PHÂN TÍCH mô HÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN lực DOANH NGHIỆP và THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI tại một số DOANH NGHIỆP ở VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
----------

TIỂU LUẬN
BỘ MÔN QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
Tên đề tài

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP
VÀ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI TẠI
MỘT SỐ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM
Giáo viên hướng dẫn

: ThS. Đào Minh Anh

Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Khánh Linh
Trần Thị Hoài Linh
Vũ Thị Hồng Linh
Nguyễn Tiến Mạnh
Ngô Thị Thúy Nga

Nhóm

: 5
: K52 – Quản trị du lịch và
khách sạn

Lớp

Quảng Ninh, tháng 09 năm 2015


-2-

MỤC LỤC


-3-

LỜI MỞ ĐẦU
Thời đại kinh tế mở cửa, cạnh tranh trở nên vô cùng gay gắt buộc doanh nghiệp
luôn phải tìm kiếm giải pháp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng nhanh hơn,
rẻ hơn, và tốt hơn đối thủ. Ngày nay việc ứng dụng công nghệ thông tin vào sản xuất
trở nên phổ biến và là một yếu tố cần thiết không thể thiếu. Để tăng năng suất, tiết
kiệm thời gian, chi phí vươn doanh nghiệp đã áp dụng công nghệ thông tin quản lý để
sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, phổ
biến trên thị trường phần mềm ứng dụng cho doanh nghiệp hiện nay mới chỉ là các sản
phẩm áp dụng cho hệ thống kế toán hay quản lý công văn giấy tờ, chưa xuất hiện
những hệ thống tích hợp có khả năng bao quát toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Những năm gần đây, một khái niệm mới được giới thiệu tại Việt Nam; đó là Hệ
thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning (ERP).
Đây là phương tiện hiện đại, sử dụng công nghệ thông tin để quản lý tất cả các nguồn
lực của doanh nghiệp ( nhân lực, tài chính, phương tiện và tư liệu sản xuất ...)
Ngoài chức năng quản lý, ERP còn đảm nhận luôn nhiệm vụ phân tích, kiểm tra
thực trạng sử dụng nguồn lực với mọi mức độ cập nhật phù hợp theo yêu cầu của nhà
quản lý. Vậy với những tính năng ưu việt của nó đã đem lại kết quả gì cho doanh
nghiệp? Vận dụng thế nào mới gọi là hợp lý? Và doanh nghiệp Việt Nam đã vận dụng

thành công hay chưa? Nếu chưa thì doanh nghiệp cần làm gì để có thể vận dụng thành
công hệ thống này? Chúng ta hãy cùng tìm hiểu qua phân tích về ERP dưới đây. Tiểu
luận sử dụng chủ yếu các phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu. Kết cấu bao
gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về Mô hình Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
(Enterprise Resource Planning).
Chương 2: Thực trạng triển khai mô hình ERP tại một số doanh nghiệp ở Việt
Nam.
Chương 3: Giải pháp, ứng dụng ERP đối với các doanh nghiệp Việt Nam.


-4-

CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC
DOANH NGHIỆP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
1.1. Quá trình hình thành và phát triển Hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp (ERP):
1.1.1. Khái niệm:
ERP – Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, được viết tắt từ cụm từ Enterprise
Resource Planning. Một hệ thống ERP có thể hiểu là một hệ thống được dùng vào
công việc hoạch định tài nguyên trong một tổ chức, tổ chức đó có thể là một doanh
nghiệp, một tổ chức phi chính phủ hoặc là một tổ chức phi lợi nhuận.
Một hệ thống ERP sẽ tích hợp những chức năng chung của một tổ chức vào một
hệ thống duy nhất, gói gọn lại công tác quản lý của tổ chức đó, thay vì phải sử dụng
những phần mềm chuyên biệt như phần mềm kế toán, phần mềm quản trị sản xuất,
phần mềm nhân sự – tiền lương… ERP là một dạng sản phẩm đặc biệt, nó là sự kết
hợp giữa kinh nghiệm quản lý lâu dài và công nghệ thông tin hiện đại. Do vậy, việc
tiến hành đầu tư cho một hệ thống ERP cho một tổ chức không chỉ đơn giản là mua
một phần mềm mà còn là một quy trình chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ của doanh

nghiệp bằng cách sử dụng công nghệ thông tin.
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển:
Khái niệm ERP đã có từ những năm 60. Khi đó ERP mới đóng vai trò như một
hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh. Kể từ đó tới
nay, hệ thống ERP luôn mở rộng chức năng của mình trong vai trò quản lý doanh
nghiệp với các giai đoạn sau:
 Giai đoạn 1: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP – Material Requirement
Planning)


-5-

Ra đời từ những năm 60 với mục tiêu nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc
quản lý nguyên vật liệu mà cụ thể là tìm ra phương thức xử lý đơn đặt hàng nguyên vật
liệu và các thành phần một cách tốt hơn với các câu hỏi như sau:


Sản xuất cái gì?
Để sản xuất những cái đó thì cần những gì?
Hiện nay đã có trong tay những gì?
Những gì cần phải có nữa để sản xuất?
Giai đoạn 2: Closed-loop MRP

Ở giai đoạn này không chỉ đơn thuần là hoạch định về nguyên vật liệu, hệ thống
còn có một loạt các chức năng nhiệm vụ khác. Hệ thống cung cấp các công cụ nhằm
chỉ ra độ ưu tiên và khả năng cung ứng về nguyên vật liệu. Đồng thời hỗ trợ việc lập
kế hoạch nguyên vật liệu cũng như việc thực hiện kế hoạch đó. Sau khi thực hiện kế
hoạch, hệ thống có khả năng nhận dữ liệu, dự trù và phản hồi ngược trở lại với kế
hoạch. Sau đó nếu cần thiết thì các kế hoạch có thể được sửa đổi nếu có điều kiện thay
đổi theo hiệu lực của độ ưu tiên.

 Giai đoạn 3: Hoạch định nguồn lực sản xuất – Manufacturing Resource
Planning (MRPII)
Hoạch định cho sản xuất là kết quả trực tiếp và là sự mở rộng của giai đoạn
Closed-loop MRP. Ở giai đoạn này hệ thống đã chỉ ra việc hoạch định tới từng đơn vị,
lập kế hoạch về tài chính và có khả năng mô phỏng, khả năng cung ứng nhằm trả lời
các câu hỏi như: “cái gì sẽ ... nếu”
 Giai đoạn 4: Hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp – Enterprise Resource
Planning (ERP)
Đây là giai đoạn cuối trong quá trình phát triển ERP. Về cơ bản thì ERP cũng giống
như các quy trình kinh doanh ở phạm vi ngày càng rộng lớn hơn, quản lý hiệu quả hơn
đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị, phòng ban. Hệ thống tài chính được tích hợp
chặt chẽ hơn. Mục tiêu của ERP: Giảm chi phí và đạt hiệu quả kinh doanh thông qua
sự tích hợp các quy trình nghiệp vụ.
Với sự phát triển của Internet, ERP tiếp tục phát triển:
-

Inter-Enprise Co-operation: mục tiêu là tăng hiệu quả thông qua sự hợp tác dựa
trên dây chuyền cung ứng (SCM).


-6-

-

Collaborative Business: mục tiêu là giá trị được tạo ra thông qua sự cộng tác
trong cộng đồng kinh doanh.

1.2. Các phân hệ ứng dụng của ERP:
Một phần mềm ERP phải có các tính năng như cho phép quản lý đa tiền tệ, quản
lý nhiều công ty, nhiều chi nhánh; có giao diện đa ngôn ngữ; cho phép copy vào – ra

với Excel, có khả năng phân tích dữ liệu Drill – Down.... Các phân hệ cơ bản của một
phần mềm ERP điển hình có thể như sau:
1.

Kế toán tài chính (Finance)

2.

Quản lý bán hàng và phân phối (Sales and Distribution)

3.

Quản lý mua hàng (Purchase Control)

4.

Quản lý hàng tồn kho (Stock Control)

5.

Lập kế hoạch và quản lý sản xuất (Production Planning and Control)

6.

Quản lý dự án (Project Management)

7.

Quản lý dịch vụ (Service Management)

8.

Quản lý nhân sự (Human Resource Management)

9.

Báo cáo Quản trị (Management Reporting)

10.

Báo cáo thuế (Tax Reports).

Đối với các phần mềm ERP hiện đại thì ngoài các phân hệ trên còn có thêm các
giải pháp kết nối với các thiết bị mã vạch, kết nối với các máy tính cầm tay PDA phục
vụ đội ngũ bán hàng di động phục vụ cho truy cập từ xa và không dây.
1.3. Lợi ích và khó khăn của doanh nghiệp khi áp dụng ERP:
1.3.1. Lợi ích:
-

Đồng bộ hóa các thông tin trong danh nghiệp về tài chính, kế toán, nguồn nhân
lực, thông tin khách hàng… Giúp cho người quản lý dễ dàng tiếp cận và nắm
bắt được những thông tin chính thức và có độ tin vậy cao, qua đó có thể đưa ra

-

những quyết định kịp thời, đúng đắn và sát với tình hình của doanh nghiệp.
Tăng năng suất lao động do thông tin chỉ được nhập vào một lần cho mọi cuộc
giao dịch có liên quan, tốc độ xử lý các chứng từ và hóa đơn diễn ra nhanh và
chính xác hơn do hệ thống được tích hợp và đồng bộ với nhau, giúp các công ty

-7-

sản xuất nhận dạng và loại bỏ những yếu tố kém hiệu quả trong qui trình sản
-

xuất.
ERP giúp tiến hành sản xuất và thực hiện các đơn đặt hàng diễn ra trôi chảy.
Điều đó có thể dẫn đến giảm lượng nguyên vật liệu tồn kho và giúp cho người

-

sử dụng hoạch định tốt hơn kế hoạch giao hàng.
Giảm bớt khâu và quy trình không cần thiết trong hệ thống quản lý cũ.
Giúp cho công ty trong việc quản lý nhân sự và tối ưu hóa nguồn nhân lực. ERP
sẽ giúp cho nhà quản trị biết được số lượng và đời sống của từng nhân viên, qua
đó có những biện pháp để quản lý và kích thích được năng lực thật sự của từng
nhân viên.

1.3.2. Khó khăn:
-

Vấn đề từ phía đơn vị tư vấn, triển khai.
Chi phí đầu tư lớn.
Khó khăn về trình độ quản lý, nguồn lực bên trong doanh nghiệp.
Vấn đề công nghệ.


-8-

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI MÔ HÌNH ERP TẠI MỘT SỐ
DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM
2.1. Quy trình triển khai ứng dụng ERP vào doanh nghiệp:
Theo thống kê của Phòng Thương mại và Công nghiệp VN (VCCI), hiện nay chỉ
có khoảng 1,1% doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành công mô hình hoạch định
doanh nghiệp. Với những lợi ích nhìn thấy từ ERP đã đưa nhiều doanh nghiệp tới
mong muốn và quyết định đầu tư triển khai một hệ thống ERP cho doanh nghiệp mình.
Tuy nhiên, với sự chuẩn bị chưa đầy đủ về kiến thức cũng như nguồn lực khi triển khai
ERP sẽ khiến các doanh nghiệp chịu hậu quả nặng nề.
Một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến sự thành bại của quá trình tin học
hóa nói chung và vấn đề triển khai, ứng dụng ERP nói riêng cho một doanh nghiệp đó
là tính hợp lý của các bước thực hiện. Qui trình hóa một cách rõ ràng các giai đoạn
thực hiện là một yêu cầu hết sức cần thiết để có thể đạt được những kết quả như mong
muốn. Tùy theo từng nhà tư vấn giải pháp, tùy theo hiện trạng của từng doanh nghiệp
mà các bước đi có thể mang những đặc trưng riêng và cách thức thực hiện tương đối
khác nhau…
*Giai đoạn 1: Ý tưởng.
Ý tưởng là yếu tố căn bản đầu tiên để nhà quản trị doanh nghiệp có thể đưa ra
các quyết định đúng đắn. Thiếu ý tưởng, các bước đi tiếp theo vẫn có thể thực hiện
được, nhưng kết quả mang lại sẽ không cao, hoặc có thể chẳng đi đến đâu.
*Giai đoạn 2: Hoàn thiện ý tưởng: Xây dựng chiến lược, lập mục tiêu, vạch
định hướng.
-

Cần phải hoàn thiện ý tưởng. Xây dựng chiến lược để làm nền tảng cho những
đường đi nước bước trong suốt quá trình. Các chiến lược được đề xuất, lựa
chọn cần phải dựa trên sự phân tích đầy đủ, chính xác các nguồn lực của doanh

-

nghiệp: con người, qui trình sản xuất kinh doanh, thực trạng ứng dụng tin học…
Lập mục tiêu để biết được cái đích mà mình cần đạt được.


-9-

-

Định hướng để có được một con đường đi đúng đắn. Ở giai đoạn này, doanh
nghiệp có thể tạo lập các tài liệu, bảng biểu, sơ đồ,… để hỗ trợ cho việc lập kế
hoạch dự án, dự kiến nguồn lực tham gia, ước lượng tiến độ thực hiện, dự trù
ngân sách tài chính…

*Giai đoạn 3: Thực hiện: Tìm hiểu, tiếp cận, đánh giá và lựa chọn giải pháp.
Ý tưởng sau khi đã được hoàn thiện, vẫn chỉ là những ghi chép, lưu trữ trên một hệ
thống giấy tờ hoặc các sơ đồ thiết kế, bảng kế hoạch, mô tả dự án trên màn hình máy
tính. Đã đến lúc doanh nghiệp cần phải mạnh mẽ, quyết liệt để thực tế hóa ý tưởng ban
đầu của mình. Một số công việc, doanh nghiệp cần phải thực hiện ở giai đoạn này:
-

Tìm nhà tư vấn giải pháp.
Tiếp cận các phần mềm mà nhà tư vấn giới thiệu hoặc tự mình tìm hiểu

-

được.
Đánh giá, so sánh và lựa chọn phần mềm.
Thương lượng với các nhà cung cấp giải pháp.

Quyết định sẽ sử dụng phần mềm nào thích hợp với doanh nghiệp mình
nhất.

*Giai đoạn 4: Triển khai, thử nghiệm.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất đối với bản thân doanh nghiệp, sự thành công
hay thất bại phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của giai đoạn này. Cần lưu ý chọn
phương án triển khai phù hợp với hiện trạng của doanh nghiệp, thiết lập đồng bộ hệ
thống máy tính, ghi nhận các lỗi và yêu cầu nhà cung cấp giải pháp giải đáp những
điểm còn vướng mắc…
*Giai đoạn 5: Vận hành và ứng dụng thực tế.
Nếu những bước triển khai ban đầu và thử nghiệm thành công, doanh nghiệp sẽ
vui mừng đưa phần mềm vào vận hành và quản lý các hoạt động sản xuất – kinh doanh
một cách thực tế. Đây là giai đoạn, doanh nghiệp có thể thấy được những kết quả tốt
hơn trong quá trình hoạt động của mình.
*Giai đoạn 6: Nâng cấp, phát triển, tái đầu tư.
Theo thời gian, sự vật, hiện tượng có thể thay đổi. Yêu cầu quản lý, các nghiệp
vụ chức năng cũng không nằm ngoài yếu tố khách quan này. Một hệ thống phần mềm
hoạt động lâu ngày cần được nâng cấp, cải tiến những chức năng đã có; mở rộng thêm


- 10 -

những chức năng mới. Lúc này, doanh nghiệp không nên tự mãn với những thành công
ít nhiều ở giai đoạn 5 mà cần có thêm đường hướng để tái đầu tư và phát triển hệ thống
quản lý đang vận hành của mình.
2.2. Thực trạng triển khai ERP tại 1 số doanh nghiệp ở Việt Nam:
2.2.1. Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk:
2.2.1.1. Trước khi triển khai ERP:
-

Quy trình quản lý hàng hóa đầu vào và đầu ra hoàn toàn thủ công, điều này đã
dẫn đến một số hậu quả như lượng hàng tồn kho quá nhiều trong khi sản phẩm
đầu ra lại tiêu thụ quá chậm hay việc sử dụng máy móc và công nhân đều chưa
đạt hết công suất… Tất cả những điều này đều đã gây ra tốn kém trong cả quá

-

trình sản xuất của Vinamilk, trực tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.
Trong hạch toán, kế toán thủ công Vinamilk vẫn thường gặp phải những sai sót
mà nhân viên thường mắc phải. Với hạch toán theo kiểu thủ công, các cán bộ
quản lý của Vinamilk cũng không dễ dàng gì khi kiểm tra các bước toán và các

-

quy trình.
Từ những lý do cụ thể này, Vinamilk đã tìm giải pháp và khắc phục một cách có
hiệu quả tình trạng trên bằng việc sử dụng hệ thống thông tin hoạch định nguồn
lực doanh nghiệp ERP.

2.2.1.2. Triển khai:
• Chuẩn bị cơ sở hạ tầng và nhân lực:
Phòng CNTT của Vinamilk được thành lập với 26 nhân viên chia ra thành nhiều
nhóm: nhóm hỗ trợ máy tính, nhóm mạng, nhóm máy chủ - cơ sở dữ liệu, nhóm lập
trình và nhóm hỗ trợ Solomon. Vinamilk đã hợp tác với IBM để xây dựng và triển khai
cơ sở hạ tầng CNTT theo yêu cầu bao gồm hệ thống máy chủ thuộc dòng IBM Blade
Center System X (chạy bộ vi xử lý intel); hệ thống lưu trữ SAN của IBM DS8100
dung lượng 10TB nặng 1 tấn, được điều khiển bằng 2 máy chủ IBM system pVinamilk là khách hàng đầu tiên của IBM áp dụng hệ thống này( chỉ riêng hệ thống
này có chi phí tới 2,5 triệu USD); hệ thống phục hồi sự cố và phần mềm quản lý ứng
dụng.

- 11 -

• Triển khai:
Quá trình triển khai ERP tại Vinamilk thực chất đã trải qua 3 đợt chính. Ngày
15/3/2005, hệ thống ERP sử dụng giải pháp Oracle E Business Suite của Oracle do
Pythis bắt đầu triển khai gồm các phân hệ chính là tài chính - kế toán, quản lý mua
sắm - quản lý bán hàng, quản lý sản xuất và phân tích kết quả hoạt động (Business
Intelligence - BI). Công việc chuyển giao công nghệ diễn ra trên toàn công ty cổ phần
Sữa Việt Nam - Vinamilk với 13 địa điểm, bao gồm trụ sở chính tại TP.HCM, xí
nghiệp kho vận và các chi nhánh, nhà máy trên toàn quốc. Vinamilk hiện đang ứng
dụng đồng thời ba giải pháp ERP quốc tế của Oracle, SAP, và Microsoft. các hệ thống
nói trên đã được Vinamilk lựa chọn cho từng yêu cầu cụ thể. Vinamilk đã đưa ra được
các giải pháp tốt nhất nhằm giúp giải quyết bài toán kinh doanh.
• Kết quả:
Sau 8 tháng vận hành ERP trên toàn công ty, Vinamilk đã có thể sơ bộ kết luận
về hiệu quả ứng dụng. Hệ thống giúp công ty thực hiện chặt chẽ, tránh được rủi ro
trong công tác kế toán; với sự phân cấp, phân quyền rõ ràng, công tác tài chính - kế
toán thuận lợi hơn nhiều so với trước đây. Các khâu quản lý kho hàng, phân phối, điều
hành doanh nghiệp, quan hệ khách hàng và sản xuất đã được công ty quản lý tốt hơn,
giảm đáng kể rủi ro; giữa bán hàng và phân phối có sự nhịp nhàng, uyển chuyển hơn;
các chức năng theo dõi đều tiến hành theo thời gian thực. Trình độ nhân viên CNTT tại
Vinamilk đã được nâng cao hơn so với trước. Hạ tầng CNTT được kiện toàn, đồng bộ,
chuẩn hoá và củng cố.
Công ty cho biết từ năm 2002 đến nay, Vinamilk đã đầu tư cho CNTT tổng
cộng 4 triệu USD (trong đó có phần ERP) và khẳng định, nhờ có đầu tư sâu, rộng nên
Vinamilk đủ sức tiếp thu các giải pháp lớn. Việc quản lý trở nên tập trung, xuyên suốt,
có sự thừa hưởng và kịp thời. Ngay khi triển khai thành công hệ thống Microsoft
Dynamics SL,Vinamilk đã đồng thời đưa ERP và giải pháp bán hàng bằng PDA cho
các nhà phân phối toàn quốc tham gia vào mạng lưới triển khai ERP-PDA. Vinamilk

đã triển khai Microsoft Dynamics SL và Palm Z22 cho 10 NPP ở HN và 23 NPP tại
TP.HCM. Mạng lưới các NPP được Vinamilk tăng lực sẽ còn tiếp tục được mở rộng.


- 12 -

2.2.2. Công ty may Tiền Tiến:
2.2.2.1. Trước khi triển khai ERP:
Trước khi Hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) được áp dụng
vào việc hỗ trợ quản lí và đưa ra các quyết định quản trị thì Công ty thường gặp khó
khăn trong việc định mức năng lực sản xuất mỗi ngày. Nguyên nhân vì số liệu nằm rải
rác ở nhiều đầu mối, khó phân tích, tổng hợp, khiến việc lên kế hoạch không chính
xác, ảnh hưởng đến ngày giao hàng và phát sinh một số lỗi như: đứt chuyền (do thiếu
hàng để làm) hoặc hụt kế hoạch (do phán đoán thừa hàng)… Điều này ảnh hưởng đến
uy tín của Công ty và giảm năng suất lao động. Ví dụ: Bộ phận quy trình công nghệ
khi tiếp nhận đơn hàng, bộ phận này phải phân tích mã hàng có bao nhiêu công đoạn,
từ đó phân định mức cho từng chuyền. Việc phân tích các công đoạn rất tốn thời gian
và công sức vì thường xuyên thay đổi quy trình.
2.2.2.2. Triển khai:
• Chuẩn bị cơ sở hạ tầng và nhân lực:
Để tạo tiền đề cho việc phát huy tối đa lợi ích mà Hề thống ERP mang lại bà
Phạm Thị Dụ - giám đốc công ty may Tiền Tiến đã nhờ Vietsoft tổ chức các buổi nói
chuyện, tuyên truyền về lợi ích và tầm quan trọng của phần mềm này và các khóa đào
tạo kiến thức quản lý. Tiếp đến, Tiền Tiến ký hợp đồng với trung tâm đào tạo vi tính
của tỉnh để huy động các trưởng phó phòng đi học đồng thời thúc đẩy phong trào thi
đua giữa các nhân viên, bộ phận để tăng năng suất.
Tái cấu trúc doanh nghiệp và áp dụng hệ thống ISO. Với quyết tâm nâng cao
năng lực quản lý, Tiền Tiến đã sắp xếp lại bộ máy, phân cấp, phân quyền, giảm thiểu
hiện tượng chồng chéo quản lý.
• Triển khai:

Nhờ kinh nghiệm tư vấn lâu năm trong lĩnh vực dệt may, Vietsoft đã giúp Tiền
Tiến có được chiến lược triển khai đúng đắn và được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:


- 13 -

Hệ thống được triển khai theo 3 giai đoạn:
+ Giai đoạn 1: Chia theo từng nhóm module bao gồm: Kế toán – tài chính, đặt
mua vật tư, kho NPL, quản lí nhân sự, quản lí đơn đặt hàng, kế hoạch sản xuất cụ thể
và phân bố.
+ Giai đoạn 2: Tiếp tục triển khai đối với Kế toán – tài chính và triển khai thêm
MRP, hoạch định kế hoạch sản xuất chi tiết, quản lí tiến độ chuẩn bị sản xuất, quy
trình công nghệ, bố trí mặt bằng sản xuất.
+ Giai đoạn 3: Triển khai tới các nghiệp vụ còn lại như: Kiểm soát năng suất
tiến độ, quản lí chất lượng, giao hàng, báo cáo tổng hợp cho lãnh đạo…
• Kết quả:
+ Tiết kiệm 1 tỷ đồng trong năm đầu ứng dụng toàn bộ hệ thống hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp Vietsoft ERP. Không chỉ thế, hệ thống CNTT đã giúp đơn vị
này tạo dựng uy tín “vàng” về chất lượng và dịch vụ trên thị trường may mặc trong và
ngoài nước.
+ Sau hơn 1 năm áp dụng Vietsoft ERP tại Tiền Tiến, hơn 90% yêu cầu quản lý
đặc thù đã được đáp ứng với hiệu quả nhiều mặt: chia sẻ thông tin kịp thời, chính xác,
thông suốt trong phạm vi toàn công ty giúp điều hành sản xuất hiệu quả, đáp ứng


- 14 -

nhanh yêu cầu đa dạng của khách hàng, giảm chi phí sản xuất, giảm lao động gián
tiếp, giảm thời gian giãn ca, tăng năng suất lao động đồng thời tăng thu nhập cho nhân
viên.

+ Kiểm soát được ngày trống sản xuất, năng lực thừa thiếu của các chuyền
trong Công ty, từ đó tự động phân bố ngày/chuyền/xí nghiệp đối với mỗi mã hàng.
Biết được thời gian cần thiết sản xuất một mã hàng tương ứng với các điều kiện. Điều
đặc biệt, phần mềm giúp truy xuất ra biểu đồ phân bố mã hàng với nhiều yêu cầu phân
tích, tổng hợp khác nhau, hỗ trợ đắc lực cho việc lập báo cáo. Từ 1/1/2006, Tiền Tiến
tuyệt đối giảm được giờ làm thêm, không giãn ca trong khi năng suất lao động lại tăng
trung bình hơn 10% nhờ các bộ phận điều hành hệ thống nhịp nhàng và chính xác hơn.
Ước tính, Tiền Tiến giảm được 1,5 giờ giãn ca so với trước.
2.2.3. Công ty cổ phần hợp tác kinh tế và xuất nhập khẩu Savimex:
2.2.3.1. Trước khi triển khai ERP:
-

Các công tác quản lí, quy trình đầu vào, đầu ra còn thủ công khiến cho việc
hoạch định nguyên vật liệu, năng lực sản xuất của doanh nghiệp còn gặp nhiều

-

khó khăn.
Sự luân chuyển hàng hóa và phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chưa được
nhịp nhàng, ăn khớp với nhau, khiến việc tiếp nhận thông tin chậm.

Trước tình hình đó Savimex đã quyết định triển khai đầu tư Hệ thống Hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp ERP với mục đích tăng cường quản lý, điềuhành và khai thác
các nguồn lực sao cho hiệu quả.
2.2.3.2. Triển khai:
Năm 1997, Savimex đầu tư vào hệ thống ERP. Từ 1997 đến 2003,Savimex đã
lần lượt mời 4 đơn vị trong và ngoài nước triển khai ERP, chi phí tổng cộng 1 tỷ đồng
nhưng đều thất bại. Nguyên nhân thất bại là lực lượng triển khai quá mỏng, đội ngũ tư
vấn thiếu kiến thức quản trị, thời gian khảo sát doanh nghiệp quá ngắn, chỉ chú trọng
đầu tư thiết bị, đi thẳng vào cài đặt chương trình mà không xây dựng kế hoạch tổng

thể; sự cả nể, chiều theo ý doanh nghiệp của chuyên gia tư vấn trong quá trình phân
tích… Ngoài ra, qui trình mới khi triển khai ERP lại gặp sự phản đối từ các đơn vị cơ


- 15 -

sở khi họ buộc phải thay đổi hàng loạt các qui trình đã làm lâu nay, số liệu theo ERP
lại không khớp với số liệu của cách làm cũ.
Bốn lần thất bại của Savimex đưa đến bài học: Đầu tư ERP không phải là áp đặt
quy trình cũ vào ERP mà phải cải tiến để hội nhập theo chuẩn quản lý quốc tế. Chính
vì thế, Savimex đã chọn gói ERP của Oracle (được soạn phù hợp với doanh nghiệp
vừa và lớn của khu vực Đông Nam Á) và Trung Tâm Dịch Vụ ERP FPT (FES-FPT
ERP Service Center) làm nhà tư vấn triển khai 5 module (tài chính; quản lý kho; mua
hàng; bán hàng và sảnxuất) thử nghiệm cho khối văn phòng và nhà máy Savimex.
Tổng đầu tư 2 tỷ đồng, trong đó riêng phần mềm là 1,4 tỷ đồng. FES dành 6 tháng để
khảo sát, đánh giá hiện trạng, tìm giải pháp dung hòa giữa sự cứng nhắc của chương
trình và thực tế công việc của doanh nghiệp.
Từ tháng 2/2004, công ty tổ chức nhiều cuộc họp phân tích và ra các qui định
bắt buộc thực hiện từ các cấp lãnh đạo, trưởng phòng xuống các đơn vị cơ sở nhằm
thayđổi từ phong cách quản lý đến nhận thức con người. Ba tháng đầu triển khai đã
gây xáo trộn hoạt động bởi sự khác biệt giữa qui trình cũ và mới. Là đơn vị có niêm
yết trên thị trường chứng khoán nên để đảm bảo hoạt động, Savimex phải thực hiện
cùng lúc 2 hệ thống quản lý để đối chiếu, đề phòng trục trặc số liệu. Khối lượng công
việc tăng, Công ty phải chi tiền bồi dưỡng làm ngoài giờ cho nhân viên. Đây là giai
đoạn hết sức khó khăn của Savimex. Công việc quá tải, áp lực lên cấp lãnh đạo ngày
càng nhiều. Cuối năm 2004, Savimex đã triển khai cho toàn công ty.
• Kết quả:
Sau khi ứng dụng ERP, thông tin tình hình sản xuất kinh doanh, các khoản công
nợ, tiến độ hợp đồng mua, bán hàng, nhu cầu vật tư thực tế, giá thành sản phẩm…
được cập nhật nhanh chóng. Nhờ đó, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm tăng;

tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực có hiệu quả, đem lại lợi nhuận cao.


- 16 -

CHƯƠNG 3:

GIẢI PHÁP, ỨNG DỤNG ERP ĐỐI VỚI
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
3.1. Giải pháp giúp triển khai ERP đạt hiệu quả:
• Một số nguyên tắc giúp kiểm soát dự án ERP:
Một là, đảm bảo đội ngũ tham gia triển khai, không chỉ riêng đội CNTT, đều phải
tham gia vào quá trình đánh giá nhà cung cấp và lập kế hoạch. Điều này sẽ giúp ban
quản lý dự án xác định được tất cả những lợi ích thực sự (cho từng phòng ban nghiệp
vụ của DN) và chi phí tiềm ẩn khi triển khai ERP.
Hai là, không nên rút ngắn quá trình đánh giá các nhà cung cấp giải pháp. Rất
nhiều doanh nghiệp muốn đẩy nhanh quá trình triển khai ERP mà không dành thời
gian xác định cụ thể các yêu cầu quản lý kinh doanh của mình, đánh giá các nhà cung
cấp giải pháp khác nhau và lập kế hoạch cho một dự án thành công. Các DN nên dành
ít nhất từ 3 đến 4 tháng cho quá trình lựa chọn và lập kế hoạch. Các DN lớn với hơn
1.000 nhân sự, hay doanh số hàng năm trên 500 triệu USD nên dành nhiều thời gian
hơn cho những bước này.
Ba là, thành lập ban chỉ đạo dự án. Ban chỉ đạo dự án nên tham gia sát sao trong
quá trình triển khai hơn là chỉ quan tâm đến những vấn đề quản lý cấp cao. Ban chỉ
đạo nên xác định và kiểm soát các chỉ số đánh giá hiệu quả trong suốt quá trình triển
khai dự án và sau khi hệ thống go-live.
Bốn là, lập kế hoạch dự án và khung kế hoạch triển khai một cách thực tế. Các DN
thường không xác định được những chi phí cụ thể cho đến khi có được kế hoạch triển
khai, tuy nhiên rất nhiều DN lại cố dự đoán trước khi phác thảo kế hoạch, đây chính là
nguyên nhân chủ yếu khiến ngân sách hay bị đội lên.

Năm là, hãy xác định thời điểm triển khai hợp lý. Nhiều DN thường dựa vào trực
quan, tuy nhiên không hoàn toàn như vậy. Có những DN dù đang tiến hành sản xuất
kinh doanh với các quy trình thủ công và công nghệ lạc hâụ, không hoàn toàn phù hợp
để triển khai ERP ngay lập tức. Bởi lẽ có thể có những giải pháp hiệu quả và ít tốn


- 17 -

kém hơn nhiều so với ERP, như sắp xếp lại các quy trình sản xuất kinh doanh, hay tối
ưu hóa các hệ thống công nghệ hiện tại.
-

98% dự án ERP bị kéo dài hơn dự kiến.

Những người đã từng tham gia triển khai dự án ERP đều biết rằng việc hoàn thành
đúng thời gian và ngân sách dự kiến luôn là nhiệm vụ bất khả thi. Các đơn vị triển khai
thường không thể hiện thực hóa được mong muốn về thời gian cũng như chi phí cần
thiết để vận hành (go-live) hệ thống trong điều kiện các DN luôn muốn tối thiểu hóa
rủi ro, đồng thời tối đa hóa các lợi ích thu được.
Theo nghiên cứu, chỉ 7% các dự án hoàn thành đúng thời gian đặt ra. 93% cho biết
đã triển khai lâu hơn dự kiến, trong đó 68% “lâu hơn nhiều”. Ngoài ra, không có bất
cứ DN nào hoàn thành sớm hơn kế hoạch. Panorama đã thống kê thời gian cần thiết
triển khai ERP thường kéo dài từ 04 đến 60 tháng, trong đó phần lớn các dự án (71%)
hoàn thành trong 06 đến 18 tháng.
Có một thực tế là hầu hết các đơn vị triển khai ERP không thể đáp ứng được kỳ
vọng của khách hàng về thời gian triển khai dự án. Theo nghiên cứu cũng như kinh
nghiệm của Panorama, các dự án ERP triển khai thành công là khi các DN đã đánh giá
đúng thời gian cũng như những nỗ lực cần thiết.
Ngoài vấn đề thời gian, chi phí triển khai bị đội lên cũng thường xuyên xảy ra
trong các dự án ERP. 65% các dự án ERP thường vượt ngân sách dự kiến. Trong đó,

hơn ¼ số lượng các dự án (27%) vượt 15%, và gần 1/5 (16%) vượt 50% ngân sách.
Đây là những thực tế rất đáng báo động.
Các công ty tư vấn vẫn thường cảnh báo khách hàng về các chi phí tiềm ẩn liên
quan khi triển khai ERP. Những chi phí này là lý do chính khiến các DN phải chi nhiều
hơn kế hoạch dự kiến, có thể là các chi phí: phần cứng, đào tạo, quản lý chuyển đổi,
quản lý dự án, thuê nhân sự tạm thời để thay thế các thành viên dự án, và customize hệ
thống. Thường thì vấn đề hay bắt nguồn từ các CIO – những người chỉ quan tâm trực
tiếp đến việc triển khai ERP mà không để tâm đến các vấn đề tài chính, trong đó có chi
phí triển khai nhiều như thế nào hay tỷ lệ hoàn vốn đầu tư là bao nhiêu? Ngoài ra, một
số DN đôi khi rơi vào “bẫy bán hàng” của các nhà cung cấp ERP khi các nhà cung cấp
này luôn tìm cách khiến khách hàng đánh giá thấp vấn đề chi phí.


- 18 -

3.2. Những lưu ý khác:
Nhiều DN cho rằng sự thành công hay thất bại phụ thuộc vào giải pháp, tuy
nhiên theo tập đoàn tư vấn Panorama, thành công của các dự án ERP lại phụ thuộc
phần lớn vào chiến lược và hành động của đội triển khai dự án. Dưới đây là một số
nhân tố chính được đúc rút từ thực tiễn thành công trong triển khai ERP tại các Doanh
nghiệp:
1. Trước hết tập trung vào các quy trình sản xuất kinh doanh và xác định yêu cầu
quản lý của Doanh nghiệp (DN), không nên quá chú ý vào vấn đề giải pháp, kỹ
thuật.
2. Tập trung để đạt được một tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) hợp lý, xác định các
3.
4.
5.
6.

thước đo đánh giá chất lượng triển khai và hiệu năng hoạt động.
Cam kết việc quản lý sát sao dự án và các nguồn lực cho dự án.
Cam kết hỗ trợ của ban lãnh đạo DN.
Dành thời gian lập kế hoạch.
Tập trung vào xử lý các dữ liệu (số liệu sản xuất, kinh doanh…) và tái cấu trúc

quy trình nghiệp vụ.
7. Đào tạo đầy đủ và quản lý chuyển đổi.
8. Hiểu rõ mục đích của ERP.


- 19 -

KẾT LUẬN
Như vậy, ERP là một tư tưởng quản trị mới trong thời đại ngày nay. Nó chú
trọng việc áp dụng khoa học công nghệ vào việc hỗ trợ các nhà quản trị trong quá trình
ra quyết định, đồng bộ hóa các thông tin về hàng hóa tồn kho, kế toán, khách hàng…
và giúp cho công việc giữa các phòng ban trong toàn công ty đạt hiệu quả, có sự liên
kết với nhau và tối ưu hóa được nguồn nhân lực trong toàn công ty.
Trên phạm vi toàn thế giới, ERP đã từng trải qua một quá trình mắc những sai
lầm cực kỳ nghiêm trọng. FoxMeyer Drug, công ty Dược ở Mĩ trị giá 5 triệu USD, đã
tuyên bố phá sản vào năm 1999 do việc áp dụng ERP sai lầm dẫn đến việc xuất hiện
hàng loạt đơn đặt hàng lỗi trong hệ thống, gây tiêu tốn hàng triệu USD để bảo trì và
khắc phục hậu quả). Tuy nhiên, theo thời gian ERP càng được hoàn thiện và áp dụng
rộng rãi, mang lại nhiều lợi ích và lợi nhuận cho các doanh nghiệp.
Đối với tình hình trong nước hiện nay, ERP nhìn chung vẫn còn là một khái
niệm khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Do kinh nghiệm còn hạn chế và
một phần cũng vì chưa chuẩn bị các tiền đề chu đáo, một số doanh nghiệp Việt Nam đã
thất bại trong việc triển khai Hệ thống ERP. Tuy nhiên, rất nhiều doanh nghiệp cũng đã
thành công và đem lại kết quả nhất định. Việc áp dụng ERP vào các doanh nghiệp đòi

hỏi nhiều yêu cầu khắt khe về kĩ thuật và trình độ của nguồn nhân lực mà không phải
doanh nghiệp nào cũng có thể đáp ứng và hoàn thành. Mặt khác, vấn đề về kinh phí
cũng là một rào cản đáng kể trong việc tiếp cận đến hệ thống tiên tiến này. Tuy nhiên
nếu chú trọng chuẩn bị các tiền đề và ứng dụng ERP theo đúng quy trình, sáng tạo thì
thành công là điều không hề khó. Ở tầm vĩ mô, khi các công ty hoạt động hiệu quả thì
sẽ kéo theo sự phát triển của toàn nền kinh tế vĩ mô.
Đó cũng chính là toàn bộ lý do để chúng ta tiến hành việc nghiên cứu và tìm
hiểu những ưu điểm, khuyết điểm của ERP và thực trạng triển khai trong một số doanh
nghiệp ở Việt Nam. Từ đó đưa ra các giải pháp ứng dụng hiệu quả ERP - một trong
những hệ thống quản lý tốt nhất hiện nay.


- 20 -

TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] TS.Trương Đức Lực – ThS. Nguyễn Đình Trung, Giáo trình quản trị tác nghiệp,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2011
[2] TGVT B , số 6/2006
[3]

/>
nghiep-erp.htm?page=7
[4]

/>
doanh-nghiep-38513.html
[5] />[6] />[7]
tien.html

/>

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
STT
1

HỌ VÀ TÊN
Nguyễn Khánh Linh

MSSV
1312298029

2

Trần Thị Hoài Linh

1312298030

3

Vũ Thị Hông Linh
Nguyễn Tiến Mạnh
(Nhóm trưởng)
Ngô Thị Thúy Nga

1310298031

4
5

1312298032

1310298035

CÔNG VIỆC
Tìm tài liệu, viết chương 1
Tìm tài liệu, đóng góp ý tưởng về nội dung tiểu luận,
viết mục 2.2 chương 2, tổng hợp, chỉnh sửa, in tài liệu
Tìm tài liệu, viết mục 2.1 chương 2
Tìm tài liệu, đóng góp ý tưởng về nội dung tiểu luận,
viết chương 3
Tìm tài liệu, viết Lời mở đầu và Kết luận

ĐÁNH GIÁ CỦA TỪNG CÁ NHÂN:
1.
2.
-

Đánh giá của Nguyễn Khánh Linh:
Trần Thị Hoài Linh: Tích cực làm bài, nộp bài đúng hạn, tìm kiếm tài liệu.
Vũ Thị Hồng Linh: Nộp bài đúng hạn.
Nguyễn TIến Mạnh: Tích cực làm bài, nộp bài đúng hạn, tìm kiếm tài liệu.
Ngô Thị Thúy Nga: Nộp bài đúng hạn.
Đánh giá của Trần Thị Hoài Linh:
Nguyễn Khánh Linh: Tích cực tìm tài liệu, hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân

-

công, đúng thời gian quy định.
Vũ Thị Hồng Linh: Tích cực tìm kiếm tài liệu, hoàn thành bài, nộp bài đúng

-

hạn.
Nguyễn Tiến Mạnh: Tích cực hướng dẫn nhóm làm bài, hoàn thành tốt công

việc được phân công, đúng hạn.
- Ngô Thị Thúy Nga: Nhanh nhẹn, hoàn thành tốt công việc, đúng hạn.
3. Đánh giá của Vũ Thị Hồng Linh:
- Nguyễn Khánh Linh: Tích cực tham gia tìm kiếm tài liệu, thông tin, hoàn thành
-

tốt nhiệm vụ được phân công.
Trần Thị Hoài Linh: Tích cực tham gia tìm kiếm tài liệu, thông tin, hoàn thành

-

tốt nhiệm vụ được phân công.
Nguyễn Tiến Mạnh: Tích cực tham gia tìm kiếm tài liệu, thông tin, hoàn thành

-

tốt nhiệm vụ được phân công.
Ngô Thị Thúy Nga: Tích cực tham gia tìm kiếm tài liệu, thông tin, hoàn thành

tốt nhiệm vụ được phân công.
4. Đánh giá của Nguyễn Tiến Mạnh:
- Nguyễn Khánh Linh: Bài làm tuy chưa đủ chau chuốt nhưng lại đã khía cạnh,
tương đối đầy đủ.


-

Trần Thị Hoài Linh: Nhanh nhẹn, đúng giờ, hoàn thành công việc chu đáo và

-

tương đối hoàn thiện.
Vũ Thị Hồng Linh: Làm việc có quy củ, thích hợp làm nhóm, bài làm tương đối

-

tốt, nhưng hơi trễ giờ họp nhóm.
Ngô Thị Thúy Nga: Làm việc tương đối nhanh nhẹn, giao việc hoàn thành đúng

hẹn, tuy nhiên họp nhóm trễ giờ.
5. Đánh giá của Ngô Thị Thúy Nga:
- Nguyễn Khánh Linh: Đối với bài tập của nhóm có trách nhiệm cao, chăm chỉ và
-

tích cực đóng góp cho bài tập nhóm.
Trần Thị Hoài Linh: Tích cực tìm hiểu nghiên cứu và đóng góp đối với bài tập

-

nhóm.
Vũ Thị Hồng Linh: Tham gia vào làm bài tập nhóm tốt, có tinh thần xây dựng

-

nhóm cao.
Nguyễn Tiến Mạnh: Có tinh thần trách nhiệm cao của một trưởng nhóm, tích

cực đóng góp và thúc đẩy quá trình làm việc của các thành viên trong nhóm.