Bài tập quản trị kinh doanh quốc tế PG strategy

ND Moon - Kai

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Đề bài:
Case study: Sự phát triển chiến lược ở Procter & Gamble1
Thành lập vào năm 1837 ở Cincinnati, Procter & Gamble là một trong những công ty có mức độ
quốc tế hoá mạnh nhất trên thế giới. Ngày nay P&G là một công ty toàn cầu khổng lồ trong lĩnh
vực kinh doanh hàng tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt trên 50 tỷ USD, trong đó có
khoảng 54% doanh thu được tạo ra từ nước ngoài. P&G có hơn 300 nhãn hiệu hàng hoá, bao
gồm xà bông tắm Ivory, xà bông giặt Tide, tả giấy Pampers, thức ăn cho thú cưng (pet) IAM,
Crisco, Folgers, được bán ở 160 nước trên thế giới. Công ty có hoạt động sản xuất ở 80 nước trên
thế giới, thuê mướn khoảng 100.000 nhân công toàn cầu. P&G xây dựng xưởng sản xuất
(factory) ở nước ngoài đầu tiên vào năm 1915 ở Canada để sản xuất xà bông tắm Ivory và
Crisco. Sau đó vào năm 1930, P&G thiết lập chi nhánh (subsidiary) nước ngoài đầu tiên ở Anh.
Tốc độ mở rộng hoạt động ra toàn cầu diễn ra nhanh chóng ở Tây Âu vào những thập niên 1950
và 1960, và ở Nhật và các nước châu Á vào những thập niên 1970. Thỉnh thoảng P&G xâm nhập
vào một quốc gia bằng cách mua lại cơ sở sản xuất kinh doanh đã có sẳn của một đối thủ cạnh
tranh với các nhãn hiệu của nó (vd như ở Anh và Nhật), tuy nhiên thông thường hơn vẫn là P&G
xây dựng những cơ sở sản xuất ở nước ngoài từ những viên gạch đầu tiên.
Vào cuối những năm 1970, các chiến lược của P&G được thực hiện khá tốt. Công ty phát triển
các sản phẩm mới ở Cincinnati và giao cho các chi nhánh bán tự trị ở nước ngoài thực hiện việc
sản xuất, marketing, và phân phối các sản phẩm này qua các quốc gia khác nhau. Trong nhiều
trường hợp, các chi nhánh nước ngoài sở hữu riêng các phương tiện sản xuất, đóng gói, nhãn
hiệu, và thông điệp marketing đáp ứng nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng địa phương.
Trong nhiều năm chiến lược này đã tạo ra đều đặn những sản phẩm mới và sự tăng trưởng doanh
thu và lợi nhuận rất ổn định. Tuy nhiên, vào những thập niên 1990 tăng trưởng lợi nhuận của
công ty có phần chậm lại.
Bản chất của vấn đề đơn giản là do chi phí của P&G quá cao bởi vì sự nhân rộng một cách trùng
lắp các phương tiện sản xuất, marketing, và quản lý ở các chi nhánh khác nhau trên thế giới. Sự
bố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác nhau là đúng đắn ở những thập niên 1960 khi
1 Dịch từ “The Evolution of Strategy at Procter & Gamble”, trong International Busines, Charles Hill,

McGraw-Hill/ Irwin, xuất bản lần thứ 6, 2007
1


ND Moon - Kai

thị trường của các quốc gia bị tách biệt bởi các rào cản thương mại giữa biên giới các quốc gia.
Ví dụ những sản phẩm sản xuất ở Anh thì không được tiêu thụ nhiều ở Đức vì thuế nhập khẩu
của Đức quá cao. Tuy nhiên, vào khoảng những năm 1980 các rào cản thương mại đã bị tháo dỡ
đáng kể và các thị trường bị tách biệt giờ đây đã được hợp nhất thành những thị trường khu vực
hay toàn cầu rộng lớn. Các nhà bán lẽ các sản phẩm của P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnh
hơn, toàn cầu hơn, ví dụ như Walmart ở Mỹ, Tesco ở Anh, và Carrefour ở Pháp. Những nhà bán
lẽ này với khả năng thương lượng ngày càng cao đã yêu cầu chiết khấu giá từ P&G.
Trong năm 1993, P&G bắt tay vào việc tái tổ chức công ty một cách toàn diện nhằm kiểm soát
cơ cấu chi phí và nhận thức sự biến động của các thị trường toàn cầu mới nổi lên. Công ty đã
đóng cửa 30 nhà máy trên toàn thế giới, sa thải 13.000 nhân công, để tập trung sản xuất ở một
vài nơi nhằm mục đích tận dụng lợi thế do tăng quy mô và phục vụ tốt hơn thị trường khu vực.
Những hành động này đã cắt giảm được chi phí hàng năm là 600 triệu USD. Tuy nhiên, điều đó
chưa đủ, tăng trưởng lợi nhuận vẫn rất chậm chạp.
Vào 1998, P&G đã thực hiện việc tái tổ chức công ty lần thứ hai với tên gọi là “Tổ chức 2005”.
Mục tiêu của chương trình là chuyển P&G thành một công ty toàn cầu thực thụ. Công ty đã từ bỏ
cách tổ chức cũ chủ yếu dựa trên thị trường của các quốc gia và khu vực và thay thế nó bằng 7
đơn vị kinh doanh toàn cầu độc lập (có đầy đủ các bộ phận), chịu trách nhiệm kinh doanh từ các
sản phẩm chăm sóc trẻ em cho đến thực phẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh phải chịu trách nhiệm
hoàn toàn về lợi nhuận của những sản phẩm mà nó kinh doanh, về việc sản xuất, marketing, và
phát triển sản phẩm ở đơn vị. Mỗi đơn vị kinh doanh phải tự hợp lý hoá việc sản xuất, tập trung
việc sản xuất vào một vào cơ sở sản xuất lớn, và cố gắng xây dựng những thương hiệu toàn cầu ở
bất cứ nơi nào có thể, để có thể xoá bỏ sự khác biệt về marketing giữa các quốc gia; và cuối cùng
là thúc đẩy việc phát triển và đưa ra thị trường những sản phẩm mới. Năm 1999, P&G thông báo

rằng kết quả đầu tiên của quá trình này là công ty đã phải đóng cửa thêm 10 nhà máy và sa thải
thêm 15.000 nhân công ở Châu Âu nơi mà vẫn có quá nhiều những cơ sở sản xuất giống nhau ở
các quốc gia. Với chương trình này, công ty đã tiết giảm thêm hàng năm là 800 triệu USD. P&G
đã dự định dùng số tiền này để cắt giảm thêm giá bán và tăng thêm chi phí marketing trong một
nổ lực giành lại thị phần, và thông qua đó tiếp tục tiết giảm thêm chi phí do tận dụng được lợi thế
do tăng quy mô ở những thị trường rộng lớn hơn.
Lần này dường như chiến lược đã đem lại hiệu quả thiết thực. Trong năm 2003 và 2004, P&G đã
thông cáo sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh thu và lợi nhuận. Giữa năm 2002 và 2004 doanh
2


ND Moon - Kai

thu tăng 28% từ 40,2 tỷ USD lên 51,4 tỷ USD, trong khi lợi nhuận tăng lên 46% từ 4,35 tỷ USD
lên 6,34 tỷ USD. Đây là một thành công rất có ý nghĩa bởi vì các đối thủ cạnh tranh của P&G
như Unilever, Kimberly-Clark, và Colgate-Palmolive đã gặp rất nhiều khó khăn trong những
năm 2003 và 2004.
Câu hỏi thảo luận:

1

P&G đã theo đuổi chiến lược nào khi nó bước vào thị trường thế giới trong giai đoạn
trước những năm 1980?
- Chiến lược quốc tế: nhằm chuyển giao nguồn lực đặc biệt từ công ty mẹ sang các

chi nhánh ở các nước.
2 Bạn hãy cho biết tại sao chiến lược này trở nên kém hiệu quả vào những năm 1980?
-Bản chất của vấn đề đơn giản là do chi phí của P&G quá cao bởi vì sự nhân rộng một
cách trùng lắp các phương tiện sản xuất, marketing, và quản lý ở các chi nhánh khác nhau
trên thế giới. Sự bố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác nhau là đúng đắn ở

những thập niên 1960 khi thị trường của các quốc gia bị tách biệt bởi các rào cản thương
mại giữa biên giới các quốc gia. Vídụ những sản phẩm sản xuất ở Anh thì không được
tiêu thụ nhiều ở Đức vì thuế nhập khẩu của Đức quá cao.Tuynhiên, vào khoảng những
năm 1980 các rào cản thương mại đã bị tháo dỡ đáng kể và các thị trường bị tách biệt giờ
đây đã được hợp nhất thành những thị trường khu vực hay toàn cầu rộng lớn.Các nhà bán
lẽ các sản phẩm của P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnh hơn, toàn cầu hơn, vídụ như
Walmart ở Mỹ, Tesco ở Anh, và Carrefour ở Pháp. Những nhà bán lẽ này với khả năng
thương lượng ngày càng cao đã yêu cầu chiết khấu giá từ P&G.
3. Chiến lược nào P&G đã sử dụng để tiến lên? Những lợi ích của chiến lược này là gì?
Bạn hãy cho biết những rủi ro tiềm năng của chiến lược này?
- 1990-2008:
+ chiến lược P&G sử dụng để tiến lên: chiến lược đa địa phương
+ lợi ích của chiến lược này: công ty đã tiết giảm thêm hang năm là 800 triệu USD. P&G
đã dự định dung số tiền này để cắt giảm them giá bán và tăng thêm chi phí marketing
trong một nổ lực giành lại thị phần, và thông qua đó tiếp tục tiết giảm thêm chi phí do tận
dụng được lợi thế do tăng quy mô ở những thị trường rộng lớn hơn.

3


ND Moon - Kai

Lần này dường như chiến lược đã đem lại hiệu quả thiết thực. Trong năm 2003 và 2004,
P&G đã thông cáo sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh thu và lợi nhuận. Giữanăm 2002
và 2004 doanhthutăng 28% từ 40,2 tỷ USD lên 51,4 tỷ USD, trong khi lợi nhuận tăng lên
46% từ 4,35 tỷ USD lên 6,34 tỷ USD. Đâylà một thành công rấtcó ý nghĩa bởi vì các đối
thủ cạnh tranh của P&G như Unilever, Kimberly-Clark, và Colgate-Palmolive
đãgặprấtnhiềukhó khăn trong những năm 2003 và 2004.
-

2009 đến nay: chiến lược xuyên quốc gia

4