tiểu luận quản trị tác nghiệp nghiên cứu mô hình bảo trì năng suất tại việt nam

ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
Khoa quản trị kinh doanh
----------

BÀI TIỂU LUẬN
Đề tài
Nghiên cứu mô hình bảo trì năng suất tại Việt Nam
trong giai đoạn hiện nay
Giáo viên hướng dẫn: Ths. Đào Minh Anh
Lớp: Quản trị Du lịch-K52
Sinh viên thực hiện:
Lương Thị Hằng
MSSV:1312298016
Dương Thị Thu Hiền
MSSV:1312298017
Nguyễn Việt Hùng
MSSV:1310298018
Mai Thị Thanh Huyền
MSSV:1312298021
Lê Hữu Khánh
MSSV:1310298022


Quảng Ninh, ngày 25 tháng 9 năm 2015

DANH SÁCH NHÓM 3- QUẢN TRỊ DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN
Thành viên
Lương Thị Hằng
Dương Thị Thu Hiền
Nguyễn Việt Hùng
Mai Thị Thanh Huyền

Lê Hữu Khánh

Nhiệm vụ
Các hoạt động chính của
TPM+6 bước cuối quá trình
thực hiện mô hình
Ưu nhược điểm của mô
hình+kết luận+chịu trách
nhiệm chung.
Phạm vi áp dụng+mục
tiêu+triết lý+6 bước đầu thực
hiện mô hình
Ví dụ một số mô hình TPM ở
Việt Nam
Lời mở đầu+khái niệm+lịch
sử ra đời và phát triển+mảng
kỹ thuật

Mục lục

Đánh giá
Thực hiện tốt nhiệm vụ được
giao
Hoàn thành tốt nhiệm vụ
Tham gia nhiệt tình,hoàn
thành tốt công việc
Thực hiện tốt nhiệm vụ được
giao
Hoàn thành tốt nhiệm vụ

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, hoạt động sản xuất công nghiệp trên thế giới ngày càng phát triển và có sức
cạnh tranh lớn, xu hướng cá nhân hóa, linh hoạt, nhanh chóng ngày càng được sử dụng rộng rãi
trong tất cả các lĩnh vực của hoạt động sản xuất. Sự cạnh tranh gay gắt buộc các nhà sản xuất
phải cân nhắc những giải pháp để tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhất bằng chi phí
hợp lí nhất với thời gian giao hàng sớm nhất. Không những thế, doanh nghiệp cần phải tuân thủ
theo quy định của pháp luật, đảm bảo sức khỏe của công nhân cũng như bảo vệ môi trường.
Trước bài toán vô cùng khó khăn như vậy, phương pháp bảo trì năng suất toàn diện đã ra đời
(TPM – Total Productive Maintainance), đã trở thành một trong những yếu tố quyết định hiệu
quả đầu ra của sản xuất: từ năng suất, chất lượng, giá thành, thời gian giao hàng đến an toàn
sản xuất và bảo vệ môi trường. Phương pháp này bắt nguồn từ Nhật Bản và nhanh chóng được
áp dụng rộng rãi ở cộng đồng các nước châu Âu và bắt đầu được hội nhập vào các nước đang
phát triển, trong đó có Việt Nam. Bài tiểu luận này sẽ phân tích ý nghĩa của phương pháp TPM,
đồng thời sẽ chỉ ra những nội dung, nguyên tắc và những đối tượng phù hợp có thể sử dụng
phương pháp này trong quá trình sản xuất. Trong quá trình làm tiểu luận không chúng em
không tránh khỏi những sai sót, mong cô giáo góp ý để nhóm hoàn thành bài tiểu luận được tốt
hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn cô!


4


CHƯƠNG I. TỔNG

QUAN VỀ MÔ HÌNH BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN( TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE-TPM)

1.

Khái niệm hệ thống bảo trì năng suất toàn diện
Bảo trì năng suất toàn diện - TPM (Total Productive Maintenance) là một phương pháp
quản lý được áp dụng đầu tiên tại Nhật Bản, sau đó được phổ biến, áp dụng rộng rãi trong các
ngành sản xuất công nghiệp trên toàn thế giới. TPM được giới thiệu vào những năm 1950, khi
các nhà máy tại Nhật Bản du nhập, nghiên cứu, áp dụng phương pháp bảo dưỡng phòng ngừa
(Preventive Maintenance - PM) từ Mỹ. Theo phương pháp này, việc vận hành máy móc tại
phân xưởng sản xuất là do công nhân vận hành thực hiện, còn việc bảo dưỡng máy móc mới do
một bộ phận chuyên trách khác. Tuy nhiên, với mức độ tự động hóa ngày càng cao, hoạt động
bảo dưỡng phòng ngừa đòi hỏi nhiều nhân lực chuyên môn cho bộ phận bảo dưỡng, thậm chí
có khi còn cao hơn số lượng công nhân vận hành. Điều này khiến các nhà quản lý phải tìm
cách thay đổi, theo đó: công nhân vận hành phải đảm nhiệm cả công việc bảo dưỡng hàng ngày
còn bộ phận bảo dưỡng chuyên trách sẽ quản lý và đảm nhiệm các công tác.
Khái niệm và phương pháp TPM được Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật bản (Japan
Institute of Plant Maintenance-JIPM) giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1971. Bắt đầu từ những
năm 1980, TPM bắt đầu được phổ biến rộng ra bên ngoài Nhật Bản nhờ cuốn sách Introduction
to TPM and TPM Development Program của tác giả Seiichi Nakajima, một chuyên gia của
JIPM, PM dần được thay thế bằng TPM (Total Productive Maintenance). Có thể hiểu TPM là
việc bảo trì hiệu quả với sự tham gia của tất cả mọi người - một dạng kết hợp của PM và một
phần TQM (Quản lý chất lượng toàn diện- Total Quality Management). Nhiều tổ chức hiểu sai
về TPM khi cho rằng chỉ công nhân trong xưởng cần tham gia. Thực ra, để có hiệu quả, TPM
cần phải được thực hiện có hiệu lực trên cơ sở toàn bộ tổ chức.
2.

Lich sử ra đời và phát triển của TPM
TPM là một sáng kiến của người Nhật. Nguồn gốc của TPM phát triển từ bảo trì phòng

ngừa vào năm 1951 của người Nhật. Tuy nhiên khái niệm bảo trì phòng ngừa lại được hình
thành từ Mỹ. Đây là chiếc nôi đầu tiên giới thiệu chương trình bảo trì phòng ngừa vào năm
1960. Đây là một chương trình hỗ trợ người vận hành và bảo trì thiết bị, tuy nhiên khi thiết bị

ngày càng tự động và phát triển hơn, vấn đề bảo trì thiết bị theo kiểu truyền thống trở nên
không hiệu quả vì đòi hỏi nhân lực bảo trì nhiều hơn, thường xuyên hơn.


Do đó, bộ phận quản lý quyết định cho người vận hành thực hiện các động tác như:
kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị, mà các tác vụ kiểm tra đó có tần suất ngắn hạn, thường xuyên hay
còn gọi là tự bảo trì, một phần cốt yếu của TPM. Từ đó thiết bị ngày một được cải tiến hơn, có
độ tin cậy cao hơn. Từ đó, phương pháp bảo trì năng suất ra đời.
Đến năm 1971 Viện Bảo trì nhà máy Nhật Bản đề xuất triển khai. Sau một thời gian áp
dụng quản lý chất lượng toàn diện TQM - Total Quality Management và phương pháp JIT Just In Time, người ta nhận thấy lĩnh vực bảo trì thiết bị trong quá trình sản xuất chưa được
quan tâm đúng mức, trong khi ở Mỹ, nó đã trở thành một nhân tố không thể thiếu trong sản
xuất và nguyên tắc về bảo trì đã trở thành một triết lý “no maintenance, no operation”.
Từ nhận thức đó, các công ty Nhật đã kết hợp tinh thần quản lý chất lượng của Nhật với
tính hiệu quả của bảo trì kiểu Mỹ, họ đúc kết thành lý thuyết quản lý TPM và đưa vào Nhật sử
dụng. Dần dần TPM đã được triển khai phổ biến trong các công ty và xí nghiệp tại Nhật.
Ngày nay TPM đã được áp dụng phổ biến trong các lĩnh vực TPM văn phòng và TPM
kỹ thuật, đồng thời giá trị của nó cũng vươn dài ra từ bảo trì đến quản lý ở các nước như Mỹ,
Hàn Quốc và Trung Quốc, đặc biệt là ở Nhật Bản. Mục tiêu của bảo trì năng suất là tối đa hóa
sự sẵn sàng của thiết bị, sử dụng thiết bị đạt hiệu suất và hiệu quả cao nhất với chi phí thấp
nhất.
3.

Phạm vi áp dụng
TPM hướng nhiều vào phần cứng của hệ thống sản xuất trong một tổ chức, nên các đối

tượng thích hợp nhất là các tổ chức/doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, trong đó, phần máy
móc thiết bị tham gia đóng góp lớn cho việc tạo ra sản phẩm cũng như đóng vai trò quan trọng
tạo nên chất lượng sản phẩm đó. Kết hợp phần cứng TPM với phần mềm là TQM (Total
Quality Management) & TPS (Toyota Production System), có thể tạo ra một hệ thống quản lý
sản xuất tương đối hoàn chỉnh và phù hợp cho nhiều doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

Nguồn: />4.

Mục tiêu của TPM
Tăng tối đa hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị với một hệ thống bảo trì được thực hiện

trong suốt quá trình tồn tại của máy móc thiết bị.
Hướng tới 3 không: không có sự cố dừng máy ngoài kế hoạch (Zero Breakdow), không có
phế phẩm (Zero Defect), không có tai nạn xảy ra trong quá trình hoạt động (Zero accident)


Lôi cuốn toàn thể người lao đôngj vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự giác và cải
thiện thiết bị.
5.

Triết lý
TPM hoạt động dựa trên các khẩu hiệu: “phòng bệnh hơn chữa bệnh”, “bác sỹ tốt nhất là

chính mình”, “ không có bảo trì,không thể làm việc được”. Không ai hiểu máy móc thiết bị
,nhà xưởng của mình bằng chính mình ,vì vậy chăm sóc bảo trì không ai tốt hơn người sử dụng
nó.


: THỰC HIỆN MÔ HÌNH TPM
Các hoạt động chính của TPM
CHƯƠNG II.

1.

Có 8 trụ cột chính của hoạt động TPM:
•

Bảo trì tự quản
Người đứng máy hay vận hành máy (Operator) sẽ phải biết sửa chữa và bảo trì máy ở

một mức độ nhất định thay vì biết thao tác vận hành, và khi máy hư chỉ biết tắt máy rồi chờ đội
bảo trì đến sửa. Đào tạo đội ngũ công nhân vận hành để giảm thiểu sự chênh lệch giữa họ và
đội ngũ bảo trì nhằm tạo điều kiện dễ dàng hơn khi họ làm việc chung một nhóm. Cải tiến máy
móc để công nhân vận hành có thể phát hiện được những hiện tượng bất thường và đo lường
được sự xuống cấp của thiết bị trước khi có ảnh hưởng đến quá trình và dẫn đến hư hỏng.
Chỉ cần công nhân vận hành làm được 30% công việc của bộ phận bảo trì thì năng suất thiết
bị sẽ tăng lên thấy rõ.
•

Cải tiến có trọng điểm
Trong thực tế sản xuất tại mỗi đơn vị luôn luôn nẩy sinh những vấn đề, thí dụ như:

về chất lượng, về chi phí, về năng suất, về an toàn lao động v.v… tuỳ theo từng thời điểm và
tuỳ theo ý nghĩa then chốt và tính bức xúc của sự việc trong thời điểm đó, người ta sẽ chọn lựa
và đưa ra vấn đề và thành lập nhóm hay tiểu ban để tập trung cải tiến. Bên cạnh đó vẫn
khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân hoặc từng bộ phận trong công
ty nhưng vẫn nằm trong lược phát triển của công ty.
•

Bảo trì có kế hoạch
Bảo trì có kế hoạch, nhằm thực hiện phương châm “phòng bệnh hơn chữa bệnh” để

tránh dừng máy, tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa và chi phí cho
công tác bảo trì. Đồng thời có kế hoạch sử dụng thích hợp cho những máy móc thiết bị mới
ngay từ khi bắt đầu đưa vào hoạt động.
•

Quản lý chất lượng
Xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng trên cơ sở con người (kỹ năng), thiết bị (tự

động, độ chính xác và tin cậy cao), vật tư (nguyên liệu, bao bì), phương pháp sản xuất và thông
số quá trình. Kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi nhằm xác
lập và duy trì các điều kiện để đạt “không lỗi”. Có hệ thống khắc phục và ngăn ngừa sự chênh
lệch chuẩn của sản phẩm là trách nhiệm của mọi người và người chỉ huy là bộ phận bảo đảm


chất lượng trong đơn vị. Tiêu chuẩn quản lý chất lượng Iso 9001 và phương pháp cải tiến “6
Sigma” là những công cụ hiệu quả để duy trì và cải tiến chất lượng.
•

Quản lý từ đầu
Xác lập một hệ thống dữ liệu để đánh giá và rút kinh nghiệm trong quá khứ khi chuẩn bị

đầu tư mua sắm thiết bị mới hay trước khi nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Thiết bị mới
phải có ưu điểm tích cực hơn thiết bị cũ: dễ vận hành, dễ vệ sinh, dễ bảo trì và tin cậy, ít tiếu
tốn năng lượng, tuổi thọ cao hơn v.v… Nội dung này kết hợp chặt chẽ với bảo trì có kế hoạch.
•

Huấn luyện và đào tạo
TPM là một quá trình học tập không ngừng vì vậy công nhân vận hành phải thường

xuyên được huấn luyện, nâng cao kỹ năng và thái độ làm việc. Cán bộ cần được đào tạo về
khả năng quản lý, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề, quản lý chất lượng v.v…Nội dung này hỗ
trợ tích cực cho các nội dung nói trên, đặc biệt là nội dung bảo trì tự quản. Ngược lại, các nội
dung nói trên giúp định hướng cho công tác đào tạo của doanh nghiệp.
•

Hệ thống hỗ trợ
Bộ phận hành chính và các bộ phận hỗ trợ như cung ứng, bán hàng và hậu mãi có thể

được xem là một phần của quy trình vì nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin
cũng như phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất. Nội dung chính áp dụng ở đây là huấn
luyện đào tạo, hoạt động 5S và cải tiến có trọng điểm.
•

An toàn và môi trường
Mục tiêu của nội dung này là không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề

nghiệp, không tác động đến môi trường.Thực tế trong sản xuất đã cho thấy không thể đạt được
năng suất cao, chất lượng ổn định nếu nơi làm việc bừa bãi, trơn trợt, thiếu ánh sáng, đầy tiếng
ồn, bụi bậm, mùi hôi thối dẫn đến bệnh nghề nghiệp và mối hiểm nguy chực chờ hằng ngày.
Ngoài ra sẽ ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp nếu có sự khiếu nại của cộng đồng khi môi
trường sống của họ bị ô nhiễm. Đơn vị phải có chính sách về SHE và công bố rõ ràng, bám
chặt các quy định của luật pháp về an toàn, sức khoẻ, môi trường. Có nhân viên chuyên trách
về an toàn lao động. Xác định một hệ thống đánh giá về các mối nguy hiểm, các khía cạnh
sản xuất có ảnh hưởng đến môi trường làm việc và môi trường sống của cộng đồng để tập
trung cải tiến. Huấn luyện về nhận thức cho mọi người. Huấn luyện về các kỹ năng PCCC,
kỹ tăng cứu thương. Có quy trình về trường hợp sự cố khẩn cấp. Có hệ thống báo cáo tai nạn


và báo cáo suýt bị (Near Miss Report). Trang thiết bị về an toàn đầy đủ. Có hệ thống xử lý chất
thải và khí thải đạt tiêu chuẩn.
Nếu ví TPM như là một tòa nhà, 8 nội dung trên chính là 08 trụ cột của ngôi nhà đó, còn
nguyên tắc 5S là nền móng. Việc áp dụng 5S là một phương pháp quản lý nhà và xưởng nhằm
mục đích cải tiến môi trường làm việc, một chương trình hoạt động thường trực trong một
doanh nghiệp hoặc ở một đơn vị hành chính. 5S là một phương pháp cải tiến rất đơn giản

nhưng lại rất hiệu quả trong thực tế. Từ văn phòng, nhà kho cho đến công trường xây dựng,
hay nhà xưởng công nghiệp hoặc nông nghiệp. Nơi nào có hoạt động thì nơi đó cần sắp xếp,
cần phân loại, cần sạch sẽ. Không có hoạt động 5S thì không thể bàn đến việc quản lý và cải
tiến. 5S ngăn chặn sự xuống cấp của nhà xưởng, tạo sự thông thoáng cho nơi làm việc, đỡ mất
thời gian cho việc tìm kiếm vật tư, hồ sơ cũng như tránh sự nhầm lẫn. Người làm việc cảm thấy
thoải mái, làm việc có năng suất cao và tránh được sai sót. Các thiết bị sản xuất hoạt động
trong môi trường phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng an toàn.
2.

Cách thực hiện TPM
Để xây dựng được hệ thống TPM cần phải thực hiện 4 giai đoạn với 12 bước :

1.

Giai đoạn chuẩn bị:
B1:Thông báo của người quản lý cấp cao nhất về quyết định xây dựng hệ thống TPM
B2: Bắt đầu đào tạo về TPM và mở chiến dịch giới thiệu TPM
B3: Thành lập tổ chức hoạt động cho TPM

2.

3.

4.

B4: Thiết lập những chiến lược và mục tiêu cơ bản của TPM
B5: Xây dựng kế hoạch chi tiết
Giai đoạn thực hiện:
B6: Tiến hành cho TPM bắt đầu hoạt động
B7:Tối ưu hóa hiệu suấ các thiết bị

B8: Phát triển một chương trình bảo dưỡng tự động
Giai đoạn duy trì:
B9:Phát triển một chương trình bảo dưỡng định kỳ
B10:Đào tạo để năng cao kỹ năng bảo trì vàvận hành
B11:Tổ chức chương trình về quản lý thiết bị
Giai đoạn cải tiến:
B12:Hoàn thiện TPM ở cấp độ cao hơn

Sau đây là nội dung cụ thể của từng giai đoạn:
Bước 1.

: Thông báo của người lãnh đạo cao nhất về triển khai TPM

Bước đầu tiên của việc phát triển TPM là đưa ra một thông báo chính thức về quyết định
thực hiện TPM.


Người quản lý cao nhất phải thong báo cho các công nhân của mình biết về quyết định
này và cùng chia sẻ với họ sự tâm huyết thực hiện dự định đó.
Thông báo này có thể được trình bày dưới dạng một bài phát biểu chính thức hoặc bằng
thông báo nội bộ công ty.TPM chỉ được tiến hành dễ dàng khi công nhân có động cơ và có khả
năng tự quản lý các công việc của mình sao cho hiệu quả nhất.Vì thế nội dung thông báo cần
nêu được mục tiêu và những lợi ích của TPM,đồng thời gợi lên hứng thú thực hiện mô hình cho
toàn bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
Bước 2.

: Tiến hành đào tạo

Chương trình đào tạo cho việc thực hiện TPM cần phải được thiết kế phù hợp nhằm loại
bỏ sự hoài nghi và làm tăng nhuệ khí của mọi người.Ví dụ: ở Nhật Bản một chương trình đào

tạo trong 2-3 ngày tùy theo trình độ là hiệu quả nhất đối với những người quản lý,đội ngũ kĩ
sư,các nhóm lãnh đạo nhóm và quản đốc.
Đôi khi người đứng đầu doanh nghiệp nên tham gia vào các buổi tập huấn cho truỏng
phòng và cán bộ cấp dưới nhằm động việ họ bằng sự hiện diện của mình.Công nhân thì có thể
đuọc đào tạo dễ hiểu và cụ thể hơn thông qua việc sử dụng đèn chiếu,hình vẽ, hoặc những
phương tiện nghe nhìn khác.Và sẽ càng thú vị hơn nếu có dự tham gia của các chuyên gia quản
lý TPM để trao đổi kinh nghiệm.
Trong quá trình đào tạo có thể đồng thời sử dụng các băng rôn,tranh cổ động, nhằm tạo
ra một không khí hào hứng.
Bước 3.

: Xây dựng tổ chức vận hành TPM

Khi hoàn thành bước đào tạo, doanh nghiệp có thể bắt tay vào xây dựng hệ thống hoạt
động cho TPM.Cấu trúc hoạt động của TPM được xây dựng dựa trên hình thức tổ chức dạng
ma trận, bao gồm các nhóm liên kết ngang, dưới dạng các uỷ ban hay các nhóm dự án. Và phân
theo từng cấp theo các phòng ban quản lý theo chiều dọc. Điều này là vô cùng quan trọng đối
với sự thành công trong việc xây dựng TPM của công ty. Các nhóm làm việc sẽ được tổ chức
theo hàng ngang, ví dụ, các ủy ban hoạt động của TPM, các phòng ban hoặc các nhà máy, hay
các tổ sản xuất của TPM. Sự thống nhất hài hoà từ trên xuống dưới, giữa các mục tiêu do lãnh
đạo đề ra với các công việc cụ thể của từng nhóm sản xuất là vấn đề then chốt.
Thông thường, các nhóm sản xuất nhỏ vẫn hoạt động một cách chủ động trong phạm vi quản
lý.
Bước 4.

: Xây dựng mục tiêu và chính sách cơ bản


Đội ngũ cán bộ đầu não của TPM phải bắt đầu bằng việc xây dựng những chiến lược và
mục tiêu cơ bản. Phải mất ít nhất 3 năm để khắc phục những sự cố và những hỏng hóc trong

quá trình thực hiện TPM, một chính sách quản lý căn bản phải được xây dựng phù hợp với
TPM và phải gắn quá trình phát triển cụ thể của TPM với kế hoạch quản lý trung và dài hạn.
Dù phương châm hay khẩu hiệu của công ty đôi khi có thể được trình bày đơn giản trên những
bức tường và có thể thay đổi, nhưng những chính sách căn bản và mục tiêu hàng năm trong
việc quản lý của công ty là không được phép thay đổi. Dù các chính sách này tồn tại dưới dạng
văn bản viết hay bài phát biểu bằng lời, thì những mục tiêu đề ra cũng phải thật chính xác và có
thể định lượng.
Trong đó nêu rõ các nhiệm vụ (cái gì), số lượng (bao nhiêu), và thời gian thực hiện (bao
giờ). Tất nhiên việc khắc phục hoàn toàn những sự cố và hỏng hóc là một mục tiêu khó có thể
đạt được. Tuy nhiên, người quản lý phải đề ra những mục tiêu trung hạn, cho 3 năm chẳng hạn.
Để đề ra được một mục tiêu cụ thể có tính khả thi, thì cần phải xác định được chính xác và dễ
hiểu mức độ và tính chất của các sự cố hiện tại và tỷ lệ lỗi sản xuất trên một đơn vị thiết bị
Bước 5.

Lập kế hoạch tổng thể phát triển

Công việc tiếp theo của những người lãnh đạo là xây dựng một kế hoạch tổng thể cho
quá trình phát triển của TPM. Bản kế hoạch này phải bao gồm cả những kế hoạch chi tiết cho
từng ngày trong quá trình thực hiện TPM, bắt đầu từ giai đoạn chuẩn bị trước khi triển khai hệ
thống này.
Bước 6.

Khởi động TPM

Giai đoạn khởi động là bước đầu tiên trong việc triển khai TPM , bắt đầu cuộc chiến
chống lại 6 lãng phí lớn. Trong giai đoạn chuẩn bị (từ bước 1 đến bước 5), người lãnh đạo và
đội ngũ chuyên gia đóng vai trò chủ đạo. Tuy nhiên, từ thời điểm này, thì mỗi người công nhân
cần phải vận động để thoát ra khỏi thói quen làm việc cũ của họ để bắt đầu thực hành TPM.
Giờ đây, mỗi người công nhân đều có vai trò then chốt. Điều đó có nghĩa là tất cả mọi người
đều tham gia vào TPM , không có ai đứng ngoài cuộc cả.

Ở Nhật, người ta thường tổ chức một buổi họp mặt tất cả công nhân . Tại buổi họp này,
người lãnh đạo sẽ trình bày những kế hoạch đã được xây dựng, các công việc đã hoàn thành
trong giai đoạn chuẩn bị, ví dụ như cấu trúc vận hành TPM, các chính sách và mục tiêu chính,
và kế hoạch tổng thể cho sự phát triển của TPM.
Bước 7.

: Cải thiện tính hiệu suất của thiết bị


Như vậy, TPM đã được triển khai thông qua 5 bước hoạt động đã được mô tả ở phần
trước, bước đầu tiên chính là tối ưu hoa tính hiệu suất của mỗi đơn vị thiết bị nhằm tránh lãng
phí. Đội ngũ kỹ sư máy và thợ bảo dưỡng, các giám sát dây chuyền sản xuất, và các nhóm
thành viên nhỏ sẽ được tổ chức thành các đội dự án. Cách tổ chức này sẽ giúp việc loại bỏ lãng
phí được tiến hành dễ dàng hơn. Và những tiến bộ này sẽ dẫn tới những kết quả khả quan đối
với công ty.
Bước 8.

Xây dựng chương trình bảo dưỡng tự động cho người sử dụng thiết bị

Công việc này cần phải được tiến hành ngay sau khi khởi động TPM. Bảo dưỡng tự
động là nét đặc biệt duy nhất của TPM; cách tổ chức này là nhằm quảng bá cho TPM trong
toàn công ty. Một công ty càng được thành lập từ lâu đời thì việc triển khai bảo dưỡng tự động
lại càng trở nên khó khan vì người sử dụng thiết bị và người bảo dưỡng thường khó thoát khỏi
quan niệm “tôi sử dụng chúng còn bạn thì sửa chữa chúng”. Để áp dụng TPM, tất cả mọi
người từ trên xuống dưới trong công ty phải tin tưởng rằng việc áp dụng bảo dưỡng tự động là
có thể thực hiện được và mỗi cá nhân phải có trách nhiệm đối với thiết bị mà họ sử dụng.
Bước 9.

Xây dựng chương trình bảo dưỡng định kỳ cho bộ phận bảo dưỡng

Chương trình bảo dưỡng định kỳ là nhằm tăng mức độ bảo dưỡng từ giai đoạn 1 đến giai đoạn
4:
Giai đoạn 1: Giảm sự không đồng nhất trong vòng đời chi tiết máy: Ở mức độ này, công việc
đầu tiên là sửa chữa những chi tiết hỏng, công việc tiếp theo là loại bỏ các chi tiết bị hỏng nặng
Giai đoạn 2: Kéo dài vòng đời chi tiết máy: Với những điều chỉnh ở giai đoạn 1, những khiếm
khuyết trong thiết kế có thể được khắc phục, do đó sẽ loại trừ được khả năng hỏng hóc của máy
móc.
Giai đoạn 3: Sửa chữa định kỳ các chi tiết hỏng Trong giai đoạn này, có thể dự đoán vòng đời
của chi tiết máy, sau đó đề ra kế hoạch sửa chữa định kỳ. Lúc này đã có thể nhận dạng được
các dấu hiệu và các dạng hỏng hóc của từng loại chi tiết máy.
Giai đoạn 4: Dự đoán vòng đời của chi tiết máy Sử dụng các loại máy chẩn đoán để dự đoán
vòng đời của chi tiết máy.
Bước 10.

Tiến hành đào tạo để tăng cường kỹ năng sản xuất và bảo dưỡng

Ở Nhật Bản, các nhà máy sản xuất thép và đồ điện tử thường trang bị cho công nhân của
họ các khoá huấn luyện kỹ thuật tại các trung tâm đào tạo được trang bị máy móc rất tốt. Khoá


đào tạo này là dành cho cả người bảo dưỡng và người vận hành máy để nâng cao trình độ của
từng đối tượng.
Bước 11.

Xây dựng chương trình quản lý thiết bị ban đầu

Công việc cuối cùng của hoạt động phát triển TPM là quản lý thiết bị ban đầu. Khi một
thiết bị mới được lắp đặt, đôi khi hỏng hóc xảy ra ngay trong quá trình chạy thử và khởi động,
mặc dù các giai đoạn thiết kế, chế tạo và lắp đặt xảy ra một cách êm xuôi. Cơ hội này là một
dịp may để người vận hành hiểu được cấu trúc và các dữ liệu kỹ thuật của thiết bị. Những kiến

thức về quản lý thiết bị ban đầu chủ yếu do bộ phận chế tạo máy và người bảo dưỡng cung cấp,
bao gồm những hiểu biết về bảo dưỡng phòng ngừa (PM). Hình thức đào tạo này được thực
hiện thông qua các đợt thực tập khác nhau
Bước 12.

Cải tiến TPM

Bước cuối cùng trong chương trình phát triển TPM là hoàn thiện quá trình TPM và đặt
ra những mục tiêu lớn hơn trong tương lai.Trong giai đoạn mà các hoạt động đã đi vào ổn định
và thành quả TPM không ngừng nâng cao,thì có thể dành ít thời gian để đánh giá lại các công
việc đã làm.Từ đó không ngừng cải thiện hệ thống để đạt được hiệu quả cao hơn.


CHƯƠNG III.
1.
a)

ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH

Một số mô hình áp dụng TPM hiệu quả ở Việt Nam
Công ty CP Nam Dược áp dụng TPM thành công
Đến nay Nam Dược chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ và vượt bậc trên trong sản xuất

và ngoài thị trường. Một số sản phẩm của công ty đã trở thành những sản phẩm đứng đầu trong
dòng sản phẩm. Thương hiệu Nam Dược được phát triển vững mạnh và uy tín trong cộng đồng
và giới chuyên môn.
Với Nam Dược, chất lượng sản phẩm là một trong những thước đo thành công của
một doanh nghiệp. Ngoài mục tiêu không ngừng cải thiện chất lượng sản phẩm Công ty còn
đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm với xã hội, cộng đồng với nhân viên cũng như việc bảo vệ
môi trường sống.

Do đó, ngay khi khởi công xây dựng nhà máy sản xuất, Nam Dược đã xác định phải áp
dụng, tuân thủ những hệ thống quản lý tiên tiến trên thế giới như GMP - WHO, ISO
9001:2000, ISO 14000:2004, HACCP và SA 8000.
Các tiêu chuẩn này đến nay đã được Công ty tích hợp thành hệ thống quản lý tích hợp IMS (Intergrated Management System). Với hệ thống quản lý tích hợp được vận hành có hiệu
lực và hiệu quả, Nam Dược khẳng định tầm nhìn và sứ mệnh là đưa những sản phẩm có đẳng
cấp thế giới và chất lượng vượt trội đến tay người dân Việt Nam, góp phần nâng cao tầm sức
khỏe toàn dân tộc.
Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty CP Nam dược xác định
bên cạnh việc đầu tư vào hệ thống thiết bị máy móc tiên tiến cần chú trọng tiếp cận, áp dụng
các phương pháp quản lý hiện đại. Nhờ áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế,
Công ty đã duy trì được sự ổn định, tạo dựng được niềm tin đối với khách hàng về chất lượng
sản phẩm và đáp ứng yêu cầu luật định cũng như của các bên liên quan.
Cũng theo Công ty CP Nam Dược, sau khi thực hiện TPM chỉ số OEE của Máy ép vỉ
tăng khoảng 9%.
Triển khai thực hiện TPM tại Công ty đã mang lại những kết quả cải tiến ban đầu cụ thể
đối với một số thiết bị, cụ thể nhưtăng chỉ số OEE lên ~ 10%, chuyển giao được được một số
mục bảo dưỡng cho công nhân vận hành tự bảo dưỡng (50% - 43/86 hạng mục bảo dưỡng và
sửa chữa)…


Việc này giúp duy trì máy móc thiết bị luôn ổn định, sạch sẽ, an toàn và đặc biệt là duy trì hoạt
động bảo trì, bảo dưỡng định kỳ và thiết lập được thói quen tự bảo dưỡng. Những kết quả cải
tiến qua 02 dự án điểm đã chứng minh hiệu quả khi triển khai áp dụng TPM, Công ty tiếp
tụclên kế hoạch cải tiến tiếp theo như Tách điểm dập SKS từ trạm hàn sang trạm dao cắt hờ;
Tiếp tục chuyển giao tự bảo dưỡng (từ 50% - 60%) và mở rộng triển khai áp dụng cho toàn bộ
các máy trong nhà xưởng. (Hồng Anh. 2015, Nam Dược áp dụng TPM thành công, truy cập 23
September 2015, < />b)

Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến
Ông Chế Đình Nguyên, chuyên viên kiểm soát nội bộ Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa

Tân Tiến cho biết đơn vị đã áp dụng hệ thống duy trì năng suất toàn diện TPM, kết hợp với
thực hành 5s được 1 năm. Kết quả mang về là doanh thu tăng 30%, lợi nhuận tăng thêm 8%.
Sau 2 năm thực hiện, Tân Tiến được chứng nhận là nhà cung cấp vàng (Gold Supplier)
của Unilever. Danh hiệu này giúp cho Tân Tiến có thể cung cấp bao bì của mình cho các công
ty trong tập đoàn này trên toàn cầu.
Ông Nguyên cho rằng, lợi ích đạt được từ hệ thống duy trì năng suất toàn diện TPM là
khá cao và khả năng áp dụng TPM vào thực tế của các công ty Việt Nam hoàn toàn có thể. (Hà
Nguyễn. 2011, Nâng cao sản xuất với TPM, truy cập 23 September 2015, <
/>Thực hiện được tốt hệ thống TPM, doanh nghiệp có thể hưởng nhiều lợi ích gồm cả lợi ích trực
tiếp và gián tiếp:
Lợi ích trực tiếp: năng suất tăng nhưng lại làm giảm số lượng sản phẩm lỗi, giảm hao
hụt nguyên vật liệu và chất thải dẫn đến năng suất tăng đáng kể.Bên cạnh đó,TPM góp phần
làm giảm chi phí sản xuất và bảo trì,giảm tai nạn lao động.
Lợi ích gián tiếp: ngoài được hưởng những lợi ích trước mắt khá lớn như trên, khi thự
hiện TPM doanh nghiệp còn cải thiện được môi trường làm việc,nâng cao hình ảnh của công
ty,làm tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ.
Ưu và nhược điểm của mô hình TPM
Ưu điểm:
- Nâng cao tuổi thọ của máy móc, thiết bị trong dây chuyền sản xuất cũng như ở văn
2.
•

phòng


-

Khai thác tối đa công suất và thời gian sử dụng máy móc, và luôn chủ động trong lịch

-

trình sản xuất
Tiết kiệm được chi phí sửa chữa và độ an toàn khi sử dụng máy tương đối cao do được

-

theo dõi và bảo trì thường xuyên.
Làm mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty trở nên khăng khít hơn.
Như vậy, thực hiện được tốt hệ thống TPM, doanh nghiệp có thể hưởng nhiều lợi ích

gồm cả lợi ích trực tiếp và gián tiếp:
Lợi ích trực tiếp: năng suất tăng nhưng lại làm giảm số lượng sản phẩm lỗi, giảm hao
hụt nguyên vật liệu và chất thải dẫn đến năng suất tăng đáng kể.Bên cạnh đó,TPM góp phần
làm giảm chi phí sản xuất và bảo trì,giảm tai nạn lao động.
Lợi ích gián tiếp: ngoài được hưởng những lợi ích trước mắt khá lớn như trên, khi thự
hiện TPM doanh nghiệp còn cải thiện được môi trường làm việc,nâng cao hình ảnh của công
ty,làm tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ.
•

Nhược điểm:
- Do thực hiện bảo trì trong suốt vòng đời của thiết bị nên tốn nhiều thời gian và công sức
-

của công nhân đứng máy.
Với TPM mọi người cùng nhau hợp lực và tương tác để nâng cao hiệu suất.Vậy,nếu ý
thức công n hân trong doanh nghiệp còn kém,chưa nhận thức được đúng vai trò và
trách nhiệm của bản than trong việc bảo trì công cụ sản xuất của mình,hệ thống TPM sẽ
không đạt được hiệu quả như mong muốn,còn gây tâm lý khó chịu dẫn đến kết quả

-

ngược lại.
Chi phí đào tạo,giảng dạy cho toàn bộ nhân viên trong công ty khá lớn.
Khó quy trách nhiệm khi có sự cố máy xảy ra do công nhân đứng máy và chuyên viên
bảo trì cùng chia sẻ công việc bảo trì.


KẾT LUẬN
TPM là một hệ thống mang tính đột phá về bảo dưỡng thiết bị giúp tối ưu hóa độ hiệu
quả, lọaị bỏ sự trục trặc của máy móc và khuyến khích công nhân tự giác bảo dưỡng máy móc
thông qua những hoạt động thường ngày của mình. Mô hình được các nhà quản trị Nhật Bản
dần dần hoàn thiện trong khoảng 60 năm để hướng tới mục tiêu tăng tối đa hiệu suât sử dụng
máy móc thiết bị, không có sản phẩm lỗi, không có sự cố dừng máy ngoài kế hoạch cũng như
không có tai nạn xảy ra trong quá trình hoạt động. Để xây dựng đụo ngôi nhà vững chắc TPM,
chúng ta không thể không nhắc đến 8 trụ cột chính. Đầu tiên đó là hoạt động bảo trì tự quản với
đội ngũ đông đảo công nhân có khả năng bảo trì máy móc ở mức độ thành thạo, giúp tăng hiệu
quả bảo trì rõ rệt và giảm thiểu rủi ro. Cải tiến có trọng điểm nhằm ưu tiên những công việc có
tính then chốt ở từng khoảng thời gian khác nhau. Bên cạnh đó bảo trì có kế hoạch, quản lý
chất lượng làm giảm thời gian máy dừng đột ngột, tăng tuổi thọ, giảm thời gian và chi phí khắc
phục khi có sự cố, duy trì và cải tiện chất lượng sản phẩm. Quản lý từ đầu, huấn luyện và đào
tạo, TPM trong hành chính và các bộ phận hỗ trợ cũng là những nền tảng chủ yếu của TPM cho
phép đánh giá trang thiết bị của công ty; nâng cao chất lượng bảo trì của công nhân, cán bộ.
Cuối cùng TPM rất chú trọng đến an toàn và sức khỏe của người lao động và các vấn đề về môi
trường. Và đặc biệt là nguyên tắc 5s xuyên suốt quá trình sản xuất, bảo trì để hình thành thói
quen tốt cũng như kỷ luật trong doanh nghiệp. Trong TPM, mỗi thành viên từ người quản lý
cao nhất đến những công nhân sản xuất bình thường đều phải tham gia từ giai đoạn chuẩn bị,
đào tạo TPM, đến giai đoạn thực hiện, giai đoạn duy trì và cuối cùng là giai đoạn cải tiến hệ
thống.Do đó, TPM giúp phá tan ranh giới giữa bộ phận bảo trì và bộ phận sản xuất trong một
công ty, làm cho nội bộ công ty trở nên đoàn kết hơn.

TPM là kim chỉ nam và tấm bản đồ vạch ra con đường phải đi cho doanh nghiệp. Nó
giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì một khi muốn phát triển lớn mạnh. Đích đến của nó là
đưa doanh nghiệp phát triển toàn diện và bền vững thực sự,có sức cạnh tranh ở khu vực và toàn
cầu hóa về mặt giá cả,chất lượng và thương hiệu nên rất đáng để các doanh nghiệp nhất là các
doanh nghiệp sản xuất áp dụng triệt để đưa vào hoạt động.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


1

Phạm Ngọc Tuấn 2012, Quản lý bảo trì công nghiệp, NXB Đại học Quốc gia
TPHCM.

2. Hồng Anh. 2015, Nam Dược áp dụng TPM thành công, truy cập 23 September 2015,
< />3.

Hà Nguyễn. 2011, Nâng cao sản xuất với TPM, truy cập 23 September 2015, <
/>
4.

san-xuat-voi-tpm/>.
Phạm Nguyên Tuấn, 2014, Tìm hiểu về TPM bảo trì năng suất toàn diện, truy cập 23
September 2015,< />
5.

nang-suat-toan.html>.
/>