Hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ Kiểm soát viên không lưu ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.02 MB, 73 trang )
Trờng đại học Kinh tế quốc dân
Khoa Kinh Tế Lao Động & Dân Số
Luận văn tốt nghiệp
Đề tài:
hoàn thiện công tác Đào tạo đội ngũ Kiểm soát viên
không lu ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam
Giáo viên hớng dẫn: TS. Mai Quốc Chánh
Sinh viên
: Nguyễn Minh Hảo
Lớp
: QTNL - 38 B
Hà Nội 6 - 2000
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Mở đầu
Đào tạo - phát triển là một nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là cơ sở để doanh nghiệp
tạo ra và luôn duy trì đợc một lực lợng lao động đáp ứng yêu cầu hoạt động. Đào
tạo - phát triển còn là công cụ thoả mãn nhu cầu học tập của ngời lao động,
khuyến khích và tạo điều kiện cho họ nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiện
công việc. Do vậy, tuy đào tạo đòi hỏi chi phí khá lớn, nó vẫn đợc khẳng định là
một hoạt động đầu t đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Không một doanh
nghiệp, một tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển bền vững nếu nh không thực
hiện tốt công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực.
Công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực gắn liền với sự hình thành và là
một yếu tố đảm bảo sự phát triển bền vững của mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên,
trong điều kiện nớc ta hiện nay, khi mà trình độ quản lý của các nhà doanh nghiệp
còn hạn chế thì việc thực hiện công tác này ở nhiều doanh nghiệp vẫn còn một số
tồn tại, cha phát huy hết những hiệu quả to lớn mà đào tạo - phát triển có thể đem
lại. Chính vì vậy, phân tích thực trạng để đi tới hoàn thiện công tác đào tạo - phát
triển trong các doanh nghiệp là một yêu cầu mang tính bức xúc để góp phần nâng
cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp.
Với suy nghĩ đó, tôi chọn đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ
Kiểm soát viên không lu ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam cho
luận văn tốt nghiệp của mình. Do Trung tâm là một doanh nghiệp Nhà nớc hoạt
động công ích chuyên ngành quản lý, điều hành bay và kiểm soát viên không lu
là lực lợng lao động cơ bản đặc thù của đơn vị nên các nội dung nghiên cứu trong
đề tài phải bám sát các đặc điểm đặc thù của đối tợng nhng vẫn cố gắng thể hiện
sự vận dụng lý thuyết cơ bản vào thực tiễn quản lý.
Luận văn tốt nghiệp
Trang
2
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Luận văn đợc kết cấu gồm 3 phần chính:
Phần 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phần 2: Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ kiểm soát viên không lu ở Trung
tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam
Phần 3: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác đào tạo-huấn luyện KSVKL ở
Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam
Bằng các phơng pháp phân tích, tổng hợp, mô hình hoá... dựa trên các dữ
liệu thu thập đợc thông qua khảo sát thực tế, phỏng vấn, nghiên cứu tài liệu, tôi đã
cố gắng vận dụng những kiến thức đã học để phân tích, đánh giá và đề xuất một
số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác đào tạo-huấn luyện đội ngũ kiểm soát viên
không lu ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam. Mặc dù đã rất nỗ lực nhng do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn và thời gian nghiên cứu, luận
văn không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận đợc sự góp ý của thầy
cô và tất cả các bạn.
Hà Nội, tháng 6/2000
Luận văn tốt nghiệp
Trang
3
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Mục lục
Mở đầu....................................................................................................................
.................................................................................................................................
2
Phần 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.............
.....................................................................................................................................
6
1. Khái niệm, lý do, nguyên tắc và chi phí đầu t cho đào tạo nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.................................................................................
.....................................................................................................................................
8
1.1.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực.........................................................
...............................................................................................................................
8
1.1.2. Lý do phải tiến hành đào tạo nguồn nhân lực ............................................
...............................................................................................................................
8
1.1.3. Nguyên tắc tiến hành đào tạo nguồn nhân lực............................................
.....................................................................................................................................
1
1.2. Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...................................
.....................................................................................................................................
12
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo..............................................................................
...............................................................................................................................
12
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo ..........................................................................
...............................................................................................................................
15
1.2.3. Lựa chọn đối tợng đào tạo ..........................................................................
...............................................................................................................................
15
1.2.4. Lựa chọn các hình thức, phơng pháp đào tạo..............................................
...............................................................................................................................
16
1.2.5. Lựa chọn, đào tạo giáo viên.........................................................................
...............................................................................................................................
21
1.2.6. Dự tính chi phí đào tạo ................................................................................
Luận văn tốt nghiệp
Trang
4
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
...............................................................................................................................
22
1.2.7. Đánh giá chơng trình đào tạo ......................................................................
...............................................................................................................................
23
1.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp.......................................................................................................
...............................................................................................................................
25
Phần 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo đội ngũ KSVKL ở Trung tâm
Quản lý bay dân dụng Việt Nam............................................................
...................................................................................................................
26
2.1. Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam và công tác kiểm soát không lu. .
.....................................................................................................................................
26
2.1.1. Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam - Doanh nghiệp Nhà nớc
hoạt động công ích chuyên ngành Quản lý bay.............................................
........................................................................................................................
26
2.1.1.1. Đôi nét về quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm ..........
.....................................................................................................................................
26
2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ..........................................................................
.....................................................................................................................................
27
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy.......................................................................
.....................................................................................................................................
29
2.1.1.4. Đặc điểm quy trình hoạt động ngành Quản lý bay ...........................
.....................................................................................................................................
29
2.1.1.5. Dịch vụ ...............................................................................................
.....................................................................................................................................
29
2.1.1.6. Một số kết quả hoạt động công ích và tình hình quản lý lao động
của Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam .............................
.....................................................................................................................................
31
2.1.2. Công tác kiểm soát không lu và những đặc điểm ảnh hởng tới công
Luận văn tốt nghiệp
Trang
5
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
tác đào tạo đội ngũ KSVKL.........................................................................
......................................................................................................................
34
2.2. Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ KSVKL ở Trung tâm Quản lý bay
dân dụng Việt Nam ...........................................................................................
.............................................................................................................................
43
2.2.1. Thực trạng đội ngũ KSVKL.........................................................................
.....................................................................................................................................
43
2.2.2. Phân cấp quản lý trong ĐT-HL đội ngũ KSVKL........................................
.....................................................................................................................................
47
2.2.3. Kế hoạch hoá công tác ĐT-HL đội ngũ KSVKL........................................
..........................................................................................................................
48
2.2.4. Hệ thống cơ sở vật chất , quy mô và hình thức đào tạo KSVKL................
2.2.5. Đội ngũ huấn luyện viên .............................................................................
.....................................................................................................................................
64
2.2.6. Công tác đánh giá các chơng trình đào tạo.................................................
.....................................................................................................................................
66
2.2.7. Tổng kết những tồn tại và nguyên nhân......................................................
.....................................................................................................................................
67
Phần 3: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác đào tạo-huấn luyện
KSVKL ở Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam.....................
.................................................................................................................
70
3.1. Tăng cờng hiệu quả quản lý và sự phối hợp giữa các cơ quan hữu trách
trong quản lý ĐT - HL KSVKL ......................................................................
.....................................................................................................................................
70
3.2. Hoàn thiện hệ thống văn bản quy định tiêu chuẩn, yêu cầu, chức năng,
nhiệm vụ cho KSVKL theo từng vị trí, làm cơ sở để chuẩn hoá và xác
định chính xác nhu cầu đào tạo..........................................................................
.....................................................................................................................................
72
3.3. Tăng cờng đội ngũ huấn luyện viên KSKL .......................................................
Luận văn tốt nghiệp
Trang
6
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
.....................................................................................................................................
74
3.3.1. Ban hành các văn bản nhằm chuẩn hoá đội ngũ huấn luyện viên..........
.....................................................................................................................................
74
3.3.2. Lập quy hoạch đào tạo bổ sung đội ngũ huấn luyện viên mới...............
.....................................................................................................................................
75
3.3.3. Nên chuyên môn hoá đội ngũ huấn luyện viên ......................................
.....................................................................................................................................
76
3.3.4. Có chính sách thu hút đối với đội ngũ huấn luyện viên ........................
.....................................................................................................................................
76
3.4. Nghiên cứu xây dựng quy hoạch tổng thể về ĐT-PT KSVKL...........................
.....................................................................................................................................
77
3.5. Thực hiện nghiêm túc công tác lựa chọn đối tợng đào tạo................................
.....................................................................................................................................
78
Kết luận.......................................................................................................................
.....................................................................................................................................
80
Tài liệu tham khảo.....................................................................................................
.....................................................................................................................................
81
Luận văn tốt nghiệp
Trang
7
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Phần 1
Cơ sở lý luận về đào tạo Nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
1.1. Khái niệm, lý do, nguyên tắc và chi phí đầu t cho đào tạo
nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực
Dới góc độ của quản trị nhân lực, khái niệm đào tạo đợc phát biểu nh sau:
Đào tạo là các hoạt động học tập doanh nghiệp cung cấp cho ngời lao động
nhằm giúp họ thực hiện hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ trong công việc
hiện thời của họ.
Cần phân biệt đào tạo với giáo dục và phát triển.
Giáo dục: Là các hoạt động học tập doanh nghiệp cung cấp cho ngời lao
động để chuẩn bị cho họ bớc vào một nghề thích hợp.
Phát triển: Là các hoạt động học tập doanh nghiệp cung cấp cho ngời lao
động để họ có thể thực hiện đợc những công việc mới theo yêu cầu định hớng tơng lai của tổ chức.
Nh vậy, đào tạo cùng với giáo dục, phát triển đều là các hoạt động học tập
doanh nghiệp thực hiện để phát triển nguồn nhân lực, là một yếu tố quan trọng
giúp doanh nghiệp ổn định và phát triển. Tuy nhiên, đào tạo là hoạt động có tính
chất thờng xuyên hơn và ảnh hởng trực tiếp tới hiệu quả thực hiện công việc hiện
thời của ngời lao động.
1.1.2. Lý do phải tiến hành đào tạo nguồn nhân lực
Có thể nói rất nhiều về tính tất yếu phải tiến hành đào tạo nguồn nhân lực
(NNL) trong doanh nghiệp nhng khái quát lại thì đào tạo là để đáp ứng nhu cầu
công việc của doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu học tập của ngời lao động và đồng
thời còn là một hoạt động đầu t hiệu quả nhất.
1.1.2.1. Đào tạo là để đáp ứng nhu cầu công việc của doanh nghiệp
Doanh nghiệp nào muốn hoạt động đợc đều phải có một lực lợng lao động
nhất định, đợc bố trí, phân công, hợp tác chặt chẽ theo yêu cầu công nghệ và tổ
chức quản lý.
Khi mới thành lập, doanh nghiệp phải tuyển dụng lao động và hầu nh các vị
trí muốn hoạt động đợc đều phải qua đào tạo, hớng dẫn. Nh vậy, ngay từ lúc sơ
Luận văn tốt nghiệp
Trang
8
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
khai thì việc tiến hành công tác đào tạo đã là tất yếu để bôi trơn cho bộ máy
doanh nghiệp có thể hoạt động.
Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, lực lợng lao động không phải là
cố định mà luôn có nguy cơ xuất hiện những vị trí bị thiếu ngời hoặc bỏ trống. Vì
thế, đào tạo (có thể đi kèm với tuyển dụng hoặc thuyên chuyển) là đòi hỏi bắt
buộc, thờng xuyên để doanh nghiệp có thể bổ sung kịp thời những vị trí thiếu hụt
về nhân sự, đảm bảo hoạt động trôi chảy.
Bên cạnh lý do để bổ sung những vị trí thiếu hụt, doanh nghiệp phải tiến
hành các hoạt động đào tạo để giúp ngời lao động có thể thực hiện đợc những
trách nhiệm, nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu; những thay
đổi về luật pháp, chính sách; những thay đổi về công nghệ, kỹ thuật...
Đồng thời, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, yêu cầu đặt ra
là phải không ngừng hoàn thiện khả năng ngời lao động trong thực hiện công việc
hiện tại cũng nh tơng lai. Biện pháp chủ yếu để đáp ứng yêu cầu đó là tiến hành
đào tạo NNL.
Tóm lại, tiến hành đào tạo NNL là việc làm bắt buộc để có thể đáp ứng nhu
cầu công việc của doanh nghiệp ngay từ khi bắt đầu hoạt động và trong cả quá
trình phát triển. Thông qua đào tạo mà tăng khả năng thích nghi, sức cạnh tranh
của doanh nghiệp trong môi trờng luôn biến động, giúp doanh nghiệp ổn định và
phát triển.
1.1.2.2. Đào tạo là để đáp ứng nhu cầu học tập của ngời lao động
Học tập là một nhu cầu quan trọng của con ngời. Mỗi chúng ta, ai cũng có
năng lực, sở trờng, chân giá trị riêng, đều có khả năng phát triển và mong muốn
đợc học tập để nâng cao trình độ và hoàn thiện bản thân. Ngay từ thời kỳ nguyên
thủy, những hoạt động học tập đầu tiên đã đợc thực hiện dới hình thức bắt chớc,
sau đó nâng dần lên, tính sáng tạo trong học tập ngày càng quan trọng. Nhng dù
hình thức, phơng pháp học có thể thay đổi, nhu cầu học tập đối với con ngời luôn
là một nhu cầu quan trọng bởi con ngời luôn ham hiểu biết, mong muốn khám
phá và cũng nhờ đó mà xã hội loài ngời mới phát triển đợc nh ngày nay. Nhu cầu
học tập của con ngời là tự nhiên và hợp với quy luật phát triển.
Thông qua hoạt động học tập, ngời lao động mong muốn:
Đợc ổn định để phát triển.
Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức.
Luận văn tốt nghiệp
Trang
9
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến nhiều
nhất cho doanh nghiệp, cho xã hội và có thể nâng cao thu nhập, vị thế cá nhân.
Đồng thời họ yêu cầu đợc biết đầy đủ tất cả các thông tin về hoạt động đào
tạo của doanh nghiệp có liên quan đến họ.
Nếu nh đợc thoả mãn những mong muốn này, ngời lao động sẽ phấn khởi,
làm việc hết mình và những hiệu quả họ có thể mang lại cho doanh nghiệp thật
khó mà xác định hết đợc. Vì thế, đào tạo tuy là để đáp ứng nhu cầu học tập của
ngời lao động nhng nếu biết kết hợp hài hoà những mong muốn của họ qua hoạt
động đào tạo với những mục tiêu, nhu cầu công việc của doanh nghiệp thì thực sự
sẽ có tác dụng rất tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.2.3. Đào tạo là một hoạt động đầu t hiệu quả nhất
Qua các phần trên, ta đã có thể khẳng định tính tất yếu phải tiến hành đào
tạo NNL là do nhu cầu của cả hai phía: doanh nghiệp và ngời lao động. Tuy
nhiên, có một lý do khuyến khích các nhà doanh nghiệp tiến hành đào tạo chính
vì nó thực sự là một hoạt động đầu t hiệu quả nhất.
Đào tạo là một hoạt động đầu t bởi doanh nghiệp phải bỏ ra những chi phí
không nhỏ mới có thể tiến hành đợc. Song, đào tạo cho phép đáp ứng đợc những
nhu cầu của doanh nghiệp, của ngời lao động và vì thế thực sự hiệu qủa mà đào
tạo mang lại cho doanh nghiệp lớn hơn rất nhiều so với chi phí bỏ ra. Nếu hoạt
động đào tạo đợc thực hiện tốt thì khả năng thực hiện công việc của ngời lao động
đợc nâng lên, năng suất lao động, chất lợng sản phẩm, dịch vụ cung cấp có những
tiến bộ rõ nét, đó chính là cơ sở để doanh nghiệp có thể tồn tại, có lợi nhuận cao
và không ngừng phát triển. Thống kê của các nhà nghiên cứu kinh tế cho thấy: tỷ
suất lợi nhuận thu đợc do đầu t vào đào tạo có thể lên tới hàng trăm %. Con số đó
tuy không phải dễ dàng đạt đợc nhng quả là một sức hấp dẫn lớn đối với mọi nhà
doanh nghiệp, những ngời hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận là hàng đầu.
1.1.3. Nguyên tắc tiến hành đào tạo nguồn nhân lực
Vì những lý do cơ bản ở trên mà doanh nghiệp phải và nên tiến hành hoạt
động đào tạo NNL. Tuy nhiên, để đào tạo thực sự phát huy đợc hết những hiệu
quả to lớn của nó, có một số nguyên tắc sau nên đợc lu ý:
Mọi ngời đều có những năng lực sở trờng và nhu cầu đợc học tập, đào tạo.
Nhiệm vụ của nhà doanh nghiệp là phải phát hiện đợc những điểm mạnh, yếu của
ngời lao động, những nhu cầu học tập chính đáng của họ để có biện pháp đáp ứng
Luận văn tốt nghiệp
Trang
10
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
thông qua đào tạo. Phải nói rằng mục tiêu đào tạo chủ yếu mà các nhà doanh
nghiệp coi trọng là để đáp ứng nhu cầu công việc của doanh nghiệp. Nhng muốn
đào tạo có hiệu quả cao thì phải cố gắng làm cho nó cũng trở nên thực sự thiết
thực đối với ngời lao động, thể hiện sự quan tâm với tất cả ngời lao động trong
doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải hoàn thiện và thực hiện khoa học, nghiêm túc các hoạt
động khác trong nội dung của quản trị nhân lực. Trớc hết là xây dựng tiêu chuẩn
chức danh, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, xây dựng hệ thống các bản mô tả công
việc, yêu cầu công việc; xây dựng định mức kỹ thuật lao động; tổ chức đánh giá
thực hiện công việc khách quan, nghiêm túc cho tất cả ngời lao động vì đó là
những cơ sở đầu tiên để có thể xác định tốt nhu cầu đào tạo. Đồng thời, để giúp
cho ngời lao động thấy rõ lợi ích đào tạo mang lại cho họ thì phải có sự bố trí
công tác hợp lý sau đào tạo (đào tạo phải đi kèm với sử dụng), có chính sách quản
lý thù lao, chính sách đãi ngộ công bằng.
Chơng trình đào tạo phải luôn đảm bảo tính linh hoạt, liên tục, thờng xuyên,
gắn liền với các nhu cầu và điều kiện thực tế của doanh nghiệp.
Đào tạo thực chất là một hoạt động đầu t nên nhà doanh nghiệp cần tuân thủ
tất cả các nguyên tắc thực hiện một hoạt động đầu t, nhất là những vấn đề liên
quan tới thẩm định kế hoạch, quản lý chi phí. Ta chấp nhận là đào tạo đòi hỏi một
nguồn kinh phí không nhỏ nhng chính vì thế mà càng phải thực hiện tốt công tác
quản lý chi phí để đảm bảo không lãng phí các nguồn lực, đạt hiệu quả cao.
1.2. Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp tồn tại và hoạt động trong môi trờng luôn biến động. Để thích
nghi và phát triển, doanh nghiệp phải điều chỉnh mọi hoạt động của nó cho phù
Xác
địnhmôi
nhutrờng.
cầu đàoHoạt
tạo động đào tạo NNL trong
hợp với những biến đổi liên tục
của
doanh nghiệp cũng vậy. Đó là một tiến trình liên tục không bao giờ dứt mà mỗi bmục
tiêuđợc
cụ thể
ớc đi, mỗi chơng trình đào tạoấncụđịnh
thểcác
đều
phải
xác định cho phù hợp với đặc
điểm từng doanh nghiệp và những điều kiện của môi trờng. Sơ đồ 1 sau đây sẽ mô
đốiđào
tợngtạo
đàoNNL
tạo trong doanh nghiệp.
tả tiến trình chung để thực hiệnLựa
hoạtchọn
động
môi trờng bên ngoài
Lựa chọn hình thức, phơng pháp đào tạo
môi trờng bên trong
Lựa chọn, đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Luận văn tốt nghiệp
Đánh giá chơng trình đào tạo
Trang
11
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Sơ đồ 1. Các bớc xây dựng một chơng trình đào tạo NNL
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo là để đáp ứng nhu cầu công việc của doanh nghiệp. Để tồn tại và
phát triển trong hiện tại cũng nh trong tơng lai, doanh nghiệp cần phải tiến hành
đào tạo và bớc đầu tiên trong tiến trình xây dựng một chơng trình đào tạo là phải
xác định chính xác, cụ thể nhu cầu đào tạo. Việc làm này hết sức cần thiết vì hai
lý do cơ bản sau:
Thứ nhất: Nhu cầu đào tạo chính là một sự cụ thể hoá nhu cầu công việc của
doanh nghiệp, có tính đến những nhu cầu học tập của ngời lao động. Có xác định
đợc chính xác nhu cầu đào tạo thì doanh nghiệp mới có cơ sở để xây dựng, triển
khai kế hoạch đào tạo phù hợp, đáp ứng đợc nhu cầu công việc của mình và kết
hợp thoả mãn nhu cầu học tập của ngời lao động.
Thứ hai: Đào tạo là một hoạt động đòi hỏi chi phí lớn. Vì thế, xác định chính
xác, cụ thể nhu cầu đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể lựa chọn đợc hình
thức, phơng pháp đào tạo hợp lý và có kế hoạch quản lý chi phí hiệu quả.
Nhu cầu đào tạo là nhu cầu thờng xuyên đối với các doanh nghiệp nhng
không phải dễ dàng phát hiện chúng. Tuy nhiên, cũng có những dấu hiệu mà nhà
doanh nghiệp có thể tập trung để xác định nhu cầu đào tạo, đó là:
Chất lợng sản phẩm, chất lợng phục vụ khách hàng kém.
Tai nạn lao động xảy ra nhiều.
Lãng phí nguyên vật liệu, làm hỏng máy móc.
Biến động lao động cao trong một bộ phận nào đó.
...
Luận văn tốt nghiệp
Trang
12
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Nguyên nhân của những hiện tợng trên thờng là do ngời lao động cha đợc
đào tạo chu đáo hoặc doanh nghiệp cha quan tâm đáp ứng nhu cầu học tập của họ.
Cho nên, khi thấy những dấu hiệu này, các nhà doanh nghiệp cần đặc biệt lu ý để
xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp mình. Song đó cũng chỉ là những
biểu hiện mang tính nổi cộm, cha thể phản ánh hết những nguyên nhân phát sinh
nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp. Muốn xác định đầy đủ và chính xác nhu cầu
đào tạo thì phải có một quá trình phân tích, so sánh chênh lệch giữa tình hình thực
hiện công việc hiện tại với yêu cầu đòi hỏi của công việc đó; giữa khả năng hiện
nay và những yêu cầu của công việc trong tơng lai. Việc phân tích này bao gồm
cả hai mặt lợng - chất và phải tiến hành cho mọi loại công việc, gắn liền với các
chiến lợc hoạt động của doanh nghiệp.
Mô hình 1 sẽ làm rõ hơn việc xác định nhu cầu đào tạo gắn liền với nhu cầu,
điều kiện thực tế trong doanh nghiệp, đồng thời phản ánh vai trò của việc xác
định nhu cầu đào tạo với tiến trình chung của công tác đào tạo NNL trong doanh
nghiệp.
Công việc hiện nay
Kết
quả
thực
hiện
thực
tế
Công việc sắp tới
Yêu
cầu
về
kết
quả
thực
hiện
Năng
lực
hiện
nay
Chênh lệch nhu cầu
xác định bằng các
kiểm tra việc thực hiện
Công việc tơng lai
Yêu
cầu
năng
lực
công
việc
sắp tới
Chênh lệch nhu cầu
xác định bằng các
kiểm tra việc thực hiện
Năng lực cần
có do công
nghệ và ph
ơng pháp thay
đổi
Nhu cầu bổ sung
xác định bởi ban
quản trị cao cấp
Nhu cầu đào tạo cho từng ngời
Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp
Đào tạo tại chỗ
Đào tạo trong và ngoài doanh nghiệp
Luận văn tốt nghiệp
Phát triển tổ chức
Trang
13
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Nguồn: Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hợi
Mô hình 1. Xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp
Nh vậy, để có thể xác định đầy đủ, chính xác nhu cầu đào tạo, nhà doanh
nghiệp cần phân tích ba vấn đề sau:
Xác định rõ những nhu cầu công việc của doanh nghiệp. Trên cơ sở kế hoạch
sản xuất, phải vạch ra đợc kế hoạch lao động đáp ứng một cách cụ thể theo từng
chức năng bộ phận, cả về số lợng và chất lợng.
Phân tích các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc cho
các bộ phận, công việc cụ thể. Để làm tốt việc này, doanh nghiệp phải xây dựng
đợc hệ thống các bản mô tả công việc, yêu cầu công việc, tiêu chuẩn chức danh
công việc, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc đảm bảo tính khoa học, đầy đủ
và chính xác.
Phân tích tình hình thực hiện công việc hiện tại của ngời lao động trong doanh
nghiệp thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc, thấy đợc thực tế trình
độ, kỹ năng của họ. Sự chênh lệch giữa số lợng, khả năng thực tế của ngời lao
động so với yêu cầu sẽ là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Sau khi xác định đợc nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp, vấn đề đặt ra là
không phải doanh nghiệp luôn có khả năng đáp ứng ngay lập tức các nhu cầu đó.
Vì vậy, doanh nghiệp phải cụ thể hoá nhu cầu thành các mục tiêu đào tạo cụ thể
và cân nhắc, lựa chọn thứ tự u tiên giữa các mục tiêu sao cho hợp lý nhất, để có
thể đạt đợc hiệu quả cao nhất trong điều kiện của doanh nghiệp. Các mục tiêu đào
tạo có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào một chức vụ, một vị trí công tác nhất định.
Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng nh nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các
cấp quản trị tuyến thứ nhất gồm có các quản đốc, đốc công, kiểm soát viên. Song,
điều quan trọng là mục tiêu phải gắn với những nhu cầu bức thiết nhất của doanh
nghiệp và phải đảm bảo tính khả thi cả về con ngời, kỹ thuật và kinh tế.
1.2.3. Lựa chọn đối tợng đào tạo
Luận văn tốt nghiệp
Trang
14
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Để thực hiện bớc này, trớc hết cần xác định nguồn đào tạo bao gồm nguồn
bên trong và nguồn bên ngoài. Sự phân biệt này chỉ là tơng đối, theo nghĩa: nguồn
bên trong là những ngời lao động đã, đang làm việc trong doanh nghiệp còn
nguồn bên ngoài là những lao động doanh nghiệp sẽ phải tuyển thêm do nhu cầu
công việc. Để có thể đạt hiệu quả cao nhất, việc lựa chọn đối tợng đào tạo phải
căn cứ khả năng, nguyện vọng học tập của ngời lao động, tức là phải nghiên cứu
kỹ nhu cầu, khả năng học tập cũng nh triển vọng nghề nghiệp của họ. Thật khó,
thậm chí không thể đào tạo nếu nh ngời học không có, không đủ khả năng hoặc
không muốn học, nh thế sẽ chỉ lãng phí thời gian và tiền của một cách vô ích. Tuy
nhiên, trong những trờng hợp đặc biệt, nếu nguyện vọng của ngời dự định lựa
chọn để đào tạo còn cha rõ ràng thì có thể tiến hành những hoạt động giáo dục hỗ
trợ, xác định ý thức, mục tiêu học tập đúng đắn cho họ.
1.2.4. Lựa chọn các hình thức, phơng pháp đào tạo
Các hình thức, phơng pháp đào tạo khá đa dạng và ta cần lựa chọn sao cho
phù hợp với mục tiêu và điều kiện thực tế mà doanh nghiệp đặt ra cho từng chơng
trình đào tạo. Không có một hình thức, phơng pháp nào là phù hợp cho mọi điều
kiện, hoàn cảnh, mọi đối tợng đào tạo bởi mỗi hình thức, phơng pháp đều có
những u, nhợc điểm riêng, cần phải biết sử dụng cho hợp lý.
Bảng 1 sẽ phản ánh một số phơng pháp cơ bản để đào tạo NNL trong
doanh nghiệp. Có những phơng pháp chỉ có thể áp dụng đối với công nhân sản
xuất hoặc chỉ với cấp quản trị, nhng cũng có những phơng pháp có thể áp dụng
chung cho cả hai cấp. Hình thức đào tạo cũng vậy, có thể áp dụng rất linh hoạt
các hình thức đào tạo cho hai loại đối tợng với điều kiện là hình thức áp dụng phải
phù hợp với đối tợng đó, phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
Đối với đội ngũ các nhà quản trị, nội dung của chơng trình đào tạo là nhằm
cung cấp những kiến thức, kỹ năng cần thiết để họ làm tốt công việc hiện tại và
chuẩn bị làm tốt công việc tơng lai khi đợc thăng chức. Vì thế, chơng trình đào
tạo đợc thiết kế đặc biệt theo đối tợng học viên. Nói chung, nội dung đào tạo các
nhà quản trị trong doanh nghiệp nên chú ý nhiều đến kỹ năng t duy và nhân sự
hơn là về kỹ thuật. Các phơng pháp đào tạo đợc sử dụng thờng là những phơng
pháp mang tính chất trò chơi, tình huống, đòi hỏi học viên phải rèn luyện kỹ năng
t duy sáng tạo, linh hoạt trong xử lý các tình huống.
Đối với công nhân kỹ thuật, nội dung đào tạo tất nhiên là nặng về các nghiệp
vụ kỹ thuật hơn nhng các phơng pháp đào tạo cũng khá phong phú nh đào tạo tại
chỗ, luân phiên công việc, giảng dạy theo thứ tự chơng trình, có thể đào tạo tại
Luận văn tốt nghiệp
Trang
15
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc. Trong chuyên đề này, tôi xin đi sâu trình
bày một số hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật phổ biến ở Việt Nam hiện nay
là: Kèm cặp trong sản xuất, các lớp cạnh doanh nghiệp và các trờng chính quy.
áp dụng cho
Thực hiện
Quản trị gia và Công nhân Cả hai Cấp Tại nơi làm Ngoài nơi
chuyên viên
việc
làm việc
X
X
0
X
0
0
0
X
X
0
0
0
X
X
0
0
0
X
X
0
0
0
X
X
0
0
0
X
X
0
0
X
0
X
0
0
0
X
X
X
0
X
0
X
Phơng pháp
1. Dạy kèm
2. Trò chơi kinh doanh
3. Điển quản trị
4. Hội nghị/Thảo luận
5. Mô hình ứng xử
6. Huấn luyện tại bàn giấy
7. Thực tập sinh
8. Đóng kịch
9. Luân phiên công việc
10. Giảng dạy theo thứ tự
chơng trình
11.Giảng dạy nhờ máy vi
tính hỗ trợ - CAI
12. Bài thuyết trình trong lớp
13. Đào tạo tại chỗ
14. Đào tạo học nghề
15. Dụng cụ mô phỏng
16. Đào tạo xa nơi làm việc
-
-
X
0
X
0
0
0
0
X
X
X
X
X
0
0
0
0
0
X
X
0
0
X
0
0
X
X
Nguồn: Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân
Bảng 1. Các phơng pháp đào tạo
Ghi chú:
- : áp dụng cho cả 2 cấp quản trị gia và công nhân
0 : không áp dụng
X: áp dụng
a. Kèm cặp trong sản xuất
Đào tạo công nhân bằng kèm cặp trong sản xuất là việc đào tạo trực tiếp tại
nơi làm việc chủ yếu là thực hành ngay trong quá trình sản xuất do xí nghiệp tổ
chức. Kèm cặp trong sản xuất đợc tiến hành dới hai hình thức: kèm cặp cá nhân
và kèm cặp theo tổ, đội sản xuất.
Luận văn tốt nghiệp
Trang
16
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Với kèm cặp cá nhân, mỗi thợ học nghề đợc một công nhân có trình độ lành
nghề cao hớng dẫn. Ngời hớng dẫn vừa sản xuất vừa tiến hành dạy nghề theo kế
hoạch.
Với hình thức kèm cặp theo tổ, đội sản xuất thợ học nghề đợc tổ chức thành
từng tổ và phân công cho những công nhân chuyên trách dạy nghề hớng dẫn.
Những công nhân dạy nghề phải có trình độ văn hoá, trình độ nghề nghiệp và phơng pháp s phạm nhất định.
Muốn cho hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải đợc tổ chức chặt chẽ, có chế độ hợp đồng kèm cặp giữa ngời dạy và ngời học, giữa
xí nghiệp và ngời dạy.
Ưu điểm :
Có khả năng đào tạo đợc nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các doanh
nghiệp, phân xởng trong thời gian ngắn. Đây là biện pháp đảm bảo tái sản xuất
sức lao động lành nghề với tốc độ nhanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu công nhân kỹ
thuật trong giai đoạn đầu xây dựng chủ nghĩa xã hội.
Do đào tạo trực tiếp trong sản xuất nên không đòi hỏi điều kiện về trờng sở,
giáo viên chuyên trách, bộ máy quản lý và thiết bị thực tập riêng. Vì vậy, doanh
nghiệp nào cũng có thể tổ chức đợc và tiết kiệm chi phí đào tạo.
Trong quá trình học tập, học viên còn trực tiếp tham gia lao động, góp phần
hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời, quá trình học tập gắn
liền với quá trình sản xuất đã tạo điều kiện cho học viên nhanh chóng nắm vững
kỹ năng lao động.
Nhợc điểm :
Học viên nắm kiến thức lý luận không theo trình tự từ thấp đến cao và
không có hệ thống.
Do thời gian học tập ngắn, chủ yếu vừa sản xuất vừa học tập, ngời dạy nghề
không chuyên trách nên thiếu kinh nghiệm, việc tổ chức dạy lý thuyết có nhiều
khó khăn, nên kết quả học tập bị hạn chế.
Học viên không chỉ học tập đợc những phơng pháp tiên tiến mà còn "bắt
chớc" cả những phơng pháp sản xuất không hợp lý, lạc hậu của ngời dạy.
Vì những nhợc điểm đó, đào tạo bằng hình thức kèm cặp chỉ thích hợp với
những công việc không đòi hỏi trình độ lành nghề cao. Hiện nay, ở nớc ta hình
Luận văn tốt nghiệp
Trang
17
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
thức này đợc áp dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp dệt may, công nghiệp
cơ khí, và đặc biệt hiệu quả ở các làng nghề truyền thống... Nó đã góp phần
không nhỏ trong việc nâng cao trình độ lành nghề cho ngời lao động nớc ta hiện
nay.
b. Các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tơng đối phức tạp, việc đào tạo bằng kèm cặp trong
sản xuất không đáp ứng đợc yêu cầu cả về số lợng và chất lợng. Vì vậy, các doanh
nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho một số doanh
nghiệp cùng ngành. Hình thức này không đòi hỏi có đầy đủ cơ sở vật chất, kỹ
thuật riêng, không cần bộ máy chuyên trách mà dựa vào điều kiện sẵn có của
doanh nghiệp. Chơng trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành sản xuất.
Phần lý thuyết đợc giảng tập trung do các kỹ s, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Phần
thực hành đợc tiến hành ở xởng thực tập và trong các phân xởng do các kỹ s hoặc
công nhân lành nghề hớng dẫn.
Ưu điểm:
Học viên học lý thuyết tơng đối có hệ thống và đợc trực tiếp tham gia lao động
sản xuất ở phân xởng, tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề. Hình thức này thích
hợp để đào tạo những công nhân đòi hỏi trình độ lành nghề tơng đối cao.
Thời gian đào tạo dài, số lợng đào tạo tơng đối lớn nên có khả năng giải quyết
nhu cầu cấp bách về công nhân kỹ thuật.
Bộ máy quản lý gọn, chi phí đào tạo không lớn.
Nhợc điểm:
Phạm vi đào tạo hạn chế. Hình thức đào tạo này chỉ áp dụng đợc ở những
doanh nghiệp tơng đối lớn và chỉ đào tạo đợc cho những doanh nghiệp cùng
ngành, có tính chất tơng đối giống nhau.
c. Các trờng chính qui
Để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển trên cơ sở kỹ thuật hiện
đại, Bộ hoặc các ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trờng dạy nghề tập
trung, qui mô tơng đối lớn, đào tạo công nhân có trình độ lành nghề cao. Khi tổ
chức các trờng dạy nghề, phải có bộ máy quản lý, đội ngũ giáo viên chuyên trách
và cơ sở vật chất riêng cho đào tạo.
Ưu điểm:
Luận văn tốt nghiệp
Trang
18
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Học sinh đợc học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ lý
thuyết đến thực hành, tạo điều kiện tiếp thu kiến thức nhanh chóng, dễ dàng.
Đào tạo tơng đối toàn diện cả về lý thuyết và thực hành giúp học viên nắm
vững những kiến thức cơ bản và kỹ năng nghiệp vụ.
Với hình thức đào tạo này, khi ra trờng công nhân có thể chủ động, độc lập
giải quyết công việc, có khả năng đảm nhận các công việc tơng đối phức tạp, đòi
hỏi trình độ lành nghề cao. Đi đôi với việc phát triển sản xuất và tiến bộ kỹ thuật,
hình thức này ngày càng giữ vai trò quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ công
nhân kỹ thuật.
Nhợc điểm:
Đào tạo thông qua hình thức các trờng chính quy đòi hỏi phải có cơ sở vật chất
tơng đối đầy đủ, có bộ máy quản lý, đội ngũ giáo viên giảng dạy chuyên nghiệp,
nên chi phí đào tạo khá lớn, thời gian đào tạo tơng đối dài.
Kế hoạch giảng dạy công nhân kỹ thuật thờng đợc chia theo hai giai đoạn:
giai đoạn học tập cơ bản và giai đoạn học tập chuyên môn.
Trong giai đoạn cơ bản, các kế hoạch giảng dạy công nhân kỹ thuật không
thay đổi nhiều nên đợc gọi là giai đoạn ổn định và thờng chiếm từ 70 - 80% nội
dung giảng dạy. ở giai đoạn này, nghề đợc đào tạo theo diện rộng, không những
nhằm trang bị cho ngời học những kiến thức về kỹ thuật tổng hợp, mà còn giúp
họ hiểu những nguyên lý cơ bản chung nhất để làm việc sau này. Cấu tạo chơng
trình kỹ thuật tổng hợp để giảng dạy chung cho mọi nghề bao gồm: vẽ kỹ thuật,
công nghệ kim loại, kỹ thuật điện, thủy lực học, khí động học, dung sai và đo lờng kỹ thuật, kinh tế và tổ chức sản xuất (gồm cả tổ chức lao động khoa học).
Trong giai đoạn học tập chuyên môn, ngời học đợc trang bị những kiến thức
và rèn luyện những kỹ năng, kỹ xảo để nắm vững nghề đã chọn giúp cho học tính
toán các chế độ làm việc, tính toán các công suất thiết bị, vận hành các máy móc
để sản xuất ra sản phẩm có chất lợng theo đúng qui trình công nghệ đã định. Yêu
cầu của giai đoạn này là cần làm cho ngời học nghề:
Biết thao tác trên các thiết bị, làm quen với các qui trình công nghệ, các phơng
pháp tổ chức lao động khoa học.
Nắm vững kiến thức và kỹ năng, hoàn thành những bớc công việc khác nhau,
tiến đến có những kỹ xảo trong việc làm của mình.
Luận văn tốt nghiệp
Trang
19
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Nắm đợc phơng pháp lao động tiên tiến của những ngời có năng suất lao động
cao nhất trong sản xuất, hoàn thành mức sản lợng, mức thời gian một cách sáng
tạo.
Biết sử dụng đúng các tài liệu kỹ thuật, các bản vẽ.
Có tinh thần, ý thức lao động tập thể, chấp hành tốt kỷ luật lao động.
Biết tổ chức nơi làm việc.
Ngoài ra, việc nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân thông qua tổ chức
các lớp học, huấn luyện ngắn ngày để nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân
nhằm hoàn thiện nghề cơ bản, bổ sung thêm kiến thức về một nghề có liên quan
và tạo điều kiện nâng bậc nghề cho công nhân; việc mở lớp chuyên đề, lớp học
thêm nghề thứ hai, lớp học phơng pháp lao động tiên tiến, những buổi tham quan
nghe báo cáo về khoa học kỹ thuật hiện đại... cũng là các biện pháp nâng cao
trình độ lành nghề cho công nhân.
1.2.5. Lựa chọn, đào tạo giáo viên
Ngời thầy có ảnh hởng lớn đến chất lợng đào tạo. Vì thế, việc lựa chọn, đào
tạo giáo viên phải đợc tiến hành nghiêm túc để đảm bảo cho sự thành công của
chơng trình đào tạo. Tùy theo hình thức, phơng pháp đã chọn, nguồn giáo viên
cho đào tạo có thể đợc huy động ngay trong doanh nghiệp hoặc thuê ngoài phù
hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Tiêu chí để lựa chọn giáo viên là ngời
thầy phải có trình độ phù hợp về văn hoá, tay nghề, trình độ s phạm, sau đó mới là
điều kiện khác nh thù lao, yêu cầu về điều kiện làm việc... Sau khi lựa chọn, giáo
viên cần phải đợc đào tạo hoặc tập huấn để hiểu rõ mục tiêu, chơng trình đào tạo
của doanh nghiệp.
1.2.6. Dự tính chi phí đào tạo
Nh đã đề cập trong những phần trớc, hoạt động đào tạo đòi hỏi một lợng chi
phí không nhỏ, vì thế cần thiết phải xác định đầy đủ các loại chi phí để có thể
đánh giá chính xác về hiệu quả của một chơng trình đào tạo, đồng thời có cách
thức quản lý chi phí tốt nhất. Mục tiêu của bớc này là xác định đầy đủ các chi phí
đào tạo sẽ phát sinh trên cơ sở kế hoạch, mục tiêu đào tạo, hình thức, phơng pháp
đào tạo đã lựa chọn, từ đó có phơng án chuẩn bị đầy đủ, kịp thời về tài chính cho
chơng trình đào tạo đợc tiến hành thuận lợi. Có thể coi đây là bớc chuẩn bị cuối
cùng, thẩm tra lại tính khả thi về mặt kinh tế của chơng trình đào tạo đã xây dựng
và có phơng án quản lý chi phí cụ thể. Nếu dự tính đợc chính xác chi phí đào tạo
theo từng giai đoạn của chơng trình, doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc
Luận văn tốt nghiệp
Trang
20
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
chuẩn bị kinh phí đào tạo, hoàn toàn có thể chủ động thực hiện tốt những kế
hoạch đã đề ra.
Chi phí cho đào tạo NNL rất phong phú nhng nói chung có thể chia chúng
thành 3 loại sau:
Chi phí cơ hội: Là loại chi phí rất khó xác định, bao gồm cả chi phí cơ hội của
doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên. Loại chi phí cơ hội có thể dễ nhận ra
nhất là tiền lơng phải trả cho ngời lao động trong thời gian họ đi đào tạo và không
tham gia làm việc ở doanh nghiệp.
Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phơng tiện vật chất và kỹ thuật nh: Khấu
hao TSCĐ phục vụ cho đào tạo; trang bị kỹ thuật, nguyên vật liêu sử dụng trong
quá trình giảng dạy, chi phí cho đội ngũ làm công tác đào tạo NNL trong doanh
nghiệp nh: giáo viên giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý,
nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp.
Chi phí bên ngoài: Đây là khoản chi phí phát sinh do doanh nghiệp không thể
tự tổ chức toàn bộ các chơng trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thờng phải
thuê ngoài. Chi phí bên ngoài bao gồm: Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng (nếu
có) cho học viên, tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ đào
tạo.
Đó là các loại chi phí chủ yếu của một chơng trình đào tạo. Tuỳ theo điều
kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà chúng sẽ có những hình thức biểu hiện
riêng, cần đợc xem xét đầy đủ và chính xác.
1.2.7. Đánh giá chơng trình đào tạo
Đào tạo NNL trong doanh nghiệp là cả một tiến trình liên tục không bao giờ
dứt. Kết thúc chơng trình đào tạo này thì sẽ bắt đầu một chơng trình đào tạo khác,
thậm chí các chơng trình đào tạo có thể đan xen vào nhau, miễn là đảm bảo đáp
ứng tốt nhất các nhu cầu công việc của doanh nghiệp và cố gắng thoả mãn nhu
cầu học tập của ngời lao động. Trong quá trình thực hiện một chơng trình đào tạo,
chúng ta cần phải thờng xuyên quan tâm kiểm tra và đánh giá xem chơng trình đã
đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra cha. Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá
hiệu quả kinh tế của chơng trình này, từ đó rút kinh nghiệm cho các chơng trình
đào tạo tiếp theo.
Để đánh giá một chơng trình đào tạo cần trả lời những câu hỏi sau:
Chơng trình có đạt đợc mục tiêu đề ra không? Đạt đợc ở mức độ nào?
Các mặt mạnh, yếu của chơng trình là gì? Nguyên nhân của các đặc điểm đó?
Luận văn tốt nghiệp
Trang
21
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Hiệu quả kinh tế của chơng trình?
Riêng vấn đề đánh giá hiệu quả kinh tế của chơng trình đào tạo, có thể xác
định thông qua các chỉ tiêu dới đây:
Chỉ tiêu bình quân:
Chi phí đào tạo
-----------------Ngời lao động
=
Tổng chi phí đào tạo
-------------------------------------Tổng số lao động đợc đào tạo
Tốc độ tăng năng suất lao động sau đào tạo.
Thời gian thu hồi vốn đầu t vào đào tạo .
Để có đợc kết quả đánh giá đầy đủ, chính xác và khách quan, chúng ta cần
thực hiện các công việc sau:
Nghiên cứu phản ứng của học viên đối với chơng trình đào tạo, có thể thông
qua bảng câu hỏi đợc thiết kế phù hợp với các đặc điểm, nội dung của chơng
trình. Cố gắng tìm hiểu nguyên nhân các phản ứng đó.
Tổng hợp, đánh giá kết quả học tập của học viên thông qua các bài kiểm tra,
thi. Đồng thời theo dõi hành vi nghề nghiệp của học viên sau đào tạo có gì tiến
bộ, đó là một cơ sở thiết thực cho thấy mức độ đạt yêu cầu của chơng trình đào
tạo.
Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả thực hiện công
việc của ngời lao động. Trên cơ sở đó xác định các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả
kinh tế của chơng trình đào tạo.
Nghiêm túc tổng hợp các mặt đã đánh giá đợc, tìm hiểu nguyên nhân những
mặt còn hạn chế, những mục tiêu cha đạt đợc (cả chủ quan và khách quan) để rút
kinh nghiệm cho lần sau.
1.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp
Qua hai phần trên, chúng ta đã có đợc những cơ sở lý luận cơ bản về công
tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp. Ta đã chứng minh đợc tính tất yếu phải tiến
hành đào tạo NNL trong doanh nghiệp, thấy đợc những hiệu quả to lớn có thể thu
đợc cũng nh lờng trớc những khoản chi phí không nhỏ sẽ phải bỏ ra để thực hiện
công tác này. Chúng ta cũng đã thống nhất chung về nguyên tắc, cách thức, các bớc xây dựng một chơng trình đào tạo NNL trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, từ lý
Luận văn tốt nghiệp
Trang
22
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
luận đến thực tiễn còn là cả một quá trình đầy gian khó. Chúng ta đang tiến hành
đổi mới kinh tế, đổi mới phơng pháp quản lý, vấn đề con ngời, vấn đề đào tạo và
phát triển NNL đang đợc coi là những vấn đề trung tâm, đợc sự quan tâm sâu sẵc
của Đảng, của Nhà nớc và đã tác động rất lớn tới nhận thức, tới phong cách quản
lý của hầu hết các nhà doanh nghiệp, khiến cho việc đào tạo, khai thác tiềm năng
con ngời ngày càng đợc coi trọng. Song, vì nhiều nguyên nhân cả chủ quan và
khách quan, thực tế công tác đào tạo NNL trong các doanh nghiệp của ta vẫn còn
những điểm cha khoa học, cha thực sự phát huy tốt các hiệu quả to lớn mà nó có
thể mang lại. Chính vì vậy, hoàn thiện công tác đào tạo NNL trong các doanh
nghiệp nớc ta hiện nay là một vấn đề mang tính cấp thiết để có thể nhanh chóng
nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo NNL nói riêng, hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung, thúc đẩy quá trình công nghiệp
hoá, hiện đại hoá đất nớc.
Hoàn thiện công tác đào tạo NNL là yêu cầu bức xúc với hầu hết các doanh
nghiệp của ta hiện nay. Tuy nhiên, hoàn thiện nh thế nào là phụ thuộc vào đặc
điểm tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp, từng loại lao động đặc thù, khó có
thể đa ra một khuôn mẫu chung đợc.
Trong phạm vi đề tài này, căn cứ tình hình cụ thể tại cơ sở thực tập là Trung
tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam, tôi xin đi sâu phân tích thực trạng và đề
xuất một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo đối với đội
ngũ Kiểm soát viên Không lu (KSVKL) - lực lợng lao động cơ bản đặc thù của
Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam.
Luận văn tốt nghiệp
Trang
23
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Phần 2
Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ KSVKL ở
Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam
2.1. Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam và công tác kiểm
soát không lu
2.1.1. Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam - Doanh nghiệp Nhà nớc
hoạt động công ích chuyên ngành Quản lý bay
2.1.1.1. Đôi nét về quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm
Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam mới chính thức trở thành doanh
nghiệp Nhà nớc hoạt động công ích chuyên ngành quản lý, điều hành bay từ năm
1998. Nhng là đơn vị đảm nhận chức năng điều hành bay - một trong ba hoạt
động cơ bản của ngành Hàng không (Vận tải - Sân bay - Điều hành bay), Trung
tâm đã ra đời và phát triển gắn liền với lịch sử hơn 40 năm của ngành Hàng không
dân dụng Việt Nam.
Ngành Hàng không dân dụng Việt Nam ra đời khi Cục Hàng không dân
dụng Việt Nam (HKDDVN) đợc thành lập theo Quyết định 666/TTg (ngày
15.01.1956) của Thủ tớng nớc Việt Nam Dân chủ Cộng hoà (nay là nớc Cộng hoà
Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam). Cục HKDDVN lúc đó trực thuộc Thủ tớng Chính
phủ, nhng tạm thời đặt dới sự chỉ đạo của bộ Quốc phòng và Quân ủy Trung ơng.
Mặc dù thiếu thốn về ngời, về trang thiết bị nhng để thực hiện nhiệm vụ, Cục
HKDDVN đã nhanh chóng tổ chức đợc một số bộ phận công tác chủ yếu trong đó
có Quản lý bay. Sau đó, cùng với sự phát triển của ngành HKDDVN, bộ phận
Quản lý bay đợc nâng cấp thành Cục Quản lý bay, trực thuộc Cục HKDDVN.
Theo Quyết định số 1888/QĐ/TCCB-LĐ (ngày15/10/1990), Cục Quản lý
bay đợc đổi tên thành công ty Quản lý bay dân dụng Việt Nam , trực thuộc Tổng
công ty Hàng không Việt Nam.
Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam đợc chính thức thành lập từ
20/04/1993 theo Quyết định của Bộ trởng Bộ GTVT với các đặc trng:
- Trực thuộc Cục HKDDVN.
- Tên giao dịch: AIR NAVIGATION DEPARTMENT OF VIETNAM.
Viết tắt: VANAD.
- Trụ sở: Huyện Gia Lâm-Hà Nội
- Là một đơn vị sự nghiệp có thu.
Luận văn tốt nghiệp
Trang
24
Đại học KTQD - Khoa KTLĐ & DS
Nguyễn Minh Hảo - Lớp QTNL 38B
Ngày 24/01/1998, Thủ tớng chính phủ đã ra Quyết định 15/1998/QĐ-TTg
chuyển Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam thành doanh nghiệp Nhà nớc
hoạt động công ích với vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là 517.416.000.000
đồng. Trung tâm vẫn trực thuộc Cục HKDDVN, trụ sở chính đặt tại Sân bay Gia
Lâm - huyện Gia Lâm - Hà Nội, nhng đổi tên giao dịch quốc tế thành VIETNAM
AIR TRAFFIC MANAGEMENT (VATM).
2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Trung tâm quản lý bay dân dụng Việt Nam là một doanh nghiệp Nhà nớc
hoạt động công ích, trực thuộc Cục HKDDVN, đợc Cục trởng Cục HKDDVN uỷ
quyền quản lý Nhà nớc chuyên ngành QLB dân dụng, cung cấp dịch vụ không lu
và các dịch vụ khác có liên quan cho các hãng hàng không trong - ngoài nớc.
Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm đợc quy định phù hợp với luật HKDDVN và
các văn bản dới luật có liên quan.
a. Chức năng
Trung tâm quản lý bay dân dụng Việt Nam có hai chức năng cơ bản sau:
Thứ nhất: Quản lý, điều hành bay đối với tất cả các máy bay dân dụng trên
vùng trời nớc CHXHCN Việt Nam và không phận đợc phân công.
Thứ hai: Cung cấp dịch vụ không lu trong hai vùng thông báo bay (FIRs Fly information Regions) Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh; Cung cấp các dịch
vụ thông tin quản lý và thông tin thơng mại cho các tổ chức, cá nhân trong nớc, nớc ngoài để khai thác đờng HKDD và không phận đợc phân công, các hoạt động
HKDD khác có liên quan.
b. Nhiệm vụ
Điều hành, cung ứng các dịch vụ không lu và các dịch vụ phụ trợ khác (gọi
chung là các dịch vụ điều hành bay) một cách An toàn - Điều hoà - Hiệu quả cho
tất cả các tàu bay dân dụng hoạt động tại các Cảng hàng không sân bay toàn
quốc, trên vùng trời thuộc chủ quyền nớc CHXHCN Việt Nam và trong các vùng
thông báo bay do Tổ chức Hàng không dân dụng quốc tế (ICAO) giao cho Việt
Nam điều hành, theo đúng các quy định, quy chế của Nhà nớc, các tiêu chuẩn,
khuyến cáo thực hành của ICAO.
Phối hợp, hiệp đồng với các cơ quan, đơn vị có liên quan trong việc cung ứng
các dịch vụ điều hành bay cho các tàu bay hoạt động công vụ, các hoạt động bay
Luận văn tốt nghiệp
Trang
25
