xây d ng các quy trình, h

ng d n s n xu t m t cách hi u

qu và khoa h c, truy n đ t rõ ràng đ n m c h t s c chi ti t nh m tránh s thi u
nh t quán v cách th c th c hi n m t công vi c. M c tiêu c a vi c chu n hóa là các
ho t đ ng s n xu t luôn đ
trình s n xu t đ

c th c hi n m t cách th ng nh t tr tr

ng h p quy

c đi u ch nh có ch ý, h n ch vi c công nhân có nh ng ý ngh

khác nhau v cách làm đúng cho m t th t c quy trình và d d n đ n m i ng

i