tiêu luận quản trị tác nghiệp tìm hiểu về mô hình quản trị chất lượng toàn diện

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (241.61 KB, 31 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN
Bộ môn :Quản Trị Tác Nghiệp

Tìm hiểu về mô hình quản trị chất lượng toàn diện
Sinh viên thực hiện : Trương Thị Kim Cúc
Hoàng Thị Dinh
Hoàng Thị Duyên
Lê Hà Giang
Đinh Thị Hà
Giảng viên : Ths. Đào Minh Anh

Quảng Ninh,Tháng 9 năm 2015

DANH SÁCH NHÓM 2 (Anh 14- Quản trị du lịch & khách sạn)

1.Trương Thị Kim Cúc_STT 8 (chương 2)
2.Hoàng Thị Dinh_STT 10 (phần 1-chương 3)
3.Hoàng Thị Duyên_STT 11 (phần 2–chương 3)
4.Lê Hà Giang_STT 12 (phần mở đầu-kết luận-tổng hợp chỉnh sửa)
5.Đinh Thị Hà_STT 15 (chương 1)

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, xã hội của chúng ta đang phát triển không ngừng cùng với đó là sự
chuyển động nhanh chóng của xu thế toàn cầu hóa. Điều này đã và đang tạo ra những
thách thức mới cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Để có thể đứng vững trong
môi trường cạnh tranh khốc liệt đó thì các doanh nghiệp cần phải không ngừng cải tiến
và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Do đó, việc áp dụng “Mô hình quản lý
chất lượng toàn diện (TQM)” là một phương pháp hiệu quả, cấp thiết vào quá trình
quản lý chất lượng của mỗi doanh nghiệp.
Các nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng có quyền lựa chọn sản phẩm
hàng hóa có chất lượng với giá cả phù hợp ở tất cả mọi nơi trên thế giới. Việc tự do
hóa thương mại, sự phát triển của khoa học kĩ thuật và công nghệ cho phép các nhà
sản xuất nhạy bén có khả năng đáp ứng ngày càng cao nhu cầu khách hàng, tạo ra lợi
thế canh tranh. Tình hình trên đã khiến chất lượng trở thành yếu tố cạnh tranh quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phạm trù chất lượng không chỉ dừng lại
ở sản phẩm mà còn ở cả chất lượng của cả hệ thống quản lý. Tuy nhiên, trên thực tế ở
Việt Nam chưa nhiều doanh nghiệp áp dụng phương pháp tiếp cận TQM cho toàn bộ
hệ thống quản lý và đa phần người tiêu dùng tin vào các chứng nhận ISO hơn. Bên
cạnh đó sự hòa nhập của chất lượng vào mọi yếu tố của tổ chức từ hoạt động quản lý
đến tác nghiệp vẫn chưa cao. Vì vậy, việc nghiên cứu “Mô hình quản lý chất lượng
toàn diện (TQM)” là một nhận định rất đúng đắn và cần thiết.
Mục đích của việc nghiên cứu này là phân tích “Mô hình quản lý chất lượng toàn
diện (TQM)” để thông qua đó, các doanh nghiệp có cái nhìn đúng đắn hơn về tầm
quan trọng của mô hình trong việc phát triển của mỗi doanh nghiệp, đồng thời cũng
đưa ra các giải pháp và chiến lược để không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản
phẩm, nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Kết cấu của tiểu luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Khái quát về chất lượng và quản trị chất lượng toàn diện
Chương 2: Hệ thống quản trị chất lượng toàn diện TQM
Chương 3: Quản trị chất lượng toàn diện trong hoạt động sản xuất và cung ứng
dịch vụ

CHƯƠNG I. Khái quát về chất lượng và quản trị chất lượng toàn
diện
1.Chất lượng
1.1. Khái niệm
Điều mà ai cũng biết quản trị học có rất nhiều vấn đề trừu tượng, trong đó mỗi vấn đề
được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, chính vì vậy có một số quan điểm đưa ra
không đồng nhất nhưng một mặt nào đó của vấn đề cho người đọc hiểu rằng nó rất có
lý và phù hợp. Và bây giờ vấn đề chất lượng cũng tồn tại nhiều quan điểm khác nhau
Mỗi quan niệm nào đó cũng lột tả một hay nhiều vấn đề chất lượng không những một
người nhìn nhận vấn đề chất lượng mà còn nhiều người nhìn nhận vấn đề chất lượng có
quan điểm đưa ra ban đầu thì phù hợp, nhưng sau này thì xét lại, phân tích lại có nhược
điểm một phần nào đó không thích hợp.
Theo quan điểm mang tính triết học thì nói đến chất lượng là nói đến sự hoàn hảo là
những gì tốt đẹp nhất, là những gì tuyệt vời nhất của sản phẩm và dịch vụ.
Có thể nói ngày nay chất lượng được hiểu theo nhiều cách khác nhau, phụ thuộc và
trình độ sản xuất và sự phát triển của khoa học kỹ thuật ở mỗi thời kỳ người ta thường
chia làm 2 quan điểm chính đó là quan điểm từ nhà sản xuất và quan điểm từ khách
hàng
Trước hết là quan điểm từ nhà sản xuất : “ Chất lượng là sự tuân thủ những yêu cầu
kinh tế, yêu cầu kỹ thuật và bảng thiết kế lập ra” có nghĩa là khi họ thiết kế sản phẩm
nếu sản phẩm làm theo bảng thiết kế thì sản phẩm đó mới đạt chất lượng. Nhưng nó có
mặt trái bởi lẽ nếu doanh nghiệp cứ đưa ra sản phẩm làm đúng theo bảng thiết kế thì
lúc đó có thể là phù hợp với nhu cầu của khách hàng cũng có thể sản phẩm đó không
phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Quan điểm từ người tiêu dùng: “ chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu và mục đích
của người tiêu dùng” điều đó cho thấy doanh nghiệp phải phụ thuộc vào người tiêu
dùng hay còn gọi là luôn đi sau người tiêu dùng bên cạnh đó có một ưu thế là doanh
nghiệp có thể bán hàng phù hợp trên nhiều thị trường khác nhau . Nắm được quan
điểm này doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, giá cả cao để tiêu

thụ trên những thị trường mà khách hàng có nhu cầu và có khả năng thỏa mãn nhu cầu
của họ, và không những thế còn vượt khỏi sự mong đợi của khách hàng
Ngoài ra còn nhiều quan điểm khác như Philip Crosby : Chất lượng là sự phù hợp với
yêu cầu của người tiêu dùng hay W.Edwards Deming cho rằng chất lượng là mức độ

6

có thể dự báo được về tính đồng nhất và có thể tin cậy được của sản phẩm với chi phí
thấp và phù hợp với yêu cầu của thị trường.
Để thống nhất giữa các quan niệm về chất lượng, tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa
(ISO ) trong bộ tiêu chuẩn 9000 có đưa ra: “ chất lượng là mức độ tập hợp các đặc tính
vốn có đáp ứng các yêu cầu”
Dù hiểu theo quan điểm nào thì chúng ta đều biết là từ lý luận cho đến thực tiễn là cả
một vấn đề, tất cả cố gắng sao cho đưa lý luận và thực tiễn xích lại gần nhau tạo tiền
đề cho sự phát triển kinh tế. Các nhà sản xuất phải không ngừng tìm hiểu và nắm bắt
được nhu cầu mong muốn của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ cũng như các đặc
tính vốn có của sản phẩm để giữ chân khách hàng.
1.2. Các loại chất lượng sản phẩm
1.2.1 Đặc trưng của sản phẩm: chất lượng sản phẩm quy định bởi 3 yếu tố kinh tế xã
hội kỹ thuật
Chất lượng sản phẩm là một khái niệm có tính tương đối thường xuyên thay đổi theo
thời gian và không gian. Vì thế chất lượng luôn phải được cải tiến để phù hợp với
khách hàng với quan niệm thoả mãn khách hàng ở từng thời điểm không những thế mà
còn thay đổi theo từng thị trường chất lượng sản phẩm được đánh giá là khách nhau
phụ thuộc chặt chẽ vào điều kiện kinh tế văn hoá của thị trường đó.
Chất lượng là khái niệm vừa trừu tượng vừa cụ thể.Trừu tượng vì chất lượng thông qua
sự phù hợp của sản phẩm với nhu cầu, sự phù hợp này phụ thuộc vào nhận thức chủ
quan của khách hàng.
Cụ thể vì chất lượng sản phẩm phản ánh thông qua các đặc tính chất lượng cụ thể có

thể đo được, đếm được. Đánh giá được những đặc tính này mang tính khách quan vì
được thiết kế và sản xuất trong giai đoạn sản xuất
1.2.2 Các loại chất lượng sản phẩm
Chất lượng thiết kế: là giá trị các chỉ tiêu đặc trưng của sản phẩm được phác hoạ thông
qua văn bản trên cơ sở nghiên cứu thị trường và đặc điểm sản xuất và tiêu dùng. Đồng
thời so sánh với các chỉ tiêu chất lượng của các mặt hàng tương tự cùng loại của nhiều
hãng nhiều công ty trong và ngoài nước.
- Chất lượng chuẩn: là giá trị các chỉ tiêu đặc trưng ở cấp có thẩm quyền, phê chuẩn.
Chất lượng chuẩn dựa trên cơ sở chất lượng nghiên cứu thiết kế của các cơ quan nhà
nước, doanh nghiệp để được điều chỉnh và xét duyệt.

7

- Chất lượng thực: Là giá trị các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm thực tế đạt được do các
yếu tố nguyên, vật liệu, máy móc, thiết bị nhân viên và phương pháp quản lý... chi
phối.
- Chất lượng cho phép: là mức độ cho phép về độ lệch các chỉ tiêu chất lượng sản
phẩm giữa chất lượng thực và chất lượng chuẩn.
Chất lượng cho phép phụ thuộc vào điều kiện kinh tế - kỹ thuật trình độ lành nghề của

-

công nhân và phương pháp quản lý của doanh nghiệp.
Chất lượng tối ưu: Là giá trị các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm đạt được mức độ hợp lý
nhất trong điều kiện kinh tế nhất định. Hay nói cách khác, sản phẩm hàng hoá đạt chất
lượng tối ưu là các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng có
khả năng cạnh tranh trên thị trường sức tiêu thụ nhanh và đạt hiệu quả cao. Vì thế phấn
đấu đạt mức chất lượng tối ưu là một trong những mục tiêu quan trọng của quản lý
doanh nghiệp nói riêng và quản lý nền kinh tế nói chung. Mức chất lượng tối ưu phụ

thuộc đặc điểm tiêu dùng cụ thể ở từng nước, từng vùng có những đặc điểm khác nhau.
Nhưng nói chung tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành trên một đơn vị sản phẩm
tạo điều kiện cạnh tranh là biểu thị khả năng thoả mãn toàn diện nhu cầu thị trường
trong điều kiện xác định với chi phí hợp lý.
1.3. Các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm
chỉ tiêu chất lượng sản phẩm gồm 2 hệ thống chỉ tiêu: Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
xác định chất lượng trong chiến lược phát triển kinh doanh. Hệ thống các chỉ tiêu
nhằm kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm hàng hoá trong sản xuất kinh doanh.
Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu xác định chất lượng trong chiến lược phát triển kinh
tế.
Mục đích: Nhằm kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, kéo dài thời gian cạnh tranh trên
thị trường.
Hệ thống gồm có:
+ Chỉ tiêu công dụng: Đặc trưng, các thuộc tính sử dụng của sản phẩm hàng hoá như
giá trị dinh dưỡng trong thực phẩm, lượng giá sinh ra từ quạt.
+ Chỉ tiêu công nghệ: Đặc trưng cho quy trình chế tạo sản phẩm cho chất lượng cao,
tiết kiệm nguyên vật liệu, chi phí thấp, hạ giá thành.
+ Chỉ tiêu thống nhất hoá: Đặc trưng tính hấp dẫn các linh kiện phụ tùng trong sản
xuất hàng loạt.
+ Chỉ tiêu độ tin cậy: Đảm bảo thông số kỹ thuật làm việc trong khoảng thời gian nhất
định.

8

+ Chỉ tiêu độ an toàn: Đảm bảo thao tác an toàn đối với công cụ sản xuất cũng như đồ
dùng sinh hoạt gia đình.
+ Chỉ tiêu kích thước: gọn nhẹ thuận tiện trong sử dụng trong vận chuyển.
+ Chỉ tiêu sinh thái: Mức gây ô nhiễm môi trường.
+ Chỉ tiêu lao động: Là mối quan hệ giữa người sử dụng với sản phẩm. Ví dụ: Công cụ

dụng cụ phải được thiết kế phù hợp với người sử dụng để tránh ảnh hưởng tới sức khoe
và cơ thể.
+ Chỉ tiêu thẩm mỹ: Tính chân thật, hiện đại hoặc dân tộc, sáng tạo phù hợp với quan
điểm mỹ học chân chính.
+ Chỉ tiêu sáng chế phát minh: chấp hành nghiêm túc pháp lệnh bảo vệ quyền sở hữu
công nghiệp, quyền sáng chế phát minh.
Mục đích: Tôn trọng khả năng trí tuệ khuyến khích hoạt động sáng tạo áp dụng có hiệu
quả các thành tựu khoa học kỹ thuật vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của đất
nước, mở rộng quan hệ kinh tế, khoa học kỹ thuật đối với nước ngoài.
- Hệ thống các chỉ tiêu kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm trong sản xuất kinh
doanh.
Hệ thống chỉ tiêu này dựa trên các tiêu chuẩn nhà nước, tiêu chuẩn ngành hoặc các
điều khoản trong hợp đồng kinh tế: bao gồm các nhóm chỉ tiêu sau:
+ Nhóm chỉ tiêu sử dụng: Đây là nhóm mà người tiêu dùng quan tâm nhất và thường
dùng để đánh giá chất lượng sản phẩm.
Nhóm chỉ tiêu công dụng có những chỉ tiêu:
1) Thời gian sử dụng, tuổi thọ.
2) Mức độ an toàn trong sử dụng
3) Khả năng thay thế sửa chữa
4) Hiệu quả sử dụng (tính tiện lợi)
Cơ quan nghiên cứu thiết kế sản xuất kinh doanh dùng nhóm chỉ tiêu này để đánh giá
giá trị sử dụng của sản phẩm.
+ Nhóm chỉ tiêu công nghệ:
1) Kích thước
2) Cơ lý
3) Thành phần hoá học
Kích thước tối ưu thường được sử dụng trong bảng chuẩn mà thường được dùng để
đánh giá sự hợp lý về kích thước của sản phẩm hàng hoá.
Cơ lý: Là chỉ tiêu chất lượng quan hệ của hầu hết các loại sản phẩm gồm các thông số,
các yêu cầu kỹ thuật, độ chính xác, an toàn, mức tin cậy vì sự thay đổi tỷ lệ các chất

hoá học trong sản phẩm tất yếu dẫn đến chất lượng sản
phẩm cũng thay đổi. Đặc điểm là đối với mặt hàng thực phẩm thuốc trừ sâu, hoá chất
thì chỉ tiêu này là yêu cầu chất lượng trực tiếp.

9

+ Nhóm chỉ tiêu hình dáng thẩm mỹ:
1) Hình dáng
2) Tiêu chuẩn đường nét
3) Sự phối hợp trang trí màu sắc
4) Tính thời trang (hiện đại hoặc dân tộc)
5) Tính văn hoá
Đánh giá nhóm chỉ tiêu này chủ yếu phụ thuộc vào kinh nghiệm và trình độ thẩm mỹ,
hiểu biết của người làm công tác kiểm nghiệm. Phương pháp thực hiện chủ yếu bằng
cảm quan ngoài ra với một số chi tiết có thể sánh được với mẫu chuẩn bằng phương
pháp thí nghiệm.
+ Nhóm tiêu chuẩn về bao gói ghi nhãn, vận chuyển và bảo quản. Mục đích của
nhóm chỉ tiêu này:
1) Nhằm giới thiệu sản phẩm cho người sử dụng
2) Nâng cao tinh thần trách nhiệm của người sản xuất
3) Cho phép truy tìm nguồn gốc của sản phẩm thông qua nhãn mác.
Nhãn phải có tên, dấu hiệu, địa chỉ, ký hiệu, số hiệu, tiêu chuẩn chất lượng của co
quan, chủ quan và của sản phẩm. Chất lượng nhãn phải in dễ đọc, không được mờ,
phải bền.
Bao gói: Vật liệu của bao bì, số lượng sản phẩm trong bao gói, cách bao gói, yêu cầu
đối với phương tiện vận chuyển.
Bảo quản: Nơi bảo quản (điều kiện, nhiệt độ, độ ẩm) cách sắp xếp bảo quản và thời
gian bảo quản.
+ Nhóm các chỉ tiêu về nguyên tắc thủ tục: quy định những nguyên tắc thủ tục, những

yêu cầu cần thiết nhằm bảo quản cho quá trình hoạt động thống nhất, hợp lý và có hiệu
quả.
Nhóm này gồm có:
1) Những định mức và điều kiện kỹ thuật sử dụng sản phẩm.
2) Quy định trình tự thực hiện các thao tác + Nhóm chỉ tiêu kinh tế gồm có:
1) Chi phí sản xuất
2) Giá cả
3) Chi phí trong quá trình sử dụng sản phẩm.
Nhóm chỉ tiêu này rất quan trọng vì nó liên quan đến quyết định sản xuất sản phẩm
của doanh nghiệp, hiệu quả của doanh nghiệp và cả quyết định mua sản phẩm của
khách hàng.
2. Quản trị chất lượng
Nếu mục đích cuối cùng của chất lượng là thoả mãn nhu cầu khách hàng thì quản trị
chất lượng là tổng thể những biện pháp kỹ thuật, kinh tế hành chính tác động lên toàn

10

bộ quá trình hoạt động của tổ chức, để đạt được mục đích của tổ chức với chi phí xã
hội thấp nhất.
Tuỳ thuộc vào quan điểm nhìn nhận khác nhau của các chuyên giá, các nhà nghiên cứu
tuỳ thuộc vào đặc trưng của nền kinh tế mà người ta đã đưa ra nhiều khái niệm khác
nhau về quản trị chất lượng.
Nhưng một định nghĩa chính xác và đầy đủ nhất về quản trị chất lượng được đa số các
nước thống nhất và chấp nhận là định nghĩa nêu ra trong ISO 9000:2000
Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một
tổ chức về chất lượng.
Như vậy về thực chất, quản trị chất lượng chính là chất lượng của hoạt động quản lý
chứ không đơn thuần là chất lượng của hoạt động kỹ thuật.
3. Quản trị chất lượng toàn diện ( TMQ- Total Quality Management )

TQM (Total quality management) đây là phương pháp quản trị hữu hiệu được thiết lập
và hoàn thiện trong các doanh nghiệp Nhật Bản. Hiện nay đang được các doanh nghiệp
nhiều nước áp dụng.
Có thể nói TQM theo ISO 8402: 1994 như sau: TQM là cách thức quản lý một tổ chức
một doanh nghiệp tập trung vào chất lượng dựa vào sự tham gia của các thành viên của
nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng đem lại lợi ích
cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội.
Có thể nói: lựa chọn và áp dụng TQM là bước phát triển tất yếu của các doanh nghiệp
Việt Nam. Chính TQM là điều kiện cần cho các DNVN để họ áp dụng nâng cao trình
độ quản lý chất lượng thấp kém hiện nay. ISO 9000 chỉ có một mức độ nhưng TQM có
thể ở nhiều mức độ khác nhau. TQM theo phong cách Nhật Bản có thể coi là đỉnh cao
của phương thức quản lý chất lượng còn ở Việt Nam có thể áp dụng TQM ở mức thấp
hơn và cũng có thể dùng giải thưởng chất lượng Việt Nam để thưởng cho doanh nghiệp
áp dụng tốt TQM.
4.Lịch sử hình thành và phát triển
4.1.Quá trình hình thành hệ thống quản lý chất lượng
K IỂM

ĐIỀUKHIỂ

ĐẢM BẢO

QUẢN LÝ

HỆ THỐNG

TRA

N KIỂM
SOÁT

CHẤT
LƯỢNG

CHẤT
LƯỢNG

CHẤT
LƯỢNG
CỤC BỘ

CHẤT
LƯỢNG
TOÀN DIỆN

11

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN
1900
ĐBCL, ĐIỀU KHIỂN
LC

1925

1950 QLCT TOÀN

QLCL CỤC BỘ

DIỆN
HỆ THỐNG CHẤT

LƯỢNG

Như vậy xuất phát của hệ thống quản trị chất lượng là kiểm tra hoạt động này từ sau
cách mạng tháng công nghiệp thế kỷ XVIII đã chính thức đi vào hoạt động của doanh
nghiệp kéo dài đến cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX.
Kiểm tra sản phẩm phát triển chuyên sâu hơn từ phía người sản xuất thành kiểm tra từ
người đốc công đến hình thành một phòng kiểm tra. Tuy phát triển đến phòng kiểm tra
là một cuộc cách mạng trong hoạt động chất lượng nhưng công việc kiểm tra và phòng
kiểm tra có nhược điểm chung: thụ động lãng phí vì chỉ loại bỏ những sản phẩm không
phù hợp ở giai đoạn cuối trong quá trình sản xuất vẫn có phế phẩm.
4.2 Quá trình hình thành TQM
Hệ thống quản trị toàn diện hình thành bước khởi đầu là từ kiểm soát chất lượng tổng
hợp –TQC ( Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông
làm việc ở hang General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu
trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất, TQC được định
nghĩa như “ một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các lỗ lực về triển khai chất lượng,
duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức
sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế thỏa mãn được người
tiêu dùng” Faygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong hang đối với
chất lượng như sau:
Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính là
những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng,
cung ứng… tùy vào trường hợp cụ thể
quá trình phát triển từ những hoạt động rieeng biệt về kiểm soát chất lượng trong các
công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hằng
năm dã dẫn tới hình thành phương thức quản trị chất lượng toàn diện Nhật Bản. TMQ
là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau:
-Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty.

12

-Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những lỗ lục
chung của mọi người.
-Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ
tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cùng tham gia.
-Quản lý chất chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công
viêc trên cơ sở sử dụng vòng quản lsy P-D-C-A( kế hoạch, thực hiện kiểm tra, hành
động )
-Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất lượng
tổng hợp

13

Chương II: Hệ thống quản trị chất lượng toàn diện – TQM
1.Mục tiêu và đặc điểm của mô hình quản trị chất lượng TQM
1.1 Mục tiêu
- Cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép.
- Cung cấp một hệ thống toàn diện cho quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan
đến chất lượng, kiến tạo tư duy đột phá cho cán bộ quản lý chủ chốt.
- Huy động sự tham gia của mọi bộ phận, mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng.
-Ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu.
1.2 Đặc điểm
-Chất lượng là số một, là hàng đầu: Doanh nghiệp hướng vào chất lượng tức là chất
lượng là hàng đầu là đạo đức, chất lượng là lòng tự trọng.
-Định hướng không phải vào người sản xuất mà vào người tiêu dùng: Các công ty sản
xuất ra sản phẩm nhằm thỏa mãn yêu cầu người tiêu dùng đó là nhiệm vụ cơ bản của
công tác quản lý chất lượng.
-Đảm bảo thông tin và xem thống kê là một công cụ quan trọng: Thông tin chính xác

có ý nghĩa khá quan trọng trong quản lý kinh tế và đặc biệt trong quá trình quản lý
chất lượng sản phẩm.
-Sự quản lý phải dực trên tinh thần nhân văn: Cho phép phát hiện toàn diện nhất khả
năng của mọi thành viên hay nói cách khác là xem trọng con người trong hệ thống
quản lý, con người là cơ sở của công tác quản lý chất lượng.
-Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước.
-Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng.
-Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng.

14

2. Nội dung cơ bản và các bước triển khai của mô hình quản trị chất lượng
TQM
2.1 Nội dung
Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn
nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc
dù có nhiều quan niệm, triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi
người đều cho rằng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự
hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức, nhất
là ở các cấp lãnh đạo.
TQM = QP + QC + QA + QI
QP: Kế hoạch chất lượng
QC: Kiểm soát chất lượng
QA: Đảm bảo chất lượng
QI: Cải tiến chất lượng
2.2 Các bước triển khai
Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12 điều
mấu chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống
TQM:

-Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định
rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.
-Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên trong việc
bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng, biến chúng thành cái
thiêng liêng nhất của mỗi người khi nghĩ đến công việc.
-Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng người.
-Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng
như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra.
-Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các yêu cầu về
áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.

15

-Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là cầu nối giữa
marketing với chức năng tác nghiệp.
-Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ
tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
-Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của hệ
thống chất lượng.
-Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải tiến và
hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
-Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự
thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.
-Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về nhận
thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
-Lập kế hoạch thực hiện TQM: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM,
lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM đe thích nghi dần, từng bước tiếp cận
và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM.
3.Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lượng

-Đường lối và nhiệm vụ:Để đánh giá tiêu chuẩn này cần xác định rõ:
+Đường lối trong lĩnh vực quản trị, chất lượng và quản trị chất lượng.
+Các phương pháp xác định đường lối, nhiệm vụ.
+Sự phù hợp và mức độ nhất quán của nhiệm vụ.
+Việc áp dụng phương pháp thống kê.
+Mức độ thấu hiểu của mọi thành viên trong doanh nghiệp về nhiệm vụ.
+Sự phù hợp giữa các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của doanh ngiệp.
-Tổ chức và hoạt động của hệ thống:
+Sự xác định rõ về quyền hạn, nhiệm vụ và tính hợp lý của chúng.
+Sự hợp tác giữa các phòng ban, bộ phận.

16

+Việc quản trị và sử dụng nhân viên.
+Sử dụng các kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng.
+Những biện pháp tự kiểm tra, đánh giá hệ thống quản trị chất lượng của doanh
nghiệp.
-Đào tạo và huấn luyện:
+Chương trình đào tạo và các kế hoạch, đối tượng, vai trò và kết quả đào tạo.
+Hướng dẫn, phổ biến ý nghĩa của quản trị chất lượng.
+Hướng dẫn áp dụng các phương pháp thống kê và mức độ sử dụng phương pháp
thống kê của các thành viên.
+Tình hình hoạt động của các nhóm chất lượng.
+Phương pháp đề xuất các kiến nghị.
-Phương pháp thu thập thông tin, phổ biến và áp dụng chúng:
+Các nguồn thông tin, phương pháp thu nhận thông tin.
+Qui mô của hệ thống thông tin.
+Việc phổ biến, hệ thống vận chuyển thông tin giữa các bộ phận.
+Tốc độ phổ biến thông tin.

+Phân tích thống kê thông tin và áp dụng thông tin.
-Khả năng phân tích công việc:
+Khả năng lựa chọn vấn đề và đề tài phân tích.
+Tính hợp lí của các phương pháp phân tích.
+Áp dụng các phương pháp thống kê trong phân tích.
+Phân tích các vấn đề, tính đúng đắn của kết quả.
+Việc sử dụng các kết quả phân tích.
+Hiệu quả thực tế của các kiến nghị đã đề xuất dựa trên cơ sở phân tích.
-Tiêu chuẩn hóa:

17

+Hệ thống các tiêu chuẩn đang có thế nào.
+Các phương pháp, kế hoạch xem xét, thay thế các tiêu chuẩn.
+Áp dụng và hiệu lực các tiêu chuẩn.
-Kiểm tra: Cần xem xét, đánh giá trên những mặt sau:
+Tình trạng hệ thống kiểm tra chất lượng, chi phí cho chất lượng ,sản xuất (số lượng,
chất lượng)
+Kết quả hoạt động của nhóm chất lượng.
+Các điều kiện thực tế doanh nghiệp cho việc tiến hành kiểm tra.
-Đảm bảo chất lượng:
+Cải tiến chất lượng.
+Kỹ thuật an toàn và đề phòng trách nhiệm pháp lý đối với chất lượng sản phẩm/
+Kiểm tra quá trình công nghệ và cải tiến quá trình này.
+Kiểm tra công suất sản xuất.
+Đánh giá và kiểm tra chất lượng.
+Các điều kiện thực tế đảm bảo chất lượng.
-Các kết quả:
+Các kết quả đo lường

+Các kết quả khác như chất lượng, sửa chữa, giá cả, môi trường,...
+Các kết quả dự kiến.
-Các kế hoạch:
+Chiến lược khắc phục các thiếu sót, trục trặc.
+Các kế hoạch tiếp theo.
+Sự kết hợp của các kế hoạch về chất lượng với kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp.
4. Ưu, nhược điểm của mô hình Quản lý chất lượng TQM
4.1 Ưu điểm

18

-Nhờ thương xuyên có những hoạt động cải tiến chất lượng, doanh nghiệp có thể nâng
cao uy tín của mình trên thương trường, tăng thu nhập một cách ổn định nhờ chất
lượng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng.Trong doanh
nghiệp có thể thống nhất được mọi nỗ lực của tất cả các cán bộ, lôi kéo được sự tham
gia của mọi thành viên vào các hoạt động cải tiến, nâng cao chất lượng một cách đồng
bộ tạo ra một hệ thống hoạt động nhịp nhàng.Trong quá trình thực thi TQM, việc phân
tích quá trình sản xuất và chất lượng bằng các công cụ thống kê cho phép nghiên cứu
chính xác hơn kết quả thu được và nguyên nhân của chúng.Việc áp dụng TQM một
cách rộng rãi là một cơ sở vững chắc để tiếp thu, quản lý và cải tiến các công nghệ
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên nhiều lĩnh vực.
4.2 Nhược điểm : Từ quá trình áp dụng TQM vào trong doanh nghiệp chúng ta có thể
kết luận nhược điểm của TQM là khó thực hiện, đặc biệt đối với các doanh nghiệp có
quy mô nhỏ.

19

Chương III : Quản trị chất lượng toàn diện trong hoạt

động sản xuất và cung ứng dịch vụ
1.Các doanh nghiệp điển hình về áp dụng thành công quản trị chất lượng
toàn diện
1.1 Tập đoàn Toyota Motor
1.1.1.Giới thiệu chung
Toyota Motor là một tập đoàn đa quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản do Toyota
Shakichi Toyoda sáng lập vào năm 1867 và là một trong những nhà sản xuất ô tô có
doanh thu lớn nhất thế giới.
Từ năm 1999-2014 Toyota liên tục nằm trong top 10 công ty lớn nhất toàn cầu do tạp
chí Fortune bình chọn.
Tập đoàn đa quốc gia này cũng là tiên phong cho quản trị chất lượng toàn diện và nhận
được các giải thưởng danh giá bao gồm giải thưởng Ứng dụng Deming năm 1965được
trao thường niên cho các dành cho doanh nghiệp Nhật Bản có hệ thống kiểm soát chất
lượng thành công nhất và giải thưởng Kiểm soát chất lượng Nhật Bản năm 1970.
1.1.2 Lich sử của quá trình áp dụng quản trị chất lượng toàn diện ở Toyota
Vào cuối những năm 40,nhiều biến động trên thế giới đã khiến Toyota tiến đến
bờ vực phá sản,buộc phải cắt giảm lương công nhân.Hai năm sau công ty đóng cửa hai
nhà máy và 1600 công nhân bị mất việc.Công ty rơi vào nợ nần chòng chất,công nhân
đình công khiến sản xuất bị ngưng trệ.
Người điều hành công ty lúc này là Taiichi rất quan tâm đến việc cải thiện hiệu suất
làm việc.Tuy nhiên ông nhận ra công ty cần tập trung vào cải tiến quy trình làm việc
hơn là tập trung vào con người.Taiichi đã xem xét lại các vấn đề tại nhà máy,sắp xếp
lại máy móc theo trình tự làm việc,vì thế quy trình sản xuất diễn ra trơn tru hơn,năng
suất tăng lên rõ rệt.Hệ thống này sau này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota
(Toyota Production System) đặt nền móng cho thành công của công ty trong công
nghiệp chế tạo ô tô.

20

Đến giữa thập niên 50,Toyota đã trở thành công ty chế tạo ô tô hàng đầu Nhật
Bản và bắt đầu tiến ra thị trường toàn cầu.Toyota xuất khẩu sang Mỹ chiếc xe Toyopet
Crown và tin răng họ sẽ nhanh chóng thành công và đực ghi nhận tren thị trường quốc
tế.Năm 1957 Toyota trở thành công ty toàn cầu khi thành lập công ty kinh doanh
Toyota tại Mỹ.Xe được sản xuất hàng loạt và sẵn sàng chờ bán,tuy nhiên năm đầu tiên
họ chỉ bán được gần 300 chiếc xe.Với tốc độ vừa phải chiếc Toyopet Crown chạy tốt
trên các con đường Nhật Bản nhưng khi chạy trên các con đường cao tốc ở Mỹ nó
không còn sức mạnh nữa,máy bị đốt quá nóng và tiêu hao nhiều năng lượng.Toyota
nhận ra được một baì học quý ,họ cần sản xuất xe hơi phù hợp với đường sá tại
Mỹ.Người chỉ đạo dự án quan trọng này là con trai cả của Kiichiro Toyoda,Shoichiro
Toyoda.Chính Shoichiro đã thực hiện một chương trình mà sau này nổi tiếng với tên
gọi là quản trị chất lượng toàn diện.Chương trình này chứng tỏ hiệu quả không chỉ ở
Mỹ mà còn ở các thị trường khác trên thế giới.
1.1.3 Cách thức tiến hành
Với Toyota quản trị chất lượng toàn diện dựa trên ba quan điểm chính : ưu tiên khách
hàng,Kaizen (phát triển không ngừng) và sự tham gia của tập thể.
a.Ưu tiên khách hàng (customer first) : Toyota biết được bí mật của chất lượng từ
những năm 1930,tất cả là nhờ vào khách hàng.Toyota cũng đã cố gắng lắng nghe tiếng
nói của khách hàng ở tất cả các khu vực có hệ thống sản xuất của mình thông qua hai
hoạt động chính đó là cam kết chất lượng và quan hệ khách hàng.
Các hoạt động cam kết chất lượng được thực hiện thông qua việc thành lập ban thiết
kế chất lượng theo yêu cầu khách hàng vào năm 2005 bao gồm hệ thống đăng ký vấn
đề toàn cầu theo như ý kiến phản hồi từ khách hàng.Toyota cũng đồng thiết lập ủy ban
ưu tiên khách hàng để chắc chắn sự thống nhất các nguyên tắc ưu tiên khách hàng
trong toàn bộ công ty.Vào năm 2010 Toyota thành lập ủy ban đặc biệt về chất lượng
toàn cầu để nhìn lại hiệu quả của việc mở rộng công ty và làm lớn mạnh thêm các
nguyên tắc ưu tiên khách hàng.
Các hoạt động quan hệ khách hàng : toàn thể công ty tập trung vào tiếng nói của khách
hàng để với mục đích tiếp tục làm tăng thêm sự hài lòng của khách hàng và chất lượng
các sản phẩm.Dịch vụ gọi điện thoại mà khách hàng không mất phí được tạo ra năm

21

1990 là một ví dụ cụ thể mà nhờ đó họ có được tiếng nói khách hàng để tổ chức thành
công các triển lãm,buổi giới thiệu sản phẩm.Các tin tức về sự hài lòng của khách hàng
được công khai trên các phương tiện truyền thông.
b.Kaizen có nghĩa là không ngừng phát triển.Toyota luôn luôn tìm cách cải thiện sản
phẩm và đưa sai sót về con số không.Các kỹ thuật cho việc không ngừng phát triển
bao gồm : loại bỏ sự lãng phí thời gian,sai sót và vận tải,xóa bỏ nỗi sợ hãi của công
nhân khi thông báo các lỗi sai với giám sát của mình,tạo ra mối liên hệ thỏa mãn giữa
khách hàng là người nhận sản phẩm và người cung ứng.Câu khẩu hiệu của Toyota :
“75 years of Toyota-ever better cars ” cụm từ “ever better” gắn liền với quan điểm
này.
c.Sự tham gia tập thể và cam kết của nhân viên
Năm 1951 Toyota đưa ra hệ thống đề xuất ý tưởng sáng tạo nhằm ủng hộ và làm tăng
thêm các đề xuất đóng góp có hiệu quả vào sự phát triển của công ty.Hệ thống này
khuyến khích các phản hồi linh hoạt để thay đổi,bao gồm cả quan điểm sản xuất tận
tâm.Ngay sau khi đưa ra hệ thống này,Toyota đã thiết lập giải thưởng cá nhân hàng
năm để vinh danh những hệ thống đề xuất xuất sắc.Công nhận sự xuất sắc trong sáng
tạo của nhân viên không chỉ tạo cho họ động lực,đồng thời khiến họ không còn sợ hãi
khi đưa ra ý tưởng mới.Năm 1974 hệ thống giải thưởng này được chia làm huy
chương vàng,bạc và đồng và số lượng ý tưởng sáng tạo đê xuất lên đến con số một
triệu.Hệ thống giải thưởng sáng tạo của Toyota là một ví dụ xuất sắc cho động lực và
khuyến khích đối với nhân viên.
Một trong những lĩnh vực trọng tâm của quản trị chất lượng toàn diện là tận dụng được
những hiểu biết của nhân viên trình độ thấp,những người có mối liên hệ mật thiết với
phần lớn công việc sản xuất hằng ngày.Chương trình Ý tưởng đề xuất mang tới cho
những nhân viên này cơ hội trình bày ý tưởng không sợ hãi,các ý tưởng được xem xét
bởi các cấp quản lý trên và tiến hành thực hiện thành công.Năm 2011 con số các ý

tưởng sáng tạo đã cán mốc 40 triệu.
Ngoài ba quy tắc cốt lõi là Ưu tiên khách hàng,Kaizen và Sự tham gia tổng thể thì
Toyota còn mở rộng nhiều công cụ quản lý khác như Tám bước giải quyết vấn đề thực
tế,mô hình 5S (Sàng lọc,sạch sẽ,sắp xếp,săn sóc sẵn sàng) tập trung vào giải pháp dài

22

hạn đã giúp công ty vượt qua được những thời kỳ khó khăn và luôn khẳng định mình
là doanh nghiệp hàng đầu trong sản xuất chế tạo ô tô.

1.2 Tập đoàn Coca-Cola
2.1 Giới thiệu chung
Coca-Cola được thành lập năm 1886 bởi dược sĩ John S Pemberton ở
Atlanta,Georgia.Coca-Cola là nhà tiếp thị,phân phối và sản xuất đồ uống không cồn
lớn nhất thế giới,sở hữu gần 400 nhãn hiệu khác nhau.
2.2 Áp dụng quản trị chất lượng toàn diện vào sản xuất
Quản trị chất lượng toàn diện ở Coca-Cola đồng nghĩa với việc quản lý chất lượng ở
từng cấp bậc của tổ chức bao gồm nhà cung cấp,quá trình sản xuất và khách hàng.Điều
này giúp Coca-Cola duy trì được sức cạnh tranhvà làm tăng sự thỏa mãn của khách
hàng.
2.2.1 Kiểm soát chất lượng toàn diện trong quá trình sản xuất
Trước khi bước vào quá trình sản xuất,dây chuyền làm sạc có nhiệm vụ súc sạch các
đường ống từ bên trong,các máy móc và thiết bị liên quan.Việc này vừa nhằm mục
đích vệ sinh vừa hướng tới mục tiêu chất lượng sản phẩm.
Coca-Cola đồng thời sử dụng hệ thống gọi là Questar cho phép kiểm tra trên băng
chuyền,quét mã nguyên liệu,để đảm bảo nguyên liệu chính xác được đặt trên bằng
chuyền.Một vài kiểu kiểm tra chất lượng khác trên băng chuyền là kiểm tra đóng gói
và hàm lượng cacbonat,ở công đoạn này người quan sát sẽ trực tiếp ghi lại thông số đo
được để chắc chắc sản phẩm đạt yêu cầu.

Để kiểm tra chất lượng thành phẩm,các thí nghiệm được tiến hành trên 2000 mẫu mỗi
ngày để đảm bảo chất lượng và tính đồng nhất.Quá trình này có thể tiến hành trước
hoặc trong lúc sản xuất bằng việc lấy mẫu thử từ băng chuyền bằng các hình thức như
kiểm tra nồng độ C02 và đường,các bài kiểm tra vi mô,chất lượng bao bì,độ kín của
nắp lon.
Sự thành công của hệ thống kiểm tra chất lượng này được biểu hiện qua chất lượng
đồng nhất của Coca-Cola trên khắp thế giới.

23

b.Sự hài lòng của khách hàng :Cũng như nhiều doanh nghiệp thành công khác,việc
áp dụng quản trị chất lượng toàn diện sử dụng một trong những nguyên tắc cốt lõi là
lấy khách hàng làm ưu tiên hàng đầu .Coca-Cola kiểm soát sự hài lòng của khách hàng
bằng cách đặt mã cho các chai sản phẩm.Khi có lỗi xảy ra trên sản phẩm,mã này có thể
được đưa vào hệ thống dữ liệu để quét tìm ra nhà máy sản xuất và nơi mà sản phẩm lỗi
này được phân phối.Những khách hàng nội bộ là các nhà phân phối cũng có cơ hội
đưa ra đánh giá thông qua hệ thống xếp hạng OTIF.
c.Trách nhiệm xã hội : Như là một phần của quản trị chất lượng,nhân tố như trách
nhiệm với cộng đồng xã hội đặc biệt quan trọng như nhiều tập đoàn lớn cam kết tham
gia để đảm bảo họ cung cấp sản phẩm chất lượng tốt và thỏa mãn khách hàng.CocaCola soạn thảo tài liệu nêu rõ trách nhiệm cộng đồng xã hội của mình,được kết hợp
trong chính hình mẫu kinh doanh bao gồm luật pháp,đạo đức kinh doanh và chuẩn
mực quốc tế.Coca-Cola không những nghiêm túc trong khâu kiểm tra chất lượng mà
còn đảm bảo công ty đáp ứng được mong mỏi của khách hàng về cách hành xử tại thị
trường tiêu thụ.
2.TQM với hoạt động du lịch trong nước
Ngày nay du lịch đã trở thành một hiện tượng kinh tế-xã hội phổ biến. Hội
đồng Lữ hành và Du lịch quốc tế (World Travel and Tourism Council – WTTC)
đã công nhận du lịch la một ngành kinh tế lớn nhất thế giới, vượt trên cả ngành
sản xuất ô tô, thép, điện tử và nông nghiệp. Đối với một số quốc gia, du lịch là

nguồn thu ngoai tệ quan trọng nhất trong ngoại thương. Tại nhiều quốc gia
khác, du lịch la một trong những ngành kinh tế hàng đầu. Du lịch đã nhanh
chóng trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia trên thế giới.
Du lịch ngày nay là một đề tài hấp dẫn và đã trỏ thành vấn đề mang tính chất
toàn cầu. Nhiều nước đã lấy chỉ tiêu đi du lịch của dân cư là một chỉ tiêu để
đánh giá chất lượng của cuộc sống
2.1. Thực trạng du lịch Việt Nam
2.1.1 Các kết quả đạt được về phát triển du lịch
Du lịch Việt Nam trong giai đoạn vừa qua đánh dấu sự phát triển vượt bậc, tạo ra
nhiều kết quả quan trọng cũng như tác động tích cực về kinh tế, văn hóa và xã hội.
- Thu hút và phục vụ các thị trường khách du lịch

24

Trong suốt hơn 2 thập kỷ qua, số lượng khách quốc tế đến du lịch Việt Nam tăng
trưởng mạnh với tốc độ trung bình trên 12% mỗi năm (ngoại trừ suy giảm do dịch
SARS 2003 (-8%) và suy thoái kinh tế thế giới 2009 (-11%). Nếu lấy dấu mốc lần đầu
tiên phát động Năm Du lịch Việt Nam 1990 (khởi đầu thời kỳ đổi mới) với 250.000
lượt khách quốc tế thì đến nay với 7,57 triệu lượt năm 2013, số khách quốc tế đến Việt
Nam đã tăng trên 30 lần trong 23 năm và tăng gấp 2 lần sau 4 năm phục hồi khủng
hoảng năm 2009. Khách du lịch nội địa cũng tăng mạnh liên tục trong suốt giai đoạn
vừa qua, từ 1 triệu lượt năm 1990 đến 2013 đạt con số 35 triệu lượt. Sự tăng trưởng
không ngừng về khách đã thúc đẩy mở rộng quy mô hoạt động của ngành du lịch trên
mọi lĩnh vực. Thị phần khách quốc tế đến Việt Nam trong khu vực và trên thế giới
không ngừng tăng lên. Từ chỗ chiếm 4,6% thị phần khu vực Đông Nam Á, 1,7% thị
phần khu vực Châu Á-Thái Bình Dương và 0,2% thị phần toàn cầu vào năm 1995 đến
2013 Du lịch Việt Nam đã chiếm 8,2% thị phần khu vực ASEAN; 2,4% khu vực Châu
Á-Thái Bình Dương và 0,68% thị phần toàn cầu. Vị trí của Du lịch Việt Nam đã được
cải thiện đáng kể trên bản đồ du lịch thế giới. Việt Nam đang trở thành điểm đến hấp

dẫn, thu hút mạnh dòng khách du lịch.
- Gia tăng nhanh tổng thu từ du lịch và đóng góp vào GDP
Sự đóng góp của du lịch vào nền kinh tế nước ta giai đoạn vừa qua rất đáng khích lệ.
Tổng thu trực tiếp từ khách du lịch năm 2013 đạt 200 nghìn tỷ đồng (tương đương 9,7
tỷ USD), chiếm khoảng 6% GDP. Tăng trưởng về tổng thu từ du lịch nhanh hơn tăng
trưởng về số lượng khách, tăng trung bình hơn 2 con số (đạt bình quân 18,7%/năm).
Theo tính toán của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO) và Hội đồng Lữ hành Du lịch
Thế giới (WTTC) tiếp cận theo tài khoản vệ tinh du lịch thì năm 2012 tổng thể ngành
du lịch Việt Nam đóng góp vào nền kinh tế 13 tỷ USD chiếm khoảng 9,4% GDP gồm:
đóng góp trực tiếp, đóng góp gián tiếp và đóng góp phát sinh (bao gồm cả đầu tư và
chi tiêu của Chính phủ cho du lịch; khấu trừ nhập khẩu và du lịch ra nước ngoài). Hoạt
động kinh tế du lịch trực tiếp được tính đến qua việc cung cấp dịch vụ ăn, ở, đi lại,
tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng... trực tiếp phục vụ khách du lịch. Các hoạt động kinh
tế gián tiếp tham gia vào chuỗi cung ứng dịch vụ phục vụ khách du lịch cũng được
tính toán trong đóng góp của du lịch trong nền kinh tế. Ở khía cạnh này, ngành du lịch

25

tiêu luận quản trị tác nghiệp tìm hiểu về mô hình quản trị chất lượng toàn diện

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về