phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty du lịch vietravel chi nhánh cần thơ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ THANH TIỀN

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DU
LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành
Mã số ngành: 52340103

12/2014


TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ THANH TIỀN
MSSV: 4115540

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DU
LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH
Mã số ngành: 52340103

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

NGUYỄN THỊ TÖ TRINH

12/2014


LỜI CẢM TẠ
Lời đầu tiên em xin cảm ơn toàn thể quý Thầy, Cô đã truyền đạt những
kiến thức vô cùng quý báu cho em từ những kiến thức cơ bản nhất đến những
kiến thức chuyên ngành trong thời gian em đƣợc đào tạo tại trƣờng để em có
thể áp dụng vào cuộc sống và trƣớc mắt là em có thể hoàn thành tốt luận văn
tốt nghiệp của mình.
Tiếp theo em xin gửi lời cảm ơn đến 2 Cô cố vấn của em là Cô Võ Hồng
Phƣợng và Cô Nguyễn Thị Tú Trinh, em cảm ơn 2 Cô đã luôn bên cạnh giúp
đỡ em trong quá trình học tập tại trƣờng.
Và để có thể hoàn thành đƣợc tốt luận văn này một phần cũng nhờ sự hỗ
trợ từ Giáo viên hƣớng dẫn của em - Cô Nguyễn Thị Tú Trinh đã tận tình
hƣớng dẫn trong suốt quá trình em làm luận văn này cũng nhƣ ủng hộ về mặt
tinh thần để em có đủ tự tin và hoàn thành tốt luận văn của mình.
Cuối cùng em xin cảm ơn đến tất cả các Anh/Chị trong Công ty Du lịch
Vietravel Chi nhánh Cần Thơ đã tạo điều kiện và giúp đỡ em trong thời gian
thực tập tại Chi nhánh.
Vì kiến thức của em có hạn nên trong luận văn có thể vẫn còn sai sót và
những điểm chƣa tốt, em mong quý Thầy, Cô thông cảm và có những nhận xét
chân thành nhất để em có thể hoàn thành tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Cần Thơ, ngày ….. tháng ….. năm 2014
Ngƣời thực hiện

Lê Thanh Tiền

i


TRANG CAM KẾT
Tôi xin cam kết luận văn này đƣợc hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chƣa đƣợc dùng cho bất cứ
luận văn cùng cấp nào khác.
Cần Thơ, ngày ….. tháng ….. năm 2014
Ngƣời thực hiện

Lê Thanh Tiền

ii


MỤC LỤC
Trang
Chƣơng 1: GIỚI THIỆU ................................................................................ 1
1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu ............................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................ 2
1.2.1 Mục tiêu chung ..................................................................................... 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ..................................................................................... 2
1.3 Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 2
1.4 Phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 3
1.4.1 Không gian ............................................................................................ 3
1.4.2 Thời gian ............................................................................................... 3
1.4.3 Đối tƣợng nghiên cứu ........................................................................... 3
1.5 Cấu trúc luận văn ..................................................................................... 3
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......... 4
2.1 Cơ sở lý luận ............................................................................................ 4

2.1.1 Khái niệm du lịch .................................................................................. 4
2.1.2 Nguồn nhân lực trong du lịch ............................................................... 4
2.1.3 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực ................................................... 7
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................... 19
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu.............................................................. 19
2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu ............................................................ 19
Chƣơng 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH VIETRAVEL
CHI NHÁNH CẦN THƠ ............................................................................ 22
3.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 22
3.2 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 23
3.3 Sản phẩm và dịch vụ .............................................................................. 25
3.4 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi nhánh .............................. 25
3.4.1 Chức năng ........................................................................................... 25
3.4.2 Nhiệm vụ............................................................................................. 25
3.4.3 Quyền hạn ........................................................................................... 25
3.5 Chức năng của các phòng, ban .............................................................. 25
3.5.1 Ban lãnh đạo ....................................................................................... 25

iii


3.5.2 Phòng Nhân chính (Nhân sự - Hành chính)........................................ 26
3.5.3 Phòng Kế toán ..................................................................................... 26
3.5.4 Phòng Điều hành ................................................................................. 26
3.5.5 Phòng Kinh doanh khác đoàn (GIT – Group Inclusive Tour) ............ 26
3.5.6 Phòng Kinh doanh khách lẻ (FIT- Free Independent Travelers) ........ 27
3.6 Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch
Vietravel Chi nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 ..... 27
Chƣơng 4: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DU LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH

CẦN THƠ .................................................................................................... 36
4.1 Phân tích đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty du lịch Vietravel
Chi nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến tháng 6/2014 .................................... 36
4.1.1 Số lƣợng lao động trong Chi nhánh .................................................... 36
4.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ ............................................................. 37
4.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính ............................................................ 39
4.1.4 Thâm niên của nhân viên trong Chi nhánh ......................................... 40
4.2 Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty du lịch
Vietravel Chi nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng năm 2014 ............ 41
4.2.1 Tình hình thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ..................... 41
4.2.2 Tình hình thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ................................................................................................................ 47
4.2.3 Tình hình thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ...................... 48
4.2.4 Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh ................................ 53
Chƣơng 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO
HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY DU LỊCH VIETRAVEL CHI NHÁNH CẦN THƠ ................. 60
5.1 Đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty du lịch
Vietravel Chi nhánh Cần Thơ ...................................................................... 60
5.1.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực ........................................................ 60
5.1.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................. 61
5.1.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực ......................................................... 62
5.2 Một số giải pháp giúp nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ ............. 62
5.2.1 Giải pháp thu hút nguồn nhân lực ....................................................... 63
5.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................. 64
5.2.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ....................................................... 67
iv

Chƣơng 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................... 70
6.1 Kết luận .................................................................................................. 70
6.2 Kiến nghị................................................................................................ 71
6.2.1 Kiến nghị với Công ty Du lịch Vietravel ............................................ 71
6.2.2 Đối với các cơ sở đào tạo nhân lực ..................................................... 71
6.2.3 Đối với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Tp. Cần Thơ ..................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 72

v


DANH SÁCH BẢNG
Trang
Bảng 2: Một số chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
thƣờng đƣợc các doanh nghiệp áp dụng ...................................................... 18
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch Vietravel
Chi nhánh Cần Thơ từ 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 ............................. 28
Bảng 3.2: Cơ cấu lƣợt khách phân theo phạm vi lãnh thổ của Công ty
du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến tháng 6 năm
2014 ............................................................................................................. 33
Bảng 4.1: Số lƣợng lao động trong Công ty du lịch Vietravel Chi
nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 ............................ 36
Bảng 4.2: Trình độ của nhân viên tại Công ty du lịch Vietravel Chi
nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 ........................ 38
Bảng 4.3: Cơ cấu nhân sự phân theo giới tính tại Vietravel Chi nhánh
Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 ....................................... 39
Bảng 4.4: Thâm niên của nhân viên tại Công ty du lịch Vietravel Chi
nhánh Cần Thơ năm 2014 ............................................................................ 40
Bảng 4.5: Tƣơng quan giữa số lƣợng lao động và doanh thu của
Vietravel

Chi nhánh Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm
2014 ............................................................................................................. 44
Bảng 4.6: Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên tại Vietravel Cần Thơ ................ 49
Bảng 4.7: Tỷ lệ lƣơng nhân viên trích ra để đóng các phúc lợi xã hội ........ 52
Bảng 4.8: Hiệu quả sử dụng lao động theo doanh thu tại Vietravel Cần
Thơ từ năm 2011 đến tháng 6 đầu năm 2014 .............................................. 54
Bảng 4.9: Hiệu quả sử dụng lao động theo lợi nhuận tại Vietravel Cần
Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 .............................................. 54
Bảng 4.10: So sánh mức thu nhập bình quân của nhân viên trong Chi
nhánh với mức thu nhập bình quân ngành từ 2011 đến 6/2014 .................. 56
Bảng 4.11: Tỷ lệ chi phí lƣơng của Vietravel Cần Thơ từ 2011-2013 ........ 57
Bảng 4.12: Tổng số hồ sơ xin việc và đợt tuyển dụng của Vietravel
Cần Thơ từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm 2014 ....................................... 57
Bảng 5: Các hình thức đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp .................... 66

vi


DANH SÁCH HÌNH
Trang
Hình 2.1 Quá trình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực ........................... 10
Hình 2.2 Quá trình thực hiện phân tích công việc ....................................... 11
Hình 2.3 Quá trình tuyển dụng nhân lực ..................................................... 12
Hình 2.4 Trình tự xây dựng các chƣơng trình đào tạo và phát triển............ 14
Hình 2.5 Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ...... 14
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh
Cần Thơ ....................................................................................................... 24
Hình 3.2 Cơ cấu khách phân theo phạm vi lãnh thổ .................................... 35
Hình 4.1 Bảng mô tả công việc trong Công ty du lịch Vietravel
Chi nhánh Cần Thơ ...................................................................................... 43

Hình 4.2 Quy trình tuyển dụng tại Vietravel Cần Thơ ................................ 45

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TP

:

Thành phố

ĐBSCL

:

Đồng bằng sông Cửu Long

TNHH MTV

:

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

VND

:

Việt Nam đồng

vii

CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Một doanh nghiệp nếu muốn tồn tại trong môi trƣờng kinh doanh cạnh
tranh quyết liệt nhƣ hiện nay thì bắt buộc phải hội đủ bốn nguồn lực chính là:
nhân lực; tài chính; công nghệ, bí quyết sản xuất; máy móc thiết bị. Trong đó
thì nhân lực tức nguồn lực con ngƣời đƣợc xem là quan trọng nhất bởi lẽ một
đội ngũ nhân lực mạnh luôn là một lợi thế tạo nên sự khác biệt mà không một
công ty nào có thể phủ nhận. Thực tế cũng cho thấy hiện nay các công ty
không ngần ngại bỏ ra những khoản lƣơng bổng cao hơn để “bắt” những
ngƣời giỏi của nhau hoặc “săn” ngƣời giỏi cho công ty mình.
Nƣớc ta đi lên từ một nƣớc nông nghiệp rồi sau này dần phát triển công
nghiệp, dịch vụ có thể nói trong bất cứ lĩnh vực nào, bất kỳ ngành nghề nào thì
nguồn lực con ngƣời đều rất quan trọng đặc biệt khi trong nền kinh tế hiện nay
ngành dịch vụ luôn chiếm tỷ trọng cao hơn hẳn (theo Tổng Cục Thống Kê năm
2013 cơ cấu nhóm ngành nông, lâm, thủy sản chiếm 18,38%, công nghiệp và
xây dựng chiếm 38,31% và dịch vụ chiếm 43,31%) và đây cũng là ngành mà
cần nhiều nhất nguồn lực con ngƣời. Trong nhóm ngành dịch vụ nổi bật lên đó
là ngành du lịch, thời gian gần đây du lịch nƣớc ta đã phát triển nhanh chóng,
lƣợng khách quốc tế đều tăng qua các năm và trong “Chiến lƣợc phát triển du
lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030” nƣớc ta cũng đã đề ra
mục tiêu đến năm 2020, du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, có
tính chuyên nghiệp, có hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật tương đối đồng bộ,
hiện đại; sản phẩm du lịch có chất lượng cao, đa dạng, có thương hiệu, mang
đậm bản sắc văn hóa dân tộc, cạnh tranh được với các nước trong khu vực và
thế giới. Phấn đấu đến năm 2030, Việt Nam trở thành quốc gia có ngành du
lịch phát triển. Để thực hiện được mục tiêu này, một trong những yếu tố có vai
trò quyết định đó chính là nguồn nhân lực du lịch. Nguồn nhân lực đƣợc xem
là tài sản của các doanh nghiệp du lịch, những năm gần đây nguồn nhân lực
tuy tăng về số lƣợng nhƣng nhìn chung thì vẫn còn thiếu và yếu. Thiếu ở đây

đó là không đủ nhân lực đƣợc đào tạo chuyên ngành, còn yếu là trình độ và kỹ
năng chƣa cao, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của công việc. Hiện nay thì các cơ
sở đào tạo cũng đã dốc sức vào việc đào tạo nhân lực phục vụ du lịch nhƣng
tình hình chung là số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng vẫn không đáp ứng đƣợc nhu
cầu của doanh nghiệp, hầu hết sau khi tuyển đƣợc nhân viên các doanh nghiệp
đều phải đào tạo lại vừa tốn thời gian vừa tốn chi phí nhƣng đó là điều mà các
doanh nghiệp buộc phải làm để trang bị cho mình đội ngũ nhân viên chuyên
1


nghiệp nhất. Và để làm đƣợc nhƣ vậy thì vai trò của nhà quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp lại vô cùng quan trọng họ là ngƣời trực tiếp tuyển
dụng, quản lý và đào tạo nhân viên nên họ có trách nhiệm tuyển đúng ngƣời
cho đúng việc, hiểu đƣợc công việc và tâm lý của nhân viên,... quản lý đã là
việc rất khó khăn thì quản lý con ngƣời lại càng khó khăn hơn.
Để biết với vị thế là một trong số những doanh nghiệp lữ hành uy tín và
luôn nằm trong top dẫn đầu tại thị trƣờng du lịch Tp. Cần Thơ – Công ty du
lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ thời gian qua đã thực hiện công tác quản trị
nhƣ thế nào để có đƣợc vị thế nhƣ hôm nay nên đề tài “Phân tích tình hình
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ”
đƣợc thực hiện với mong muốn nghiên cứu về thực trạng quản trị nguồn nhân
lực tại Chi nhánh trong thời gian qua. Hiện tại thì Chi nhánh đang gặp phải
khó khăn gì trong quá trình quản trị nguồn nhân lực để từ đó đề xuất các giải
pháp giúp Chi nhánh có thể quản lý hiệu quả hơn nguồn nhân lực góp phần
vào sự phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty du lịch
Vietravel Chi nhánh Cần Thơ từ đó đề xuất giải pháp để góp phần nâng cao
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong Chi nhánh.

1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch Vietravel
Chi nhánh Cần Thơ giai đoạn 2011 – 6/2014.
- Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân tại lực tại Chi nhánh từ năm
2011 đến 6 tháng đầu năm 2014.
- Đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
trong Chi nhánh.
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
- Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2011 –
6/2014 đạt kết quả ra sao?
- Đặc điểm nguồn nhân lực của Chi nhánh trong thời gian qua nhƣ thế
nào và có thay đổi gì không?
- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh đƣợc tổ chức và thực
hiện nhƣ thế nào?

2


- Những giải pháp nào đƣợc xem là hiệu quả để góp phần hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực cho Chi nhánh?
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1 Không gian
Số liệu đƣợc sử dụng trong đề tài đƣợc cung cấp bởi phòng Nhân chính
Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ.
1.4.2 Thời gian
Thông tin trong đề tài này lấy số liệu từ năm 2011 đến tháng 6 năm 2014
và thời gian thực hiện đề tài từ 08/2014 đến 12/2014.
1.4.3 Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài tập trung phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ.

1.5 CẤU TRÖC LUẬN VĂN
Luận văn bao gồm 6 chƣơng:
Chƣơng 1: Giới thiệu
Chƣơng 2: Cơ sở lý luận và Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Tổng quan về Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ
Chƣơng 4: Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty du
lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ
Chƣơng 5: Một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty du lịch Vietravel Chi nhánh Cần Thơ
Chƣơng 6: Kết luận và Kiến nghị

3


CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1 Khái niệm du lịch
Ngày nay thì du lịch không còn là hoạt động mới mẻ với mọi ngƣời nữa
và thuật ngữ này đƣợc lặp đi lặp lại rất nhiều tuy nhiên ở mỗi quốc gia lại có
cách nhìn nhận khác nhau về khái niệm du lịch.
Theo I.I.Pirojnic: “Du lịch là một dạng hoạt động của dân cư trong thời
gian rãnh rỗi liên quan tới sự di chuyển và lưu trú tạm thời bên ngoài nơi cư
trú thường xuyên của mình nhằm mục đích nghỉ ngơi, giải trí, chữa bệnh, phát
triển thể chất và tinh thần, nâng cao trình độ nhận thức – văn hóa hoặc thể
thao kèm theo việc tiêu thụ những giá trị về tự nhiên, kinh tế và văn hóa” (Dẫn
theo Đào Ngọc Cảnh, 2011).
Theo định nghĩa của Hội nghị Quốc tế về thống kê du lịch ở Otawa,
Canada (1991): “Du lịch là hoạt động của con người đi tới một nơi ngoài môi
trường thường xuyên (nơi ở thường xuyên của mình), trong một khoảng thời

gian ít hơn khoảng thời gian đã được các tổ chức du lịch quy định trước, mục
đích của chuyến đi không phải là để tiến hành các hoạt động kiếm tiền trong
phạm vi vùng tới thăm”(Dẫn theo Nguyễn Văn Đính và Trần Thị Minh Hòa,
2006).
Theo Luật Du lịch Việt Nam (2005): “Du lịch là các hoạt động có liên
quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình
nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một
khoảng thời gian nhất định.”
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về du lịch nhƣng nhìn chung thì có
thể hiểu theo ba ý chính:
- Là hoạt động đi ra ngoài nơi cƣ trú thƣờng xuyên.
- Mục đích vui chơi, giải trí, nghỉ dƣỡng,... trong khoảng thời gian nhất
định.
- Không nhằm mục đích kiếm tiền tại nơi đến.
2.1.2 Nguồn nhân lực trong du lịch
2.1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Trƣớc hết để hiểu nguồn nhân lực trong du lịch là gì ta cần tìm hiểu xem
thế nào là nguồn nhân lực.
4


Theo Begg, Fischer & Dornbusch (1995) thì nguồn nhân lực đƣợc hiểu là
toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích luỹ đƣợc, có khả năng đem lại
thu nhập trong tƣơng lai. (Dẫn theo Phạm Thành Nghị, 2004)
Nguồn nhân lực theo Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng
lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham gia một công việc
lao động nào đó. (Dẫn theo Phạm Thành Nghị, 2004)
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính

bản chất của con ngƣời. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ
chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối
với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc
vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trƣờng xung quanh. (Trần
Kim Dung, 2005)
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì nguồn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn
lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ
sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng
con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi,
chế độ y tế. Thể lực con ngƣời còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác,
giới tính,... Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài
năng cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách,... của từng con ngƣời.
Bằng cách này hay cách khác, thì mỗi tác giả có nhận định riêng của họ
về nguồn nhân lực nhƣng nhìn chung thì nguồn nhân lực bao gồm cả giá trị
vật chất và tinh thần của con ngƣời, khả năng lao động và thụ hƣởng những
thành quả lao động do chính họ tạo ra và nguồn nhân lực trở thành một trong
những yếu tố quan trọng góp phần vào sự phát triển kinh tế của một quốc gia.
2.1.2.2 Nguồn nhân lực trong du lịch
a) Khái niệm
“Nguồn nhân lực ngành Du lịch là lực lượng lao động tham gia vào quá
trình phát triển du lịch, bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lao
động trực tiếp là những người làm việc trong hệ thống cơ quan quản lý nhà
nước về du lịch, các đơn vị sự nghiệp du lịch và các đơn vị kinh doanh du lịch;
lao động gián tiếp là những lao động làm việc trong các ngành, các quá trình
liên quan đến hoạt động du lịch như trong văn hoá, hải quan, giao thông,

5

thương mại, dịch vụ công cộng môi trường, bưu chính viễn thông, cộng đồng
dân cư…” (Trần Sơn Hải, 2009)
b) Đặc điểm
Theo Đào Ngọc Cảnh (2011) thì nguồn nhân lực trong du lịch có các đặc
điểm sau:
- Nguồn nhân lực trong du lịch chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực phi vật
chất, còn gọi là lĩnh vực dịch vụ. Đối tƣợng phục vụ là con ngƣời (khách du
lịch) vì thế đòi hỏi đội ngũ nhân lực du lịch không chỉ cần có kỹ năng nghề
nghiệp mà biết cách ứng xử trong văn hóa giao tiếp.
- Cơ cấu nguồn nhân lực trong du lịch đa dạng và có tính chuyên môn
hóa cao. Hoạt động du lịch rất đa dạng nên nguồn nhân lực trong du lịch làm
việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau với tính chuyên môn nghiệp vụ khác
nhau.
- Thời gian lao động của nguồn nhân lực trong du lịch phụ thuộc vào nhu
cầu tiêu dùng của khách.
- Cƣờng độ làm việc thƣờng không cao, nhƣng phải chịu áp lực tâm lí lớn
và môi trƣờng làm việc phức tạp bởi lẽ đối tƣợng phục vụ của nhân lực trong
du lịch là khách hàng mà mỗi khách hàng thì lại có những nhu cầu khác nhau
nên việc làm sao để hài lòng tất cả khách hàng là điều rất khó.
c) Phân loại
Căn cứ vào mối liên hệ với đối tƣợng lao động (khách du lịch), lao động
du lịch đƣợc chia thành hai nhóm: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
(Trần Sơn Hải, 2009)
- Lao động trực tiếp bao gồm những công việc trực tiếp phục vụ khách du
lịch nhƣ trong khách sạn, nhà hàng, lữ hành, các cửa hàng bán lẻ phục vụ
khách du lịch, cơ quan quản lý du lịch,…
- Lao động gián tiếp bao gồm những công việc cung ứng, hỗ trợ cho các
hoạt động trực tiếp phục vụ khách du lịch nhƣ: cung ứng thực phẩm cho khách
sạn nhà hàng, cung ứng hàng hoá cho các cửa hàng bán lẻ phục vụ khách du
lịch, các dịch vụ của Chính phủ hỗ trợ phát triển du lịch, đào tạo nhân lực du

lịch, xây dựng khách sạn, sản xuất máy bay, các trang thiết bị phục vụ khách
du lịch,…

6


2.1.3 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
2.1.3.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
a) Khái niệm
Theo Vũ Thùy Dƣơng và Hoàng Văn Hải (2005) cho rằng: “Quản trị
nhân lực là tổng hợp những hoạt động của quản trị liên quan đến việc tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. Từ khái niệm này có thể
thấy chức năng cơ bản của một nhà quản trị nhân lực là thực hiện việc hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp
ngoài ra trong mỗi doanh nghiệp thì sẽ có nhiều bộ phận khác nhau, có ngƣời
đứng đầu của mỗi bộ phận nên công tác quản trị nhân lực không còn là công
việc riêng của ngƣời lãnh đạo công ty hay của trƣởng phòng nhân sự nữa mà
là của ngƣời đứng đầu các bộ phận đó và để thực hiện đƣợc việc quản trị
nguồn nhân lực đòi hỏi các nhà quản trị phải hết sức nhạy bén và khéo léo vì
đây là nguồn lực con ngƣời vốn rất đa dạng và dễ thay đổi trong từng hoàn
cảnh khác nhau.
Trong một nền kinh tế chuyển đổi nhƣ của Việt Nam, nơi trình độ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chƣa ổn định và nhà nƣớc chủ
trƣơng “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con ngƣời”, thì quản trị
nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và các hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.(Trần Kim Dung,
2005)
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì “Quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất

cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng,
đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
công việc của doanh nghiệp cả về mặt số lượng và chất lượng”. Quản trị
nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh
doanh. Nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động
cần thiết cho doanh nghiệp để thực hiện đƣợc mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân
lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phƣơng pháp tốt nhất
để ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho công việc đạt đƣợc các
mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không
ngừng chính bản thân của ngƣời lao động.

7


b) Vai trò
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục
đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Thực tế cho thấy một lãnh đạo giỏi cần
phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các
vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học
đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách
nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác,
biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong
tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ
chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có
thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2005)
Theo Vũ Thùy Dƣơng và Hoàng Văn Hải (2005) thì cho rằng: con ngƣời
là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc phát huy đƣợc yếu
tố con ngƣời hay không sẽ quyết định đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Xuất phát từ tầm quan trọng của con ngƣời đối với các hoạt động kinh

doanh mà nhà quản trị nhân lực có những vai trò đặc biệt. Những vai trò đó
đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ sau:
- Thứ nhất, quản trị nguồn nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc
của con ngƣời ở mức độ triệt để và hiệu quả.
- Thứ hai, quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành
công hay thất bại của doanh nghiệp.
- Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó,
triển khai các hoạt động quản trị khác: mọi quản trị, suy đều là quản trị con
ngƣời.
c) Ý nghĩa
Theo Trần Kim Dung (2005), ý nghĩa của việc quản trị nguồn nhân lực
thể hiện ở hai phƣơng diện:
- Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
- Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản
về quyền lợi con ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động,
chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản – lao động trong các
doanh nghiệp.
8


2.1.3.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2005), hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều phải thực
hiện các hoạt động cơ bản nhƣ: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch
tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thƣởng kỷ luật nhân viên, trả
công,... Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn
nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh
nghiệp nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời.
b) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm hai chức
năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp
đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải
thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
2.1.3.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
a) Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng, cách
thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có đƣợc
đúng ngƣời cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó
với những thay đổi trên thị trƣờng.
9

Từ đó ta có khái niệm hoạch định nguồn nhân lực: “Hoạch định nguồn
nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.”(Trần Kim Dung,
2005)

Phân tích
môi
trƣờng,
xác định
mục tiêu
và chiến
lƣợc cho
doanh
nghiệp

Dự
báo/
Phân
tích
công
việc

Dự
báo/
Xác
định
nhu cầu

nhân
lực

Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn
nhân lực

Phân
tích
cung
cầu,
khả
năng
điều
chỉnh

Chính
sách, kế
hoạch/
Chƣơng
trình

Thực hiện:
- Thu hút
- Đào tạo
và phát
triển
- Trả công

và kích
thích
- Quan hệ
lao động

Kiểm
tra,
đánh
giá tình
hình
thực
hiện

Hình 2.1 Quá trình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
b) Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc:
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám
sát và tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc
giúp nhân viên hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đƣợc quyền
hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn
đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
10

Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc doanh nghiệp cần loại
nhân viên nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Theo Desler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bƣớc: (Dẫn
theo Trần Kim Dung, 2005)
1. Xác định mục đích của phân tích công việc

2. Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có
3. Chọn lựa phần việc đặc trƣng, điểm then chốt để phân tích
công việc
4. Thu thập thông tin phân tích công việc (bằng phỏng vấn, bảng
câu hỏi, quan sát)
5. Kiểm tra lại độ chính xác của thông tin

6. Xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc
Hình 2.2 Quá trình thực hiện phân tích công việc
c) Công tác tuyển dụng
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì tuyển dụng là quá trình tìm kiếm,
thu hút, động viên, khuyến khích những cá nhân có đủ các tiêu chuẩn thích
hợp ở cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức
danh cần ngƣời trong doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là
tìm ra đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có một ý nghĩa rất to
lớn:
- Về phía doang nghiệp: doanh nghiệp có đƣợc một nguồn nhân lực xứng
đáng hoàn thành tốt mọi công việc đƣợc giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.
- Về phía ngƣời lao động: bản thân những ngƣời đƣợc tuyển vào làm các
công việc phù hợp với năng lực sở trƣờng của mình sẽ hứng thú, an tâm với

công việc và nhanh chóng thực hiện các yêu cầu đề ra.

11


Trong quá trình tuyển dụng ngƣời lao động nhà quản trị cần phải xem xét
cẩn thận, tuân thủ một số yêu cầu để tránh ảnh hƣởng không tốt đến kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Một số yêu cầu khi tuyển dụng nhân lực:
- Dựa trên cơ sở kế hoạch kinh doanh và nhu cầu về nhân lực thông qua
kế hoạch sức lao động.
- Tuyển chọn những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp
để có thể làm công việc đạt năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển đƣợc những ngƣời có kỹ thuật, có đạo đức, trung thực biết gắn
bó với công việc, doanh nghiệp.
- Tuyển đƣợc những ngƣời có sức khỏe có khả năng làm việc lâu dài
trong doanh nghiệp với nhiệm vụ đƣợc giao.
Quá trình tuyển dụng nhân lực đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:
1

Chuẩn bị tuyển dụng

2

Thông báo tuyển dụng

3

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

4

Phỏng vấn sơ bộ

5

Kiểm tra, trắc nghiệm

6

Phỏng vấn lần hai

7

Xác minh, điều tra

8

Khám sức khỏe

9

Ra quyết định tuyển dụng

10

Bố trí công việc
Hình 2.3 Quá trình tuyển dụng nhân lực

d) Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao

chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các
doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do
đó trong các doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển cần phải đƣợc thực
hiện một cách có tổ chức và kế hoạch.
12


Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đƣợc các doanh nghiệp thực hiện
nhằm mục đích:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc đƣợc tốt hơn trƣớc sự thay
đổi liên tục của nền kinh tế thị trƣờng và nắm bắt kịp thời những xu hƣớng
mới, sự tiến bộ khoa học kỹ thuật để không bị động khi nhận một việc mới.
- Giúp các nhà quản trị giải quyết các mâu thuẫn, bất đồng giữa các cá
nhân trong doanh nghiệp và giữa công đoàn với các nhà quản trị.
- Giúp cho nhân viên mới nhanh chóng thích ứng đƣợc với môi trƣờng
làm việc mới trong doanh nghiệp.
- Trang bị cho nhân viên đầy đủ các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho
cơ hội thăng tiến hay thay thế một chức vụ nào đó trong doanh nghiệp.
Tuy cùng một mục đích nhƣng lại có nhiều quan điểm về sự tƣơng đồng
hay khác nhau giữa đào tạo và phát triển. Nhƣng theo Trần Kim Dung trích
dẫn quan điểm của Cenzo và Robbins thì điểm tƣơng đồng giữa đào tạo và
phát triển là chúng đều có các phƣơng pháp tƣơng tự, đƣợc sử dụng nhằm tác
động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành; còn
điểm khác nhau giữa chúng là đào tạo chú trọng vào công việc hiện tại của cá
nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc hiện
tại còn phát triển chú trọng vào các công việc tƣơng lai của tổ chức, giúp nhân
viên chuẩn bị sẵn các kỹ năng mới cần thiết cho yêu cầu của công việc mới.
Một số phƣơng phƣơng pháp đào tạo mà các doanh nghiệp thƣờng áp
dụng:
- Đào tạo tại nơi làm việc nhƣ kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ hoặc luân

phiên thay đổi công việc.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc nhƣ phƣơng pháp nghiên cứu tình huống,
trò chơi quản trị, phƣơng pháp hội thảo, chƣơng trình liên hệ với các trƣờng
đại học, phƣơng pháp nhập vai hay phƣơng pháp huấn luyện theo mô hình
mẫu.

13


Trình tự xây dựng các chƣơng trình đào tạo và phát triển:
1

• Xác định nhu cầu đào tạo

2

• Xác định mục tiêu đào tạo

3

• Lựa chọn đối tƣợng đào tạo

4

• Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo

5

• Dự tính chi phí đào tạo

6

• Lựa chọn và đào tạo giáo viên

7

• Đánh giá chƣơng trình và đánh giá kết quả đào tạo

Hình 2.4 Trình tự xây dựng các chƣơng trình đào tạo và phát triển
e) Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho doanh
nghiệp kiểm tra lại chất lƣợng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nhƣ
tuyển chọn, định hƣớng và hƣớng dẫn công việc, đào tạo, trả công, ... Bên
cạnh đó đánh giá kết quả công việc đƣợc xem là cơ hội giúp những nhân viên
đƣợc đánh giá tốt khẳng định vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội
thăng tiến nhƣng mặt khác lại có ảnh hƣởng không tốt đến các nhân viên
không đƣợc đánh giá tốt nhƣ họ sẽ có tâm trạng lo lắng với vị trí công việc
hiện tại đang làm và có thể sẽ không tin tƣởng vào việc đánh giá của cấp trên.
Thông thƣờng các doanh nghiệp áp dụng cách đánh giá riêng của mình
tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thực hiện việc đánh giá theo trình tự sau:
Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp
Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc
Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thực hiện đánh giá
Thông báo cho nhân viên về kết quả đánh giá
Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Hình 2.5 Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

14


Một số phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:
1/ Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên
2/ Phƣơng pháp so sánh cặp
3/ Phƣơng pháp bảng điểm
4/ Phƣơng pháp lƣu giữ
5/ Phƣơng pháp quan sát hành vi
6/ Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu
7/ Phƣơng pháp định lƣợng (Đây là phƣơng pháp phát triển tiếp theo,
cụ thể hơn phƣơng pháp bảng điểm).
f) Chế độ lương, thưởng, phúc lợi xã hội
 Tiền lƣơng
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì tiền lƣơng là số tiền trả cho lao động
một cách cố định và thƣờng xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng,
năm).
Tiền lƣơng là yếu tố cơ bản để quyết định thu nhập tăng hay giảm của
ngƣời lao động, quyết định mức sống vật chất của ngƣời lao động làm công ăn
lƣơng trong doanh nghiệp. Vì vậy việc trả lƣơng một cách công bằng chính
xác, đảm bảo quyền lợi cho ngƣời lao động tạo thành một đòn bẩy kinh tế
quan trọng để kích thích các nhân tố tích cực trong mỗi con ngƣời, phát huy
tài năng, sáng kiến, tinh thần trách nhiệm và nhiệt tình của ngƣời lao động tạo
thành động lực quan trọng của sự phát triển kinh tế.
Cách tính lƣơng theo quy định của Nhà nƣớc:
Mức lƣơng thực hiện = Mức lƣơng cơ sở x Hệ số lƣơng hiện hƣởng
Hình thức trả lƣơng:
- Trả lƣơng theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng, năm.
- Trả lƣơng theo nhân viên: mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học
vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho

công việc, họ đều đƣợc tăng lƣơng.
- Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc: nhân viên đƣợc trả lƣơng
căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của họ. Có nhiều hình thức trả lƣơng
theo kết quả thực hiện công việc nhƣ trả lƣơng theo sản phẩm, theo sản phẩm
lũy kế, khoán tiền lƣơng theo nhóm,...

15


 Tiền thƣởng
Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng nhằm quán
triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tiền thƣởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với
ngƣời lao động trong quá trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao động,
nâng cao chất lƣợng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc.
Thƣởng có rất nhiều loại. Trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng
một số hoặc tất cả các loại thƣởng sau đây:
- Thƣởng tăng năng suất, chất lƣợng.
- Thƣởng tiết kiệm các loại vật tƣ, nguyên liệu.
- Thƣởng sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phƣơng pháp làm việc mới.
- Thƣởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp.
- Thƣởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới.
- Thƣởng đảm bảo ngày công khi số ngày làm việc vƣợt mức quy định.
- Thƣởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp khi ngƣời lao
động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vƣợt quá một giới hạn thời gian
nhất định có thể là 25 hoặc 30 năm hoặc khi ngƣời lao động có những hoạt
động rõ ràng đã làm tăng uy tín của doanh nghiệp.
 Phúc lợi
Phúc lợi là một phần thù lao, đƣợc trả gián tiếp ngoài tiền lƣơng và tiền

thƣởng dƣới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho ngƣời lao động.
Ý nghĩa của việc cung cấp các loại phúc lợi:
- Đảm bảo cuộc sống cho ngƣời lao động nhƣ hỗ trợ tiền mua xe, nhà,
tiền khám chữa bệnh,...
- Tăng uy tín của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng.
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động sẽ
thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
- Giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho ngƣời lao động
nhƣ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn lao động.
Các loại phúc lợi trong doanh nghiệp:
- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

16