Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm bắc ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
–––––––––––––––––––––

NGUYỄN ðÌNH HIỀN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM BẮC NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
–––––––––––––––––––––

NGUYỄN ðÌNH HIỀN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM BẮC NINH

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ

: 60.34.01.02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. LÊ THỊ NGÂN

HÀ NỘI, 2013


LỜI CAM ðOAN
Tôi xin cam kết rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này
là trung thực và chưa từng ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam ñoan mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện luận văn này ñã
ñược sự cho phép của Công ty cổ phần Dược phẩn Bắc Ninh và các thông tin
trích dẫn trong luận văn này ñã ñược chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả

Nguyễn ðình Hiền

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

ii


LỜI CẢM ƠN
ðược sự giúp ñỡ hướng dẫn nhiệt tình của Tiến sỹ Lê Thị Ngân cùng
với các ý kiến ñóng góp quý báu của các thầy cô trong bộ môn Kế toán, khoa
sau ñại học, trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn
chân thành, sâu sắc nhất về những sự giúp ñỡ quý báu ñó.
ðể hoàn thành luận văn thạc sỹ này tôi xin cảm ơn lãnh ñạo, nhân viên
trong Công ty CP Dược phẩm Bắc Ninh, các Chi nhánh thuộc Cty CP Dược
Phẩm Bắc Ninh, Các Cty Dược, Sở Ytế Bắc Ninh, UBND huyện Quế Võ
cùng với các ban ngành và doanh nghiệp ñã giúp ñỡ tôi trong suốt quá trình

thực hiện Luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Bắc Ninh, ngày 17 tháng 10 năm 2013
Tác giả luận văn

Nguyễn ðình Hiền

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

iii


MỤC LỤC
Lời cam ñoan

ii

Lời cảm ơn

iii

Mục lục

iv

Danh mục viết tắt

vii

Dnh mục các bảng

viii

Danh mục các mô hình, biểu ñồ

ix

PHẦN I: MỞ ðẦU

1

1.1

Tính cấp thiết của ñề tài

1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu

2

1.3

ðối tượng và Phạm vi nghiên cứu

3

PHẦN II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

4

2.1

Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh

4

2.1.1

Các khái niệm cơ bản

4

2.1.2

Vai trò của chiến lược kinh doanh

7

2.1.3

Những nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

8

2.1.4

Các yếu tố tác ñộng ñến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

11

2.2

Cơ sở thực tiễn

21

2.2.1

Chiến lược kinh doanh của Công ty Dược Hậu Giang

22

2.2.2

Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược phẩm Minh Dân

26

2.2.3

Kết luận rút ra từ cơ sở thực tiễn

29

PHẦN III: ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU

31

3.1

ðặc ñiểm Công ty Cổ phần Dược Phẩm Bắc Ninh

31

3.1.1

Sơ lược về Công ty Cổ phần Dược phẩm Bắc Ninh

31

3.1.2

Sơ ñồ tổ chức bộ máy

33

3.1.3

Những thành tích ñạt ñược

35

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

iv

3.2

Phương pháp nghiên cứu

37

3.2.1

Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu

37

3.2.2

Phương pháp thu thập thông tin

38

3.2.3

Xử lý số liệu và tổng hợp thông tin

38

3.2.4

Phương pháp phân tích

38

PHẦN IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1

40

Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược phẩm Bắc
Ninh giai ñoạn 2011-2020

40

4.1.1

Tầm nhìn, sứ mệnh lịch sử, giá trị cốt lõi

40

4.1.2

Chiến lược tổng quát của công ty

40

4.1.3

Các chiến lược kinh doanh bộ phận của công ty

41

4.2

Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty

47

4.2.1

Về nguồn nhân lực

47

4.2.2

Về tài chính

48

4.2.3

Về ñầu tư và công nghệ

50

4.2.4

Về sản phẩm

52

4.2.5

Về Marketting

53

4.3

Các yếu tố ảnh hưởng ñến chiến lược kinh doanh của công ty

55

4.3.1

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng ñến chiến lược kinh doanh của công
ty

4.3.2

Các yếu tố môi trường ngành ảnh hưởng ñến chiến lược kinh
doanh của công ty

4.3.3

4.4.1

61

Các yếu tố môi trường bên ngoài tác ñộng ñến chiến lược kinh
doanh của công ty

4.4

55

70

ðánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Bắc
Ninh

79

ðánh giá chung tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh

79

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

v


4.4.2

ðánh giá của cán bộ công nhân viên về chiến lược kinh doanh
của công ty giai ñoạn 2011- 2020

81

4.4.3

So sánh với chiến lược kinh doanh của các công ty trong ngành

84

4.4.4

ðánh giá sự tác ñộng của các yếu tố ñến chiến lược kinh doanh
của công ty

4.5

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược
phẩm Bắc Ninh giai ñoạn 2011- 2020

4.5.1

99

Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giai ñoạn 20112020

4.5.3

99

Một số ñề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty
giai ñoạn 2011-2020

4.5.2

90

107

Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh giai ñoạn 2011-2020 117

PHẦN V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

120

5.1

Kết luận

120

5.2

Kiến nghị

121

TÀI LIỆU THAM KHẢO

124

PHỤ LỤC

126

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

vi


DANH MỤC VIẾT TẮT
1. CLKD

: Chiến lược kinh doanh

2. Cty

: Công ty

3. Cty CP

: Công ty cổ phần

4. Cty TNHH : Công ty TNHH
5. DN

: Doanh nghiệp

6. DNTN

: Doanh nghiệp tư nhân

7. KCN

: Khu công nghiệp

8. SX KD

: Sản xuất kinh doanh

9. UBND

: Uỷ ban nhân dân

10. USD

: ðô la Mỹ

11. VNð

: Việt Nam ñồng

12. XNK

: Xuất nhập khẩu

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Tên bảng

Trang

4.1

Kết quả thực hiện chiến lược nguồn nhân lực

47

4.2

Cơ cấu vốn và các chỉ tiêu tài chính của công ty

49

4.3

Tình hình tài sản cố ñịnh của công ty (số liệu 31/12/2012)

51

4.4

Kết quả thực hiện doanh thu hàng sản xuất qua các năm 2010-2012

52

4.5

Kết quả thực hiện các chỉ tiêu trong chiến lược marketing

54

4.6

Tổng hợp doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty

56

4.7

Bảng thống kê hệ thống bán hàng của công ty năm 2012.

66

4.8

Bảng thống kê phân loại khách hàng năm 2012.

67

4.9

Bảng doanh thu chia theo nhóm khách hàng của công ty năm
2010 ñến 2012

68

4.10

Bảng phân tích theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

69

4.11

Bảng kết quả ñánh giá chiến lược kinh doanh của CBCNV trong công ty

82

4.12

Bảng so sánh chiến lược kinh doanh của các công ty

84

4.13

Bảng tổng hợp nguồn nhân lực của Cty CP Dược phẩm Bắc Ninh

85

4.14

Bảng ñánh giá chất lượng sản phẩm của công ty

89

4.15

Bảng ñánh giá cho ñiểm các yếu tố nội bộ công ty

91

4.16

Bảng ñánh giá cho ñiểm các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài

93

4.17

Bảng phân tích các yếu tố ảnh hưởng theo ma trận SWOT

94

4.18

Bảng ñánh giá chiến lược kinh doanh theo mô hình GREAT

96

4.19

Bảng ñề xuất ñiều chỉnh một số mục tiêu trong chiến lược kinh
doanh của công ty qua các năm 2013- 2020

106

4.20

Tổng nhu cầu ñầu tư cho chiến lược kinh doanh mới

108

4.21

Bảng thống kê mức ñộ ñầu tư cho sản xuất thuốc ñông dược

110

4.22

Bảng thống kê mức ñầu tư cho sản xuất thuốc tân dược

112

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

viii


DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH, BIỂU ðỒ

Hình 2.1 : Mô hình 7 S của Mc kinsey

13

Hình 2.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

14

Hình 2.3: Mô hình phân tích môi trường bên ngoài

18

Hình 3.1: Sơ ñồ tổ chức bộ máy của Cty

33

Hình 4.1. Cơ cấu dây chuyền sản xuất thuốc trong nước

77

Hình 4.2: Biểu ñồ Gantt

118

Biểu ñồ 3.1. Kết quả kinh doanh của công ty qua các năm

36

Biểu ñồ 4.2. ðánh giá chiến lược kinh doanh của CBCNV

83

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

ix

PHẦN I: MỞ ðẦU
1.1 Tính cấp thiết của ñề tài
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng ñối với sự phát triển của DN.
Nó thể hiện ñược thực lực, trình ñộ kinh doanh và lợi thế của DN ñối với các
ñối thủ cạnh tranh khác trong việc tổ chức kinh doanh. Một tổ chức nói chung
hay một DN nói riêng muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với
mọi tình huống, phải hoàn toàn tự chủ, tự quyết ñịnh và chịu trách nhiệm về
mọi hoạt ñộng của mình. Vì vậy, ñòi hỏi các tổ chức, các DN phải nắm ñược
những xu thế ñang thay ñổi, biết khai thác những ñiểm mạnh và hạn chế
những ñiểm yếu từ ñó tạo ra những bước ñi sáng tạo cho mình, nói một cách
khác phải ñặt ra các mục tiêu lớn và xây dựng cho mình một chiến lược phù
hợp qua từng giai ñoạn.
Có thể nói vai trò của CLKD ngày càng trở nên ñặc biệt quan trọng ñối
với các DN nhất là trong ñiều kiện hội nhập kinh tế, trình ñộ sản xuất ngày
càng cao và cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Nhưng trên thực tế,
có rất nhiều DN Việt Nam chưa thực sự quan tâm ñến công tác xây dựng
chiến lược cho mình. Hơn nữa CLKD luôn ở trạng thái “ñộng” do vậy việc
thường xuyên phải thay ñổi, ñiều chỉnh ñể cho phù hợp với xu thế phát triển
là hết sức quan trong với các DN hiện nay.
Trong những năm gần ñây khi Việt Nam mở cửa nền kinh tế, ñẩy mạnh
xuất khẩu thì hàng nghìn các DN ra ñời tạo ra một diện mạo mới cho nền kinh
tế, các DN rất ña dạng gồm ñủ các ngành nghề, ñủ các lĩnh vực trong ñó có cả
lĩnh vực về y học và dược phẩm. Thị trường dược phẩm trong nước hiện nay
rất ña dạng và phong phú về chủng loại. Theo thống kê hiện nay thuốc ngoại
nhập chiếm khoảng 60% ñến 70% thị trường Việt Nam. Các Cty dược trong
nước cũng có những nỗ lực phát triển sản phẩm của mình ñạt chất lượng cao,

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

1

ñóng góp vai trò quan trọng trong việc nâng cao nhu cầu chữa bênh, nâng cao
sức khoẻ cộng ñồng và có vai trò quan trọng trong cơ cấu kinh tế quốc gia.
ðây là ngành nghề kinh doanh có ñiều kiện nên nó có vai trò hết sức
quan trọng ñối với y học, ñối với việc ñáp ứng nhu cầu khám chữa bênh cho
nhân dân. Sau chiến tranh Nhà nước ta ñã quan tâm ñặc biệt ñến lĩnh vực này
ñiều ñó thể hiện ở việc chúng ta ñã có những Cty nhà nước về lĩnh vực dược
phẩm và dụng cụ y tế ñặt hầu hết ở các tỉnh thành trên cả nước. Một số Cty
hoạt ñộng trên lĩnh vực này ñã ñạt ñược những kết quả to lớn về SXKD và
ñóng góp tích cực trong việc cung cấp các sản phẩm chữa bệnh, nâng cao sức
khoẻ cho nhân dân như là: Cty Dược phẩm TW1, Cty Dược phẩm TW2, Cty
Dược phẩm Nam Hà, Cty Dược phẩm Hải Dương, Cty Dược phẩm Hà Tây,
Cty Dược phẩm TW5...
Cty Dược Bắc Ninh nay là Cty CP Dược phẩm Bắc Ninh từ khi thành
lập cho ñến nay ñã khẳng ñịnh ñược vị thế, vai trò trong việc phục vụ nhu cầu
khám chữa bệnh cho nhân dân trên ñịa bàn tỉnh Bắc Ninh. Tuy nhiên, ñể thực
sự lớn mạnh ngang tầm với các Cty trong nước, khu vực và thế giới trong lĩnh
vực dược phẩm thi ñòi hỏi phải có CLKD phù hợp với ñiều kiện cụ thể của
ñơn vị.
Với nhận thức về tầm quan trọng của CLKD trong DN tôi xin mạnh dạn
chọn ñề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược
phẩm Bắc Ninh ” nhằm hoàn thiện các kiến thức lý luận và thực tiễn CLKD
của Cty.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
ðánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Cty CP Dược phẩm Bắc
Ninh nhằm ñưa ra các giải pháp hoàn thiện CLKD trong giai ñoạn 2011-2020.

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

2


1.2.2 Mục tiêu cụ thể
+ Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của CLKD;
+ Thực trạng kết quả việc thực hiện CLKD của Cty CP Dược phẩm
Bắc Ninh;
+ ðánh giá CLKD của Cty, phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến CLKD
của Cty;
+ ðề xuất các giải pháp hoàn thiện CLKD của Cty ñến năm 2020.
1.3 ðối tượng và Phạm vi nghiên cứu
1.3.1 ðối tượng nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu của luận văn này là CLKD của Cty CP Dược
phẩm Bắc Ninh giai ñoạn 2011-2020.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: ðề tài nghiên cứu tại Cty CP Dược phẩm Bắc
Ninh, các chi nhánh, các cửa hàng, ñại lý thuộc Cty.
- Phạm vi về thời gian: Các thông tin số liệu thứ cấp ñược thu thập từ
nguồn của Cty CP Dược phẩm Bắc Ninh và các nguồn khác với các mốc thời
gian chính là các năm 2010, năm 2011 và 2012. Bên cạnh ñó các số liệu sơ
cấp ñược thu thập qua các phiếu ñiều tra ñược thực hiện năm 2013.
- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, tìm hiểu CLKD của Cty áp dụng cho
thị trường trong nước. ðề tài tập trung vào làm rõ việc thực thi và ñánh giá
CLKD của Cty giai ñoạn 2011-2020. Do ñiều kiện về nguồn lực và thời gian
ñề tài chỉ ñi nghiên cứu một số chiến lược cụ thể của Cty.

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

3

PHẦN II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.1 Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh
2.1.1 Các khái niệm cơ bản
2.1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “Chiến lược” ñược dùng ñầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực
quân sự, theo Từ ñiển Bách khoa của Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ
thuật quản lý quân sự ñược áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên
phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ ñiển
Larouse thì “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện ñể chiến
thắng, ñó là nghệ thuật chiến ñấu ở vị trí ưu thế”.
Xuất phát từ gốc từ Hy Lạp chiến lược (là strategos) là một thuật ngữ
quân sự ñược dùng ñể chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục
tiêu ñánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 ñã
mô tả “chiến lược là lập kế hoạch chiến tranh và hoạch ñịnh các chiến dịch
tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết ñịnh sự tham gia của từng cá nhân”.
Gần ñây hơn, sử gia Edward Mead Earle ñã mô tả chiến lược là “nghệ
thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các
quốc gia nhằm mục ñích ñảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu
của mình”.
Bruce Henderson, chiến lược gia ñồng thời là nhà sáng lập Tập ñoàn Tư
vấn Boston - BCG ( tập ñoàn tư vấn của Mỹ) ñã kết nối khái niệm chiến lược
với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc ñặt một Cty vào vị thế tốt
hơn ñối thủ ñể tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng.
Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành ñộng ñể phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

4


ñiều khác biệt giữa bạn và ñối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Còn M. Porter trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng "Chiến lược
là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh".
Và Robert WBly trong cuốn "Hướng dẫn hoàn hảo phương pháp tiếp cận
thị trường" cho rằng: "Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng ñể
chống cạnh tranh và giành thắng lợi".
Một quan ñiểm khác nữa: "Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ ñạo
tiến triển ñủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ ñạo ñó có thể sắp ñặt
những quyết ñịnh và những hành ñộng chính xác của doanh nghiệp". ðó là
quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "Chiến lược", người
ñã ñược nhận giải thưởng của Havard L'exphandsion năm 1983.
Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong
cuốn "Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng "Chiến lược ñược ñịnh
ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Cty ñi ñến mục tiêu
mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ
pháp tác nghiệp".
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược
tương tự như trong quân ñội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục ñích
nâng cao và bảo ñảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Thuật ngữ “Chiến
lược” ñược áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh. Năm 1987, Giáo
sư Mintzberg của ñại học Mc Gill một nhà kinh doanh, quản lý ñã ñưa ra ñịnh
nghĩa ña diện ñể giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Theo Mintzberg chiến lược
ñược tóm lược trong 5 chữ “P” như sau:
- Chiến lược là kế hoạch (Plan): gồm một chuỗi các hành ñộng dự ñịnh
có ý thức;

- Chiến lược là mưu lược (Ploy): gồm các cách thức cụ thể ñể vượt lên
trên ñối thủ;
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

5


- Chiến lược là vị thế (Position): nói lên sự phù hợp giữa Cty và môi
trường của nó;
- Chiến lược là mô thức (Pattern): thể hiện qua sự kiên ñịnh về hành vi
của Cty theo thời gian;
- Chiến lược là tầm nhìn (Perspective): thể hiện cách nhận thức của
những người lãnh ñạo trong Cty.
Kết hợp các ñịnh nghĩa khác nhau về chiến lược như trên có thể hiểu
“Chiến lược là một hành ñộng phức hợp nhằm huy ñộng nguồn lực Cty có thể
có ñể ñạt ñược mục tiêu ñịnh trước một cách hiệu quả nhất ñịnh”. Như vậy,
trước hết chiến lược liên quan ñến mục tiêu của doanh nghiệp, tiếp ñến là các
quan ñiểm, quyết ñịnh và hành ñộng thực hiện có liên quan chặt chẽ với nhau.
2.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về
chiến lược kinh doanh ñược ñưa ra cũng khác nhau, cho ñến nay vẫn chưa có
một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Tuy nhiên, có thể nêu lên
một số quan niệm như sau:
- Philppe Lauserre trong “Chiến lược quản lý và kinh doanh” cho rằng:
"Mục ñích của chiến lược kinh doanh là mang lại những ñiều kiện thuận lợi
nhất cho một phía, ñánh giá chính xác thời ñiểm tấn công hay rút lui, xác ñịnh
ñúng ñắn ranh giới của sự thoả hiệp".
- Quan niệm của Fred R. David (1995) cho rằng: “Chiến lược kinh doanh
bao hàm việc ấn ñịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của ñơn vị kinh doanh,
ñồng thời lựa chọn cách thức, tiến trình hành ñộng và phân bổ các nguồn lực

thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”.
Hay theo Th.s Ngô Quý Nhâm “chiến lược kinh doanh là việc tạo dựng
một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt
ñộng khác biệt với những gì ñối thủ cạnh tranh thực hiện”.
Từ các quan niệm trên có thể hiểu: CLKD của doanh nghiệp là ñịnh
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

6


hướng hoạt ñộng có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ nhất ñịnh.
Các hệ thống chính sách, biện pháp và trình tự thực hiện các mục tiêu ñã ñề ra
trong hoạt ñộng SXKD của DN.
2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
CLKD có các vai trò như sau:
Thứ nhất, CLKD ñóng vai trò hết sức quan trọng ñối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi DN. Một CLKD ñúng ñắn sẽ tạo một hướng ñi tốt cho DN,
nó có thể coi như kim chỉ nam dẫn ñường cho DN ñi ñúng hướng, giúp cho
DN có CLKD nhìn về tương lai xa hơn.
CLKD giúp cho DN xác ñịnh và thực hiện các mục tiêu ñề ra trong hoạt
ñộng kinh doanh. Có thể nói sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của
DN ñều phụ thuộc trước hết vào tính ñúng ñắn của CLKD ñã ñược vạch ra và
thực thi tốt các chiến lược ñó.
Thứ hai, CLKD mang lại rất nhiều lợi ích cho DN, tầm quan trọng của
nó ñược thể hiện ở những mặt sau:
CLKD giúp cho DN tận dụng tối ña các cơ hội kinh doanh và giảm thiểu
rủi ro. CLKD giúp DN nắm bắt ñược các cơ hội cũng như ñầy ñủ các nguy cơ
ñối với sự phát triển nguồn lực của DN. Nó giúp DN khai thác và sử dụng
hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của mình.
Chiến lược tạo ra một quỹ ñạo hoạt ñộng cho DN, là cầu nối gắn kết

ñược các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục ñích chung,
cùng phát triển DN. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với
nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua ñó tăng cường và nâng cao
hơn nữa nội lực của DN.
CLKD là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của DN. Trong ñiều kiện toàn
cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay ñã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc
qua lại lẫn nhau giữa các DN cùng hoạt ñộng kinh doanh. Các DN thường
xuyên sử dụng các yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

7


marketing,… còn sử dụng CLKD như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
CLKD là công cụ, là phương pháp giúp DN xây dựng các mục tiêu cụ
thể, thực tế gắn với từng thời kỳ, giai ñoạn trong toàn bộ quá trình hoạt ñộng
SXKD của mình. CLKD còn là công cụ ñể DN ñạt ñược các mục tiêu ñó
trong ñiều kiện cụ thể.
Thứ ba, CLKD góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố nguồn
lực, tăng cường vị thế của DN ñảm bảo cho DN phát triển liên tục và bền
vững.
Thứ tư, CLKD là căn cứ vững chắc cho DN trong việc ñưa ra các quyết
ñịnh như: ñầu tư, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới, ñào tạo, bồi
dưỡng nhân sự …
2.1.3 Những nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
Với cách tiếp cận khác nhau về CLKD sẽ có những quan niệm khác
nhau do ñó cũng có những quan niệm khác nhau về nội dung của CLKD.
* Theo tác giả Ngô Quý Nhâm, một CLKD cần phải có 4 yếu tố: mục
tiêu của chiến lược, phạm vi của CLKD, lợi thế cạnh tranh cùng các hoạt
ñộng và giá trị cốt lõi.

+ Mục tiêu của CLKD: Một CLKD luôn bắt ñầu bằng việc xác ñịnh các
kết quả kỳ vọng mà chiến lược ñược xác lập ñể thực hiện chúng. Các mục
tiêu chiến lược sẽ ñóng vai trò ñịnh hướng cho các hoạt ñộng của DN trong
một số năm. Tuỳ thuộc vào từng DN mà ñưa ra các mục tiêu khác nhau phù
hợp với khả năng, năng lực của DN nhằm phát huy ñược các lợi thế trong
kinh doanh. Trong SXKD mục tiêu quan trọng nhất mà CLKD hướng tới là
lợi nhuận cao và bền vững.
Các mục tiêu lợi nhuận của DN trong CLKD (mục tiêu 3 năm, 5 năm, 10
năm hay xa hơn nữa) thường ñặt ra thông qua các chỉ tiêu sau:
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn ñầu tư (ROI);
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE);
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

8


- Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)...
Hay một số mục tiêu khác như làm tăng trưởng thị phần, chất lượng, giá
trị sản phẩm, khách hàng…
+ Phạm vi chiến lược kinh doanh, một CLKD hiệu quả sẽ không tập
trung vào thỏa mãn tất cả các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu
làm như vậy DN sẽ phải phân tán các nguồn lực. Vì vậy, DN cần phải ñặt ra
giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực ñịa lý hoặc chuỗi giá trị trong
ngành ñể có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng - ñó là
phạm vi của CLKD. DN có thể lựa chọn tập trung vào ñáp ứng một hoặc một
vài nhu cầu nhất ñịnh trong một khoảng thời gian nhất ñịnh.
+ Lợi thế cạnh tranh và các hoạt ñộng của DN, ñể giành ñược phần
thắng trong cạnh tranh trên phân khúc thị trường ñã chọn, sản phẩm, dịch vụ
của DN phải có lợi thế duy nhất hoặc vượt trội so với sản phẩm của ñối thủ
cạnh tranh. Chính vì vậy, việc xác ñịnh và tạo dựng lợi thế cạnh tranh là vấn

ñề trung tâm của việc xây dựng CLKD.
+ Giá trị cốt lõi, là những ñiều mà Cty cho rằng có ý nghĩa, có giá trị,
những giá trị mà Cty tôn thờ theo ñuổi. Năng lực cốt lõi chính là khả năng
triển khai các hoạt ñộng với sự vượt trội so với ñối thủ cạnh tranh về chất
lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và ñiều phối một nhóm
hoạt ñộng hoặc chức năng chính của một DN và ít khi nằm trong một chức
năng cụ thể. Năng lực này có thể cho phép DN cạnh tranh hiệu quả và ña
dạng hóa sản phẩm.
Các yếu tố của chiến lược không tồn tại một cách ñộc lập, rời rạc mà
ngược lại chúng liên kết, nhất quán và tương thích với nhau.
* Theo các nhà quản lý Pháp, căn cứ vào nội dung quản lý SXKD họ
cho rằng chiến lược SXKD bao gồm các bộ phận sau:
+ Chiến lược thương mại: Bao gồm những thủ pháp, những ñịnh hướng
bảo ñảm các yếu tố ñầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

9


+ Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các ñịnh hướng nghiên cứu
phát triển hoặc ñầu tư hoặc ñổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản
xuất sản phẩm.
+ Chiến lược tài chính: Bao gồm ñịnh hướng về quy mô, nguồn hình
thành vốn ñầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh.
+ Chiến lược con người: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính
năng ñộng tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản
xuất, tạo nên sự thống nhất về ý chí, hành ñộng của tập thể người lao ñộng
trong doanh nghiệp.
* Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào
hệ thống quản lý của Cty lại coi CLKD của Cty bao gồm:

+ Chiến lược phát triển toàn diện DN: Là những ñịnh hướng lớn về chức
năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những
mục tiêu chiến lược của toàn DN.
+ Chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp,
thủ ñoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phận SXKD trực thuộc của
DN cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm ñược giao.
+ Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành ñộng của các bộ phận
chức năng thuộc bộ máy quản lý DN ñể thực hiện và hỗ trợ chiến lược của
toàn DN trong phạm vi nhiệm vụ ñược giao.
* Theo quan niệm của chúng tôi CLKD bao gồn các nội dung cơ bản sau:
CLKD của DN bao gồm chiến lược chung và các chiến lược bộ phận có
liên kết hữu cơ với nhau tạo thành CLKD hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt ñộng
của DN. Chiến lược chung là chiến lược tổng quát trong lĩnh vực kinh doanh.
Nó ñề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết ñịnh
sự sống còn của DN. CLKD xác ñịnh tầm nhìn ñể nói lên ñịnh hướng lâu dài
của Cty, nêu rõ Cty muốn ñi ñến ñâu và trở thành một Cty như thế nào; Sứ
mệnh lịch sử nói lên lý do tồn tại của Cty trong lĩnh vực hoạt ñộng, trách
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

10


nhiệm tồn tại, lợi ích Cty ñem lại cho cộng ñồng xã hội và hệ thống giá trị cốt
lõi của DN.
Các chiến lược bộ phận thường ñược ñề cập ñến gồm:
+ Chiến lược nguồn nhân lực
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược công nghệ
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược marketing

Tuy nhiên, việc xác ñịnh tầm quan trọng của các chiến lược bộ phận
ñối với mỗi DN là khác nhau. Ở một DN nhưng mỗi giai ñoạn khác nhau thì
tầm quan trọng của các chiến lược bộ phận cũng khác nhau. Ví dụ vấn ñề tài
chính, công nghệ ñược coi là có tầm quan trọng trong chiến lược của DN này
nhưng ở một DN khác nó ñược xem là những giải pháp, chính sách hỗ trợ.
2.1.4 Các yếu tố tác ñộng ñến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.4.1 Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp
Xem xét các nhân tố trong nội bộ DN tác ñộng ñến CLKD của DN ñược
tiến hành thông qua việc xem xét chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là chuỗi của các
hoạt ñộng trong nội bộ DN. Sản phẩm ñi qua tất cả các hoạt ñộng của các
chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt ñộng sản phẩm thu ñược một số giá trị nào
ñó. Chuỗi các hoạt ñộng cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn
tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt ñộng cộng lại.
* Hoạt ñộng cơ bản
Những hoạt ñộng cơ bản là những hoạt ñộng có tác ñộng trực tiếp tới sự
biến ñổi vật chất của sản phẩm, tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tới
khách hàng và những dịch vụ sau bán hàng ñược gọi là các hoạt ñộng trực
tiếp. Các hoạt ñộng chính của hoạt ñộng cơ bản là:
- Hoạt ñộng cung ứng ñầu vào, ñây là hoạt ñộng ñược ñánh giá dựa trên
ñộ tin cậy và tính hiệu quả của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu;
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

11


- Việc vận hành hoạt ñộng ñược thể hiện qua năng suất lao ñộng, hiệu
quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị của DN so với ñối thủ cạnh tranh
chính; khả năng ứng dụng các phần mền tự ñộng hoá phù hợp với quy trình
sản xuất; hiệu quả của việc quản lý hệ thống sản xuất, bố trí phân xưởng, nhà
máy và luồng chu chuyển sản phẩm.

- Cung ứng ñầu ra ñánh giá dựa trên thời gian, hiệu quả của việc cung ứng
hàng hoá và dịch vụ; hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng.
- Marketing và bán hàng tập trung vào các hoạt ñộng nghiên cứu thị
trường ñể xác ñịnh nhu cầu khách hàng và ñoạn thị trường phù hợp; các
chương trình khuyến mại, quảng cáo; các cách thức thiết kế, ñánh giá hiệu
quả kênh phân phối; các hoạt ñộng tổ chức, ñào tạo, khuyến khích bán hàng.
- Dịch vụ khách hàng ñược ñánh giá qua các dịch vụ sau bán hàng, dịch
vụ hướng dẫn khách hàng, khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế, bảo
hành, bảo trì, bảo dưỡng sản phẩm.
* Hoạt ñộng hỗ trợ
Những hoạt ñộng không trực tiếp tạo ra giá trị của sản phẩm, ñược coi
là hoạt ñộng hỗ trợ. ðây là những hoạt ñộng nhằm giúp cho những hoạt ñộng
trực tiếp ñược tiến hành có hiệu quả cao. Các hoạt ñộng này có thể là:
- Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt ñộng tuyển dụng, ñào tạo, thăng
cấp; hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên; tạo môi trường làm việc
tốt nhằm thu hút và tạo sự gắn kết lâu dài giữa người lao ñộng với Cty.
- Phát triển công nghệ: Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển sản phẩm;
Quan hệ giữa bộ phận nghiên cứu với bộ phận khác; chất lượng phòng thí
nghiệm và các thiết bị khác; trình ñộ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học
và kỹ thuật; môi trường sáng tạo trong DN; Hay các phát minh, ñề tài, sáng
kiến kinh nghiệm ñược ứng dụng vào thực tế của DN.
- Cơ sở hạ tầng: Khả năng xác ñịnh cơ hội thị trường hay sản phẩm mới
cũng như những mối ñe doạ tiềm tàng; Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược
trong DN; Sự phối kết hợp giữa các ñơn vị trong DN; Khả năng tìm nguồn
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

12


vốn có chi phí thấp cho việc ñầu tư trang thiết bị cũng như vốn cho các hoạt

ñộng; Hệ thống thông tin quản lý giúp cho quá trình ra quyết ñịnh ñược chính
xác và ñạt hiệu quả cao nhất.
Phân tích theo chuỗi giá trị ñể ñánh giá từng hoạt ñộng của DN, từ ñó
có thể xác ñịnh ñược những mặt mạnh, mặt yếu và xác ñịnh ñược những giai
ñoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho DN, ñồng thời xác
ñịnh những tác ñộng ngăn cản quá trình này. Qua phân tích chuỗi giá trị, nhà
lãnh ñạo có thể có cách nhìn tổng thể trong quy trình hoạt ñộng của DN.
Chuỗi giá trị cũng có thể giúp DN xác ñịnh những yếu tố thành công cơ bản những hoạt ñộng có tính quyết ñịnh tới sự thành công của DN, ñó là những
yếu tố mà DN muốn thành công thì không thể bỏ qua.
Ngoài ra, phân tích nội bộ DN có thể sử dụng mô hình tổ chức của DN Mô hình 7S của Mc Kinsey (ðây là mô hình do Tom Peters và Robert
Waterman, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company phát triển
vào những năm ñầu của thập niên 80) ñể phân tích.
Structure Cấu trúc
Strategy Chiến lược

Systems - Hệ
thống

Shared Values
– Giá trị ñược
chia sẻ
Skills - Kỹ
năng

Style Phong cách

Staff - Nhân
sự

Hình 2.1 : Mô hình 7 S của Mc kinsey

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

13


Các yếu tố riêng biệt làm nên lợi thế cho DN bao gồm:
- Chiến lược (strategy): Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế
cạnh tranh trước ñối thủ;
- Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của Cty và hệ thống
báo cáo liên cấp;
- Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt ñộng thường ngày cũng nhu
quy trình mỗi nhân viên phải tham gia ñể thực hiện xong công việc;
- Giá trị ñược chia sẻ (shared values): hay còn gọi là “những mục tiêu
khác thường” bao gồm giá trị cốt lõi của Cty ñược minh chứng trong văn hóa
Cty và ñạo ñức làm việc chung;
- Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh ñạo là gì;
- Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ;
- Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên.
2.1.4.2 Các yếu tố trong môi trường ngành
Giáo sư Michael Porter ñưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ñể nhìn
nhận các ñối thủ, các sức ép trong môi trường ngành như sau: các ñối thủ
cạnh tranh trong ngành; các ñối thủ tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà
cung ứng và khách hàng.
CÁC ðỐ
ðỐI THỦ
THỦ
TIỀ
TIỀM TÀ
TÀNG

NHÀ
NHÀ
CUNG
ỨNG

Quyền
thương
lượng
của nhà
cung
ứng

Sự ñe dọa do những ñối
thủ tiềm tàng

KHÁ
KHÁCH
HÀNG

CÁC ðỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH

Sự ñe dọa của
những sản phẩm
hoặc dịch vụ thay
thế

Quyền
thương

lượng
của
khách
hàng

CÁC SẢ
SẢN PHẨ
PHẨM HOẶ
HOẶC
DỊCH VỤ
VỤ THAY THẾ
THẾ

Hình 2.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

14


* Các ñối thủ cạnh tranh trong ngành
ðó là sự cạnh tranh diễn ra trong phạm vi cùng ngành nghề kinh doanh,
cùng lĩnh vực kinh doanh như: sự cạnh tranh của các Cty nước giải khát, các
tập ñoàn viễn thông với nhau, hay các tập ñoàn tài chính...Mỗi ngành ñều có
cường ñộ cạnh tranh cao, thấp khác nhau: những ngành ñộc quyền có cường
ñộ cạnh tranh thấp nhất, những ngành cạnh tranh hoàn hảo có cường ñộ cạnh
tranh cao nhất. Cường ñộ cạnh tranh là hệ quả của sự tác ñộng qua lại của các
yếu tố sau:
- Ngành có nhiều DN có tiềm lực cạnh tranh tương ñương;
- Ngành có sự tăng trưởng chậm;
- Ngành có chi phí cố ñịnh cao;

- Ngành thiếu sự khác biệt hoá sản phẩm;
- Ngành có chi phí rút khỏi thị trường lớn.
Các lực lượng cạnh tranh này ñồng thời tác ñộng ñến DN trong suốt quá
trình hoạt ñộng của mình, nên DN luôn luôn phải chú ý ñể thấy ñược những tác
ñộng ñó và có sự ñiều chỉnh về hướng ñi chiến lược của mình cho phù hợp. DN
nào không hiểu rõ, không ñánh giá ñúng các lực lượng cạnh tranh thì có thể sẽ
ñưa ra những chiến lược sai lầm. Các quyết ñịnh sai lầm này sẽ tạo nên các
nguy cơ, thách thức, các rủi ro cho DN trong các hoạt ñộng SXKD.
Các ñối thủ tiềm tàng
Là mối ñe doạ với các DN ñang có mặt trong ngành, là nguy cơ có khả
năng giành giật thị trường với các DN hiện tại. Tuy nhiên việc thâm nhập vào
thị trường mới ñòi hỏi các ñối thủ tiềm tàng phải vượt qua những rào cản ban
ñầu. Mức ñộ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành. Một số rào cản có thể là: hiệu
quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu cầu về vốn ñầu tư
và khả năng thiết lập kênh phân phối…
Nếu CLKD của một số DN ở lĩnh vực mới mà không khôn khéo, không
có lộ trình phát triển thích hợp tức là phát triển quá nhanh tạo ra lợi nhuận lớn
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

15