Giá trị gia tăng, định vị, tổ chức và vận hành cơ cấu” thông qua triết lý 3P và mô hình 8S để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI

1

MỞ ĐẦU
Việc duy trì sự tăng trưởng ổn định trong môi trường cạnh tranh gay gắt mang
tính chất toàn cầu hóa như hiện nay là một thách thức rất lớn đối với các doanh
nghiệp. Từ những cạnh tranh trong thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những
chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, thị trường lại đòi hỏi những giá trị gia tăng ngày
càng cao. Do đó, thị trường, chiến lược và cơ cấu phải là ba thực thể gắn kết chặt chẽ
với nhau trong những tiến trình tạo ra các giá trị gia tăng nói trên. Doanh nghiệp nào
vận dụng được các thế liên hoàn tương hỗ giữa ba thực thể trên sẽ có khả năng luôn
tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh đặc biệt, đồng thời định vị và phát triển được
bền vững trước những đòi hỏi lựa chọn ngày càng gay gắt của khách hàng.
Sau khi đã định vị lĩnh vực giá trị gia tăng ngoại sinh của doanh nghiệp, qui
trình cạnh tranh liên hoàn tương hỗ và hoạch định chiến lược phát triển dựa trên định
vị năng lực lõi cùng các tay nghề chuyên môn/tiềm ẩn và tìm thế cạnh tranh/liên kết,
doanh nghiệp mới có thể tính đến việc tổ chức và vận hành cơ cấu một cách thực sự
hiệu quả.Tuy nhiên, nếu vai trò con người không được định vị rõ ràng cùng với những
giá trị và mục đích chung của doanh nghiệp trước khi việc tổ chức cơ cấu được thực
hiện, thì lúc vận hành, cơ cấu sẽ có khả năng biến thành một thực thể có quán tính chi
phối con người.
Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI chuyên mua bán vật tư dùng để
sản xuất máy biến áp như dây điện từ, dây đồng dẹp bọc giấy, dầu máy biến thế, tole
các loại...Trong thời gian qua công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt từ các
công ty cùng ngành. Từ nhu cầu đó nhóm đã quyết định chọn đề tài “ Giá trị gia tăng,
định vị, tổ chức và vận hành cơ cấu” thông qua triết lý 3P và mô hình 8S để nâng cao
năng lực cạnh tranh cho công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI.


2

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S

1.1 Triết lý 3P

Theo giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế
đã trình bày trong tài liệu “Thị trường chiến lược cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng
định vị và phát triển doanh nghiệp” về triết lý 3P đó là:


Profit: Lợi nhuận



Product: Sản phẩm, dịch vụ



People: Người làm ra sản phẩm, người bán, người mua…

Chính những quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này, thể hiện
qua việc sắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố, sẽ dẫn đến những thái độ, cung cách ứng
xử khác nhau trong kinh doanh. Xếp ba chữ P theo các thứ tự ưu tiên dựa trên các
quan niệm về kinh doanh khác nhau, sẽ có ba quan niệm khác nhau:
1.1.1

Quan niệm thứ nhất
1.Profit - lợi nhuận 2.Product - sản phẩm/dịch vụ 3.People – con người

Theo quan niệm này thì doanh nghiệpđặt lợi nhuận lên làm mục đích hàng đầu, tối
thượng. Lúc này, sản phẩm và con người chỉ là những phương tiện để doanh nghiệp
đạt mục đích của mình và đạt ở mục đích tối đa càng tốt. Với quan niệm này, doanh
nghiệp có thể làm ra và bán buôn bất cứ loại hàng gì và hành xử với con người bất kể

thế nào. Nói chung, đây là tư duy của thời mà ngành kinh tế chính trị học gọi là buổi
tích lũy sơ khai của tư bản chủ nghĩa, lúc mà kinh tế thị trường còn hoang dại, khi mà
luật pháp nhà nước còn chưa đầy đủ và nhân phẩm con người chưa được coi trọng.
Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành
và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.Tuy nhiên, quan niệm này vẫn còn tiềm tàng
trong các mối liên hệ giữa thị trường tài chính và doanh nghiệp và tác động đến cách
hành xử của doanh nghiệp đối với con người dẫn đến tình trạng không ít doanh nghiệp
phát triển theo kiểu đa dạng hóa tràn lan.


3

Ví dụ: thời gian gần đây chúng ta thấy tình trạng các quán trà chanh vỉa hè tràn lan tại
những con đường lớn của Thành phố Biên Hòa như đường vào khu văn miếu Trấn
Biên, nơi tập trung rất đông thanh thiếu niên và sinh viên từ trường Đại học Lạc Hồng
và trường Cao đẳng Trang trí Mỹ thuật Đồng Nai; đường 5 mới, nơi được coi là khu
vui chơi giải trí sầm uất nhất Biên Hòa hiện nay; đường 30/4 nơi tập trung nhiều
trường học, chợ đêm Biên Hùng vào buổi tối…Giá của mỗi ly trà này chỉ khoảng
5000đ. Khi mới bắt đầu bán đã các quán này thu hút khá đông khách hàng do giá rẻ,
có thể ngồi ngay trên vỉa hè để ngắm nhìn đường phố và rất hợp túi tiền của thanh
thiếu niên. Tuy nhiên, đã có rất nhiều thông tin rằng không hề có bất cứ trà hoặc
chanh để làm nên ly trà chanh bán cho mọi người. Đài truyền hình Việt Nam cũng đã
đưa bản tin về trà chanh thực chất là nước không tên pha với bột hương chanh và giá
của 1 kg bột này vào khoảng 25.000đ/kg, có thể pha được hơn 100 ly trà chanh, đặc
biệt hơn loại bột này không hề được kiểm định chất lượng và khi lấy mẫu kiểm định
thì những chất này có thể gây ung thư. Như vậy thì các quán trà chanh này chỉ nghĩ tới
lợi nhuận khi bán trà chanh mà không hề nghĩ tới trà chanh đó có đảm bảo an toàn
hoặc có gây hại cho người uống trà chanh này hay không?
1.1.2

Quan niệm thứ hai

1.Product - sản phẩm/dịch vụ 2.Profit - lợi nhuận 3. People – con người
Sự xuất hiện của quan niệm này và phổ biến đó là sự thiếu co giãn của thị trường và
sự xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp trên thị trường làm cung trở nên dần dần
lớn hơn cầu. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp không thể bán buôn bất cứ mặt hàng gì
để có lời như trước nữa mà phải chọn lọc và chú trọng đến chất lượng sản phẩm/dịch
vụ được đưa ra trên thị trường mà sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nhưng con người
vẫn chiếm vị trí cuối cùng trong các thang giá trị của quan niệm hai nên việc sử dụng
con người vẫn mang tính chất như là phương tiện để phục vụ kinh tế tư bản và thị
trường.

Quan niệm thứ ba
1.People – con người 2 product –SP/DV 3.Profit - lợi nhuận

1.1.3


4

Quan niệm ba bắt đầu phổ biến khi các cuộc khủng hoảng kinh tế xuất phát từ
những khủng hoảng năng lượng, làm lộ rõ những yếu kém của các trào lưu tư tưởng
nòng cốt của quan niệm hai: Năng suất lao động, dù có tổ chức phân công theo kiểu
khoa học gì đi nữa, không những là không tăng mà còn giảm việc kích cầu cũng như
tăng lương ở các doanh nghiệp chỉ làm thâm thủng ngân sách của nhà nước và làm
mất tính cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà tình hình thất nghiệp ngày càng tăng
trong bối cảnh suy thoái kinh tế và chất lượng sản phẩm làm ra ngày càng giảm. Quan
niệm ba không phải là không còn nhắm lợi nhuận nhưng đã nhận ra được một điều cơ
bản, đó là: lợi nhuận là điều tất yếu mà doanh nghiệp có khi biết phục vụ con người
tốt nhất bằng cách mang đến cho nó những giá trị gia tăng cao nhất như nó đòi hỏi với

những sản phẩm/dịch vụ có các chất lượng hợp theo những yêu cầu của nó. Và để việc
phục vụ thị trường và khách hàng được tối ưu nhất thì doanh nghiệp cũng phải biết
đối xử với đội ngũ lao động và cán bộ của doanh nghiệp một cách thích hợp nhất để
hiệu năng và hiệu suất của công việc đạt mức cao nhất.
So với quan niêm một và hai thì quan niệm ba đã tiến bộ hơn rất nhiều, đã biết đặt
vị thế của con người lên hàng đầu trong các bậc thang giá trị của doanh nghiệp.
Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị rõ ràng vai trò của con người trong
hoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của tổ chức và vận hành cơ cấu. Cho
nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế pháp
luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên
hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư
nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách
hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với
cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên.
Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy
thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà
quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ
phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên
kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân


5

chủng học, mỹ học... Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu
dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội... của khách hàng ở thị
trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
Con người, sản phẩm, lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố con
người phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững. Cũng
không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và 8S nằm trong quan hệ đan xen, tổng
thể với các yếu tố mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến lược.

1.2 Mô hình 8S

Thực chất mô hình 8S được giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm phát triển từ 7 yếu tố
cơ bản của tổ chức doanh nghiệp nằm trong “Mô hình 7S” của McKinsey. Trước tiên
chúng ta tìm hiểu về mô hình 7S.
1.2.1 Lịch sử hình thành
Cuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản lý,
nó giải đáp về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp. Hai chuyên gia tư vấn
của McKinsey & Co. là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm
công ty hàng đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter & Gamble, 3M … Năm
1982 họ xuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search of Excellence“ bao gồm bảy yếu
tố. Do bảy yếu tố trong tiếng Anh được viết bắt đầu từ chữ cái S, vì vậy mô hình tìm
ra được đặt tên là mô hình 7-S. Mô hình này dựa trên quan điểm rằng doanh nghiệp
không chỉ là một mô hình tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố.
Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố
cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng
khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công, nếu
như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn thay đổi,
như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường.
1.2.2 Nhóm yếu tố cứng


6

Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu,
Chiến luợc và Chia sẻ các giá trị. Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo
lường được. Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tài
liệu liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v.

Chiến lược

Cấu trúc

Chia sẻ các giá trị

Ba Yếu tố cấu thành /thể hiện bản sắc doanh nghiệp và nghệ thuật lãnh đạo
a.

Structure (Cơ cấu)

Chức năng và liên hệ cơ bản của công ty là do chiến lược và tầm cỡ của công ty
tạo thành.
Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh
nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơ
cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các
công việc kết hợp với nhau.
b. Strategy (Chiến lược)


7

Tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế
hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh.
Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại.
c. Share values (Chia sẻ các giá trị)

Share values là quan trọng nhất và là chất keo gắn kết hai chữ S còn lại.Vì nếu
không có sự chia sẻ các giá trị chung bởi nội bộ tập thể của doanh nghiệp để có được
sự đồng lòng nhất trí trong việc thực hiện chiến lược đề ra với một cấu trúc thích hợp
thì quả đúng như nhận định của Follett:” Chiến lược thì cứ hô hào và cấu trúc thì cứ

vận hành như cũ”.
Tóm lại, việc chia sẻ các giá trị tinh thần của doanh nghiệp có tầm quan trọng đặc
biệt trong việc tổ chức và vận hành cơ cấu của doanh nghiệp. Chất keo kết dính hai
chữ S quan trọng đầu tiên (Strategy và Structure) trong “Mô hình 7S” của McKinsey
chính là Shared Value. Vì nếu không có sự chia sẻ các giá trị chung bởi nội bộ tập thể
của doanh nghiệp để có được sự đồng lòng nhất trí trong việc thực hiện chiến lược đề
ra với một cấu trúc thích hợp thì quả đúng như nhận định của Follett: “Chiến lược thì
cứ hô hào và cấu trúc thì cứ vận hành như cũ!”.
1.2.3 Nhóm yếu tố mềm
Yếu tố thành công mềm như là: Kỹ năng đặc biệt, Đội ngũ nhân viên, Phong cách
quản lý, các mục tiêu chi phối và Văn hóa doanh nghiệp, thay đổi và phát triển thường
xuyên trong mỗi doanh nghiệp – thông thường nó có tính chất cảm xúc, bản năng, rất
khó nắm bắt hay đo lường và không thể hiện thành văn bản. Những yếu tố mềm ít
chịu tác động bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con người hành động. Đây là những
yếu tố ẩn nhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm yếu tố cứng.


8

Năm yếu tố cấu thành /thể hiện văn hóa doanh nghiệp và đường hướng
quản lý
1. Skill (Kỹ năng)

Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cách khác:
Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP - unique selling proposition), nó nâng
tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng doanh nghiệp của
bạn là gì?
2.

Staff (Đội ngũ nhân viên)

Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá
trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn
kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên
đều quan trọng, sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh
nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những
thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên. Ví dụ: Một kỹ sư xuất chúng tại
một công ty lớn hơn phát minh ra những cải tiến sản phẩm hữu ích. Công ty vui mừng
đón nhận và có nhu cầu tuyển dụng chuyên gia như vậy cho việc xác lập bản quyền
phát minh.
3.

Style (Văn hóa doanh nghiệp)


9

Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và
Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức
là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ
chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ
nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được
rằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo. Ví dụ: Một doanh nghiệp lâm vào tình
trạnh khủng hỏang do chính sách thu hồi sản phẩm. Điều này dẫn tới việc mọi việc
phải quyết định nhanh chóng. Như thế phong cách quản lý lúc này mang tính độc tài
nhiều hơn là dân chủ (laissez-faire).
4.

System(hệ thống)

System (Hệ thống) được đề cập ở đây chủ yếu là hệ thống thông tin, nghĩa là
những cách tổ chức nhằm tạo điều kiện cho các cho các dòng chảy của thông tin trong
nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với thị trường được tối ưu: tất cả những
tiềm lực của nhân sự (Staff), năng lực (Skill) và văn hóa (Style) tích cực trong công
việc chỉ có thể được phát huy bởi một hệ thống khuyến khích việc trao đổi thông tin
giữa các thành viên của doanh nghiệp.
Nói cách khác, một doanh nghiệp có khả năng thích nghi dễ dàng và nhanh
chóng với những đòi hỏi luôn luôn biến đổi của thị trường là một doanh nghiệp mà sự
chia sẽ thông tin giữa các thành viên trong nội bộ của nó không những chỉ là thông
thoáng nhất mà cơ bản còn mang đến hiệu năng cao nhất vừa cho doanh nghiệp nói
chung vừa cho mỗi thành viên trong nội bộ doanh nghiệp nói riêng, nghĩa là nhờ trao
đổi thông tin mà năng lực, tay nghề chuyên môn và tầm nhìn của tập thể/cộng đồng
cấu thành doanh nghiệp không ngừng được nâng cao
Trong chiều hướng đó, thông tin phải nhất thiết được hiểu là sự trao đổi hai chiều và
sự tương tác giữa các bộ phận nhân sự của doanh nghiệp cơ bản ở ba lĩnh vực sau:
•

Lĩnh vực “cái gì” bao gồm tất cả những kiến thức, tri thức, công nghệ, kỹ
năng, và kinh nghiệm mà doanh nghiệp có trong các hoạt động của mình.


10

•

Lĩnh vực “thế nào?” bao gồm tất cả các phương thức và các đội ngũ nhân sự
có chuyên môn cao để giải quyết tất cả những vấn đề mà doanh nghiệp gặp
phải trong các hoạt động của mình.

•

Lĩnh vực “phải thế này” bao gồm tất cả các quy trình cơ bản phải làm để
không chỉ đạt các chuẩn mực chất lượng cần thiết mà còn góp phần không
ngừng nâng cao các chuẩn mực đó.

•

Tóm lại: quá trình trao đổi đó là sự tương tác trong công việc để tài sản tri thức
chung ngày càng phong phú, tạo điều kiện cho hiệu năng của doanh nghiệp phát
triển không ngừng và tầm nhìn của doanh nghiệp ngày càng rộng mở.Trong chiều
hướng đó, vai trò của Knowledge Management trong việc xây dựng tiến trình CTR
là triển khai một hệ thống quan hệ (Relationship System) mới mà ở đó quyền lực
của mỗi một cá nhân hay bộ phận của doanh nghiệp không còn đến từ việc “cất
giữ thông tin” để “làm tủ cho riêng mình” mà phải đến từ việc san sẻ thông tin
nhanh nhất và hiệu quả nhất cho tập thể/cộng đồng của doanh nghiệp.Việc “cất giữ
thông tin” khó còn chỗ đứng trong một hệ thống quản lý tri thức đòi hỏi sự đóng
góp của mỗi một thành viên trong doanh nghiệp trong công việc của mình.
5. Superordinate Goals (Mục đích chung)

Theo ý ở đây, sáu chữ S cơ bản của việc tổ chức cơ cấu doanh nghiệp (Strategy/
Structure/System/Staff/Skills/Style) chỉ có thể vận hành hiệu quả khi 6 yếu tố đó được
thiết lập xoay quanh cái lõi của doanh nghiệp là sự chia sẻ các giá trị (Shared Values)
và những mục đích chung (Superordinate Goals) vốn là nền tảng để tạo ra bản sắc và
văn hóa của doanh nghiệp mà ở đó vai trò của lãnh đạo và của bộ phận điều hành
phải gánh vác những trách nhiệm không thể chối từ để thúc đẩy việc tạo dựng một tập
thể/cộng dồng đầy sức sống và sự sáng tạo rất cần thiết cho doanh nghiệp trong tiến
trình tham gia vào một thị trường thế giới mà sự đòi hỏi về các giá trị gia tăng ngày
càng cao và càng gay gắt.

11

Mô hình 8s: Tổ chức và vận hành doanh nghiệp trên nền tảng của sự chia sẻ các
giá trị (bản sắc doanh nghiệp/lãnh đạo) và mục đích chung ( văn hóa doanh
nghiệp quản lý)


12

Chương 2. PHÂN TÍCH VIỆC VẬN DỤNG TRIẾT LÝ 3P & MÔ
HÌNH 8S VÀO VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN KINH DOANH VẬT TƯ THIBIDI
2.1. Tổng Quan Về Công Ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI (tên thương mại là Công ty
TTC) được thành lập vào ngày 01/07/2008 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh số4703000548 do sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp ngày
27/05/2008 trên cơ sở là Công ty con của Công ty Cổ Phần Thiết Bị Điện
(THIBIDI) là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công Ty Thiết Bị Điện Việt
Nam (GELEX).
Trụ sở chính Công ty TTC đặt tại: khu Công nghiệp Biên Hòa 1 - Đồng
Nai.
Để mở rộng hoạt động kinh doanh và phát triển thương hiệu, đầu tháng
6/2010 Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI đã thành lập thêm Chi
Nhánh tại TP.Hồ Chí Minh với mục đích là phát triển thương hiệu TTC đến các
khách hàng trong phạm vi Đông Nam Bộ.
- Đầu năm 2011: phòng Dịch vụ quản lý Công trình – Dự án được thành
lập tại Chung cư cao cấp Thiên Nam (Quận 10 - TP.HCM) vừa làm nhiệm vụ
thi công, bảo trì các công trình do TTC thi công, vừa tìm kiếm các dự án mới.
- Năm 2011: chi nhánh Cần Thơ được thành lập nhằm tạo sự thuận lợi hơn

cho khách hàng miền Tây Nam Bộ.
- Tháng 8/2012 mở 1 showroom tại số 65 Triệu Quang Phục – TP.HCM để
trưng bày và giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ


13

 Chức năng:


Mua bán vật tư dùng để sản xuất máy biến áp như dây điện từ, dây đồng dẹp
bọc giấy, dầu máy biến thế, tole các loại...



Kinh doanh một số mặt hàng như máy biến áp, dây cáp điện, công tơ, biến
dòng, phụ kiện dùng để xây lắp trạm.



Tham gia đấu thầu các dự án và thi công công trình về xây lắp trạm, xây lắp nhà
xưởng, thi công hệ thống điện, hệ thống nước cho các tòa cao ốc.



Thực hiện chế độ tự sản xuất kinh doanh tủ hộp bộ dùng để thi công trạm máy
biến áp trong phạm vi cho phép của Nhà nước.



Hoạt động quản lý điều hành Tổng công ty theo điều lệ công ty cổ phần được
Bộ Công thương ban hành và theo quy chế hoạt động của Hội đồng thành viên.
 Nhiệm vụ:



Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và phát triển thương hiệu TTC trong phạm vi
cương thổ của Việt Nam và trong các khu vực Đông Nam Á như Lào,
Campuchia, Myanma do Hội đồng quản trị đề ra.



Tạo được uy tín, cũng như cung cấp những sản phẩm và bán sản phẩm chất
lượng đến khách hàng.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh



Mua bán vật tư thiết bị điện, linh kiện trạm, thi công hệ thống điện, hệ thống
nước, hệ thống kho lạnh, phòng cháy, báo cháy.



Thi công đường dây trung thế, trạm biến áp 35KV.



Sản xuất, thi công lắp đặt tủ trung thế, tủ đo lường, tủ bảng điện hạ thế.



Dịch vụ bảo trì, sửa chữa máy biến thế.
2.1.4. Sản phẩm chính


14



Về sản phẩm vật tư thiết bị dùng để sản xuất máy biến áp (bán thành phẩm): dây
điện từ, dây đồng dẹp, dầu biến thế, tole các loại....



Về sản phẩm hoàn chỉnh: máy biến áp, dây cáp điện, công tơ điện, động cơ
bơm nước, tủ bảng điện, tủ phân phối.
2.1.5. Quy mô



Vốn: vốn điều lệ theo Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh là 32 tỷ đồng.



Số lao động: 165 người, trong đó cán bộ quản lý 25 người.



Thị trường trong nước: các Công Ty Điện Lực, các Công ty xây lắp và các đại

lý phân phối của Công ty tại các khu vực như Miền Tây, Cao Nguyên, Miền
Trung và Miền Bắc.



Thị trường ngoài nước: chủ yếu ở các nước Campuchia, Lào, nay còn mở rộng
thêm thị trường Myanma.

2.1.6. Cơ cấu tổ chức


15

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SÓAT
TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TGĐ KT

PHÓ TGĐ

TP.HÀNH CHÁNH
NHÂN SỰ

GĐ TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN TRƯỞNG

PHÓ PHÒNG

GIÁM ĐỐC

KINH DOANH

PHÓ PHÒNG

GĐ CHI NHÁNH
TP.HỒ CHÍ MINH

PHÓ CHI NHÁNH

GĐ CHI NHÁNH
CẦN THƠ

TP. KỸ THUẬT
SẢN XUẤT

PHÓ PHÒNG

GĐ QUẢN LÝ
DỰ ÁN

PHÓ PHÒNG

HÀNH CHÁNH

KẾ TOÁN
VIÊN

KINH DOANH

MARKETING& HNH CHNH

KINH DOANH DỰÁN

KẾ TÓAN CTY

VĂN
THƯ

KẾ TÓAN
CÔNG NỢ

XUẤT
NHẬP KHẨU

KINH DOANH DỰ ÁN

KỸ THUẬT SẢN XUẤT

KS DỰ ÁN

TÀI
XẾ

THỦ QUỸ

THỦ KHO

ĐỘI THI CÔNG ĐIỆN
ĐỘI THI CÔNG NƯỚC
ĐỘI THI CÔNG LẠNH

TỔ SẢN XUẤT

Nguồn: P. Hành chính nhân
sự


1

Căn cứ vào mô hình cơ cấu tổ chức của công ty ta thì công ty được tổ
chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Để thấy rõ được điều nay ta đi tìm
hiểu cụ thể nhiệm vụ, chức năng của từng ban lãnh đạo và các phòng ban chức
năng cụ thể như sau.


Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Hội đồng

quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan
đến mục đích, quyền lợi của công ty.


Tổng Giám đốc công ty

Là người đứng đầu công ty, đại diện cho công ty trước pháp luật theo dõi
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nghiên cứu thiết kế, hoạch
định các chính sách, chiến lược kinh doanh cho công ty.

-

Phó Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc kỹ thuật: Giúp tổng giám đốc phụ trách mảng kỹ thuật,
quản lý dự án. Phụ trách và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của các phòng
kỹ thuật sản xuất và phòng quản lý dự án. Thay Tổng Giám đốc giải quyết công
việc mỗi khi Tổng Giám đốc đi công tác.

-

Phó Tổng Giám đốc: Giúp Tổng Giám đốc phụ trách việc điều hành công việc
hành chính nhân sự, kinh doanh, tài chính, quản lý hai chi nhánh tại TP.HCM và
Cần Thơ. Thay Tổng Giám đốc giải quyết công việc khi Tổng Giám đốc đi
vắng.


Phòng Hành chánh nhân sự

Chức năng: Thực hiện công tác pháp chế hành chính quản trị. Xây dựng bộ
máy quản lý chung. Điều hành các công việc, sự vụ toàn công ty. Quản lý vệ
sinh lao động và quỹ tiền lương, phân phối tiền lương trong công ty.

16


1

Nhiệm vụ cụ thể: Quản lý và thực hiện công tác văn thư, lưu trữ và pháp chế
hành chính, quản lý con dấu của công ty; Quản lý và thực hiện công tác lễ tân,
sắp xếp các cuộc hội nghị của công ty, phục vụ hội nghị; ấn loát công văn giấy
tờ, in đồ án, thực hiện quan hệ giao dịch với chi nhánh. Quản lý mặt bằng, đất
đai, nhà xưởng và hệ thống điện nước, thông tin liên lạc, trang thiết bị hành

chính của công ty; Quản lý đời sống công cộng ở công ty:Điện nước, vệ sinh
môi trường, trật tự an ninh, bố trí điều độ xe phục vụ lãnh đạo và các đơn vị
quản lý; Quản lý và thực hiện cải tạo sửa chữa tu bổ, bảo dưỡng, xây dựng mới
các công trình hạ tầng của công ty. Tổ chức lao động tiền lương: Nghiên cứu
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao, đề xuất tổ chức sản xuất và quản lý
thích hợp; Nghiên cứu cử chủ nhiệm đề án thiết kế và ban chủ nhiệm công trình
thi công; soạn thảo bổ sung sửa đổi các nội dung, quy chế về quản lý tổ chức
sản xuất kinh doanh áp dụng trong công ty; Thực hiện các chế độ đối với người
lao động công tác quản lý cán bộ, quản lý lao động trong công ty; Lưu giữ hồ sơ
nhân sự theo phân cấp; Lập kế hoạch bồi dưỡng , đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ
công nhân kỹ thuật; Tham gia soạn thảo quy chế chi trả lương và hướng dẫn áp
dụng, trực tiếp tính lương cho các đơn vị quản lý; tham gia kiểm tra quyết toán
tiền lương, quyết toán sản xuất ở các đơn vị sản xuất; Tổ chức tham gia giải
quyết các vụ việc vi phạm chế độ chính sách,nội quy, quy chế của công ty;
Tham gia tuyên truyền phổ biến pháp luật, chế độ cho các cán bộ công nhân
viên trong công ty; Tổng hợp báo cáo số liệu về lao động tiền lương định kỳ lên
công ty .


Phòng kế hoạch kỹ thuật

Chức năng: Tìm kiếm khai thác việc làm, quản lý trang thiết bị phục vụ sản
xuất kinh doanh. Điều hoà công việc, quản lý tiến độ sản xuất kinh doanh toàn
công ty. Kiểm soát chất lượng của các tài liệu thiết kế xuất xưởng và chất lượng
các công trình nói chung của toàn công ty.

17


1

Nhiệm vụ cụ thể: Theo sự chỉ đạo của Phó Tổng Giám đốc phối hợp với các
đơn vị trong và ngoài công ty để đưa việc về cho công ty, giúp Tổng Giám đốc
làm các thủ tục, hợp đồng kinh tế, thiết kế các nhiệm vụ giao khoán cho các đơn
vị trong công ty; Nghiên cứu giúp Phó Tổng Giám đốc điều hoà công việc cho
các đơn vị sản xuất, tổng hợp kế hoạch của các dịch vụ trong công ty; Thực hiện
chế độ báo cáo định kỳ về kế hoạch và tài chính, chủ trì việc nghiệm thu thanh
toán ở các hợp đồng kinh tế với các khách hàng; Lập kế hoạch trang bị sửa chữa
và quản lý thiết bị thi công và phương tiện vận tải ở các đơn vị sản xuất.


Phòng tài chính kế toán
Chức năng: Phản ánh, giám sát toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty. Theo dõi quản lý toàn bộ hồ sơ chứng từ về số liệu hoạt
động kinh doanh của công ty. Tham mưu cho Phó Tổng Giám đốc trong công
tác quản lý điều hành về lĩnh vực tài chính, kế toán của công ty.
Nhiệm vụ cụ thể: Xác định, quản lý, cung cấp sử dụng các loại vốn, quỹ
của công ty, cân đối kế hoạch thu, chi; Quản lý nghiệp vụ đội ngũ kế toán ở các
chi nhánh; Trực tiếp thực hiện công tác hạch toán giá thành ở các xí nghiệp của
công ty.
Nhận xét: Công ty cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI hoạt động theo chế
độ hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng để quan hệ giao
dịch và ký kết các hợp đồng kinh tế với các đơn vị trong và ngoài nước. Hiện
nay công ty có một bộ máy quản lý khá hoàn chỉnh, với chức năng nhiệm vụ
của từng phòng ban được phân chia rõ ràng. Nguồn nhân lực được xác định là
quan trọng nhất quyết định đến thành bại trong chiến lược phát triển công ty
cũng như thực hiện có hiệu quả các mục tiêu do công ty đề ra, trong đó vai trò
của người lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp, cán bộ kỹ sư và công nhân là tài sản
lớn nhất của công ty cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI.

18


1

2.2 Một số định hướng và chiến lược phát triển của công ty Cổ phần kinh
doanh vật tư THIBIDI đến 2020
Công ty Cổ phần kinh doanh vật tư Thibidi là một trong những doanh
nghiệp hàng đầu thuộc Tổng Công ty cổ phần Thiết Bị Điện Việt nam có tổng tài sản
lên tới hàng trăm tỷ đồng.
Với phương châm kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm và ngành nghề, luôn đi
trước đón đầu, áp dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất, luôn giữ chữ tín với khách
hàng và các đối tác, luôn lấy chất lượng sản phẩm làm mục tiêu phấn đấu và xây dựng
văn hoá doanh nghiệp lành mạnh nên đã gặt hái được nhiều thành công trong hoạt
động sản xuất và kinh doanh.
Lĩnh vực hoạt động trong thời gian tới chính của Công ty là cung cấp vật tư
thiết bị điện như Công tơ điện, Dây cáp điện, máy biến áp, đồng cathode,….công ty
còn sản xuất và xây trạm, trạm kios, trạm hợp bộ... Mục tiêu phấn đấu của Công ty là
tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh để trở
thành một trong những doanh nghiệp làm kinh tế mạnh của Việt Nam.
Sau đây là một số định hướng và chiến lược phát triển của Công ty để phục vụ
cho mục tiêu của Công ty đến năm 2020.
* Là đơn vị chuyên về thương mại các vật tư thiết bị để phục vụ cho ngành
điện. Công ty đã và đang từng bước thực hiện việc phát triển và chiếm lĩnh thị trường.
Mục tiêu của công ty đến năm 2020 là :
- Về thị trường: dẫn đầu thị trường về cung cấp Máy Biến áp và dây cáp điện
trong khu vực phía Nam và khu vực tây nguyên. Đối với thị trường phía bắc là 65%
đến 70% . thị trường xuất khẩu là các nước trong khu vực Đông nam á như lao, cam
phuchia, Myanma.

- về doanh thu: mức doanh thu tăng trưởng đều hàng năm là từ 10% đến 15% so
với doanh thu năm trước. Doanh thu xuất khẩu là chiếm 40%/tổng doanh thu.
- Không ngừng đầu tư, đổi mới công nghệ, thay thế các máy móc thiết bị lạc
hậu bằng các thiết bị tiên tiến hiện đại, tiêu hao ít điện năng nhưng vẫn nâng cao được
công suất và chất lượng sản phẩm. Tập trung nghiên cứu và sản xuất trạm kios.
19


1

- Giảm chi phí, tiết kiệm trong quản lý và sản xuất để hạ giá thành sản phẩm,
tạo khả năng cạnh tranh cao trên thị trường.
- Hiện nay Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2000 đã nâng cao được chất lượng sản phẩm và quản lý chặt chẽ quy trình
sản xuất. Bên cạnh đó Công ty đã và đang thực hiện các biện pháp cải thiện môi
trường sản xuất, phấn đấu đạt tiêu chuẩn về môi trường theo ISO 14000.
- Công ty đang dần dần hoàn thiện mô hình tiêu thụ, lựa chọn các nhà phân
phối có đủ năng lực, áp dụng các biện pháp, chính sách để mở rộng thị trường các
dịch vụ sau bán hàng nhằm nâng cao sản lượng tiêu thụ, đặc biệt là nâng cao sản
lượng tiêu thụ ở những địa bàn có hiệu quả.
- Hoàn thành các dự án đang triển khai và thu hút thêm các dự án mới. Không
ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ở các lĩnh vực mà công ty đang hoạt
động nhằm tối đa hoá lợi nhuận mang lại doanh thu ổn định cho doanh nghiệp.
- Cải cách, tinh giảm bộ máy quản lý của Công ty một cách năng động, gọn nhẹ
và hiệu quả. Thường xuyên có những chính sách để thu hút nhân tài, lực lượng lao
động có trình độ, tay nghề cao. Tiếp tục rà soát, sàng lọc, đào tạo và đào tạo lại đội
ngũ CBCNV để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động cả về chuyên môn cũng như ý
thức, trách nhiệm, ý thức tổ chức kỷ luật, bảo đảm làm chủ được thiết bị và công nghệ
mới.
- Thường xuyên quan tâm đến đời sống người lao động, nâng cao đời sống vật

chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
- Không ngừng phát triển, mở rộng sản xuất để tạo công ăn việc làm cho người
lao động của địa phương, thực hiện đầy đủ và ngày càng tăng nghĩa vụ nộp ngân sách,
tích cực vận động cán bộ công nhân viên tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện, đền
ơn đáp nghĩa.

2.3 Phân tích việc áp dụng triết lý 3P và mô hình 8S trong thực hiện
chiến lược tại công ty Cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI
2.3.1 Phân tích việc áp dụng “Triết lý 3P” trong việc xây dựng và thực hiện chiến
lược tại Công ty Cổ phần kinh doanh vật tư Thibidi:
20


1

Ngày nay với sự phát triển của nền kinh tế, vai trò của con người ngày càng
được nâng cao và trở thành trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh. Từ đó đã hình
thành nên một triết lý mới về phương pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp, đó là triết
lý 3P - theo quan niệm 3: People – Product – Profit. Triết lý này đã được hầu hết các
doanh nghiệp áp dụng để xây dựng văn hoá cho doanh nghiệp mình và Công ty cổ
phần kinh doanh vật tư Thibidi cũng vậy.
2.3.1.1 People (con người)

Với triết lý kinh doanh của Công ty là đưa yếu tố con người lên hàng đầu, coi
con người là trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh, Công ty xác định yếu tố con
người quyết định sự phát triển và tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Lợi nhuận có được
cũng chính là để phục vụ con người chứ không phải phục vụ tổ chức, tồn tại của tổ
chức chính là tồn tại của con người. Vì vậy, ngay từ đầu Công ty đã luôn chú trọng
xây dựng chính sách chăm sóc và thu hút lao động: trẻ hóa đội ngũ cán bộ, tạo mối
liên hệ tốt với hệ thống các nhà cung ứng nhằm đảm bảo tốt nguồn nguyên liệu đầu

vào, tạo ra được những sản phẩm với chất lượng tốt nhất cho xã hội. Với chính sách
“Tất cả vì lợi ích nhân viên” công ty đã có những bước thay đổi. Được thể hiện qua
các hành động sau:
a.


Đối với đội ngũ lao động
Chính sách phát triển con người
Công ty luôn có chính sách đào tạo phát triển và bổ nhiệm đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp để các nhân viên cảm thấy tự hào về nơi mình công tác bằng cách:
công ty khuyến khích tất cả nhân viên đi học nâng cao trình độ chuyên môn, hỗ trợ
kinh phí (bán phần hoặc toàn phần) cho nhân viên đi học các lớp ngắn hạn để nâng
cao nghiệp vụ, hỗ trợ thời gian cho những nhân viên đi học trong giờ làm việc như
học thứ 7, chủ nhật
Công ty có chính sách khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo, nâng cao
khả năng phát triển cá nhân và nghề nghiệp như: tổ chức các cuộc thi sáng kiến kinh

21


1

nghiệm vào cuối mỗi năm, những cá nhân, phòng ban nào có những sáng kiến thiết
thực, mang lại lợi ích cho công ty sẽ được thưởng
Đối với những nhân viên trẻ mới được tuyển dụng, Công ty có chính sách đưa
đi đào tạo bên ngoài bằng cách đăng ký những khóa học ngắn hạn có liên quan đến
chuyên môn nghiệp vụ để cử nhân viên đi học nhằm giúp cho nhân viên được trang bị
những kiến thức, những kỹ năng cần thiết để hỗ trợ cho công việc.
Luôn chú trọng đến đội ngũ kế thừa của công ty.Công ty quy hoạch đội ngũ kế

thừa và thông báo cho cá nhân, phòng ban đó biết, đồng thời tạo mọi điều kiện để đội
ngũ kế thừa phát huy năng lực cũng như học tập nâng cao trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ.


Chính sách đãi ngộ nhân viên
Thibidi là công ty chuyên hoạt động về thương mại, thi công công trình trạm

điện và do xuất thân từ công ty nhà nước nên việc tính lương cho các cán bộ công
nhân viên theo hình thức: Lương căn bản*hệ số+ phụ cấp công việc+ năng suất lao
động.
Bên cạnh đó hàng qúy hoặc vào các dịp lễ, công ty đều có chế độ thưởng cho
cán bộ công nhân viên 1 tháng lương hoặc ½ tháng lương tùy doanh thu của quý đó.
Theo báo cáo của phòng nhân sự trong Đại hội công đoàn toàn công ty năm 2012 thì
hiện nay mức lương trung bình của người lao động ở mức 8.700.000đ/người.
Đối với tất cả cán bộ nhân viên, Công ty có đầy đủ các chính sách cho người
lao động về Bảo hiểm y tế,Bảo hiểm xã hội…theo đúng quy định của nhà nước.
Riêng cán bộ công nhân viên thuộc khối kỹ thuật và thi công công trình do đặc
thù công việc phải thi công và lắp đặt trạm có độ rủi do tiềm ẩn rất lớn nên ngoài việc
trang bị cho người lao động những thiết bị bảo hộ lao động công ty còn mua bảo hiểm
tai nạn trực tiếp cho người lao động với mức bảo hiểm cao nhất.

22


1

Có chế độ xét tăng lương định kỳ hàng năm cho công nhân viên đã đến hạn lên
lương. Cách tính nâng lương: lương mới = (chênh lệch hệ số+% trượt giá trung
bình)*lương cũ+lương cũ. Với cách tính này người lao động cảm thấy mức đãi ngộ

được xứng đáng với công sức đã bỏ ra.
Ngoài các đợt khen thưởng trong các dịp lễ, tết của quốc gia và kỷ niệm thành
lập công ty, Công ty còn có những chính sách thưởng đột xuất đối với các cá nhân và
tập thể có những đóng góp nổi bật hoặc có những thành tích trong việc triển khai thực
hiện các chủ trương, chính sách của công ty; có những ý tưởng và giải pháp sáng tạo
mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Bên cạnh đó, Công ty còn quan tâm và thực hiện trách nhiệm xã hội với đội
ngũ nhân viên; đảm bảo sự cân bằng giữa sức khỏe với thành tích công việc và đời
sống gia đình, sao cho nhân viên có thể chu toàn trách nhiệm đối với gia đình họ, làm
việc và cống hiến lâu dài.
Hàng năm, công ty tổ chức cho người lao động và gia đình người lao động đi
tham quan, nghỉ mát, khuyến học cho con em họ; tặng quà cho người lao động trong
các dịp lễ tết, sinh nhật; kịp thời giúp đỡ, hỗ trợ khi có khó khăn. Công ty thực hiện
các chính sách từ thiện xã hội, tổ chức phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục, thể
thao.
b.

Đối với cổ đông
Công ty luôn làm những điều tốt nhất có thể để mang lại lợi tức cao nhất cho

cổ đông. Hàng năm công ty thường tổ chức đại hội cổ đông thường niên để báo cáo
tình hình hoạt động kinh doanh và báo cáo trình bày với các cổ đông về những kế
sách, chính sách kinh doanh trong năm kế tiếp. Với quan niệm “Minh bạch thông tin”
là quan điểm hàng đầu của Công ty và luôn nhận được sự chỉ đạo thống nhất, xuyên
suốt từ Ban Quản trị công ty. Công bố thông tin minh bạch không chỉ là trách nhiệm
của Công ty đối với các nhà đầu tư, mà là trách nhiệm củacông ty đối với sự phát triển
bền vững của chính mình.

23

1

c.

Đối với khách hàng
Công ty luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, những

dịch vụ tốt nhất. Trong lĩnh vực xây dựng công ty luôn cung cấp cho khách hàng
những công trình có chất lượng. Trong nền kinh tế suy thoái như hiện nay, để hỗ trợ
khách hàng công ty đã có những chính sách ưu đãi hơn cho khách hàng trong việc
thanh toán, chính sách chăm sóc khách hàng cũng được công ty quan tâm hàng đầu.
Hàng năm công ty thường tổ chức lễ tri ân đối với khách hàng,thông qua buổi
lễ tri ân này Ban lãnh đạo công ty cùng các khách hàng đối thoại với nhau để giúp đỡ
và giải quyết những vấn đề còn chưa thỏa đáng của các bên.
Công ty luôn có những giải pháp kịp thời giúp khách hàng vượt qua những khó
khăn trong kinh doanh do cơ chế hay khi bị khủng hoảng, thiên tai. Theo công ty,
những khó khăn của khách hàng cũng chính là khó khăn của công ty, những mong
muốn hợp lý của khách hàng cũng chính là chiến lược phát triển của Công ty trong
tương lai.
2.2.1.1 Sản phẩm/dịch vụ

Với phương châm “Khát vọng vươn lên, khẳng định giá trị, phát triển bền
vững”. Công ty luôn chú trọng cung cấp cho các khách hàng những mặt hàng có chất
lượng tốt nhất, những dịch vụ tốt nhất. Những mặt hàng hiện nay công ty đang cung
cấp cho thị trường là máy biến áp mang thương hiệu THIBIDI, dây cáp điện mang
thương hiệu Cadivi, đồng hồ điện mang thương hiệu EMIC, những thương hiệu này
đã được người tiêu dùng trong và ngoài nước kiểm chứng và đánh giá.
Bên cạnh đảm bảo về chất lượng sản phầm, Công ty còn giữ uy tín bằng việc
cung cấp sản phẩm đúng thời gian, thực hiện tốt khâu trước và sau bán hàng.

2.2.1.2 Lợi nhuận

Là một doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hoá đặc trưng của ngành điện có
ảnh hưởng rất lớn đến người tiêu dùng,Công ty đã đặt cho mình một mục tiêu: Mức
24


1

doanh thu tăng trưởng đều hàng năm là từ 10% đến 15% so với doanh thu năm trước. Doanh
thu xuất khẩu là chiếm 40%/tổng doanh thu.

Với tốc độ tăng trưởng đầy mạnh mẽ của thị trường và sự cạnh tranh đầy khốc
liệt của các đối thủ thế nhưng doanh thu của công ty trong những năm qua vẫn không
hề sụt giảm, trái lại vẫn tăng đều qua các năm. (Nhóm đọc lại)
Bảng 2.1:Bảng doanh thu qua các năm
ĐVT: Tỷ đồng

Năm

2008

2009

2010

2011

2013

2012

(kế hoạch)

Doanh thu

201

570

745

905

1.067

1.375

Lợi nhuận

41

61

74

78

85

100

Nguồn: P.Kinh doanh
Biểu đồ Doanh thu – Lợi nhuận qua các năm

25