nâng cao sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng tại ngân hàng tmcp công thương việt nam -chi nhánh 2 thành phố hồchí minh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.97 MB, 108 trang )
GIÁO D Că ĨOăT O
B
TR
NGă
I H C KINH T TP. H
CHÍ MINH
-----
INHăNGUY N HOÀI NAM
NÂNG CAO S
G N K T NHÂN VIÊN C A NHÂN VIÊN TÍN D NG T I
NGỂNăHĨNGăTMCPăCỌNGăTH
THÀNH PH
NGăVI T NAM - CHI NHÁNH 2
H
CHÍ MINH
LU NăV NăTH CăS ăKINHăT
TP H
CHÍ MINH ậ N Mă2015
GIÁO D Că ĨOăT O
B
TR
NGă
I H C KINH T TP. H
CHÍ MINH
-----
INHăNGUY N HOÀI NAM
NÂNG CAO S
G N K T NHÂN VIÊN C A NHÂN VIÊN TÍN D NG T I
NGỂNăHĨNGăTMCPăCỌNGăTH
THÀNH PH
NGăVI T NAM - CHI NHÁNH 2
H
CHÍ MINH
Chuyên ngành: Qu n tr kinh doanh ậ H
Mã s : 60340102
LU NăV NăTH CăS ăKINHăT
NG
IăH
NG D N KHOA H C:
GS. TS. VÕ THANH THU
TP H
CHÍ MINH ậ N Mă2015
ng ngh nghi p
L IăCAMă OAN
Tôi xin cam đoan đ tài lu n v n “Nâng cao s g n k t nhân viên c a nhân
viên tín d ng t i Ngân hàng TMCP Công Th
ng Vi t Nam - Chi Nhánh 2 Thành
Ph H Chí Minh” là công trình nghiên c u c a riêng tôi.
C s lý lu n tham kh o t các tài li u đ
s li u và k t qu đ
c nêu trong ph n tài li u tham kh o,
c trình bày trong lu n v n là trung th c, không sao chép b t c
công trình nghiên c u nào tr
c đây.
TP H Chí Minh, ngày 02 tháng 06 n m 2015
Ng
i th c hi n lu n v n
INH NGUY N HOÀI NAM
M CL C
TRANG PH BÌA
L IăCAMă OAN
M CL C
DANH M C T
VI T T T
DANH M C HÌNH
DANH M C B NG BI U
L IăNịIă
CH
U ...........................................................................................................1
NGă1:ăC ăS
LÝ LU N V S
G N K T NHÂN VIÊN ......................7
1.1. M t s khái ni măliênăquanăđ n v năđ nghiên c u ....................................7
1.1.1. S hình thành khái ni m s g n k t nhân viên .....................................7
1.1.2. Khái ni m s g n k t nhân viên ..............................................................8
1.3. Môăhìnhăđoăl
ng s g n k t nhân viên c a Alan M. Saks (2006) ............9
1.3.1. Ti năđ cho s g n k t nhân viên...........................................................9
1.3.2. H qu c a s g n k t nhân viên .........................................................12
1.3.3. Mô hình nghiên c u ..............................................................................16
cătr ngăc a nhân viên tín d ng ..............................................................17
1.4.
1.5. Kinh nghi m nâng cao g n k t nhân viên c a m t s ngân hàng trong
n
căvƠăngoƠiăn
c và các bài h c kinh nghi m ..............................................18
1.5.1. Kinh nghi m nâng cao g n k t nhân viên c a Ngân hàng TMCP Sài
GònăTh
ngăTínă(Sacombank) .......................................................................18
1.5.2. Kinh nghi m nâng cao g n k t nhân viên c a Ngân hàng TMCP K
th
ngăVi t Nam (Techcombank) ..................................................................18
1.5.3. Kinh nghi m nâng cao s g n k t nhân viên c a m t s ngân hàng
khácătrongăn
c ................................................................................................19
1.5.4. Kinh nghi m nâng cao g n k t nhân viên c a Ngân hàng TNHH m t
thành viên HSBC ..............................................................................................19
1.5.5. Bài h c kinh nghi mărútăraăđ nâng cao s g n k t nhân viên .........19
CH
NGă 2:ă TH C TR NG V
S
G N K T NHÂN VIÊN C A NHÂN
VIÊN TÍN D NG T IăNGỂNăHĨNGăTMCPăCỌNGăTH
CHI NHÁNH 2 THÀNH PH
H
NGăVI T NAM ậ
CHÍ MINH ...................................................21
2.1 Gi i thi u v NgơnăhƠngăTMCPăCôngăTh
ngăVi t Nam ậ Chi nhánh 2
Thành ph H Chí Minh .....................................................................................21
2.1.1 Gi i thi u chung ......................................................................................21
2.1.2. Ho tăđ ng kinh doanh c aăNgơnăhƠngăTMCPăCôngăTh
ngăVi t Nam
ậ Chi nhánh 2 Thành ph H Chí Minh ........................................................23
2.1.3. Th c tr ng nhân s và s bi năđ ng nhân s t i Ngân hàng TMCP
CôngăTh
ngăVi t Nam ậ Chi nhánh 2 Thành ph H Chí Minh ..............24
2.2. Th c tr ng s g n k t nhân viên tín d ng t i Ngân hàng TMCP Công
Th
ngăVi t Nam ậ Chi nhánh 2 Thành ph H Chí Minh ...........................25
2.2.1. Mô t m u kh o sát ................................................................................25
2.2.2. Phân tích ti năđ cho s g n k t nhân viên ..........................................27
2.2.3. Phân tích h qu c a s g n k t nhân viên ..........................................40
2.3. K t lu n v th c tr ng g n k t nhân viên tín d ng t i Ngân hàng TMCP
CôngăTh
ngăVi t Nam ậ Chi nhánh 2 Thành ph H Chí Minh .................46
2.3.1. K t lu n v s g n k t nhân viên tín d ng ...........................................46
2.3.2. Nh ng thành công c n phát huy ...........................................................49
2.3.3. Nh ng t n t i h n ch c n kh c ph c ..................................................50
CH
NGă 3:ă GI I PHÁP NÂNG CAO S
G N K T NHÂN VIÊN C A
NHÂN VIÊN TÍN D NG T IăNGỂNăHĨNGăTMCPăCỌNGăTH
NAM ậ CHI NHÁNH 2 THÀNH PH
H
NGăVI T
CHÍ MINH .....................................54
3.1. C ăs - Nguyên t căđ xu t gi i pháp .........................................................54
3.1.1. C ăs đ xu t gi i pháp ........................................................................54
3.1.2. Nguyên t căđ xu t gi i pháp ...............................................................55
3.2. Các gi iăphápăđ xu t ...................................................................................56
3.2.1. Th c hi n phân chia l i công vi c c a nhân viên tín d ngătheoăđúngă
h
ng d n c a T ngăGiámăđ c .......................................................................56
3.2.2. T ngăc
ng s h tr , quan tâm c a ngân hàng và c p trên ...........58
3.2.3. Nâng cao k n ngălƠmăvi căđ i v i nhân viên tín d ng .....................60
3.2.4. C i ti năchínhăsáchă khenăth
ng và phúc l iă đ i v i nhân viên nói
chung .................................................................................................................61
3.3. H n ch c a nghiên c uăvƠăcácăđ nhăh
ng nghiên c u ti p theo ...........64
K T LU N ..............................................................................................................65
DANH M C TÀI LI U THAM KH O ...............................................................66
PH L C .................................................................................................................74
DANH M C T
T ăvi tăt t
BHTN
BHXH
BHYT
EE
GCN KKD
VI T T T
NHCTVN
NHNN
OCB
T ăti ngăVi t
B o hi m th t nghi p
B o hi m xư h i
B o hi m y t
Employee Engagement
Gi y ch ng nh n đ ng ký kinh
doanh
H i đ ng qu n tr
Tín d ng th
Ngân hàng TMCP Công Th ng
Vi t Nam
Ngân hàng Công Th ng Vi t Nam
Ngân hàng Nhà n c
Hành vi nhân viên trong t ch c
OJ
POS
Công b ng t ch c
S h tr c a t ch c
PSS
S h tr c a c p trên
S KH & T
TG
TMCP
TPHCM
Vietinbank
K ho ch và u t
T ng Giám đ c
Th ng M i C Ph n
Thành ph H Chí Minh
Ngân hàng TMCP Công Th
Vi t Nam
H QT
L/C
NHCT
ng
T ăti ngăAnh
S g n k t nhân viên
Letter of Credit
Organizational
Citizenship Behavior
Organization Justice
Perceived Organizational
Support
Perceived Supervisor
Support
Vietnam Joint Stock
Commercial Bank for
Industry and Trade
DANH M C HÌNH
Hình 1.1: Mô hình đánh giá g n k t nhân viên c a Saks (2006) .............................. 16
Hình 2.1: Bi u đ th hi n k t qu đánh giá nhóm câu h i v đ c đi m công vi c . 28
Hình 2.2: Bi u đ th hi n giá tr trung bình câu tr l i nhóm câu h i khen th
ng và
ghi nh n ..................................................................................................................... 31
Hình 2.3: Bi u đ th hi n giá tr trung bình câu tr l i đánh giá v công b ng phân
ph i và công b ng th t c ......................................................................................... 34
Hình 2.4: Bi u đ th hi n đánh giá v k t qu công vi c đư hoàn thành có t o cho
anh/ch s tho i mái/s ng khoái ............................................................................... 35
Hình 2.5: Bi u đ th hi n k t qu kh o sát câu h i Quy trình làm vi c có đ
c áp
d ng liên t c? ........................................................................................................... 36
Hình 2.6: Bi u đ th hi n k t qu câu h i Quy trình làm vi c có d a trên thông tin
chính xác? .................................................................................................................. 37
Hình 2.7: Bi u đ th hi n giá tr trung bình các câu tr l i đánh giá v m c đ s h
c a t ch c ................................................................................................................ 38
Hình 2.8: Bi u đ th hi n k t qu kh o sát câu h i Th c s anh/ch th a mãn v i
công vi c đang làm ................................................................................................... 40
Hình 2.9: Bi u đ th hi n giá tr trung bình câu tr l i thu c nhóm câu h i đánh giá
s g n bó t ch c ...................................................................................................... 42
Hình 2.10: Bi u đ th hi n k t qu đánh giá c a câu h i Anh/ch t hào khi k v i
m i ng
i v t ch c đang làm vi c ......................................................................... 43
Hình 2.11: Bi u đ th hi n k t qu đánh giá c a câu h i Anh/ch th
ng xuyên ngh
đ n ngh vi c ............................................................................................................. 44
Hình 2.12: Bi u đ th hi n giá tr trung bình các câu tr l i đánh giá v hành vi nhân
viên trong t ch c ...................................................................................................... 45
Hình 2.13: Bi u đ th hi n k t qu kh o sát đánh giá v câu h i Anh/ch s n sàng
ph n bác ý ki n khi nh ng nhân viên khác ch trích t ch c .................................... 45
Hình 2.14: Bi u đ th hi n k t qu đánh giá câu h i anh/ch c m th y g n k t nhi u
v i công vi c đang làm ............................................................................................. 47
Hình 2.15: Bi u đ th hi n k t qu đánh giá câu h i anh/ch th c s c m th y g n
k t cao v i t ch c .................................................................................................... 48
DANH M C B NG BI U
B ng 2.1: M t s thông tin chung v Ngân hàng TMCP Công th
ng Vi t Nam ... 22
B ng 2.2: B ng t ng h p d n n n kinh t và huy đ ng v n trong 4 n m tr l i đây
t i Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM ...................................................................... 23
B ng 2.3: T ng h p thu nh p – chi phí – l i nhu n tr
c thu trong 4 n m t n m
2011 đ n n m 2014 t i Vietinank Chi nhánh 2 TPHCM .......................................... 24
B ng 2.4: Th ng kê s l
ng nhân viên và s l
ng nhân viên tín d ng................. 24
B ng 2.5: Th ng kê kh o sát ..................................................................................... 26
B ng 2.6: B ng k t qu đánh giá câu h i v s đa d ng, ph c t p c a công vi c .... 29
B ng 2.7: B ng t ng k t k t qu kh o sát câu h i anh/ch có th hi n ý ki n và c m
xúc trong quá trình th c hi n công vi c ................................................................... 35
B ng 2.8: T ng h p k t qu kh o sát câu h i C p trên th c s quan tâm đ n phúc l i
c a anh/ch ? ............................................................................................................... 39
B ng 2.9: T ng h p k t qu kh o sát câu h i Nói chung, anh/ch mu n làm công vi c
hi n t i ....................................................................................................................... 41
B ng 2.10: T ng h p các câu kh o sát v S g n k t công vi c .............................. 46
B ng 2.11: T ng h p các câu kh o sát v S g n k t t ch c .................................. 48
1
L IăNịIă
U
1. LỦădoăvƠăỦăngh aăch năđ tài
Trong quá trình phát tri n nhanh c a n n kinh t , các t ch c kinh t luôn ph i đ i
m t v i s c nh tranh t ng lên không ng ng. i u này đòi h i và đ t ra yêu c u các
t ch c luôn luôn đ i m i đ không b th t lùi trong l nh v c kinh doanh. S phát
tri n c a công ngh và cách th c giao ti p m i đư giúp nh ng n
c có tri th c khoa
h c ch m phát tri n so v i th gi i d n ti p c n v i nh ng tri th c m i, mang tính
hi n đ i và phù h p v i s phát tri n c a kinh t - xã h i. Quá trình hình thành và
phát tri n c a t ch c tr i qua nhi u giai đo n, t giai đo n kh i đi m đ n th nh v
và thoái trào. Mô hình t ch c c a t ch c c ng đi theo t ng giai đo n t
v y. Khi t ch c càng m r ng, l
s cho phù h p s c n ph i đ
ng
ng t nh
ng nhân viên t ng lên, vi c s p x p, b trí nhân
c quan tâm. Chính vì v y, h th ng khoa h c hành vi
nghiên c u hành vi c a nhân viên trong m t t ch c d n đ
c ra đ i và phát tri n
m nh trong th i gian qua nh m đáp ng v i nhu c u th c ti n.
Nh ng n m g n đây, thu t ng g n k t nhân viên đ
c quan tâm nhi u, thu hút
các nhà nghiên c u trong th i gian qua nghiên c u. Theo Towers Perrin (2005) – m t
t ch c t v n ngu n nhân l c toàn c u – quan đi m v vai trò c a con ng
i trong
t ch c t ng b
c xem
c có s thay đ i l n. Trong nh ng n m 1980, con ng
iđ
là y u t đ u vào c a quá trình s n xu t kinh doanh, vì v y, các nhà qu n lý t p trung
vào vi c gi m chi phí lao đ ng. T n m 1990, con ng
i d n tr thành tài s n quý
báu c a doanh nghi p. T vi c ti t ki m chi phí lao đ ng đ gi m giá thành thì chuy n
sang đ u t vào ngu n nhân l c đ t o ra l i th c nh tranh, nâng cao hi u qu ho t
đ ng c a t ch c. Nh ng nhân viên đ
c cho là g n k t s mang l i nhi u l i nhu n
h n, làm vi c hi u qu h n, tho i mái h n và ít có kh n ng r i b t ch c h n (Gallup
Organization, USA, 1999). Theo k t qu kh o sát t i m t s khu v c trên th gi i c a
Blessing White (2013), t l các nhân viên g n k t đ
c kh o sát không thay đ i so
v i kh o sát này th c hi n n m 2011, t c ch có kho ng 31% nhân viên g n k t. i u
này đ t ra m t yêu c u cho các t ch c là ph i ti p t c có nh ng ph
chính sách m i nh m t ng c
ng pháp m i,
ng s ng n k t c a nhân viên. S thành công c a t
2
ch c đ n t m t ngu n nhân l c n đ nh, có ch t l
ng, h n ch s r i b t ch c
c a nhân viên, đ c bi t là các nhân s tài n ng. T o đ ng l c, t o đi u ki n đ nhân
viên phát huy h t kh n ng c a mình.
T i Vi t Nam, ngân hàng c ng đ
c xem là m t t ch c kinh t nh nh ng mô
hình doanh nghi p ho t đ ng khác. C ng vì v y, ngân hàng c ng c n có nh ng nhân
viên có đ trình đ và n ng l c đ có th giúp t ch c t ng tr
Quy t đ nh s 254/Q -TTg ngày 01/03/2012 c a Th t
duy t
ng và phát tri n. Sau
ng Chính ph v vi c phê
án “C c u l i h th ng các t ch c tín d ng giai đo n 2011 – 2015,” ho t
đ ng c a ngành ngân hàng t i Vi t Nam đư d n tr nên n đ nh h n và ti m c n v i
nh ng chu n m c qu c t . Th c hi n các ch đ o c a Th t
c a Ngân hàng Nhà n
ng Chính ph c ng nh
c Vi t Nam v vi c c c u l i h th ng các t ch c tín d ng,
trong đó có c c u, t ch c l i ngu n nhân l c là m t trong nh ng v n đ then ch t,
Ngân hàng Th
ng m i C ph n Công Th
ng Vi t Nam – Vietinbank đư th c hi n
thành công D án ORP “Hoàn thi n c c u t ch c và chi n l
c phát tri n ngu n
nhân l c VietinBank giai đo n I”. Trong tháng 5/2014, Vietinbank ti p t c tri n khai
D án “Xây d ng và tri n khai khung n ng l c” v i s th c hi n c a nhà th u Aon
Hewitt đ n t Singapore (theo www.vietinbank.vn). D án này s đ
c tri n khai
ngày trên toàn h th ng các chi nhánh và tr s chính.
Chi nhánh 2 Thành Ph H Chí Minh – Ngân hàng Th
Vi t Nam đ
đ
c thành l p nh m m r ng m ng l
c nhi u thành công trong b
ng m i Công Th
ng
i ph c v đ n khách hàng. Tuy đ t
c đ u phát tri n, bên c nh đó v n có nh ng khó kh n
mà chi nhánh ph i đ i m t, đ c bi t là tình hình nhân s . S l
ng nhân viên tín d ng
xin ngh vi c đ chuy n qua làm t i m t t ch c tín d ng khác ho c chuy n sang các
l nh v c khác có t l cao. M t bi u hi n khác đó là tinh th n làm vi c c a nh ng
nhân viên tín d ng còn l i không
chán n n. Các nhân viên tín d ng đ
Chi nhánh.
ng tr
m c cao, mang m t tâm lý chung là m t m i và
c tuy n d ng vào có th i gian làm vi c ng n t i
c tình hình trên, nh ng ng
i đ ng đ u ngân hàng c n quan
tâm h n đ n quá trình qu n lý nhân s song song v i vi c kinh doanh, v n đ đ t ra
đây là c n xác đ nh đ
c đâu là nh ng y u t tác đ ng đ n s g n k t c a nhân viên
3
tín d ng t i t ch c, t đó đ xu t nh ng gi i pháp nâng cao s g n k t mang tính
th c ti n, đ tài “Nâng cao s g n k t nhân viên c a nhân viên tín d ng t i Ngân
hƠngăTMCPăCôngăTh
đư đ
ngăVi t Nam - Chi Nhánh 2 Thành Ph H Chí Minh”
c ch n đ nghiên c u. Hy v ng k t qu c a nghiên c u s là m t ngu n tài li u
tham kh o đ Ban Giám
c Chi nhánh có th tìm ra các bi n pháp thích h p nh m
g n k t nhân viên, xây d ng b máy nhân s
b
n đ nh, t ng b
c đ a Chi nhánh t ng
c phát tri n b n v ng d a trên m t n n t ng ngu n nhân l c t t.
2. M c tiêu nghiên c u
Nghiên c u đ
c th c hi n đ th c hi n các m c tiêu sau:
ánh giá th c tr ng s g n k t nhân viên c a nhân viên tín d ng t i Ngân hàng
TMCP Công Th
ng Vi t Nam – Chi nhánh 2 TPHCM, t đó rút ra đ
c
nh ng thành công và h n ch trong quá trình th c hi n s g n k t nhân viên;
xu t các gi i pháp nâng cao s g n k t nhân viên c a nhân viên tín d ng t i
Ngân hàng TMCP Công Th
3.
-
ng Vi t Nam – Chi nhánh 2 TPHCM.
iăt
ng và ph m vi nghiên c u
it
ng nghiên c u: S g n k t nhân viên c a nhân viên tín d ng t i Ngân hàng
TMCP Công Th
ng Vi t Nam – Chi nhánh 2 TPHCM.
- Ph m vi nghiên c u: gi i h n nghiên c u đ
Công Th
c th c hi n t i Ngân hàng TMCP
ng Vi t Nam – Chi nhánh 2 TPHCM.
4. T ng quan các nghiên c u liênăquanăđ n lu n v n
th c hi n lu n v n này tác gi đư ti p c n, nghiên c u các tài li u có liên quan
tr c ti p và gián ti p đ n đ tài lu n v n: “Nâng cao s g n k t nhân viên c a nhân
viên tín d ng t i Ngân hàng TMCP Công Th
ng Vi t Nam - Chi Nhánh 2 Thành
Ph H Chí Minh”.
4.1. Các nghiên c u
n
c ngoài
4.1.1. Raida Abu Bakar (2013), Các nhân t
nh h
ng s g n k t nhân viên:
m t nghiên c u trong ngành tài chính t i Malaysia
Nghiên c u th c hi n đ khám phá các y u t
nh h
ng và hình thành s g n
k t nhân viên trong ngành ngân hàng t i Malaysia. Nghiên c u đ nh l
ng đ
c th c
4
hi n trên 278 nhân viên đ đánh giá các nhân t
nh h
ng đ n s g n k t nhân viên.
K t qu nghiên c u cho th y, hành vi lưnh đ o đóng vai trò nh h
s g n k t nhân viên. Ngoài ra, y u t tôn giáo c ng đ
nh
nh h
ng l n nh t đ n
c cho là đóng vai trò không
ng đ n s g n k t nhân viên.
4.1.2. M. Brad Shuck, Tonette S. Rocco & Carlos A. Albornor (2010), Khám phá
s g n k t nhân viên t góc nhìn c a nhân viên: G i ý cho phát tri n ngu n nhân
l c
Nghiên c u đ
c th c hi n đ khám phá các tr i nghi m c a nh ng ng
i
nhân viên g n k t t i t ch c. V i m u kh o sát g m 103 quan sát, k t qu nghiên
c u ch ra m c đ quan tr ng c a vi c phát tri n m i quan h nhân viên t i n i làm
vi c, vai trò quan tr ng c a lưnh đ o tr c ti p trong vi c hình thành v n hóa doanh
nghi p và vai trò thi t y u c a vi c h c t p, đào t o v nghi p v đ i v i nh ng nhân
viên g n k t.
4.2. Các nghiên c uătrongăn
4.2.1. Bùi Th Ph
c
ngăLinhă(2011), nh h
ng c a phong cách lãnh đ o đ n s
g n k t v i t ch c c a nhân viên trong các ngân hàng th
ng m i c ph n trên
đ a bàn TPHCM
Nghiên c u s d ng ph
ng pháp đ nh l
ng v i m u g m 258 nhân viên các
ngân hàng làm vi c trên đ a bàn TPHCM. K t qu phân tích nhân t cho th y thang
đo s g n k t v i t ch c bao g m 3 thành ph n: s g n k t vì tình c m, s g n k t
vì l i ích, s g n k t vì đ o đ c. K t qu phân tích h i quy cho th y phong cách lãnh
đ o ân c n và phong cách lưnh đ o khuy n khích đ i m i có nh h
ng d
ng đ n
s g n k t tính c m và g n k t đ o đ c.
4.2.2 Thái Kim Phong (2011), nh h
ng c a ch t l
ng cu c s ng công vi c đ n
s g n k t nhân viên trong t ch c
Ph
ng pháp nghiên c u đ nh l
ng v i m u g m 262 nhân viên đang làm
vi c toàn th i gian t i TPHCM đ đánh giá thang đô và mô hình nghiên c u bao g m
10 thành ph n và 16 gi thuy t đ
c tác gi đ a ra. K t qu nghiên c u cho th y s
g n k t nhân viên v i t ch c g m 2 thành ph n: g n k t t nguy n và g n k t nh n
5
th c. Ngoài ra, các thành ph n s d ng n ng l c cá nhân, c h i phát tri n ngh
nghi p, cân b ng cu c s ng công vi c và liên quan xã h i có tác đ ng tích c c đ n 2
thành ph n c a s g n k t nhân viên.
4.2.3.ăV năH
ôngăPh
ngă(2009),ăNghiên c u các y u t đ ng viên nhân viên
t i Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Nghiên c u s d ng ph
ng pháp đ nh l
ng đ nghiên c u v đ ng viên nhân
viên trong l nh v c tài chính ngân hàng. K t qu kh o sát 330 nhân viên t i các chi
nhánh ACB t i TPHCM và Hà N i cho th y các y u t đ ng viên nhân viên bao g m:
h tr c a lưnh đ o, ti n l
ng, th ng ti n, công vi c thú v , ghi nh n và đ ng nghi p,
m cđ
nh h
ng c a các y u t lên đ ng viên nhân viên gi m d n.
4.2.4.
ng Th Ng c Hà (2010), nh h
ng c a m c đ th a mãn công vi c đ n
s g n k t nhân viên v i t ch c t i các đ n v v n t i đ
ng b trên đ a bàn
TPHCM
Nghiên c u s d ng ph
ng pháp phân tích nhân t EFA và ki m đ nh đ tin
c y Cronbach Alpha đ xây d ng thang đo và th c hi n kh o sát v i 325 nhân viên
v n phòng làm vi c t i ngành giao thông v n t i đ
ng b trên đ a bàn TPHCM. K t
qu nghiên c u cho th y có 3 thành ph n g n k t v i t ch c b
nh h
ng b i 7
thành ph n th a mãn công vi c c a nhân viên, trong đó y u t c h i đào t o và th ng
ti n nh h
5.
ng nhi u nh t đ i v i s th a mãn công vi c.
óngăgóp c a lu năv n
- Lu n v n đ
c th c hi n b ng ph
ng pháp đ nh tính (trong khi đa s các nghiên
c u đánh giá v s g n k t nhân viên hi n đang th c hi n b ng ph
l
ng pháp đ nh
ng) đ đánh giá v s g n k t nhân viên c a nhân viên tín d ng;
- Nghiên c u đánh giá s g n k t nhân viên c a nhân viên đ
t ch c c th là Ngân hàng TMCP Công Th
c th c hi n t i m t
ng Vi t Nam – Chi nhánh 2 TPHCM,
t đó đ xu t các gi i pháp g n v i m t t ch c đ nâng cao s g n k t nhân viên c a
nhân viên tín d ng.
6
6. Ph
ngăpháp nghiên c u
th c hi n nghiên c u, lu n v n s d ng ph
ng pháp nghiên c u đ nh tính đ
th c hi n nghiên c u v n đ .
Ph
ng pháp chuyên gia đ
c s d ng đ xây d ng b ng câu h i kh o sát phù h p
v i th c tr ng đ đánh giá v n đ nghiên c u t i Ngân hàng TMCP Công Th
ng
Vi t Nam – Chi nhánh 2 TPHCM;
Ph
ng pháp phân tích th ng kê đ
c dùng đ th ng kê, t ng h p phân tích các
s li u t ngu n s c p và t các ngu n th c p.
7. K t c u lu năv n
Lu n v n bao g m 65 trang, ch a đ ng 11 b ng bi u, 15 hình nh đ
ba (03) ch
c chia thành
ng:
Ch
ngă1:ăăC ăs lý lu n v s g n k t nhân viên
Ch
ng 1 trình bày c s lý lu n v s g n k t nhân viên, bao g m khái ni m v
s g n k t nhân viên, đ c đi m c a s g n k t nhân viên tín d ng ngành ngân hàng
Vi t Nam, đ ng th i trình bày mô hình v s g n k t nhân viên đ
c áp d ng trong
lu n v n này.
Ch
ngă2:ăTh c tr ng v s g n k t nhân viên tín d ng t i Ngân hàng TMCP
CôngăTh
Ch
ngăVi t Nam - Chi nhánh 2 Thành ph H Chí Minh
ng 2 trình bày th c tr ng v s g n k t nhân viên c a nhân viên tín d ng d a
trên n n t ng c s lý thuy t đ
c trình bày t i Ch
ng 1, đ ng th i, nêu b t nh ng
thành công c n phát huy c ng nh nh n bi t nh ng h n ch c n kh c ph c.
Ch
ngă3:ăGi i pháp nâng cao s g n k t nhân viên c a nhân viên tín d ng
t iăNgơnăhƠngăTMCPăCôngăTh
ngăVi t Nam - Chi nhánh 2 Thành ph H Chí
Minh
Ch
t i Ch
ng 3 trình bày các gi i pháp đ xu t d a trên n n t ng lý thuy t đư trình bày
ng 1 và nh ng h n ch còn t n t i trong th c hi n s g n k t nhân viên đ
rút ra t Ch
ng 2. T đó rút ra k t lu n v lu n v n.
c
7
CH
NGă1:ăC ăS
LÝ LU N V S
G N K T NHÂN VIÊN
L i nói đ u đư trình bày lý do ch n đ tài, m c tiêu nghiên c u, đ i t
ph m vi nghiên c u c ng nh ph
ng áp nghiên c u. Ch
ng và
ng 1 ti p t c trình bày v
các c s lý lu n v s g n k t nhân viên và mô hình v s g n k t nhân viên đ
c
s d ng trong lu n v n này
1.1. M t s khái ni măliênăquanăđ n v năđ nghiên c u
1.1.1. S hình thành khái ni m s g n k t nhân viên
Thu t ng s g n k t nhân viên đư đ
c s d ng r ng rãi và là m t thu t ng
ph bi n (Robinson và c ng s , 2004), thu t ng này còn t o nên nhi u thú v đ
nghiên c u (Saks, 2006).
Trong m t nghiên c u v lý thuy t v s g n k t thành công, Truss và c ng s
(2007) đ a ra nh n đ nh r ng chúng ta không có m t khái ni m chung cho khái ni m
v s g n k t nhân viên. T nh ng n m 1920, Mary Parker Follett nghiên c v lý
thuy t qu n tr c ng nh hành vi t ch c c a t ch c c ng có nh ng nghiên c u các
khái ni m liên quan đ n tinh th n nhân viên, đ o đ c công vi c, tính hi u qu và đ ng
l c (Parsons 1947). Theo T p chí kinh t Harvard (Harvard Business Review - s
tháng 1/2003), Frederick Herzberg đư nghiên c u v ngu n g c c a thúc đ y nhân
viên (employee motivation) trong t nh ng n m 1950-1960 và k t lu n các y u t
làm cho nhân viên th a mãn và t o đ ng l c trong công vi c khác v i nh ng y u t
làm h không th a mãn, ông có nh c đ n m t s y u t nh b m t ng
luôn làm phi n, l
i c p trên
ng th p, không gian làm vi c không thích h p, ho c nh ng quy
đ nh b t h p lý…
Trong nghiên c u c a Goffman (1961), nghiên c u đ xu t m t khái ni m v
liên k t và không liên k t vai trò trong công vi c c a nhân viên (people’s attachment
and deattachment from the roles varies), và cho r ng, nh ng hành x c a nhân viên
mà
đó s chia r gi a con ng
i và vai trò trong công vi c là m nh t thì cho th y
liên k t v i vai trò trong công vi c. Và nh ng nhân viên th hi n s chia r gi a b n
thân h và nhiên v trong công vi c cho th y h không liên k t v i vai trò công vi c.
8
Lodahl và Kejner (1965) đ a ra m t khái ni m là là s hòa nh p công vi c (job
involvement) đ mô t nh ng nhân viên có th xác đ nh theo c m tính công vi c c a
h ho c m c đ quan tr ng c a công vi c trong cách nhìn nh n c a nhân viên. T
nh ng s kh i ban đ u, Kahn (1990) đư đ a ra m t đ nh ngh a g n nh t v i s g n
k t nhân viên.
1.1.2. Khái ni m s g n k t nhân viên
Theo Macey, Schneider, Barbara và Yong (2009), s g n k t nhân viên đ
cho là m t trong nh ng nhân t ch ch t đ đ t đ
c
c n ng su t làm vi c t t; và nh ng
nhân viên g n k t s trung thành và làm vi c v i t ch c lâu h n (Smola và Sutton,
2002).
n th i đi m hi n nay, có r t nhi u đ nh ngh a khác nhau v s g n k t nhân
viên đ
c đ a ra b i các nhà nghiên c u và c ng ch a có m t đ nh ngh a th ng nh t
v s g n k t nhân viên.
Trong nghiên c u c a Kahn (1990), ông đ a đ nh ngh a v s g n k t nhân
viên là s đóng góp c a nhân viên cho công vi c hi n t i, khi g n k t, nhân viên s
đóng góp s c l c, trí l c và c m xúc trong quá trình làm vi c.
Theo Schaufeli và Bakker (2003), s g n k t nhân viên đó là s trái ng
lý thuy t v s ki t s c c a nhân viên - đi u này đ
cc a
c đ c p trong nghiên c u c a
Maslach và Leiter (1997), s g n k t nhân viên bao g m các y u t : s h ng hái
(vigor), s c ng hi n (dedication), s mi t mài (absorption).
Theo Harter và c ng s (2002), s g n k t nhân viên đ
c cho là s d n tâm
trí, s hài lòng và s h ng ph n c a m t cá nhân vào công vi c.
Theo Wellins và Concelman (2005) cho r ng: s g n k t nhân viên là c m xúc
và thái đ c a nhân viên h
ng đ n công vi c và t ch c.
Theo Saks (2006), s g n k t nhân viên là m t tr ng thái đ c bi t bao g m các
thành ph n có quan h đ n hi u qu công vi c c a t ng cá nhân, các thành ph n đó
bao g m tâm lý, c m xúc và hành vi.
Lockwood (2007, d n theo Thái Kim Phong 2011) cho r ng s g n k t nhân
viên (EE) là m c đ mà nhân viên g n bó v i t ch c, nhân viên làm vi c tích c c
nh th nào và nhân viên
l i trong bao lâu là k t qu c a s g n k t đó.
9
Theo Blessing White (2011, d n theo Thái Kim Phong 2011), các t ch c theo
đu i các giá tr , m c tiêu và chi n l
c thành công c a t ch c thì nhân viên c ng có
nh ng giá tr , m c tiêu và chi n l
c cho s thành công c a riêng mình. S g n k t
là hoàn toàn, tr n v n khi nhân viên có đ
c s hài lòng cao nh t v vai trò, công
vi c c a mình v a đóng góp nhi u nh t vào s thành công b n v ng c a t ch c.
1.3.
Môăhìnhăđoăl
ng s g n k t nhân viên c a Alan M. Saks (2006)
Trong mô hình c a Saks (2006), ông cho r ng s g n k t nhân viên đ
giá thông qua s g n k t công vi c và s g n k t t ch c. Hai y u t này đ
t lý thuy t v s ng n k t đ
c đánh
c suy ra
c đ c p trong nghiên c u c a Kahn (1990) và
Rothbard (2001). Theo Saks (2006), hai vai trò ch đ o c a m t thành viên trong t
ch c là: vai trò trong công vi c và vai trò là m t thành viên trong t ch c đó. Saks
(2006) cho r ng s g n k t nhân viên b
nh h
ng b i nh ng ti n đ v đ c đi m
công vi c, s h tr c a t ch c, s h tr c a lưnh đ o, khen th
ng và ghi nh n,
công b ng th t c và công b ng phân ph i; và h qu v s g n k t nhân viên.
1.3.1. Ti năđ cho s g n k t nhân viên
Saks (2006) đ xu t các y u t trong mô hình nghiên c u đ
nh h
nhân t
c cho nh ng
ng đ n s g n k t nhân viên bao g m: đ c đi m công vi c, s h tr
c a t ch c, s h tr c a lãnh đ o, khen th
ng và ghi nh n, công b ng th t c và
công b ng phân ph i.
1.3.1.1.
c đi m công vi c
c đi m công vi c đ
c cho là các y u t c th c a công vi c đ
m t cách c th và có th đánh giá đ
c đ a ra
c, c th nh ki n th c, k n ng, nhu c u v
v t ch t và tinh th n và đi u ki n làm vi c (Theo Businessdictionary.com).
Trong lý thuy t v đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham (2005), hai
tác gi cho r ng đây lý thuy t v thi t k công vi c, là n n t ng cho vi c m r ng
công vi c (enriching job) trong m t t ch c. Nghiên c u khác c a Hackman và
Oldham (1980) tìm ra 5 đ c đi m “c t lõi” c a công vi c (ví d : các k n ng, nhi m
v công vi c, ý ngh a công vi c, s t do và các góp ý). Theo May và c ng s (2004),
m r ng công vi c có m i liên h t
ng h v i s g n k t c a nhân viên. Theo
10
Maslach và c ng s (2001), đ c đi m trong công vi c, trong đó n i b t lên các y u t
tính ki m soát trong công vi c và ti p nh n đ
c góp ý t đ ng nghi p c ng nh c
h i h c t p là nh ng yêu t có liên quan đ n s g n k t nhân viên.
1.3.1.2.
S h tr c a t ch c
Kahn (1992) đ c p v n đ tâm lý an toàn c a ng
hu ng là y u t đ duy trì s g n k t nhân viên.
i lao đ ng trong các tình
ng th i, nghiên c u còn cho th y
y u t v phong cách lưnh đ o là m t trong nh ng nhân t
nh h
ng tr c ti p đ n
tâm lý v an toàn, và nh ng nhân viên có tâm lý an toàn càng cao thì h l i có s g n
k t cao h n. Theo Rhoades và Eisenberger (2002), s h tr c a t ch c (POS) đ
c
cho là nh ng cam k t v nh ng h tr c n thi t cho nhân viên đ h có th th c h n
công vi c m t cách hi u qu c ng nh đ
ng đ u v i nh ng tình hu ng c ng th ng.
POS là vi c t ch c đáp ng l i các nhu c u v chia s , s c g ng, s c ng hi n và
lòng trung thành c a m t cá nhân (Jain và Sinha, 2005). Nh v y, POS đóng m t vai
trò quan tr ng trong quá trình làm vi c c a nhân viên, không nh ng trang b cho nhân
viên và còn là đ ng l c đ nhân viên v
t qua các khó kh n. Th ng kê h n 70 nghiên
c u v POS c a Rhoades và Eisenberger (2002) cho th y, n u đ t đ
c POS trong t
ch c s gi m nh ng hành đ ng ngh vi c, t c có ngh a là tính g n k t c a nhân viên
đ
c c i thi n.
1.3.1.3.
S h tr c a c p trên
Môi tr
ng làm vi c t t s t o đi u ki n cho nhân viên tr i nghi m ý t
ng
m i và không có c m giác lo l ng v k t qu không mong mu n (Kahn, 1991). Khái
ni m v s h tr c a c p trên (PSS) đ
c cho là đánh giá c a c p trên s đóng góp
c a nhân viên c ng nh quan tâm đ n phúc l i c a nhân viên (Kottke và Sharafinshi,
1988). B i vì c p trên làm vi c v i vai trò nh là m t ng
i đ i di n c a t ch c đ
giao tr ng trách h
i v hi u qu làm vi c, còn
ng d n, đánh giá nh ng ng
nhân viên có th đánh giá li u r ng nh ng ng
h làm vi c hay không, ng
ic pd
c
i c p trên mình có t o đi u ki n cho
i nhân viên s xem nh ng đi u ki n này là nh ng gì mà
t ch c đư trao cho h (Levinson, 1965; Eisenberger, Huntington và c ng s , 1986).
Thi u s h tr t c p trên đ
c Maslach và c ng s (2001) tìm ra là m t y u t quan
11
tr ng có liên h v i s ki t s c (burnout) trong công vi c, nguyên nhân làm gi m s
g n k t nhân viên (Schaufeli và Bakker, 2003). Saks (2006) cho r ng PSS d
là m t y u t quan tr ng d n đ n s g n k t nhân viên.
(2006), ng
i lưnh đ o c p trung đ
ng nh
ng quan đi m v i Saks
c cho là đóng vai trò quan tr ng trong vi c xây
d ng s g n k t và đây c ng là g c r c a tình tr ng nhân viên không g n k t (Bates,
2004; Frank và c ng s , 2004).
Trong nghiên c u này, tác gi dùng c m t lãnh đ o c p trung ho c c p trên
(supervisor) đ
ng
c hi u là nh ng ng
i tr c ti p làm vi c, h
i lưnh đ o phòng/ban, vai trò c a h là nh ng
ng d n, ki m soát nh ng nhân viên c p d
iđ
c th c
hi n đánh giá v s g n k t nhân viên.
1.3.1.4.
Khen th
Khen th
ng và ghi nh n
ng và ghi nh n đ
viên vì nh ng k t qu đư đ
đư làm đ
c các nhà qu n tr dùng đ khuy n khích nhân
c ho c đ
c cho là s nh n bi t nh ng gì mà nhân viên
c trong quá trình làm vi c t i t ch c. Haworth và Levy (2001) thông qua
các d li u kh o sát đư k t lu n khen th
trong t ch c. Các ch đ khen th
ng có tác đ ng đ n hành vi c a nhân viên
ng và ghi nh n đ
c cho là gia t ng hi u qu và
hi u n ng làm vi c c a nhân viên (Wilches-Alzate, 2009). Ngoài vi c ghi nh n và
khen th
ng b ng v t ch t, nhân viên còn có nhu c u xã h i, h thi t l p các cam k t
v i t ch c d a trên đi u h cho r ng t ch c cam k t làm gì cho h (Eisenberger,
Hungtington và c ng s , 1986; Eisenberger, Cummings và c ng s , 1997; Stajkovic
và Luthans 1997). Maslach và c ng s (1997) cho r ng m t t ch c thi u đi quá trình
này có th d n đ n s ki t s c trong công vi c, ng
th
c l i, m t s ghi nh n và khen
ng thích h p s là m t hành đ ng quan tr ng đ t ng c
1.3.1.5.
ng s g n k t.
Công b ng th t c và công b ng phân ph i
Theo Kahn (1990), thang đo v s an toàn bao g m y u t xã h i có th d
đoán và có tính liên t c. Lý thuy t v s công b ng t ch c (OJ) đ
b i Greenberg (1987), OJ đ
cđ c pl nđ u
c cho là s nh n th c và ph n ng c a nhân viên đ i
v i s công b ng t i m t t ch c. Byrne và Cropanzano (2001), OJ là khoa h c nghiên
12
c u v s công b ng trong công vi c. Công b ng th t c và công b ng phân ph i là
m t trong nh ng thang đo c a công b ng t ch c (Colquitt, Conlon và c ng s , 2001).
S công b ng trong phân ph i các ngu n l c, phúc l i và khen th
ch c gi a nh ng nhân viên đ
ng c a t
c cho là s công b ng phân ph i (Landy và Conte,
2007). M t đ nh ngh a khác, công b ng phân ph i g n v i s nh n th c v công b ng
trong các quy t đ nh đ a ra, công b ng th t c h
c a các ph
ng pháp và quá trình đ
ng đ n s nh n th c công b ng
c dùng đ xác đ nh m c đ và s phân ph i các
ngu n l c (Colquitt, 2001; Rhoades và c ng s , 2001). Nguyên c u v v n đ u này
cho th y nh n th c v s công b ng có liên h đ n hi u ng nh s th a mãn công
vi c, hành vi nhân viên t ch c, t b t ch c và hi u su t công vi c (Colquitt và
c ng s , 2001). Theo Maslach và c ng s (2001), khi s công b ng trong t ch c
không đ
c b o đ m thì hi n t
ng ki t s c trong công vi c s gia t ng, trong khi s
c i thi n s công b ng trong t ch c là y u t đ c i thi n s g n k t nhân viên.
1.3.2. H qu c a s g n k t nhân viên
Ng
i ta tin r ng có m t m i liên h gi a s g n k t nhân viên và k t qu kinh
doanh c a t ch c (Harter và c ng s , 2002). Trong nghiên c u c a Kahn (1990) và
May và c ng s (2004) đ u không k t lu n v các k t qu c a s g n k t, tuy nhiên,
Kahn (1992) l i đ t ra m t v n đ khác là s g n k t có th d n đ n hai k t qu , th
nh t, k t qu dành cho cá nhân (ví d : ch t l
ng công vi c c a m t ng
i nhân viên
và nh ng tr i nghi m t t khi th c hi n công vi c đó), th hai, k t qu dành cho t
ch c (ví d : s t ng tr
ng, c i thi n hi u su t). Theo Saks (2006), có lý do đ tin
r ng s g n k t có liên h v i k t qu công vi c. Tr i nghi m g n k t đ
c mô t là
s tr i nghi m đ y đ , s tr i nghi m liên quan đ n công vi c m t cách tích c c và
tr ng thái tinh th n (Schaufeki và Bakker, 2004). Nh ng tr i nghi m tích c c trong
quá trình làm vi c đ
ng nh cho ra k t qu t t h n. Saks (2006) cho r ng h qu s
g n k t c a nhân viên trong t ch c bao g m: s th a mãn công vi c, cam k t t ch c,
ý đ nh chuy n vi c và hành vi nhân viên trong t ch c.
1.3.2.1.
Th a mãn công vi c
Nh đư đ c p
trên, th a mãn công vi c là m t y u t có liên quan đ n s
13
g n k t nhân viên. C m t th a mãn công vi c c ng đư đ
nghiên c u tr
c nh c nhi u trong các
c đây. M t trong nh ng nghiên c u đ a ra khái ni m v th a mãn
công vi c là c a Locke (1976), nghiên c u cho r ng: th a mãn công vi c là tr ng thái
c m xúc ph n kh i và tích c c có đ
c t quá trình làm vi c ho c các tr i nghi m
trong công vi c.
Trong m t nghiên c u, Luthans (1998) trong nghiên c u đ a ra 3 lu n đi m
đ i v i th a mãn công vi c:
+ Th a mãn công vi c là m t s ph n ánh n ng đ ng đ n tình hình công vi c.
Th a mãn công vi c không th nhìn th y mà ch có th c m nh n đ
+ Th a mãn công vi c đ
c.
c xác đ nh b ng cách đánh giá k t qu công vi c so
v i m c tiêu đư đ t ra. M t nhân viên ch m ch nh ng thu nh p l i không t
thì thái đ c a h đ i v i công vi c, c p trên ho c nh ng ng
chuy n sang tiêu c c. Ng
c l i, khi đ
c c m th y đ
ng x ng
i đ ng nghi p s d n
c đ i x t t và đ
c tr l
ng
x ng đáng, đi u này s t o ra m t thái đ tích c c h n.
+ Th a mãn công vi c ph n ánh thái đ c a nhân viên đ i v i m i v trí công
vi c. Theo Luthans (1998), các y u t
công vi c, ti n l
nh h
ng đ n các v trí công vi c bao g m:
ng, c h i th ng ti n, c p trên và đ ng nghi p.
Theo Moser (1997), s th a mãn công vi c là quan tr ng, n u y u t này m t
đi có th
nh h
1.3.2.2.
S g n bó t ch c
ng không t t hi u qu trong quá trình làm vi c.
Theo Lambert (2001), th a mãn công vi c và s g n bó t ch c là hai khái
ni m quan tr ng đ hi u đ
c hành vi nhân viên. Hi n nay, s g n bó t ch c có
nhi u đ nh ngh a khác nhau trong các lý thuy t. S g n bó t ch c đ
tr ng thái tâm lý k t n i ng
c xem là m t
i lao đ ng v i t ch c, và theo Meyer và Allen (1991),
trong mô hình 3 y u t c a s g n bó t ch c, nhân viên k t n i v i t ch c là k t
qu c a mong mu n, nhu c u và trách nhi m v i công vi c. Porter và c ng s (1974)
c ng cho r ng có 3 thành ph n quan tr ng c a g n bó t ch c là ni m tin m nh m
và ch p nh n m c tiêu c a t ch c, s n sàng hành đ ng vì t ch c và m t khát khao
mãnh li t là thành viên c a t ch c. Nói v s g n bó, Buchanan (1974) đ a ra đ nh
14
ngh a là m i liên k t gi a nhân viên và t ch c. Các đ nh ngh a v g n bó t ch c
đ u nh c đ n c m t liên k t gi a nhân viên và nh ng ng
liên k t này có đ
i s d ng lao đ ng, s
c thông qua tr ng thái tâm lý c a nhân viên t i t ch c.
N u các nhân viên có s g n bó v i t ch c thì theo Meyer và Allen (1997),
nh ng nhân viên này s chia s các cam k t s làm vi c lâu dài t i t ch c v i c p
trên, đây là nh ng nhân viên r t ít kh n ng h s r i b t ch c. Porter và c ng s
(1974) tìm th y v i m c đ g n bó th p s d dàng r i b t ch c h n. Meyer &
Allen (1993) và Baugh & Roberts (1994) thì l i tìm th y s mong mu n c i thi n hi u
qu , ch t l
ng hoàn thành công vi c đang làm t nh ng nhân viên g n bó v i t
ch c, vì v y, hi u qu làm vi c c a h luôn t t h n. Nghiên c u này còn ch ra, nh ng
nhân viên có s g n bó v i ngh nghi p, t c h không có ý đ nh chuy n ngh nghi p
đang làm, c ng là nh ng ng
i có m c đ g n bó v i t ch c cao h n.
Nh v y, s g n bó t ch c s gi nh ng nhân viên này làm vi c t i t ch c
lâu h n.
ng th i đây c ng là m t trong nh ng h qu c a s g n k t nhân viên,
nh ng nhân viên g n k t s có đ
1.3.2.3.
c s g n bó v i t ch c.
ụăđ nh chuy n vi c
Trong b t c t ch c nào, nhân viên luôn là m t trong nh ng nhân t quan
tr ng đ t o nên s thành công. Hi u qu và k t qu ho t đ ng s
nh n u trong t ch c có s xáo tr n cao trong l c l
đ ng nhân s đ
ng không
ng lao đ ng, t c t l thôi vi c
m c cao. Theo Mobley (1982), t l bi n đ ng nhân s đ
nh ng hi n t
nh h
c xem là m t trong
ng t o ra t n kém ti m n mà b t c t ch c nào ph i đ i di n. Bi n
c cho là s ch m d t c a quan h lao đ ng, bao g m các hình th c
ngh vi c, cho thôi vi c và sa th i (Lambert 2001). Trong m t nghiên c u khác c a
Arnold và Feldman (1982) v bi n đ ng nhân s , nghiên c u s d ng các bi n đ
c
l y t các nghiên c u c a Mobley và c ng s (1979), Steers và Mowday (1981) và
Mobley, Horner và Hollingsworth (1978), k t qu nghiên c u ch ra s bi n đ ng
nhân s
nh h
ng b i đ tu i, công vi c đang đ m nhi m, s th a mãn công vi c,
s g n bó t ch c, s an toàn và ý đ nh tìm ki m m t v trí khác.
15
Ý đ nh là nh ng nhân t trung gian tr
c khi m t hành đ ng c th đ
hi n (Firth, Mellor, Moore và Loquet, 2004). Ý đ nh chuy n vi c đ
nh ng hành đ ng di n ra tr
c khi m t ng
c th c
c đ nh ngh a là
i r i b m t công vi c (Horner, Mobley
và Hollingsworth, 1978). Johnston (1987) cho là th a mãn công vi c có th có m i
liên h m t thi t đ n nh ng nhân t d n đ n ý đ nh chuy n vi c.
Nh v y, ý đ nh chuy n vi c c a nhân viên đ
c hình thành t nhi u y u t ,
trong đó có nh ng y u t có m i liên h m t thi t đ n s g n k t nhân viên và là h
qu c a s g n k t nhân viên. M t nhân viên g n k t thì quá trình r i b s có đ ng
c không l n ho c không di n ra quá trình đó. Vì v y, m t nhân viên có m c g n k t
càng cao thì ý đ nh chuy n vi c c a h càng th p và ng
1.3.2.4.
c l i.
Hành vi nhân viên t ch c
M t y u t khác có quan h m t thi t đ n s g n k t nhân viên chính là hành
vi nhân viên t ch c (OCB). Theo Saks (2006), đây là h qu khi nhân viên đ t đ
s g n k t. OCB là nh ng ng x không đ
không đ
c
c th hi n tr c ti p, rõ ràng và c ng
c t ch c ghi nh n m t cách chính th c. Tuy nhiên, hành vi nhân viên t
ch c mang l i l i ích cho t ch c (Organ, 1988). C m t này còn đ
c cho là bao
g m b t c các hành đ ng tích c c và có ch ý c a nhân viên đ h tr đ ng nghi p
và h
ng
ng đ n t ch c. Nhân viên đ t đ
c y u t này có th không ph i là nh ng
i làm vi c hi u qu nh t nh ng h là nh ng ng
i có th dùng h t m i n l c đ
có th làm công vi c hoàn h o nh t. T ch c khi thúc đ y nhân viên có ý th c v
hành vi t ch c s có th t ng hi u qu công vi c, ti t ki m và t ng c
c a khách hàng, gi m đ
ng s hài lòng
c chi phí s n xu t, gi m t l ngh vi c (Podsakoff, Whiting,
Blume, 2009). Tuy nhiên, hành vi nhân viên t ch c th
nh n m t cách chính th c nh ng nhân viên v n có th đ
ng không đ
ch
c t ch c ghi
ng l i khi có đ
đi u này, nh vi c th hi n t t trong quá trình làm vi c, nhân viên có th đ
c
c ghi
nh n b i c p trên ho c đ ng nghi p thông qua các đánh giá n i b , các cu c đánh giá
v hi u qu công vi c (Organ, 1988).
Trong nghiên c u c a Podsakoff và c ng s (2000), đóng góp c a hành vi
nhân viên t ch c là đáng k , ch t l
ng quá trình làm vi c t ng 18%, s l
ng vi c
16
th c hi n đ
s đo l
c t ng 19%, các ch s cho th y hi u qu tài chính c i thi n 25% và ch
ng d ch v khách hàng t ng 38%. Nh ng con s này cho th y đây là m t
y u t r t khuy n khích đ th c hi n t i t ch c. Ngoài ra, hành vi nhân viên t ch c
còn giúp t ch c thu hút và gi chân nh ng nhân viên gi i (Organ và c ng s , 2006).
Nh v y, OCB đó là t t c nh ng hành đ ng c a nhân viên nh m h tr đ ng
nghi p, hành đ ng h
ng đ n t ch c, b o v t ch c tr
nh n th c v OCB, nhân viên trong t ch c đó đ
c các ý ki n trái chi u. Có
c xem là làm vi c hi u qu h n,
g n k t h n v i t ch c. Có th nói, n u nh nhân viên càng g n k t s tác đ ng càng
m nh đ n hành vi nhân viên t ch c, t o nhi u l i ích cho c nhân viên và t ch c.
1.3.3. Mô hình nghiên c u
Mô hình đánh c a Saks (2006) đư đ a ra nh ng lu n đi m đ đánh giá s g n
k t nshân viên nh trình bày trong ph n trên, đ ng th i, Saks (2006) xây d ng b ng
kh o sát kèm theo đ ph c v vi c nghiên c u cho mô hình đư đ ra. Mô hình c a
Saks (2006) đ
c mô t nh bên d
i.
Hìnhă1.1:ăMôăhìnhăđánhăgiáăg n k t nhân viên c a Saks (2006)
Ti năđ s g n k t
nhân viên
- c tr ng công vi c
S g nk t
nhân viên
- S h tr c a t ch c
- G n k t công vi c
- S h tr c a c p trên
- G n k t t ch c
- Khen th
ng và ghi
H qu s g n k t
nhân viên
- Th a mãn công vi c
- S g n bó t ch c
- Ý đ nh chuy nvi c
- Hành vi nhân viên
nh n
trong t ch c
- Công b ng th t c
- Công b ng phân ph i
i kèm v i mô hình v s g n k t nhân viên, Saks (2006) cung c p b ng kh o
sát g m 70 câu h i đư đ
c xây d ng t tr
c đ đánh giá s g n k t c a nhân viên.
Trong bài lu n v n này, tác gi s d ng ph
b ng kh o sát. M c đích c a vi c s d ng ph
sát phù h p v i nhóm đ i t
ng đ
ng pháp chuyên gia đ xây d ng
ng pháp này là nh m t o ra b ng kh o
c kh o sát là nhân viên tín d ng và ph m vi
