Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

LỜI MỞ ĐẦU
═♦♦♦♦♦═
Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, khi hình ảnh của các công ty đa quốc gia
khổng lồ không còn gây nhiều bỡ ngỡ và những con số khủng về doanh số,lợi nhuận,
…không còn khiến người nghe giật mình, thì cũng là lúc chúng ta nên đi tìm đáp án
cho câu hỏi cho những thắc mắc tại sao của mình. Tại sao họ có thể phát triển công ty
nhanh chóng như thế? Tại sao lợi nhuận của họ lại “khủng” như thế? Tại sao? Tại sao?
Và tại sao…..?
Mặc dù mỗi người, mỗi quan điểm, mỗi khía cạnh có thể có nhiều cách lý giải,
nhưng tôi tin chắc rằng, một trong những yếu tố dẫn đến thành công cho những công
ty khổng lồ này và cũng là một trong những thách thức khó khăn của họ chính là cơ
cấu tổ chức. Việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp không những giúp công ty đễ
dàng đạt được mục tiêu đề ra, mà còn trực tiếp tác động đến sự trôi chảy của bộ máy
hoạt động, sự hiệu quả trong kinh doanh, sự thấu hiểu khách hàng, sự điều chỉnh
phương hướng hoạt động kinh doanh,… Đồng thời, những sai lầm trong xây dựng cơ
cấu tổ chức cũng đẩy công ty đến những khó khăn khó lường trước, thậm chí là phá
sản.
Như vậy, hiện nay, những công ty đa quốc gia đã và đang lựa chọn những mô
hình cơ cấu tổ chức nào? Hoạt động của nó ra sao? Ưu điểm và nhược điểm của nó là
gì?... đó sẽ là những nội dung chính mà chúng tôi đề cập đến trong tiểu luận “CƠ CẤU
TỔ CHỨC – Thách thức của các MNCs” này./.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

1


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

TS. Mai Thanh Hùng

CHƯƠNG 1. SƠ LƯỢC VÀI NÉT VỀ CẤU TRÚC TOÀN CẦU CÁC
CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
1.1. Công ty đa quốc gia
1.1.1. Khái niệm về công ty đa quốc gia
Công ty đa quốc gia, viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặc MNE
(Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất hay cung cấp dịch
vụ ở ít nhất hai quốc gia. Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt cả ngân sách
của nhiều quốc gia. Công ty đa quốc gia có thể có ảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ
quốc tế và các nền kinh tế của các quốc gia. Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò
quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa. Một số người cho rằng một dạng mới của
MNC đang hình thành tương ứng với toàn cầu hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu.
Nếu như “công ty quốc tế” chỉ là tên gọi chung chung của 1 công ty nước ngoài
tại 1 quốc gia nào đó thì “công ty đa quốc gia” là công ty hoạt động và có trụ sở ở
nhiều nước khác nhau.
1.1.2. Nguồn gốc và lịch sử phát triển
Do các công ty với nhiều lý do khác nhau muốn mở rộng hoạt động và ảnh
hưởng của mình ra nước ngoài.
Công ty nào là công ty đa quốc gia đầu tiên đang còn được tranh cãi.
Một số cho rằng Knights Templar, thành lập vào năm 1118, trở thành công ty đa
quốc gia khi nó bắt đầu chuyển sang kinh doanh ngành ngân hang vào năm 1135. Tuy
nhiên, một số khác cho rằng British East India Conpany hay Dutch East India Conpany
mới thật sự là công ty đa quốc gia đầu tiên.
1.2. Cấu trúc tổ chức của các MNCs
1.2.1. Khái niệm về cấu trúc tổ chức

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

2

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

Cấu trúc tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền
hạn nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực
hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là dự phân chia quyền hạn
và trách nhiệm trong quản lý. Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu trách
nhiệm của mỗi người trong doanh nghiệp, mặt khác tác động tích cực đến việc phát
triển doanh nghiệp.
1.2.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn.
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm những yêu
cầu sau:
•

Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách
phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự
phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ
hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu
tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản

xuất.
• Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh hoạt với
bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi
trường.
• Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của
tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự

phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh
•

nghiệp.
Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu
quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi
phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

3


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh
hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ
chức quản lý.
1.2.3. Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức.
Thành phần cơ bản của một cơ cấu tổ chức bao gồm 4 thành phần cốt yếu. một
cơ cấu tổ chức hoàn thiện và hoạt động trôi chảy khi và chỉ khi thể hiện được những
đặc tính cơ bản này mộ cách chuyên nghiệp và rõ ràng. Những thành phần đó bao
gồm:
•
•
•
•

Sự chuyên môn hóa

Sự tiêu chuẩn hóa
Sự phối hợp
Sự phân chia quyền lực

Cụ thể như sau:
Sự chuyên môn hoá
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công
các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do
đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc
hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo
chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ chức:
•

Chuyên môn hoá chiều dọc

Đối với các tổ chức lớn, người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và
nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới. Việc tách biệt này chính là chuyên môn
hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn
chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng.
Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng
cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp
cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn. Họ cũng là
người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cố gắng súc

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

4


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

TS. Mai Thanh Hùng

tiến, cải tiến tổ chức và làm các công việc khác tương tự. Các nhà quản lý cấp trung
gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá
các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thể. Các nhà quản lý cấp thấp
giám sát hoạt động của nhân viên cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được
đưa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ
phận quản lý trung gian.
Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giám sát
trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. Lý thuyết quản lý
truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi đơn vị có một người
lãnh đạo. Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là thống nhất mệnh lệnh.
Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để gắn trách nhiệm với những
người cụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức. Nếu không
như vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ
lỗi cho người khác.
Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có
giới hạn. Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý khía cạnh này. Các tổ chức
có xu hướng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chi phí cho nhân
sự làm quản lý. Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đưa ra một con số tối đa hoặc
tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một người mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình.
Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu: Nhiệm vụ tương đối đơn giản, nhân viên có
kinh nghiệm và được đào tạo tốt, nhiệm vụ có thể hoàn thành được mà không cần cố
gắng tập thể.
•

Chuyên môn hoá theo chiều ngang

Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn,
trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tổ

chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manh của
tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc của mâu
thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

5


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

chí tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ
đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ
chức. Tóm lại, trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ
ràng thì hiệu quả quản lý càng cao.
Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong
tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban
khác nhau. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các
phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì
nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một
quá trình sản xuất;…
Sự tiêu chuẩn hoá
Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các nhân
viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp.
Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên như một cơ mà các công việc không được
tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt được các mục tiêu của nó
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lường thành tích của nhân viên.
Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển
chọn nhân viên của tổ chức.

Sự phối hợp
Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt
động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu, các
quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này. Còn trong những tổ chức
có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết
những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền
thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức.

Phối hợp nhằm mục đích sau:

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

6


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc
nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các cấp quản lý, thông
tin chỉ đạo và thông tin phản hồi).
Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận.
Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong
mỗi bộ phận riêng lẻ.
Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên
hệ trực tiếp hay gián tiếp.
Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy.
Sự phân chia quyền lực
Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những người
khác. Mỗi tổ chức thường có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau. Trong

những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định được uỷ quyền cho cấp dưới
và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định được tập trung
vào các nhà quản lý cao cấp.
Ngày nay, các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuynh hướng này bằng cách
tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một số chức
năng khác.
1.2.4. Cơ sở thiết kế bộ máy tổ chức
Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản lý liên quan đến các
hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức, bao gồm các khâu và các cấp (tức
là quan hệ hàng dọc) để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ
về nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó. Mục tiêu của chức năng tổ
chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát
huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục
tiêu của tổ chức.
Cơ sở để thiết kế bộ máy tổ chức bao gồm các yếu tố then chốt sau đây:

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

7


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng
•

Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp:

Tùy vào mục tiêu và chiến lược của công ty đề ra mà công ty đó lựa chọn cho
mình một cơ cấu tổ chức phù hợp nhất để vươn đến mục tiêu đã đề ra, lấy một ví dụ
điển hình về ngân hàng HSBC.

Được thành lập vào năm 1865 để tài trợ cho thương mại giữa châu Á và phương
Tây, hiện nay Hong Kong and Shanghai Banking Corporation (HBSC) là một trong
những ngân hàng lớn nhất thế giới và các tổ chức dịch vụ tài chính phục vụ khoảng 60
triệu lượt khách hàng. Mục tiêu chiến lược chủ chốt của ngân hàng này chính là “Được
công nhận là ngân hàng quốc tế hàng đầu của thế giới”.
Với mục tiêu chiến lược lâu dài đó, HSBC đã lựa chọn việc phát triển các chi
nhánh ngân hàng HSBC ở mỗi quốc gia, đặc biệt chú trọng khi vực EU Mỹ và Châu Á.
Trụ sở tại London, HSBC hoạt động thông qua các doanh nghiệp lâu đời và xây dựng
them một mạng lưới quốc tế rộng khắp thế giới. Với những con số không thể phủ
nhận, HSBC hiện nay đã thiết lập hơn 6.900 văn phòng tại hơn 80 quốc gia và vùng
lãnh thổ trên toàn thế giới, và con số này ngày một gia tăng.
•

Môi trường vĩ mô và vĩ mô

Cũng giống như những công ty khác, các công ty đa quốc gia khi quyết định
xâm nhập vào những thị trường mới cũng thực hiện các thao tác nghiên cứu thị trường,
các thuận lợi và khó khăn của môi trượng nội bộ và môi trường vĩ mô, nhằm đưa ra
những chiến lược cũng như những thay đổi đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh
doanh của địa phương. Không khó để chúng ta tìm kiếm những tư liệu về những thay
đổi phù hợp với cơ cấu tổ chức.
•

Công nghệ của doanh nghiệp

Đặc điểm công nghệ cũng có những tác động đến việc lựa chon cơ cấu tổ chức
của các MNCs, đặc điểm này sẽ biểu hiện rõ hơn ở các công ty đa quốc gia thiên về
việc phát triển công nghệ. Lấy ví dụ về công ty HONDA.
Được giới chuyên môn đánh giá cao về khả năng phát triển công nghệ kỹ thuật
động cơ xe, HONDA phải chấp nhận tốn kém trong việc luân chuyển nguồn nhân lực

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

8


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

kỹ thuật cao đến các chi nhánh ở các nước để đảm bảo sự phát triển đồng bộ về công
nghệ mới.
•

Các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực.

Cũng giống như HONDa, FIAT-một nhà sản xuất xe ô tô của Italia- cũng chấp
nhận những chi phí khổng lồ để luân chuyển nhân lực sang những nhà máy mới xây
dựng ở Châu Âu vào năm 1908 nhằm đảm bảo cho việc nghiên cứu, phát triển và ứng
dụng những kỹ thuật mới mà nhân lực địa phương không đảm bảo được. Chính vì thế,
nhân lực cũng là một trong những mối quan tâm của các cấp lãnh đạo chóp bu khi đưa
ra những chính sách trong thiết lập cơ cấu tổ chức của mình ở nước ngoài.
•

Khách hàng mục tiêu.

Đối tượng khách hàng mục tiêu cũng là một trong những nhân tố mà các nhà
lãnh đạo rất quan tâm trong việc thiết lập cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức được chọn
phải gần gũi, thân thiện và dễ tiếp xúc với khách hàng. Điều này sẽ tạo những thuận lợi
đáng kể cho việc tiếp nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. L’oreal là
một điển hình. Là một Tập đoàn mỹ phẩm lớn nhất Thế giới, L’oreal đã phát triển

nhiều dòng sản phẩm với nhiều phân khúc thị trường khách nhau từ giới thượng lưu,
giới trung lưu,…đến cả giới trẻ với những mức giá phù hợp với độ tuổi của khách
hàng.
L’Oreal sở hữu 25 nhãn hàng hàng đầu thế giới bao gồm 4 dòng sản phầm
chính.
•

Dòng sản phầm cao cấp : L’Oreal sở hữu các thương hiệu danh tiếng
như Lancôme, Biotherm, Helena Rubinstein, Giorgio Armani, Ralph

Lauren, Cacharel, Shu Uemura, Diesel, Guy Laroche….
• Dòng sản phẩm dược mỹ phẩm với 5 thương hiệu độc đáo và nổi tiếng
đáp ứng mọi nhu cầu về trị liệu cho làn da hoàn hảo như Vichy, La
Roche Posay, Skin Ceuticals, Sanoflore và Inneov.
• Dòng sản phẩm dành cho mọi khách hàng được phân phối ở tất cả các
kênh bán hàng phổ biến trên khắp các thị trường. Đây là dòng hàng có
đặc điểm mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng cao

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

9


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

nhờ vào công nghệ sản xuất cao cấp và mức giá hợp lý, nó bao gồm các
thương hiệu nổi danh như L’Oreal Paris, Garnier, Maybelline, Softsheen.
Carson và Club des Créateurs de Beauté.
• Dòng sản phẩm chăm sóc tóc chuyên nghiệp với các nhãn hiệu được xem

là « chuyên gia » như L’Oreal Professionnel, Kérastase, Redken, Matrix,
PureOlogy, Shu Uemura Art of Hair, Mizani…
Chính vì đặc tính đa dạng và đặc thù trong từng sản phẩm mà L’oreal đã lựa
chọn cơ cấu theo sản phẩm để tách biệt và khai thác tối đa tiềm năng mà mỗi thị
trường mang lại cho công ty.
1.3. Các cấu trúc tổ chức cơ bản
1.3.1. Cấu trúc công ty độc lập nước ngoài

Ở mô hình này,
các

công ty con ở

nước

ngoài

động

hoàn toàn độc

lập

nhưng vẫn nằm

dưới

sự

hoạt

quản

lý

chiến lược của
công

ty

mẹ.

Mỗi

công

ty con ở các

nước có cơ cấu tổ chức và phòng ban riêng và hoạt động giống như công ty mẹ.
Nhiều công ty đa quốc gia vẫn lựa chọn mô hình này. Ví dụ như NISSAN, tại
Việt Nam, công ty con của NISSAN có tên là Công ty TNHH Nissan Việt Nam. Hay
Tập đoàn Unilever thành lập công ty con tại Việt Nam với tên gọi Công ty TNHH
Unilever Việt Nam,…

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

10


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

TS. Mai Thanh Hùng

1.3.2. Cấu trúc phòng quốc tế.

Cấu trúc phòng quốc tố có tính chất khác với cấu trúc công ty con. Tại công ty
mẹ có riêng một bộ phận kinh doanh quốc tế chịu trách nhiệm triển khai, giám sát hoạt
động kinh doanh của các văn phòng đại diện ở các quốc gia có măt. Chính vì thế, các
văn phòng đại diện này như một bộ phận trực thuộc công ty mẹ, không tách rời công ty
mẹ.
Tuy là mô hình truyền thống, nhưng nhiều công ty đa quốc gia lớn hiện nay vẫn
áp dụng mô hình này trong chiến dịch lấn sân quốc tế của mình. Điến hình như thương
hiệu danh giá NIKE, tập đoàn này liên tục mở rộng phạm vi hoạt động của mình bằng
cách mở thêm các văn phòng đại diện ở các nước.
Mô hình công ty con và mô hình phòng quốc tế là những mô hình cấu trúc cơ
bản nhất của các công ty đa quốc gia. Nó giúp cho các công ty này mở rộng phạm vi
hoạt động, nâng cao vị trế cạnh tranh, gia tăng sức ảnh hưởng của mình với trên trường
quốc tế.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

11


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

CHƯƠNG 2. TÌM HIỂU CÁC CẤU TRÚC TOÀN CẦU MÀ CÁC
CÔNG TY ĐA QUỐC GIA TỔ CHỨC HIỆN NAY
2.1. Các loại hình cấu trúc tổ chức toàn cầu.
Trên thực tế, mỗi tổ chức tồn tại có một cấu trúc tổ chức xác định, tuy nhiên tuỳ

vào từng đặc điểm của mỗi tổ chức mà có các loại hình cấu trúc tổ chức khác nhau. Để
phân loại cơ cấu tổ chức người ta thường dựa trên hai quan điểm sau:
•
•

Phân loại cấu trúc tổ chức theo phương pháp tiếp cận hệ thống.
Phân loại cấu trúc tổ chức trên quan điểm chiến lược.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

12


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

Đối với tổ chức là một doanh nghiệp thì việc phân loại cấu trúc tổ chức thường
được xem xét dựa trên quan điểm chiến lược.
Theo quan điểm chiến lược thì thường có các loại hình cấu trúc tổ chức quản lý
doanh nghiệp cơ bản sau:
•
•
•
•
•
•
•

Cấu trúc giản đơn
Cấu trúc khu vực

Cấu trúc chức năng
Cấu trúc sản phẩm
Cấu trúc hỗn hợp
Cấu trúc ma trận
Các loại cấu trúc khác
2.1.1. Cấu trúc giản đơn

Khi một công ty lần đầu tiên bước vào vũ đài quốc tế, nó đều nhìn nhận những
nỗ lựcnày là mở rộng hoạt động nội địa. Các công ty đa quốc gia sẽ điều khiển kinh
doanh ở hải ngoại trực tiếp thông qua phòng Marketing, phòng xuất khẩu, hay một
công ty con.
Cơ cấu giản đơn là một loại hình cơ cấu đơn giản nhất. Trong cơ cấu này thì các
chức năng quản lý hầu hết tập trung vào một người quản lý doanh nghiệp. Hầu như
không có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý.
Cấu trúc phòng xuất khẩu

TỔNG GIÁM
ĐỐC

P.TGĐ SẢN
XUẤT

P.TGĐ
MARKETIN

P.TGĐ NHÂN
SỰ

GIÁM ĐỐC SẢN
XUẤT

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

13

P.TGĐ TÀI
CHÍNH


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

Phân phối

Hành chính

Nhân viên
tiếp thị xuất
khẩu

Đại diện ở
nước ngoài

Cấu trúc theo chi nhánh

TỔNG GIÁM ĐỐC

P.TGĐ SX

P.TGĐ SX

P.TGĐ SX

KOREA

AUSTRALIA

P.TGĐ SX

HONG KONG

GERMANY

Ưu nhược điểm của cấu trúc giản đơn.
•

Ưu điểm

Ưu điểm của cơ cấu này là gọn nhẹ, quyền lực tập trung vào số ít người (một
người) và vì vậy các quyết định có thể được đưa ra và thực hiện nhanh chóng...
•

Nhược điểm

Nhược điểm của cơ cấu này là do quyền lực, trách nhiệm tập trung vào một số ít
người nên khả năng ra quyết định sai lầm là cao.
Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ cấu này chỉ có thể áp dụng cho các doanh
nghiệp rất nhỏ, tính chất kinh doanh đơn giản, chẳng hạn các doanh nghiệp tư nhân
một chủ, kinh doanh đơn mặt hàng, các cửa hàng nhỏ...

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

14


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

2.1.2. Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu
Là cấu trúc mà trách nhiệm điều hành cơ bản được đại diện bởi nhà quản trị khu
vực,mỗi người này chịu trách nhiệm về một vùng địa lý cụ thể. Ví dụ dưới sự sắp xếp
này mỗi bộ phận chịu trách nhịêm về tất cả các chức năng trong vùng đó, đó là sản
xuất, marketing, nhân sự, tài chính. Xuất hiện một vài điểm tương tự về cấu trúc giữa
khu vực quốc tế và sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, tuy nhiên họ điều khiển bằng nhiều
cách khácnhau. Với mỗi sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, mỗi bộ phận sản phẩm chịu
trách nhiệm cho đầu ra của nó trên thế giới.
Hoặc là cấu trúc mà mỗi bộ phận hoạt động theo khu vực địa lý như đơn vị độc
lập. Ở đó có các tổng giám đốc phụ trách các khu vực và toàn quyền ra quyết định cho
khu vực. Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và chịu trách nhiệm lập kế hoạch
chiến lược của riêng nó. Trụ sở chính ra quyết định chiến lược tổng thể củacông ty và
phối hợp hoạt động của các cơ sở khu vực.
Khái niệm khu vực trong khoa học về tổ chức là khái niệm khá rộng nên cấu
trúc theo khu vực có nghĩa là:
Cấu trúc theo địa lý, địa bàn: Thí dụ có thể chia Bắc - Trung - Nam hoặc chi tiết
hơn nữa.
Cấu trúc theo từng ngành hàng: Công ty bán buôn sữa có ngành sữa trẻ em, sữa
người nhiều tuổi, sữa cho bà mẹ...
Cấu trúc theo thương hiệu: Trong công ty chuyên nhập đồ hiệu có thể có
đơn vị chuyên kinh doanh thương hiệu Armani, Hugo Boss, Prada, Bvlgari...
Cấu trúc theo cơ cấu khách hàng: Khách hàng bậc cao, bậc trung, bậc thấp.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

15


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

Cấu trúc theo tính chất công việc: Thí dụ Bộ phận Bán buôn, Bộ phận Bán lẻ,
Bộ phận Bán siêu thị...

Ưu nhược điểm của cấu trúc
•

Ưu điểm

Phù hợp với công ty coi mỗi thị trường khu vực hoặc quốc gia là khác biệt
nhau.
Các công ty coi mỗi khu vực, thị trường quốc gia là duy nhất.
Vì là cấu trúc theo từng khối nên tính hỗ trợ trong nội bộ bộ phận khá tốt.
Phối hợp công việc tốt ở các thị trường hay bị chia sẻ.
Dễ quản lý.
Cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép cósự
chuyên sâu vào chức năng.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

16

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

Cung cấp cho các nhà quản trị bộ phận quyền tự chủ để ra quyết định nhanh
chóng do đó công ty có thể đáp ứng nhu cầu từng quốc gia hơn.
Ngoài ra công ty thu được kinh nghiệm quý giá theo đó thoả mãn thị hiếu địa
phương và xây dựng được một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.
Hoạt động tốt ở những nơi mà hiệu quả theo quy mô đòi hỏi.
•

Nhược điểm

Do các đơn vị hoạt động độc lập nên nguồn lực phân bổ có thể trùng nhau.
Việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị kia có thể không như mong
muốn.
Khó chuyên sâu.
Hay trùng lắp giữa các bộ phận.
Khó hiệu quả và sử dụng các nguồn lực tốt.
Các nguồn lực và công việc hay bị rải ra trên diện quá rộng.
Sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu địa phương , cần chi phí gấp đôi cho các
phương tiện.
Khó kết hợp các vùng địa lý bị phân tán thành chiến lượctổng thể.
Các công ty chủ yếu nhờ vào nghiên cứu và phát triển để phát triển sản phẩm
mới, nhận thấy các bộ phận khu vực toàn cầu không sẵn sàng chấp nhận.
Lấy một ví dụ về Toyota. Để thực hiện việc thích nghi hoá sản phẩm hay là đơn
giản trong việc sản xuất, công ty TOYOTA đã chia ra các chi nhánh, các nhà máy
chuyên sản xuất trên các khu vực thị trường nhất định nhằm đáp ứng mức cao nhất về
nhu cầu của khách hàng.
Toyota hiện có 63 nhà máy, 12 trong số đó ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại ở
26 nước khác nhau trên toàn thế giới. Ở Trung Quốc là công ty Tianjin FAW Toyota

Motor Co. Ltd, Sản xuất xe Toyota Vitz/Echo, Prius. Ở Pháp, Valenciennes: Sản xuất
xe Yaris. Ở Anh, Burnaston (Derbyshire: Sản xuất xe Avensis und Auris, Deeside
(Flintshire): Sản xuất động cơ. Ở México, Tijuana Pick-up Toyota Tacoma. Ở Thổ Nhĩ
Kỳ, Adapazarı: Auris und Corolla Verso. Ở Tiệp Khắc, Kolín: Toyota Peugeot Citroën

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

17


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

Automobile, Nhà máy sản xuất xe Toyota Aygo, Peugeot 107 và Citroën C1. Ở Mỹ,
Sản xuất xe Toyota Camry. Ở Ba Lan, Toyota Motor Industries Poland (TMIP): Sản
xuất động cơ dầu Diesel tại Jelcz-Laskowice, động cơ xăng và bộ truyền động tại
Wałbrzych. Ở Nga, Toyota Motors Manufacturing Russia (TMMR) tại Sankt
Petersburg: Sản xuất Toyota Camry cho thị trường Nga,…
Các chi nhánh và đại diện của Toyota có mặt tại 160 nước trên toàn thế giới.
Để tiến hành bước đầu tiên cấu trúc, trước tiên vẫn cần phải đưa toàn bộ tổ chức
nói chung hoặc công ty nói riêng ra để phân tích theo các phương pháp hiện hành
nhằm nhận diện yêu cầu và mục tiêu thật rõ rệt. Toàn bộ thông tin về công ty bao gồm
công ty đó đang kinh doanh mặt hàng gì, trên các địa bàn nào, kinh doanh như thế nào,
chu trình ra sao...) sẽ được mổ xẻ kỹ lưỡng để nhận diện cơ sở cấu trúc thích hợp nhất.
Bước tiếp theo là loại bỏ các nhân tố không điển hình, không chi phối khỏi mô
hình để hình thành bức tranh mô hình chính có thể rõ nét hơn và tốt nhất.
Sau đó, sẽ đưa ra mô hình khả thi nhất cho công ty.
2.1.3. Cấu trúc chức năng toàn cầu
Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt
được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán

hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu
trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm
cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty.
Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy
trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng
rẽ.Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thể đảm nhiều chức năng khác nhau.
Các chức năng quản lý một doanh nghiệp được phân chia theo chiều dọc hoặc
chiều ngang.
Theo chiều ngang, trong quản lý doanh nghiệp các chức năng như: quản lý nhân
sự, quản lý Marketing, quản lý tài chính, sản xuất... tương ứng với các chức năng quản

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

18


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

lý trên, bộ máy quản lý doanh nghiệp hình thành một loại hình cơ cấu có cấu trúc chức
năng. Ở đây, các hoạt động tương tự được phân nhóm thành các phòng ban: Nhân sự,
Marketing, tài chính, sản xuất... theo sơ đồ như sau:
Trong cơ cấu trên, tổng giám đốc phụ trách chung, mỗi phó tổng giám đốc phụ

trách một lĩnh vực tương ứng và đồng thời cũng phujh trách lĩnh vực đó ở các công ty,
chi nhánh nước ngoài,…
Như vậy, cấu trúc chức năng toàn cầu là hình thức doanh nghiệp hoạt động chủ
yếu trong một lĩnh vực duy nhất, cấu túc cơ bản của doanh nghiệp cơ bản vẫn là cấu
trúc chức năng và mỗi chức năng lại có thể được toàn cầu hóa một cách độc lập với
các chức năng khác.

Ưu nhược điểm của cấu trúc
Ưu điểm
1. Giảm chi phí
•

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

19


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng
2. Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung

vào chuyên môn của họ hơn.
3. Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp
với từng bộ phận chức năng.
4. Cơ cấu chức năng phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng, thích hợp với

những lĩnh vực cá nhân được đào tạo.
5. Trong cơ cấu này, công việc dễ giải thích, phần lớn các nhân viên đều dễ
dàng hiểu công việc của phòng ban mình và công việc của mình.
6. Cơ cấu chức năng thực hiện chặt chẽ chế độ một thủ trưởng.
• Nhược điểm
1. Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn.
2. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự

tập trungcủa người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị
dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm
cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm.

3. Khó kiểm soát thị trường.
4. Có hiện tượng quá tổng hợp nội dung hoạt động một chức năng
Khả năng ứng dụng
Cơ cấu này phù hợp với những tổ chức hoạt động đơn lĩnh vực, đơn sản phẩm,
đơn thị trường. Cơ cấu chức năng phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ.
Cấu trúc chức năng toàn cầu được ứng dụng rộng rãi trong hầu hết các công ty
đa quốc gia có quy mô vừa như: Mc Donalds, Pepsico, Nestle, Exxon… Đối với đơn vị
đa dạng cung cấp sản phẩm, dịch vụ khác nhau, cấu trúc này trở nên cồng kềnh hoặc
chưa phù hợp, chẳng hạn như Westinghouse sản xuất hơn 8000 sản phẩm khác nhau
như bất động sản, tài chính, nhiên liệu hạt nhân, sản xuất truyền hình, hệ thống thiết bị
điện tử, đóng chai nước giải khát…
2.1.4. Các cấu trúc sản phẩm toàn cầu
Là cấu trúc mà trách nhiệm điều hành cơ bản được đại diện bởi nhà quản trị khu
vực, mỗi người này chịu trách nhiệm về một vùng địa lý cụ thể. Ví dụ dưới sự sắp xếp
này mỗi bộ phận chịu trách nhịêm về tất cả các chức năng trong vùng đó, đó là sản
xuất, marketing, nhân sự, tài chính. Xuất hiện một vài điểm tương tự về cấu trúc giữa

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

20


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

khu vực quốc tế và sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, tuy nhiên họ điều khiển bằng nhiều
cách khác nhau .Với mỗi sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, mỗi bộ phận sản phẩm chịu
trách nhiệm cho đầu ra của nó trên thế giới.

Ưu nhược điểm của cấu trúc

• Ưu điểm
1. Nếu một hãng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau cấu trúc này cho

phép mỗi loại sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đặc trưng của khách hàng.
2. Tổ chức này cũng giúp phát triển một lực lượng cán bộ quản trị giàu kinh

nghiệm và được huấn luyện kỹ lưỡng hiểu được loại sản phẩm đặc trưng.
3. Nó giúp công ty có được những chiến lược marketing phù hợp với nhu cầu
đặc trưng của khách hàng.
4. Một hãng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, cấu trúc này cho phép
mỗi loại sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đặc trưng của khách hàng.
Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

21


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng
5. Giúp phát triển một lực lượng cán bộ quản trị giàu kinh nghiệm và được

huấn luyện kỹ lưỡng, hiểu được loại sản phẩm đặc trưng.
6. Giúp công ty có những chiến lược marketing phù hợp với nhu cầu đặc trưng
của khách hàng.
• Nhược điểm
1. Sự cần thiết của việc tăng các phương tiện và nhân sự trong mỗi phân bộ.
2. Một phân bộ sản phẩm hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức về nhu cầu
thế giới đối với sản phẩm của mình.
3. Khó kết hợp các hoạt động của những bộ phận sản phẩm khác nhau.
4. Phải mất thời gian để phát triển nhà quản trị điều khiển cấu trúc này.

2.1.5. Cấu trúc hỗn hợp
Cấu trúc hỗn hợp là loại cấu trúc kết hợp nhiều cấu trúc sao cho đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của công ty. Các lĩnh vực kinh doanh khác nhau với những khúc nhu cầu
toàn cầu, cung ứng, đối thủ cạnh tranh khác nhau đòi hỏi cấu trúc quản trị khác nhau.
Nhưng đôi khi cấu trúc hỗn hợp là giải pháp tạm thời, và tổ chức sẽ lựa chọn hình thức
phổ biến hơn sau 1 hoặc 2 năm (sản phẩm, khu vực, chức năng toàn cầu). trong những
trường hợp khác, nó giữ vị trí độc lập hay một cấu trúc hỗn hợp mới sẽ thay thế cho
cấu trúc cũ. Lợi ích cơ bản, là cho phép công ty tạo nên những thiết kế rõ ràng để đáp
ứng nhu cầu tốt nhất. đôi khi, nó cũng rất linh động và khác với những cấu trúc trước
đó. Các vấn đề phát sinh với những truyền đạt thông tin, mắt xích điều hành, những
nhóm thực hiện cách riêng của nó. Quyết định sử dụng cấu trúc này hoặc không đòi
hỏi các công ty phải cân nhắc kỹ lưỡng giữa thuận lợi và khó khăn.
Ưu nhược điểm của cấu trúc
Ưu điểm
1. Tổ chức có thể khai thác triệt để ưu điểm của mô hình chính đồng thời
•

giảm được những nhược điểm của nó nhờ vào mô hình kết hợp.
2. Tạo lên sự chuyên môn hóa cao từ điều hành đến sản xuất và phân phối
sản phẩm. Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức.
3. Giúp giải quyết được những tình huống phức tạp.
4. Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.
• Nhược điểm

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

22


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

TS. Mai Thanh Hùng
1. Cơ cấu tổ chức phức tạp dẫn đến việc hình thành các bộ phận phân hệ

quá nhỏ và có thể làm tăng yếu điểm của mỗi loại mô hình.
2. Quyền lực và trách nhiệm nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra
xung đột.
3. Khó kiểm soát.
4. Tuy vậy, việc kết hợp đúng đắn các mô hình thuần túy có thể giảm được

các nhược điểm nói trên.
Khả năng ứng dụng
Áp dụng cho những công ty, doanh nghiệp lớn.
Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phải chuyên nghiệp.

2.1.6. Cấu trúc ma trận
Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu ma trận (bàn cờ) là mô hình cơ cấu tổ chức được
XD bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến- chức năng và kiểu cơ cấu chương trình-mục
tiêu. Đây là kiểu cơ cấu tổ chức hiện đại, có hiệu quả.
Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và theo
chức năng, người lãnh đạo của tổ chức còn được sự giúp sức của những người lãnh
đạo theo chương trình- mục tiêu (hay theo sản phẩm) để phối hợp hoạt động chung của
các đơn vị tuyến và các bộ phận chức năng để thực hiện 1 chương trình, đề án nào đó.
Người lãnh đạo của tổ chức thực hiện sự phân bổ tài nguyên cho các đề án, các chương
trình trên cơ sở bảo đảm việc thực hiện các chiến lược và mục tiêu khác nhau của tổ
chức.
Các cấu trúc trên là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trường và chức năng
lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một loại hình cơ cấu mà hai loại tập trung trên
đều được coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức. Cơ cấu ma trận thường được sử dụng
trong các dự án phát triển của các ngành công nghiệp lớn.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

23


QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng

Trong cơ cấu ma trận, bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng, trong cơ
cấu hình thành nên những chương trình hoặc dự án để thực hiện những mục tiêu lớn,
quan trọng, mang tính độc lập tương đối và cần tập trung nguồn lực.
Trong cơ cấu ma trận, lãnh đạo chương trình, dự án có thể sử dụng những bộ
phận, những phân hệ, những người trong tổ chức để thực hiện chương trình, dự án theo
quy chế chính thức.

Ưu nhược điểm của cấu trúc
Ưu điểm
1. Kết hợp năng lực của nhiều nhà lãnh đạo , quản trị.
2. Tập trung nguồn lực cao khâu xung yếu là đề án.
3. Tạo điều kiện đáp ứng với những thay đổi của môi trường nhờ sự linh
•

họat của chủ nhiệm dự án.
4. Có tính năng động và mục tiêu cao.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

24

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TS. Mai Thanh Hùng
5. Việc hình thành và giải thể các cơ cấu nhanh, dễ dàng chuyển các nhân

viên từ việc thực hiện 1 chương trình này sang thực hiện 1 chương trình
khác.
6. Sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn và có thể sử dụng các nhân viên có
trình độ chuyên môn nhiều mặt vào tổ chức.
7. Có thể phối hợp hoạt động các bộ phận để phát huy sức mạnh tổng hợp
của tổ chức.
8. Cùng 1 lúc có thể thực hiện nhiều dự án, chương trình.
9. Có thể vừa SX vừa nghiên cứu thử nghiệm, gắn việc nghiên cứu khoa

1.
2.
3.
4.

học với thực tiễn SX.
• Nhược điểm
Sự không thống nhất mệnh lệnh do trung lập lãnh đạo.
Có thể gây mâu thuẫn giữa những lãnh đạo.
Có thể gây tốn kém.
Dễ xảy ra việc tranh chấp ảnh hưởng giữa những người lảnh đạo đối với

các bộ phận, nhân viên cấp dưới.
5. Cơ cấu này đòi hỏi phải có những quy định về điều lệ, thể thức, quy tắc
rõ ràng và chặt chẽ. Cơ cấu phức tạp, tốn kém, không bền.
6. Cơ cấu tổ chức này cồng kềnh, phức tạp, phạm vi sử dụng của cơ cấu tổ

chức ma trận rất rộng rãi, đặc biệt là ở các Viện nghiên cứu, các trường
đại học, các công ty lớn, công ty đa quốc gia, ngân hàng…
7. Khó phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chương trình, dự án

và những người lãnh đạo trong các bộ phận, phân hệ khác.
Khả năng ứng dụng
Cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong thực tế , đặc biệt là những năm 70 ở
Châu Âu và châu Mỹ. Ở Việt Nam hiện nay đang phát triển loai hình cơ cấu này.
Mô hình này được áp dụng cho những doanh nghiệp lớn đã có chỗ đứng trên thị
trường.
Để áp dụng được mô hình này thì đòi hỏi đồng nghiệp phải có đội ngũ lãnh đạo
và nhân viên có kỹ năng cần thiết.
Trong khi ứng dụng cơ cấu ma trận cần thận trọng, trong tổ chức tại 1 thời điểm
thì không nên có quá nhiều chương trình và các dự án .

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

25