Đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần thực phẩm sữa TH tập đoàn TH true milk
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.82 MB, 131 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ THÙY LINH
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNTHỰC PHẨM
SỮA TH – TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ THÙY LINH
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNTHỰC PHẨM
SỮA TH – TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN HUY PHƢƠNG
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân
tôi, không sao chép của ngƣời khác; các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu sử dụng
và nội dung luận văn trung thực. Đồng thời cam kết rằng kết quả quá trình
nghiên cứu của luận văn này chƣa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên
cứu nào.
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo, TS. Trần Huy Phƣơng, ngƣời đã
nhiệt tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu và cũng đã nhiệt tình hƣớng
dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Tiếp theo, tôi xin gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ công nhân viên công ty
cổ phần Thực phẩm Sữa TH – tập đoàn TH TrueMilk. Đặc biệt là bà Bùi Thị Minh
Thơm, giám đốc nhân sự và ông Nguyễn Anh Tuấn – Giám sát đào tạo, đã chia sẽ
những kinh nghiệm và đóng góp ý kiến hoàn thiện nội dung.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn bạn bè và gia đình đã luôn cỗ vũ động viên giúp tôi
thực hiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. i
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................... ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ .................................................................................... iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ................................................................................ iii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC ..................... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và kinh nghiệm đào tạo ..................... 5
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .............................................................5
1.1.2. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp ..............9
1.2. Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong các tổ chức .......................... 16
1.2.1. Nhân lực và quản trị nhân lực.............................................................. 16
1.2.2. Đào tạo nhân lực trong tổ chức ........................................................... 19
1.3. Mô hình nghiên cứu của đề tài ........................................................... 39
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.................. 41
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính .................................................... 42
2.1.1. Chọn mẫu .............................................................................................. 42
2.1.2. Thiết kế bảng hỏi và phỏng vấn sâu..................................................... 42
2.2. Quy trình thực hiện nghiên cứu ......................................................... 43
2.2.1. Nghiên cứu lý thuyết về đào tạo nhân lực trong các tổ chức .............. 43
2.2.2. Xác định mẫu nghiên cứu ..................................................................... 43
2.2.3. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi.............................................. 45
2.2.4. Thu thập dữ liệu .................................................................................... 46
2.2.5. Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê .................................... 48
2.2.6. Kết luận về kết quả nghiên cứu ............................................................ 48
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THỰC PHẨM SỮA TH – TẬP ĐOÀN TH TRUEMILK................. 49
3.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thực phẩm Sữa TH......................... 49
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty ................................................................. 49
3.1.2. Những đặc điểm của Công ty cổ phần Thực phẩm Sữa TH ảnh hưởng
đến hoạt động đào tạo nhân lực tại trong Công ty ........................................ 51
3.2. Thực trạng hoạt động đào tạo nhân lực tại CTCP Thực phẩm Sữa TH
................................................................................................................. 63
3.2.1. Quy trình đào tạo nhân lực tại CTCP Thực phẩm Sữa TH ................ 63
3.2.2. Thực trạng việc xác định nhu cầu đào tạo tại THMF ......................... 64
3.2.3. Thực trạng việc xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo ..... 68
3.2.4. Thực trạng về việc đánh giá đào tạo.................................................... 84
3.3. Đánh giá chung hoạt động đào tạo nhân lực tại công ty thời gian qua 89
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNGĐÀO TẠO NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SỮA TH – TẬP ĐOÀN TH
TRUEMILK ................................................................................................. 93
4.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới 93
4.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty ........................................................... 93
4.1.2. Phương hướng, quan điểm của Công ty về đào tạo nhân lực............. 94
4.1.3. Cơ hội và thách thức đối với công tác đào tạo nhân lực của Công ty 95
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt độngđào tạo tại Công ty cổ
phần Thực phẩm Sữa TH.......................................................................... 96
4.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo thông qua việc đánh giá
năng lực cá nhân............................................................................................. 96
4.2.2. Xây dựng khung năng lực cho từng vị trí chức danh và lấy đó làm căn
cứ xác định mục tiêu đào tạo.......................................................................... 98
4.2.3. Hoàn thiện việc lựa chọn và đào tạo giảng viên ............................... 100
4.2.4. Khuyến khích khả năng tự nâng cao năng lực của nhân viên .......... 101
4.2.5. Đầu tư thêm kinh phí cho hoạt động đào tạo .................................... 102
4.2.6. Hoàn thiện hệ thống đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ...... 103
4.3. Một số kiến nghị .............................................................................. 105
4.3.1. Kiến nghị đối với tổ chức hỗ trợ phát triển doanh nghiệp ................ 105
4.3.2. Kiến nghị đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn ...... 106
KẾT LUẬN................................................................................................ 108
TÀI LIỆU THAMKHẢO ........................................................................... 110
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Nguyên nghĩa
Chữ viết tắt
1
CBNV
Cán bộ nhân viên
2
CNH, HĐH
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
3
CTCP
Công ty cổ phần
4
GDP (Gross Domestic Product)
Tổng sản phẩm quốc nội
5
HĐQT
Hội đồng quản trị
6
THMF (TH Milk Food)
Thực phẩm Sữa TH
7
XHCN
Xã hội chủ nghĩa
8
WTO (World Trade Organization) Tổ chức Thƣơng mại Thế giới
i
DANH MỤC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 1.1
Phân biệt hoạt động đào tạo và hoạt động phát triển
20
2
Bảng 1.2
Nguồn thông tin và biểu hiện của nhu cầu đào tạo
24
3
Bảng 1.3
Ƣu điểm và nhƣợc điểm của các phƣơng pháp đào tạo
trong và ngoài công việc
Trang
34
Bảng 3.1
Cơ cấu nguồn vốn của công ty
55
4
Bảng 3.2
Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính
56
5
Bảng 3.3
Cơ cấu lao động theo chức năng
57
6
Bảng 3.4
Cơ cấu lao động theo giới tính
58
7
Bảng 3.5
Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính năm 2014
58
8
Bảng 3.6
Cơ cấu lao động theo trình độ
60
9
Bảng 3.7
10
Bảng 3.8
Mục tiêu đào tạo theo nhóm chức năng lao động
69
11
Bảng 3.9
Quy mô đào tạo theo nhóm lao động và nội dung đào tạo
72
12
Bảng 3.10
Quy mô đào tạo theo phƣơng pháp đào tạo tại công ty
76
13
Bảng 3.11
Lựa chọn giảng viên theo nội dung đào tạo
81
14
Bảng 3.12
Lựa chọn giảng viên theo nhóm chức năng lao động
81
15
Bảng 3.13
Chi phí đào tạo trung bình của công ty theo hình thức đào tạo
83
16
Bảng 3.14
Đánh giá mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo
84
17
Bảng 3.15
Kết quả kiểm tra cuối khóa học ở một số khóa đào tạo
86
18
Bảng 3.16
Thang điểm đánh giá theo phƣơng pháp PA
87
19
Bảng 3.17
Đánh giá của học viên về khả năng ứng dụng sau đào tạo
88
20
Bảng 4.1
Tiêu thức định lƣợng đánh giá kết quả đào tạo của học viên
105
Đánh giá của ngƣời lao động về mức độ hiệu quả của các
kênh xác định nhu cầu đào tạo
ii
66
DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT
Sơ đồ
Nội dung
Trang
1
Sơ đồ 1.1 Tổng hợp các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực
19
2
Sơ đồ 1.2 Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo/ phát triển
23
3
Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu của đề tài
41
4
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Thực phẩm Sữa TH
52
5
Sơ đồ 3.2 Quy trình sản xuất Sữa khép kín tại Tập đoàn TH
54
6
Sơ đồ 3.3 Quy trình đào tạo nhân lực tại CTCP Thực Phẩm Sữa TH
64
7
Sơ đồ 3.4 Quy trình xác định, giải quyết nhu cầu đào tạo tại THMF
65
Comment [U1]: Update lại trang
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT
Biểu đồ
Nội dung
Trang
1
Biểu đồ 3.1 Quy mô nhân lực theo độ tuổi năm 2014
59
2
Biểu đồ 3.2
Trình độ đội ngũ lao động gián tiếp
60
3
Biểu đồ 3.3
Trình độ dội ngũ lao động trực tiếp
61
4
Biểu đồ 3.4
Thống kê số chƣơng trình đào tạo năm 2013, 2104
72
5
Biểu đồ 3.5
6
Biểu đồ 3.6
Thống kê số lƣợt ngƣời tham gia một số hình thức
đào tạo
Thống kê so sánh chi phí trung bình theo hình thức
đào tạo
iii
76
83
Comment [U2]: Update trang
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nhiều năm trở lại đây, có thể thấy sữa là một trong những ngành đạt tốc độ
tăng trƣởng nhanh nhất trong lĩnh vực thực phẩm ở Việt Nam. Cùng với quá trình hội
nhập toàn cầu, kinh tế trong nƣớc ngày một phát triển, đời sống nhân dân đƣợc cải
thiện đã góp phần thúc đẩy tiêu dùng sữa và các sản phẩm từ sữa tại Việt Nam. Việt
Nam là một quốc gia đông dân, với mức tăng dân số hàng năm khoảng 1,2%, tỷ lệ tăng
trƣởng GDP từ 6-8%/năm, thu nhập bình quân đầu ngƣời ngày một tăng, kết hợp với
xu thế cải thiện sức khỏe và tầm vóc của ngƣời Việt Nam khiến cho nhu cầu tiêu thụ
các sản phẩm sữa luôn giữ mức tăng trƣởng cao. Mức tiêu thụ sữa bình quân đầu ngƣời
tại Việt Nam năm 2000 là 8,09 lít/ngƣời/năm, năm 2008 đạt 14,81 lít/ngƣời/năm, dự
báo đến năm 2020, con số này sẽ tăng lên đến 28 lít sữa/năm/ngƣời. Điều này chứng tỏ
tiềm năng phát triển của thị trƣờng sữa tại Việt Nam rất lớn.
Nắm bắt đƣợc tiềm năng này cùng với tƣ duy kinh doanh vƣợt trội, năm 2010,
Tập đoàn TH chính thức giới thiệu ra thị trƣờng sản phẩm sữa tƣơi sạch TH
Truemilk. Với tiêu chí giữ vẹn nguyên tinh túy thiên nhiên trong từng sản phẩm Tập
đoàn TH cam kết phục vụ ngƣời tiêu dùng những sản phẩm sạch, an toàn, tƣơi ngon
và bổ dƣỡng nhất. Để làm đƣợc điều này, tập đoàn TH đã trang bị công nghệ hiện
đại, ứng dụng hệ thống quản lý cao cấp và quy trình sản xuất khép kín đồng bộ từ
khâu nuôi trồng đến phân phối sản phẩm tận tay ngƣời tiêu dùng. Để vận hành đƣợc
trang trại quy mô lớn nhất Đông nam Á này, tập đoàn đã đầu tƣ nguồn nhân lực rất
lớn và chất lƣợng nhân lực tƣơng xứng. Chủ tịch HĐQT tập đoàn TH - bà Thái
Hƣơng chia sẻ: « Đầu tƣ vào công nghệ và dây chuyền sản xuất là trọng tâm, đầu tƣ
vào con ngƣời là chiến lƣợc ». Ở vị thế là doanh nghiệp mới, đi sau trong ngành
sữa Việt Nam, nếu muốn thực hiện đƣợc những tham vọng của mình thì với máy
móc hiện đại, quy trình tiên tiến thôi là chƣa đủ mà Tập đoàn TH cần phải có một
đội ngũ nhân lực thực sự tinh nhuệ và tâm huyết. Nhận thức sâu sắc đƣợc vai trò
của chất lƣợng nhân lực trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, Tập đoàn đã và
1
đang có nhiều định hƣớng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Tuy nhiên quy mô
nhân lực của công ty rất lớn, sử dụng máy móc thiết bị công nghệ cao... do đó công
tác đào tạo thực sự là một vấn đề lớn. Đặc biệt là sự phù hợp của các chƣơng trình
đào tạo, các mục tiêu đào tạo có đáp ứng dc nhu cầu thiết thực của ngƣời lao động
không? Sau quá trình đào tạo họ có ứng dụng đƣợc kiến thức kỹ năng mới học hỏi
đƣợc để nâng hiệu suất lao động hay không?
THMF là công ty quản lý trang trại bò sữa, thu hoạch và chế biến sữa ban đầu
cho tập đoàn. Công ty có số lƣợng nhân lực lớn với cơ cấu và tính chất đa dạng,
phức tạp nên tập đoàn rất chú ý đến việc hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng nhân
lực tại đây. Mặt khác, về dài hạn, công ty hoàn toàn có khả năng tự đào tạo, nâng
cao chất lƣợng của chuyên gia nội bộ.
Xuất phát từ vấn đề có tính cấp thiết nêu trên, sau quá trình học tập, nghiên cứu
tại lớp cao học K22-Quản trị kinh doanh - Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội, tác giả lựa chọn đề tài “Đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần Thực
phẩm sữa TH – Tập đoàn TH Truemilk” cho luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh
doanh của mình. Để hoàn thành đƣợc quá trình nghiên cứu, đề tài phải tìm hiểu và
làm rõ đƣợc cơ sở lý thuyết quy trình đào tạo nhân lực, các yếu tố nào tác động đến
hoạt động đào tạo nhân lực trong tổ chức? Về phía công ty, tác giả tìm hiểu đƣợc thực
trạng giai đoạn 2012- 2014, quá trình đào tạo nhân lực tại công ty nhƣ thế nào?
Những hiệu quả đạt đƣợc, hạn chế và nguyên nhân?Để đạt đƣợc những mục tiêu
chiến lƣợc thì cần có giải pháp và kiến nghị gì để khắc phục những hạn chế đã nêu ra
nhằm cải tiến, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới?
Tác giả mong muốn tìm hiểu thực trạng đào tạo nhân lực của công tyvà đƣa ra
một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị này, đồng
thời hƣớng tới mục tiêu tự chủ về số lƣợng và nâng cao chất lƣợng cán bộ chuyên
trách đào tạo tại công ty phù hợp với định hƣớng dài hạn của tập đoàn.
2. Mục đích và nhiệm vu ̣ nghiên cƣ́u:
Mục đích nghiên cứu:
Đề xuất giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo nhân lực tại THMF –
Tập đoàn TH TrueMilk
2
Nhiệm vụ nghiên cứu:
-
Tổng hợp lý luận về hoạt động đào tạo nhân lực trong tổ chức
-
Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và chất lƣợng đào tạo tại công ty,
chỉ ra đƣợc những tồn tại, hạn chế và khó khăn, bất cập của hoạt động này cũng
nhƣng nguyên nhân của thực trạng đó.
-
Đề xuất các phƣơng hƣớng và giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lƣợng
đào tạo nhân lực tại công ty, góp phần vào việc nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của DN.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại THMF- Tập đoàn TH
TrueMilk
Phạm vi nghiên cứu :
-
Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động đào tạonhân lực tại
THMF- Tập đoàn TH Truemilk giai đoạn 2012-2014; Các giải pháp và kiến nghị
đến năm 2020
-
Phạm vi về không gian :THMF- Tập đoàn TH Truemilk – Nghệ An
-
Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu hoạt động đào tạo
nhân lực tại THMF- Tập đoàn TH Truemilk ở khía cạnh sau: Nhu cầu đào tạo;
Chƣơng trình đào tạo; Đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Cơ sở lý thuyết quy trình đào tạo nhân lực, các yếu tố nào tác động đến hoạt
động đào tạo nhân lực trong tổ chức?
- Thực trạng giai đoạn 2012- 2014, quá trình đào tạo nhân lực tại công ty nhƣ thế
nào?
- Những hiệu quả đạt đƣợc, hạn chế và nguyên nhân?
- Để đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc cần có giải pháp và kiến nghị gì để
khắc phục những hạn chế đã nêu ra nhằm cải tiến, nâng cao hiệu quả nhân lực trong
thời gian tới tại công ty?
3
- Các điều kiện thực hiện giải pháp nhƣ thế nào?
5. Dự kiến những đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến đào tạo nhân lực
- Phản ánh thực trạng hoạt động đào tạo nhân lực tại THMF – Tập đoàn TH
Truemilk, những ƣu và nhƣợc điểm.
- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào
thực tế, tác giả sẽ đƣa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
nhân lực tại THMF. Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh
trong công cuộc đổi mới và phát triển của công ty.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4
chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý lu ận về đào tạo nhân
lực trong các tổ chức
Chƣơ ng 2. Phƣơ ng pháp và thiế t kế nghiên cƣ́u.
Chƣơng 3. Thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần Thực phẩm sữa
TH – Tập đoàn TH TrueMilk
Chƣơng 4. Giải pháp hoàn thiện hoạt độngđào tạo nhân lực tại công ty cổ phần
Thực phẩm sữa TH – Tập đoàn TH TrueMilk
4
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và kinh nghiệm đào tạo
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về phát triển các loại hình doanh nghiệp nói
chung và về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Trong các nghiên cứu liên
quan đến đề tài nghiên cứu, nổi bật có một số công trình nghiên cứu sau :
-
Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngành hàng không Việt
Nam đến năm 2015”, tác giả Nguyễn Thanh Bình. Với mục tiêu nghiên cứu: Hệ
thống hóa cơ sở lý luận khoa học và phƣơng pháp thực hiện có tính hệ thống, nhằm
tìm ra cách thức vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực vào điều kiện Việt Nam
và đề ra các giải pháp hoàn thiện căn bản quản trị nhân lực ngành hàng không Việt
Nam năm 2015. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng là kết hợp nghiên cứu các
tài liệu sẵn có về lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đồng thời trực tiếp
điều tra, tổng hợp, khảo sát, thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu, suy luận logic. Đề
tài đã hệ thống đƣợc cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực đồng thời chỉ ra đƣợc
đặc điểm nguồn nhân lực trong ngành hàng không; đề ra phƣơng pháp và vận dụng
vào thực tế cách thức định hƣớng đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp ngành hàng không Việt Nam. Song bên cạnh đó, đề tài vẫn còn
một số hạn chế: đó là chƣa nêu đƣợc cơ sở lý luận của một số hoạt động quản trị
nhân lực cơ bản nhƣ: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng,
tạo động lực, quan hệ lao động. Hạn chế thứ hai là phƣơng pháp nghiên cứu còn khá
cơ bản, chƣa có những phƣơng pháp nghiên cứu chuyên sâu.
-
Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm
Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới (2003). Cuốn sách đã giới thiệu các thành tựu đạt
đƣợc của nhóm nƣớc trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo
dục và đào tạo. Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nƣớc
5
Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của
công nghiệp hóa. Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển
nguồn nhân lực.
-
Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực
(2008). Đây là báo cáo thƣờng niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng Thƣơng
mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên .
Các tác giả đã đánh giá tổng quan về môi trƣờng kinh doanh của Việt Nam 2007,
phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: lao
động, tài chính, công nghệ và tiếp cận thị trƣờng trong 6 ngành (dệt may, xây dựng,
du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hƣởng nhiều nhất
của việc Việt Nam gia nhập WTO từ các vấn đề lao động và phát triển nguồn nhân
lực. Phần III của báo cáo là Lao động và phát triển nguồn nhân lực. Phần này phân
tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xem xét, so sánh
tác động của yếu tố lao động đối với các ngành đã nêu, đồng thời đƣa ra giải pháp
chiến lƣợc đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này. Đây là những
đóng góp có giá trị không chỉ cho doanh nghiệp mà cho cả các nhà hoạch định
chính sách của Việt Nam.
-
Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam - lý luận và thực tiễn do PGS. TS.
Đỗ Minh Cƣơng- TS. Mạc Văn Tiến đồng chủ biên (2004). Bên cạnh việc đi sâu
nghiên cứu tìm ra các giải pháp phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam, tác giả đã
đƣa ra các khái niệm nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô và vi mô, kinh nghiệm đào
tạo và phát triển lao động kỹ thuật ở một số nƣớc nhƣ Đông Nam Á, Trung Quôc,
Nhật, Mỹ.
-
Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay do TS.Trần
Thị Nhung và PGS. TS. Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005). Các tác giả đã
phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phƣơng thức đào tạo lao động
chủ yếu trong các công ty Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay. Tác giả đã nêu ra
một số gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và
trong các công ty nói riêng trong thời gian tới.
6
Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Viễn Thông Liên tỉnh đến năm 2015”, tác giả Phạm Thị Thúy Mai. Mục
tiêu của đề tài: góp phần phân tích đánh giá những khó khăn, thuận lợi và vai trò
của nguồn nhân lực đối với sự hình thành và phát triển các khu công nghiệp của tỉnh
Ninh Thuận. Từ đó đƣa ra các đề xuất về chính sách thu hút và đào tạo nguồn nhân
lực cho các khu công nghiệp của tỉnh Ninh Thuận trong giai đoạn 2008-2015. Các
phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong đề tài: phƣơng pháp duy vật biện chứng, phƣơng
pháp phân tích, phƣơng pháp phân tích tổng hợp, phƣơng pháp nội suy và thu thập
số liệu. Điểm mạnh của đề tài là cung cấp cho các doanh nghiệp, chính quyền tỉnh
thông tin về đặc điểm nguồn nhân lực của khu vực, các giải pháp để thu hút và đào
tạo nhân lực cho địa phƣợng. Tuy nhiên, đề tài lại chủ yếu đi sâu phân tích cơ cấu
nguồn lực tại địa phƣơng và giải pháp thu hút, đào tạo nhân lực mà chƣa chú trọng
đến giải pháp duy trì nguồn lực. Hơn nữa, phƣơng pháp nghiên cứu cũng chƣa đƣợc
tác giả chú trọng.
-
Đề tài cấp bộ: B2006-06-13: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà nội sau khi Việt Nam gia
nhập WTO (giai đoạn 2006-2010)” do PGS. TS. Phạm Quang Trung là chủ nhiệm
đề tài (2008). Các tác giả đã tập trung phân tích năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà nội, những nguyên nhân tác động, các nhân tố
ảnh hƣởng và những bài học kinh nghiệm; từ đó đề xuất các giải pháp tăng cƣờng
năng lực cạnh tranh cho khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố
Hà nội. Trong các giải pháp đó, có các biện pháp để phát triển nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp nhỏ và vừa vì nguồn nhân lực cũng là một nhân tố ảnh hƣởng đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
-
Đề tài cấp bộ: 01X-07/09/2007-2 : “Thực trạng và các giải pháp thúc đẩy sự
phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà nội trong điều kiện
gia nhập WTO” do thạc sỹ Phạm Thị Minh Nghĩa làm chủ nhiệm đề tài (2008). Đề
tài đã tập trung nghiên cứu những vấn đề chung về doanh nghiệp nhỏ và vừa, các
nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp, kinh nghiệm quốc tế về phát
7
triển doanh nghiệp nhỏ và vừa trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, kinh nghiệm
hỗ trợ phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đề tài đã đi sâu nghiên cứu thực trạng
phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà nội và đề ra phƣơng hƣớng, giải
pháp thúc đẩy phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà nội trong điều
kiện gia nhập WTO.
Trong các tài liệu nghiên cứu của nƣớc ngoài về phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp mà tác giả tìm hiểu:
-
Nghiên cứu về đào tạo và phát triển cho chủ doanh nghiệp (Douglas D.
Durand), học qua làm việc của chủ doanh nghiệp (Jason Cope năm 2000), hiểu cách
học của chủ doanh nghiệp (David Rae năm 2000) đã đƣa ra những kết luận về cách học
của chủ doanh nghiệp từ đó có biện pháp đào tạo thích hợp cho đối tƣợng này ở Anh.
-
Nghiên cứu về đào tạo và phát triển và sự phát triển doanh nghiệp trong các
doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Úc (Janice Jones năm 2004), hoạt động đào tạo
và phát triển trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Anh (David Devins và Steven
Johnson năm 2003), phát triển con ngƣời của các doanh nghiệp nhỏ (Annette và
Marilyn Mcdougall năm 1999) đƣa ra các kết luận về đào tạo và phát triển trong
doanh nghiệp nhỏ và vừa.
-
Nghiên cứu về người quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa- họ chính là
ngƣời thực hiện đào tạo trong các doanh nghiệp nhỏ (Alan Coetzer năm 2006)
Nói tóm lại, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trƣớc đây bàn về vấn đề đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, với nhiều ý tƣởng hay có thể kế thừa. Tuy nhiên, một
phần các nghiên cứu hoặc đã đƣợc viết từ cách đây khá lâu, hoặc của nƣớc ngoài
nên đƣợc viết trong những bối cảnh tƣơng đối đối khác biệt so với điều kiện hiện tại
ở Việt Nam. Một số khác các nghiên cứu chuyên sâu lại chủ yếu tập trung vào cách
nhìn nhận ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành. Thực tế, chƣa có nhiều tác phẩm nghiên
cứu chuyên sâu cho nhân lực ngành thực phẩm sữa. Vì vậy, việc thực hiện một
nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
THMF – Tập đoàn TH Truemilk vẫn là một hƣớng đi mới. Đây cũng chính là điểm
khác biệt của luận văn này so với các công trình khác đã đƣợc công bố trƣớc đây.
8
1.1.2. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp
Kinh nghiệm từ nƣớc ngoài
Trong việc đào tạo công nhân kỹ thuật, các nƣớc trên thế giới đã cho chúng ta
nhiều bài học quý báu. Trung Quốc - từ khi thành lập nƣớc Cộng hòa Nhân dân
Trung Hoa năm 1949, Giáo dục nghềnghiệp đã trải qua một quá trình điều chỉnh
sửa đổi, cải cách, hoàn thiện và phát triển vững chắc. Từ khi Trung Quốc bƣớc vào
kỷ nguyên lịch sử mới của cải cách và mở cửa với thế giới bên ngoài vào năm 1978,
giáo dục nghề nghiệp rất đƣợc coi trọng để phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu
cầu hội nhập kinh tế quốc tế và hiện đạt hoá đất nƣớc.
Năm 1991, Hội đồng Nhà nƣớc đƣa ra “Quyết định về phát triển nghề và giáo
dục kỹ thuật một cách mạnh mẽ” xác định nhiệm vụ và mục tiêu để phát triển dạy
nghề. “Đề cƣơng về cải cách và phát triển giáo dục tại Trung Quốc” do Uỷ ban
Trung ƣơng Đảng Cộng sản và Hội đồng Nhà nƣớc đồng soạn thảo năm 1993 yêu
cầu chính quyền địa phƣơng các cấp nhận thức tầm quan trọng to lớn của giáo dục
nghề nghiệp, đề ra những kế hoạch tổng quát và phát triển giáo dục nghề nghiệp
một cách mạng mẽ nhằm động viên mọi sáng kiến của tất cả các ngành, xí nghiệp,
cơ sở và mọi thành phần xã hội cung cấp dạy nghề dƣới các hình thức và trình độ
khác nhau. Năm 1996, “Luật dạy nghề” đầu tiên đƣợc chính thức thực hiện, đƣa ra
cơ sở pháp lý để bảo vệ phát triển và hoàn chỉnh dạy nghề. “Quyết định tăng cải
cách giáo dục và quảng bá chất lƣợng giáo dục” của Hội đồng Nhà nƣớc năm 1999
nhấn mạnh hệt hống giáo dục áp dụng trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng
XHCN. Ngoài ra, kinh phí cho giáo dục nghề nghiệp đƣợc bố trí thông qua nhiều
nguồn khác nhau: phân phối ngân sách của chính phủ, quỹ tự lập của các xí nghiệp,
quỹ tài trợ, tiền quyên góp, vốn vay không lãi, phí tự nguyện do học viên đóng
góp... Nhà nƣớc quy định bắt buộc dùng 1,5% sốtiền phải trảcho công nhân trong xí
nghiệp vào việc huấn luyện công nhân.
“Nhân lực là nguồn lực chủ yếu của Trung Quốc và đất nƣớc Trung Quốc phải
biến dân số hùng mạnh của mình thành một nguồn lực lớn với nguồn nhân tài
9
phong phú” – Nguyên Tổng Bí thƣ kiêm Chủ tịch nƣớc Hồ Cẩm Đào nói. Với chiến
lƣợc này Trung Quốc đã đạt những thành tựu đáng kể. Đó là:
- Triển khai nhanh chóng mô hình dạy nghề: trong 15 năm, từ năm 1986 đến năm
2001, tỉ lệ học sinh chính qui cấp 3, trong số học sinh trung học, giảm từ 81%
xuống còn 54,7%, trong khi tỉ lệ học sinh trung học nghề tăng từ 19% lên 45,3%;
các cơ sở dạy nghề cấp 2 đã cho tốt nghiệp 50 triệu học sinh, bồi dƣỡng hàng
triệu công nhân kỹ thuật, nhà quản lý và các lao động khác có trình độ cấp hai và
sơ cấp với tay nghề và kỹ thuật cao;
- Có bƣớc tiến lớn trong cấu trúc đội ngũ giáo viên dạy nghề, về cơ bản đáp ứng
nhu cầu dạy nghề nhiều dạng khác nhau với trình độ khu vực và quốc tế;
- Tăng chất lƣợng dạy nghề;
- Phát triển nhanh chóng dạy nghề tại vùng nông thôn;
- Hợp tác và trao đổi quốc tế về dạy nghề đƣợc đẩy mạnh.
Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nƣớc tự chủ vào năm
1959) đƣợc Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2010, dân số của
nƣớc này khoảng 4,6 triệu ngƣời (trong đó 76,8% là ngƣời Hoa; 13,9% ngƣời Mã
Lai; 7,9% ngƣời Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% ngƣời gốc khác), nguồn nhân
lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc
biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tƣ mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Singapore đã
xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ đƣợc các đặc trƣng
và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng
đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản
của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí,
tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thƣờng xuyên nhắc nhở mọi
ngƣời về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào
tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nƣớc, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã
hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đƣa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám
ở nƣớc ngoài, kích thích đầu tƣ, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân đƣợc đào tạo và có
10
kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nƣớc ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã
đƣợc chuẩn bị để đầu tƣ lâu dài.Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore
có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực của phƣơng Tây, cụ thể là:
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực.
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển đƣợc những nhân viên giỏi.
- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan
trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có
một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền
thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống
quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc
trƣng nhƣ sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng
chéo.
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc
suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến
lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt
tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo đƣợc áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lƣợng và
mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lƣơng bổng, khen thƣởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một
yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
11
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội
thăng tiến, tiền lƣơng.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn
hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nƣớc Nhật đã có những thay đổi căn
bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế
hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày
nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phƣơng Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung
thành với công ty nhƣ trƣớc, không đánh giá cao tính ƣu việt của chế độ tuyển dụng
suốt đời. Ngƣợc lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn đƣợc hƣởng thụ
nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì
thế đã có những điều chỉnh nhƣ: Chế độ tiền lƣơng thâm niên đƣợc bổ sung thêm
các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng
và kết quả thực tế thực hiện công việc,..
Kinh nghiệm các doanh nghiệp trong nƣớc
Công ty cổ phần sữa Việt Nam – Vinamilk
Vinamilk quan niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lƣợc đầu tƣ
cho sự thành công trong tƣơng lai của công ty. Vì thế, là nhân viên của Vinamilk có
cơ hội đƣợc đào tạo nhằm hòan thiện các kỹ năng, kiến thức đáp ứng đƣợc yêu cầu
và thách thức trong công việc. Các khóa đào tạo về chuyên môn và kỹ năng cũng
nhƣ các buổi tham gia huấn luyện thực tế đƣợc công ty tổ chức thƣờng xuyên trong
và ngoài nƣớc. Vinamilk vạch ra con đƣờng phát triển nghề nghiệp cụ thể cho
ngƣời lao động và tiến hành các chƣơng trình đào tạo phù hợp nhất giúp ngƣời lao
động nâng cao hiệu quả làm việc..
-
Mục tiêu: Đầu tƣ đào tạo nguồn nhân lực trí thức cao
-
Chƣơng trình:
+ Gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học tại các ngành từ công nghệ sữa
và sản phẩm từ sữa.
12
+ Tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi từ các trƣờng đại học trong cả nƣớc và
đƣa đi du học ở nƣớc ngoài
+ Những cán bộ, nhân viên có yêu cầu học tâp đƣợc công ty hô trợ 50% chi
phí cho các khóa học nâng cao trình độ và nghiệp vụ
+ Tổ chức những buổi học giao lƣu, chia sẻ kinh nghiệm giữa các cán bộ, nhân
viên, giúp cho mọi ngƣời học tập và tiếp thu đƣợc những sáng tạo mới trong công việc
+ Mô hình đào tạo theo địa chỉ: Công ty kết hợp với trƣờng đại học công
nghiệp thực phẩm TP. Hồ Chí Minh khai giảng khóa đầu tiên vào ngày 30/3/2010
cho đối tƣợng là công nhân nhà máy nhằm nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn
đáp ứng tốt sự phát triển lâu dài của công ty.
+ Ngoài ra còn có các chƣơng trình đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ
và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty.
Kinh nghiệm của tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel
Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Viettel, cho biết, trong việc đào
tạo nhân viên Viettel đã từng thử qua rất nhiều phƣơng thức, từ cách học tập trung
tại tổng công ty đến cách học phân tán tại các công ty thành viên, các chi nhánh cấp
tỉnh; từ thầy giảng - trò nghe, đến việc cả thầy và trò cùng học... mà kết quả vẫn
không nhƣ mong muốn. Học viên có khi biết rất nhiều đầu mục kiến thức tổng quát,
nhƣng lại không nắm vững một một vấn đề, một tiểu tiết sơ đẳng. Nguyên nhân
chính của vấn đề là học viên học theo cách rất thụ động. Ở trên lớp, chủ yếu chỉ có
thầy làm việc, còn học trò chỉ cố gắng ghi và nhớ những điều thầy giảng. Trong một
lớp học thông thƣờng có một hiện tƣợng bất công : một ngƣời làm việc, hàng chục
ngƣời “ngủ”. Ngƣời thầy thƣờng nhìn về hƣớng bảng và quay lƣng lại học viên, một
hình ảnh vừa tạo khoảng cách giữa thầy và trò, vừa khiến cho thầy không bao giờ
biết đƣợc trò của mình đang tiếp thu bài giảng nhƣ thế nào. Vì vậy, thƣờng thì
không bao giờ có trò giỏi hơn thầy.
Từ đó, Viettel nhìn sang mô hình huấn luyện thể thao và so sánh. Cũng là thầy
giáo nhƣng ngƣời huấn luyện viên cùng đứng trên sàn tập trong khi hàng chục vận
động viên tích cực tập luyện. Mà vận động viên là những ngƣời sẽ trực tiếp thi đấu.
13
Huấn luyện viên với tất cả lý thuyết và kinh nghiệm, luôn theo dõi, quan sát từng
động tác của mỗi vận động viên cũng nhƣ tổng thể đội hình, phát hiện những điểm
mạnh, yếu của từng ngƣời và cả đội khi phối hợp với nhau, kịp thời chỉnh sửa, bổ
sung, bảo đảm có chiến thuật và kỹ thuật tối ƣu trong thi đấu. Vì vậy, khi thi đấu
trực tiếp, bao giờ vận động viên cũng xuất sắc hơn huấn luyện viên.
Từ phát hiện này, ban lãnh đạo Viettel suy nghĩ : Vì sao không thử áp dụng
phƣơng pháp dạy học của huấn luyện viên trên sàn tập thay cho phƣơng pháp dạy
học và vị trí của thầy giáo trên lớp ? Mong muốn của công ty là phải có những nhân
viên biết tìm hiểu và giải quyết vấn đề trong mọi hoàn cảnh chứ không phải là biết
một vài kiến thức hời hợt. Viettel đã quyết định đào tạo lại với cách dạy mới :
Ngƣời thầy chỉ dạy cho trò cách tƣ duy, phƣơng pháp học, cách tiếp cận một vấn đề
và trò sẽ tự mày mò, tìm hiểu, tự nghiên cứu. Nghĩa là, vấn đề không phải là dạy
cho họ kiến thức mà là tạo cho họ phƣơng pháp học.
Học ít nhƣng phải thật kỹ, hiểu đến các chi tiết, hiểu cả những vấn đề liên
quan; luôn đặt câu hỏi “Tại sao ?” và đi tìm lời giải cho nó chính là mấu chốt của
cách học mới mà Viettel đề ra. Với việc đặt câu hỏi và đi tìm lời giải, mỗi học viên
đã luyện đƣợc cho mình tính chủ động, khả năng sáng tạo. Tác phong làm việc theo
nhóm cũng đƣợc Viettel chú trọng. Thay vì học viên nào đạt yêu cầu trƣớc sẽ đƣợc
“ra trƣờng” trƣớc nhƣ thông lệ thì tại khóa học này, chỉ đến khi nào học viên cuối
cùng đạt yêu cầu, cả lớp mới đƣợc tốt nghiệp. Viettel áp dụng triết lý “vận tốc của
cỗ xe ngựa phụ thuộc vào vận tốc của con ngựa yếu nhất”. Do vậy, muốn đƣợc tốt
nghiệp sớm, ngƣời khá trong lớp phải giúp đỡ ngƣời kém hơn. Đƣa ra tiêu chí này,
Viettel đã khích lệ đƣợc tinh thần tập thể, tính làm việc theo nhóm đƣợc đề cao.
Viettel đã loay hoay bảy năm nay để tìm cách học tốt nhất. Cách học ấy còn
mang đậm tính nhân văn, bởi Viettel đã không chỉ cho học viên con cá hay chiếc
cần câu, mà còn chỉ cho họ biết phƣơng pháp câu, để họ đến bất cứ đâu cũng sẽ bắt
đƣợc cá. Ngoài ra, một điểm khác biệt của Viettel trong việc tuyển dụng nhân sự là
không đề cao tiêu chí “đã có kinh nghiệm”. Ngƣời đã có kinh nghiệm thực tế thì
không phải mất thời gian đào tạo nhiều nhƣng họ lại quen với văn hóa của doanh
14
nghiệp cũ, nên khó thích nghi với cái mới. Bên cạnh đó, để nhân viên luôn nỗ lực
phấn đấu, làm việc nhiệt tình, Viettel còn đƣa ra quy định mỗi năm có thể khoảng
5% số nhân viên của Viettel sẽ bị thải loại.
Viettel đề cao và tôn trọng ý tƣởng của nhân viên, tổ chức cuộc thi sáng kiến,
đƣa ra những ý tƣởng hay trong tình hình kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp; và
đã có những ý tƣởng đƣợc giải thƣởng trị giá cả trăm triệu đồng. Việc ngƣời nghe
điện thoại của mạng Viettel đƣợc trả tiền 100đ/phút cũng lấy từ những ý tƣởng của
nhân viên
Điểm mới trong cách đào tạo nhân viên của Viettel:
-
Thay vì học nhiều thì học ít nhƣng thật kỹ, hiểu đến các chi tiết, hiểu cả
những vấn đề liên quan. Biết thì phải biết đến nơi.
-
Thay vì học nhiều hiểu ít, thì nay học ít hiểu nhiều.
-
Lấy câu hỏi “Tại sao?” làm cốt lõi.
-
Thay vì dạy kiến thức thì dạy phƣơng pháp học (vì kiến thức quá nhiều nên
không thể dạy hết đƣợc).
-
Lấy thách thức và yêu cầu cao để tạo ra cách học đột phá.
-
Học từ bị động sang chủ động. Thay vì lên lớp hằng ngày nghe giảng thì tự
học theo nhóm, tự trao đổi tìm câu hỏi và câu trả lời. Câu trả lời có thể có ở các
quyển sách, Internet, các chuyên gia...
-
Thay vì học chung chung thì học theo mục tiêu với bốn yêu cầu : hiểu đƣợc
triết lý đào tạo; hiểu lý thuyết; vận dụng đƣợc lý thuyết vào thực tế; tiếng Anh tốt.
-
Thay vì không tin vào bản thân mình thì tin rằng còn có đến 90 % năng lực
chƣa đƣợc đánh thức và nếu đƣợc đánh thức thì mình sẽ thành ngƣời giỏi và ai cũng có
-
thể vƣợt qua thử thách.
-
Thay vì đòi hỏi công ty ký hợp đồng, nâng lƣơng thì tự hỏi mình đã làm
đƣợc gì cho công ty.
-
Thay vì chỉ học kiến thức và cách học thì nay học tổng hợp: cả lối sống, ứng
xử, văn hóa doanh nghiệp và lấy văn hóa này làm nền tảng ứng xử.
-
Thay vì đi theo cách cũ chung cho mọi ngƣời thì tự nghĩ ra cách của riêng mình.
15
