Chiến lược kinh doanh của tổng công ty xuất nhập khẩu và xây dựng việt nam (VINACONEX)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------------------

NGUYỄN HÙNG THẮNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM
(VINACONEX)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015
1


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------------------

NGUYỄN HÙNG THẮNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM
(VINACONEX)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐỨC VUI

XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015
2


MỤC LỤC
Danh mục các ký hiệu viết tắt............................................................................i
Danh mục các bảng...........................................................................................ii
Danh mục các hình vẽ......................................................................................iii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1 ................................................................................................. 15
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................ 15
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh
doanh........................................................................................................ 15
1.2. Khái quát về chiến lược kinh doanh, công tác hoạch định chiến lược và
đánh giá thực thi chiến lược...................................................................... 17
1.2.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ............... 17
1.2.2. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ... 23
1.2.3. Hoạch định chiến lược cấp công ty ............................................. 25

1.2. Các công cụ hoạch định chiến lược.................................................... 28
1.2.1. Các bước căn bản của giai đoạn hoạch định chiến lược .............. 28
1.2.2. Công cụ cơ bản để xây dựng chiến lược – Kỹ thuật phân tích
SWOT .................................................................................................. 29
1.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp..................... 33
1.2.4. Các công cụ hỗ trợ khác .............................................................. 35
1.3. Đánh giá chung.................................................................................. 36
CHƯƠNG 2 ................................................................................................. 38
3


PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .............. 38
2.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................... 38
2.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................... 38
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ...................................................... 38
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp .............................. 40
CHƯƠNG 3 ................................................................................................. 41
PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
VINACONEX .............................................................................................. 41
3.1. Giới thiệu về Tổng công ty Vinaconex .............................................. 41
3.1.1. Thông tin về Vinaconex .............................................................. 41
3.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Vinaconex ......................... 41
3.1.3. Sản phẩm, dịch vụ chính ............................................................. 42
3.1.4. Tình hình nhân lực của doanh nghiệp ......................................... 42
3.1.5. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinaconex giai đoạn 20112014 ..................................................................................................... 43
3.2. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới đến chiến lược phát
triển của Vinaconex .................................................................................. 44
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST ................. 45
3.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành (Mô hình 5 lực lượng của
M. Porter) ............................................................................................. 52

3.2.3. Phân tích SWOT các yếu tố môi trường ...................................... 58
3.3. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Vinaconex ............................. 59
3.3.1. Tuyên bố của doanh nghiệp ........................................................ 59
4


3.3.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn
2008-2014 ............................................................................................ 62
3.3.3. Đánh giá kết quả thực thi chiến lược kinh doanh giai đoạn 20112015 ..................................................................................................... 67
3.4. Đánh giá chung.................................................................................. 71
CHƯƠNG 4 ................................................................................................. 73
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VINACONEX GIAI ĐOẠN
2015-2020 .................................................................................................... 73
4.1. Căn cứ đề xuất chiến lược kinh doanh và kế hoạch hành động .......... 73
4.1.1. Định hướng phát triển của Vinaconex ......................................... 73
4.1.2. Phân tích ma trận SWOT ............................................................ 73
4.2. Đề xuất chiến lược kinh doanh .......................................................... 80
4.2.1. Đánh giá, xếp hạng các nguy cơ, thách thức; điểm mạnh, yếu. ... 80
4.2.2. Xây dựng ma trận SWOT và hình thành phương án chiến lược .. 84
4.2.3. Mục tiêu chiến lược .................................................................... 87
4.2.4. Đánh giá và xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát ............. 91
4.2.5. Chiến lược kinh doanh bộ phận .................................................. 97
KẾT LUẬN................................................................................................ 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 102

5


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Nguyên nghĩa

ADB

Asian Development Bank: Ngân hàng Phát triển châu Á

CFO

Chief Financial Officer: Giám đốc tài chính

FPTS

FPT Securities: CTCP Chứng Khoán FPT

FDI

Foreign Direct Investment: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

FTAs

Free Trade Agreements: Hiệp định thương mại tự do

GDP

Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội

M&A

Mergers and Acquisitions:Mua bán và sáp nhập

ODA

Official Development Assistance: vốn hỗ trợ phát triển chính
thức

PPP

Public–private partnership: hình thức đối tác công – tư

ROE

Return On Equity: Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROA

Return on assets: Tỷ số lợi nhuận trên tài sản

SWOT

Phương pháp phân tích Điểm mạnh (Strengths) – Điểm yếu
(Weaknesses) – Cơ hội (Opportunites) – Thách thức (Threats)

PEST

Phương pháp phân tích các nội dung về P (Politics) - Các yếu tố
chính trị và luật pháp; E (Economics)- Các yếu tố kinh tế; S
(Social)- Các yếu tố xã hội; T (Technology) - Các yếu tố về kỹ
thuật.

Vinaconex

Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam

WTO

World Trade Organization: Tổ chức Thương mại Thế giới

6


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số
Bảng 1.1
Bảng 1.2
Bảng 1.3
Bảng 1.4
Bảng 1.5
Bảng 3.1
Bảng 3.2
Bảng 3.3

Tựa đề bảng biểu
Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên
ngoài doanh nghiệp
Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

Trang

Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Tổng hợp Ma trận SWOT

18
19
20

Tình hình sản xuất kinh doanh Vinaconex giai đoạn 20112014
Thống kê mức tăng trưởng GDPvà chỉ số lạm phát từ năm
2011-2014

17
18

30
32

Bảng 3.4

Chương trình phát triển đô thị quốc gia giai đoạn 2012 –
2020
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành xây dựng

Bảng 3.5
Bảng 3.6

Phân tích SWOT các yếu tố môi trường
Tỷ trọng doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh

Bảng 3.7

Bảng 4.1

Đánh giá kết quả thực thi các định hướng kinh doanh của
doanh nghiệp
Tổng hợp phân tích SWOT của Vinaconex

Bảng 4.2
Bảng 4.3

Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp
Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

68
69

Bảng 4.4

Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

70

Bảng 4.5
Bảng 4.6

Tổng hợp ma trận SWOT
Tổng hợp điểm đánh giá các phương án chiến lược

71
83

7

37
41
35
55
57
66


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số
Hình 1.1

Tựa đề hình vẽ
Sơ đồ các cấp chiến lược của 1 công ty đa ngành

Hình 1.2
Hình 1.3
Hình 1.4

Các nhiệm vụ hoạch định chiến lược
Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

Hình 2.1
Hình 3.1
Hình 3.2

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến
lược

Các bước nghiên cứu
Sơ đồ tổ chức hoạt động của Vinaconex

Hình 3.3
Hình 3.4
Hình 3.5
Hình 3.6

Sơ họa mô hình phân tích PEST (vòng ngoài) và Mô hình 5
thế lực cạnh tranh (vòng trong)
Biểu đồ biến động của tăng trưởng ngành xây dựng và GDP
Năng suất lao động của Việt Nam và ngành xây dựng
Chi phí lao động của Việt Nam
Sơ đồ cấu trúc cạnh tranh theo ngành

Hình 3.7
Hình 4.1
Hình 4.2
Hình 4.3

Mô hình 5 thế lực cạnh tranh tại Vinaconex
Giản đồ xác định mục tiêu chiến lược
Biểu đồ vị thế chiến lược hiện tại
Biểu đồ vị thế chiến lược tương lai

8

Trang
11
14

15
16
25
29
31
34
36
36
39
45
76
80
80


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài khóa luận “Chiến lược kinh doanh của tổng công ty
Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (VINACONEX)” là công trình
nghiên cứu của cá nhân tôi. Các thông tin về số liệu được đề cập đến trong đề
tài nghiên cứu hoàn toàn là trung thực dựa trên những luận cứ thực tế tiêp cận.
Những kết quả thu được qua đề tài nghiên cứu là của bản thân tác giả, những
kết quả này chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Hà Nội, tháng 8 năm 2015
Tác giả luận văn

Nguyễn Hùng Thắng

9

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Các doanh nghiệp Việt Nam đang bắt đầu đối mặt với một thị trường
cạnh tranh khốc liệt khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO. Nếu doanh
nghiệp không có chiến lược, định hướng rõ ràng của mình thì khó tồn tại cũng
như chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này. Các doanh nghiệp cần xác định vị
trí hiện tại của mình để biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác định
được thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểm
mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu. Và muốn đạt hiệu quả kinh
doanh, doanh nghiệp không những chỉ có các biện pháp sử dụng nguồn lực
bên trong hiệu quả mà còn phải thường xuyên phân tích biến động của môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội
trong kinh doanh của mình.
Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh
nghiệp, tập trung các nổ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm
vụ để đạt được mục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành
động định hướng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa
của tổ chức.
Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn vừa qua, số doanh
nghiệp thua lỗ cao, trong đó có cả các doanh nghiệp quy mô lớn, thậm chí,
nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi những
lĩnh vực đầu tư (ngoài ngành chính) bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư
dàn trải, không được kiểm soát. Bức tranh u ám trên đã được dự báo trước,
khi các chuyên gia kinh tế không nhìn thấy sự bài bản, nhất quán trong xây
dựng, hoạch định chiến lược, cũng như cách thức thực hiện chiến lược đó.
Thậm chí, nhiều doanh nghiệp mắc phải những sai lầm trong quá trình xây

10

dựng chiến lược, như thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú
trọng xây dựng năng lực cốt lõi…
Kèm theo đó còn là những quyết định đầu tư theo phong trào, không
kiên định với định hướng ngành nghề kinh doanh chính, do đó, doanh nghiệp
đã bị thua lỗ do không kiểm soát được các danh mục đầu tư… Vì thế, có thể
xem nhiều doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm
theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có
thể xem như không có chiến lược kinh doanh. Điều đó, đồng nghĩa với việc
trong những năm qua, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam không có chiến lược
kinh doanh. Và, đó chính là nguyên do dẫn tới thất bại của doanh nghiệp.
Tổng công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (Vinaconex) là
đơn vị lớn của Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản, kinh doanh
bất động sản. Mặc dù với bề dày lịch sử từ những năm 90 của thế kỷ trước,
trải qua nhiều biến động lớn của nền kinh tế, dưới áp lực cạnh tranh toàn cầu
không ngừng, trong những năm gần đây Vinaconex gặp rất nhiều khó khăn
trong quá trình hoạt động, phát triển.
Sau khi cổ phần hóa và chính thức lên sàn giao dịch từ năm 2008,
Vinaconex nhận thức được sự cần thiết phải đổi mới và đã thuê tư vấn nước
ngoài để lập đề án tái cấu trúc, định hướng chiến lược phát triển đơn vị trong
giai đoạn 2008-2015. Trong những năm vừa qua, kết hợp với nghiên cứu của
tư vấn và sự điều chỉnh cho phù hợp thực tế, Vinaconex mới chỉ tập trung
được vào công tác tái cấu trúc trong toàn tổng công ty trong đó chủ yếu là
công tác sắp xếp doanh nghiệp. Các ngành nghề kinh doanh chính của doanh
nghiệp mặc dù đã được công ty quan tâm, chỉ đạo sát sao, nhưng tổng thể
chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng. Do vậy về cơ bản, giai đoạn 2011-

11


2015, Vinaconex mới hoàn thành được công tác ổn định cơ cấu tài chính

doanh nghiệp.
Sự vận động không ngừng và nhanh chóng của nền kinh tế, áp lực cạnh
tranh, chỉ số lạm phát biến động và sự hội nhập kinh tế mạnh mẽ trong những
năm sắp tới đòi hỏi Vinaconex cần xây dựng một Chiến lược kinh doanh bài
bản, kỹ lưỡng, có khoa họctrong giai đoạn 2015-2020, phù hợp với thực tế để
đạt được mục tiêu và tầm nhìn của mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Nội dung của luận văn nhằm mục đích trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
Câu hỏi tổng quát: “Chiến lược kinh doanh nào phù hợp cho Tổng công ty
Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (Vinaconex) trong giai đoạn 20152020”
Để trả lời cho câu hỏi tổng quát trên, đề tài tập trung giải quyết các câu hỏi cụ
thể sau:
Câu hỏi 1: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Các căn cứ để xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
Câu hỏi 2: Thực trạng các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của
Vinaconex trong giai đoạn 2015-2020?
Câu hỏi 3: Chiến lược kinh doanh nào phù hợp đối với Vinaconex giai đoạn
2015-2020?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục tiêu nghiên cứu: phân tíchthực trạng Chiến lược kinh doanh giai
đoạn 2011-2015 và đề xuất Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015 2020.
- Nhiệm vụ:
12


+ Hệ thống hóa vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
+ Phân tích thực trạng các căn cứ đề xuất chiến lược kinh doanh
của Vinaconex.
+ Đề xuất Chiến lược kinh doanh Vinaconex trong giai đoạn 20152020.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Vinaconex.
 Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị chiến lược được phân chia thành
3 giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau gồm: (i) hoạch định chiến
lược; (ii) thực thi chiến lược; (iii) kiểm soát chiến lược. Trong phạm vi
nghiên cứu đề tài, tác giả chỉ tập trung vàobước hoạch định chiến lược
kinh doanh tại Vinaconex,trong giai đoạn 2015-2020.
5. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu.
Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận của việc xây dựng Chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp.
Khái quát và đánh giá thực trạng các căn cứ để đề xuất chiến lược kinh
doanh của Vinaconex..
Đề xuất Chiến lược kinh doanh cho Vinaconex trong giai đoạn 20152020 một cách rõ ràng, bài bản, có luận chứng khoa học.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, gồm 4 chương:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp

13


Chương 2. Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu
Chương 3. Phân tíchcăn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Vinaconex.
Chương 4. Đề xuất chiến lược kinh doanh choVinaconex giai đoạn 2015-2020

14


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Để làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của
Vinaconex, chương này đề cập đến các lý thuyết chiến lược, quản trị chiến
lược đối với hoạt động của doanh nghiệp thông qua các công cụ, mô hình xây
dựng và hoạch định chiến lược, mô hình phân tích môi trường ngành.
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luậnvề chiến lược kinh
doanh
Ở mức độ tổng quát, nhận thấy sự cần thiết của công tác quản trị chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp tại Việt Nam, rất nhiều tác giả trong nước
đã nghiên cứu về vấn đề này. Ở mức độ doanh nghiệp, đây cũng là trăn trở
của nhiều nhà lãnh đạo, nhà quản trị.
Theo tìm hiểu của tác giả, một số công trình nghiên cứu ở mức độ tổng
quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như:
- Nguyễn Đình Nhơn (2007), Chiến lược kinh doanh của những tập đoàn
kinh tế thế giới, NXB. Tổng hợp Đồng Nai,Đồng Nai.
- Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Hội KH-KT Việt Nam
(2005),Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh,NXB.LĐXH, Hà
Nội.
- Chương trình phát triển Liên hợp quốc, UNDP (2007), Top 200: Chiến
lược công nghiệp của các doanh nghiệp lớn, NXB. Hồng Đức, Hà Nội.
Các tài liệu nêu trên chỉ dừng lại ở các cơ sở lý luận mang tính tổng
quát và phần lớn là cung cấp thông tin tham khảo. Phạm vi nghiên cứu của
các tác giả trên đều rộng khắp cả nước và quốc tế, liên quan tới các doanh

15


nghiệp trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực.Tuy nhiên cũng đã hệ thống hóa
được những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần
gợi mở các hướng nghiên cứu cho tác giả.

Ở mức độ doanh nghiệp, tác giả tham khảo thêm các nghiên cứu về
chiến lược kinh doanh của các công ty tại Việt Nam, có những nét tương đồng
về quy mô, lĩnh vực kinh doanh như:
- Nguyễn Hữu Sơn, 2014. Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
sữa Việt Nam – Vinamilk. Luận văn thạc sỹ. Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Quốc gia Hà Nội.
- Trần Thị Mỹ Dung, 2014. Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần
Sông Đà - Thăng Long trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở. Luận văn thạc
sỹ. Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
Theo tìm hiểu của tác giả, các nghiên cứu trên cũng bước đầu đưa ra
được những lý luận về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cũng như
các giải pháp chiến lược có tính tham khảo. Tuy nhiên ở mức độ nghiên cứu
của luận văn thạc sỹ, các đề xuất cũng chỉ mang tính chất sơ lược, đặc biệt
chưa phân tích được các cơ sở lý luận để xây dựng mới chiến lược kinh doanh
mà hầu hết thiên về các đề xuất hoàn thiện chiến lược.
Liên quan trực tiếp tới công tác hoạch định chiến lược tại Vinaconex,
năm 2008, tư vấn Credit Suisse (Thụy Sỹ) cũng đã nghiên cứu và đưa ra bản
đề án phát triển tổng công ty giai đoạn 2008-2015. Đề án tập trung vào việc
xây dựng chiến lược phát triển, phương án tái cơ cấu doanh nghiệp, hoàn
thiện mô hình quản trị, xây dựng phương án tài chính và lựa chọn nhà đầu tư
chiến lược. Đây là tài liệu nghiên cứu quan trọng, cơ sở để Vinaconex đề ra
chiến lược kinh doanh của đơn vị trong giai đoạn 2011-2015. Tuy nhiên thời
gian nghiên cứu của bản đề án có bối cảnh cách đây gần 10 năm, bên cạnh đó

16


các giải pháp hầu hết tập trung vào giải pháp tái cơ cấu tài chính để vượt qua
giai đoạn khó khăn ban đầu chứ chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh
bài bản, hệ thống.

Tóm lại, trên cơ sở tìm hiểu một số tài liệu nghiên cứu về chiến lược
kinh doanh của các doanh nghiệp Việt và một số tài liệu khác có liên quan,
tác giả nhận thấy việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp
lớn trong ngành xây dựng như Vinaconex trong giai đoạn 2015-2020 là cần
thiết và chưa được nghiên cứu.
1.2. Khái quát về chiến lược kinh doanh, công tác hoạch định chiến lược
và đánh giá thực thi chiến lược
1.2.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ "chiến lược” có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ
“strategos” có thể hiểu là vai trò của vị tướng trong quân đội. Về sau nó phát
triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm
lý của tướng lĩnh. Trong lịch sử loài người đã có rất nhiều các nhà lý luận
quân sự như Tôn Tử, Khổng Minh, Napoleon ... đã đề cập về chiến lược trên
nhiều góc độ khác nhau. Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến
(戰), nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược (略), nghĩa là mưu, tính. Như
vậy, theo nguyên gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan
trọng hơn là để giành chiến thắng.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế-xã
hội, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương
trường.

17


Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến
lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo
nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là “việc xác định

các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”(Chandler, A. (1962). Strategy and Structure, 1962).
Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên
chín muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là
mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các
chuỗi hành động vào một tổng thẻ được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J.,
B. (1980). Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood,
Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K(1999). Exploring Corporate Strategy,
5th Ed. Prentice Hall Europe). Theo định nghĩa này, chiến lược của một
doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:
- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định
hướng).
- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào
và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).

18


- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so
với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
- Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ,
thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trường).
Từ năm 1980, các công trình của Michael Porter về chiến lược kinh
doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp. Theo Michael Porter –
Cha đẻ của thuyết Chiến lược Cạnh tranh: “Chiến lược là việc tạo ra một sự
hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược
chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau…
cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”. Theo cách tiếp cận
này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái
chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi
thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt
động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất
và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.Để có được chiến
lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản:
- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là
sự lựa chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành
kinh doanh trên cơ sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
- Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm
khách hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị
trường.
- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một
mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định

19


vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý hoặc khả năng thanh toán của
khách hàng.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khai thác. Theo cách hiểu này, chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý

nghĩa phổ biến nhất:
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố tài nguyên
nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó.
Từ năm 1990 đến nay, quản trị chiến lược đã trở nên phổ biến trong kinh
doanh hiện đại.Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống
hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản trị chiến
lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với
thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài... của doanh
nghiệp. Quản trị chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn – hệ thống
quản trị doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro.
Quản trị chiến lược kinh doanh nói chung và trong doanh nghiệpnói riêng
được phân chia thành 3 giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau gồm (1)
hoạch định chiến lược; (2) thực thi chiến lược; (3) kiểm soát chiến lược.
1.2.1.2. Các loại hình chiến lược kinh doanh
a. Chiến lược kết hợp
Chiến lược sản xuất kinh doanh kết hợp phác thảo, dựa trên phân tích,
dự báo các yếu tố môi trường ngoại vi và nội vi để phát hiện các cơ hội –
nguy cơ, điểm mạnh – yếu. Với phương pháp luận đó thì có thể có các chiến
lược kết hợp như sau:
20


- SO: Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác cơ hội đang
có.
- ST: Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang
đến.
- OW: Tận dụng cơ hội xuất hiện trong kinh doanh để khắc phục điểm
yếu.

- WT: Tối thiểu hóa điểm yếu của nhà kinh doanh để hạn chế nguy cơ
đang đến trong kinh doanh.
b. Chiến lược tổng quát: Chiến lược kinh doanh tổng quát đề cập tới những
vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự
sống còn của doanh nghiệp. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường thì chiến
lược kinh doanh tổng quát chia thành 4 nhóm:
- Chiến lược tập trung giải quyết 1 vấn đề then chốt, không dàn trải
nguồn lực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối
với sản xuất kinh doanh.
- Chiến lược dựa trên sự phân tích lợi thế so sánh tương đối của doanh
nghiệp khác cùng ngành sản xuất kinh doanh từ đó tìm ra các lợi thế
cho mình để phát triển kinh doanh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ mới, nhìn
thẳng vấn đề.
- Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường bao
quan để tìm yếu tố then chốt.
c. Chiến lược khác:
- Các chiến lược kinh doanh kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,
kết hợp ngang, kết hợp theo chiều dọc.
21


- Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
- Các chiến lược đa dạng hóa liên quan, đa dạng hóa ngang, đa dạng hóa
hỗn hợp.
- Ngoài ra còn có các chiến lược phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh.
(Đào Duy Huân(2008)Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế (tái bản
lần 3). Hà Nội)
1.2.1.3. Các cấp xây dựng chiến lược:
Các cấp xây dựng chiến lược của công ty bao gồm: cấp công ty, cấp

đơn vị kinh doanh và cấp chức năng (hình vẽ). Thông thường, các nhà quản
trị cấp cao của công ty sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược cấp công ty,
các nhà quản trị cấp trung sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lượccấp
ngành kinh doanh và các quản trị viên cấp thấp hơn sẽ chịu trách nhiệm đối
với các chiến lược chức năng.
Hình 1.1 – Sơ đồ các cấp chiến lược của 1 công ty đa ngành
Công ty đa ngành

Cấp công ty
Cấp ngành KD

Đơn vị kinh doanh
chiến lược 1

Đơn vị kinh doanh
chiến lược 2

Đơn vị kinh doanh
chiến lược 3

Cấp chức năng
Nghiên cứu &
phát triển

Sản xuất

Marketing

Nguồn nhân
lực

Tài chính

Chiến lược cấp công ty liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của cổ đông.
Chiến lược cấp kinh doanh liên quan đến các quyết định chiến lược về
việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh

22


so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới. Khái quát và tập
trung vào 3 chiến lược cơ bản sau: chiến lược dẫn đầu về chi phí; chiến lược
khác biệt hóa sản phẩm; chiến lược tập trung.
1.2.2. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo PGS. TS Hoàng Văn Hải “Hoạch định chiến lược kinh doanh là
một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên
cứu và dự báo các thông tin cơ bản”. (Hoàng Văn Hải (2013), Quản trị chiến
lược, Hà Nội).
Hoạch định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con người,
của nhà quản trị. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian
dài, thông thường là 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài
hạn.
Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết
lập các mục tiêu chiến lược, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh,
yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lược thích hợp để theo đuổi. Hoạch định
chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà
còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.
1.2.2.2. Các nhiệm vụ hoạch định chiến lược

Tùy theo thực tiễn hoạt động của mỗi doanh nghiệp sẽ có các bước lập
và hoạch định chiến lược khác nhau và có năm nhiệm vụ có liên quan mật
thiết với nhau như sau.
- Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược
+ Bao gồm việc phải suy nghĩ về kế hoạch kinh doanh trong công ty,
điểm đến mong muốn của Công ty.

23


+ Những việc phải làm gồm: vẽ sơ đồ hành trình cho tương lai; Quyết
định chọn vị trí kinh doanh trong tương lai để đầu tư vào; Định ra
định hướng lâu dài; Xác định điểm độc đáo của Công ty;
- Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu
+ Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt
động cụ thể;
+ Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động;
+ Thúc đẩy công ty trở nên sang tạo và tập trung vào kết quả;
+ Giúp ngăn chặn sự tự mãn và hài lòng quá sớm.
- Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược
+ Chiến lược bao gồm việc trả lời các câu hỏi: Nên tập trung vào 1
công việc kinh doanh nhất định hay nhiều việc cùng một lúc (đa
chức năng)?; Phục vụ cho nhiều nhóm khách hang trọng tâm hay
một thị trường còn trống?; Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp;
Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo chi phí thấp/tính ưu việt
của sản phẩm/các năng lực đặc biệt của Công ty?
- Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược
+ Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn;
+ Giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược;
+ Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược;

+ Cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo đếm được.
- Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
+ Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc
chỉ thực hiện một lần;

24


+ Nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh luôn luôn thay đổi;
+ Các cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về công nghệ;
các thay đổi bên ngoài;
+ Một hoặc nhiều khía cạnh của chiến lược có thể không tiến triển trôi
chảy;
+ Các nhà quản lý mới với các quan điểm mới;
+ Các bài học Công ty rút ra trong quá trình triển khai;
Tất cả các yếu tố trên làm nảy sinh nhu cầu phải chỉnh sửa, cải tiến để
đáp ứng liên tục.
Hình 1.2 – Các nhiệm vụ hoạch định chiến lược
Nhiệm vụ 1

Nhiệm vụ 2

Nhiệm vụ 3

Nhiệm vụ 4

Nhiệm vụ 5

Phát triển
sứ mệnh và

Viễn cảnh
chiến lược
của TCT

Lập ra các
Mục tiêu

Dự thảo
chiến lược
để đạt được
Mục tiêu

Thi hành
chiến lược

Giám sát,
đánh giá và
sửa chữa

Xem xét,
chỉnh sửa
nếu cần

Xem xét,
chỉnh sửa
nếu cần

Cải tiến /
Thay đổi

Cải tiến /
Thay đổi

Phục hồi
nội dung cũ
nếu cần

Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ lẫn nhau từ nhiệm vụ xác định tầm
nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược triển khai, thực hiện chiến
lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược mà doanh nghiệp đề ra có gì chưa
hợp lý, các bước triển khai nào chưa thực hiện tốt, từ đó chỉnh sửa, cải tiến và
đưa ra phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn.
1.2.3. Hoạch định chiến lược cấp công ty

25