chiến lược phát triển của tổng công ty thủy sản việt nam giai đoạn 20002010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
*****

PHẠM LIÊN HOA

CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CỦA
TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT
NAM GIAI ĐOẠN 2000 – 2010.
Chuyên ngành
Mã số

:
:

QUẢN TRỊ KINH DOANH
5.02.05

LUẬN ÁN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS. PHAN THỊ MINH CHÂU
TP.HCM, NĂM 2000

1


MỤC LỤC
* Nhập đề

1

* Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch đònh chiến lược
1.1 Khái niệm về chiến lược
1.2 Vai trò của chiến lược
1.3 Quy trình hoạch đònh chiến lược
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4

Thiết lập sứ mạng kinh doanh
Phân tích môi trường bên trong , bên ngoài
Đề ra các mục tiêu dài hạn
Xây dựng và lựa chọn những chiến lược để thực hiện

1.4 Công cụ hoạch đònh chiến lược

3
4
4
5
7
10
11
11

* Chương 2: Thực trạng của ngành thủy sản Việt Nam và Tổng công ty
thủy sản Việt Nam

2.1 Thực trạng của ngành thủy sản Việt Nam

13

2.1.1 Đánh giá tình hình phát triển ngành kinh tế biển Việt Nam 13
2.1.2 Tình hình phát triển ngành thủy sản Việt Nam
14
2.2 Thực trạng Tổng công ty thủy sản Việt Nam
2.2.1 Bối cảnh hình thành, quá trình phát triển
2.2.2 Cơ cấu tổ chức
2.2.3 Nguồn lực
2.2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua

17
17
20
21
25

* Chương 3: Chiến lược phát triển của Tổng công ty thủy sản Việt Nam
giai đoạn 2000-2010
3.1 Dự báo thò trường thủy sản giai đoạn 2000 – 2010
29
3.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển ngành thủy sản Việt Nam giai đoạn 30
2000 – 2010
2


3.3 Quan điểm, mục tiêu và bảng sứ mạng của tổng công ty thủy sản
Việt Nam

3.4 Phân tích môi trường hoạt động của Seaprodex Vietnam
3.5 Chiến lược phát triển của Tổng công ty thủy sản Việt Nam
giai đoạn 2000-2010:
3.5.1 Chiến lược cấp công ty:
3.5.1.1 Đònh hướng phát triển chung
3.5.1.2 Cơ cấu
3.5.1.3 Dự kiến kế hoạch phát triển giai đoạn 2000 –2010
3.5.1.4 Chiến lược cấp công ty
3.5.2 Chiến lược cấp chức năng:
3.5.2.1 Chiến lược nguồn nhân lực
3.5.2.2 Chiến lược sản xuất
3.5.2.3 Chiến lược tài chính
3.5.2.4 Chiến lược nghiên cứu và phát triển
3.5.2.5 Chiến lược Marketing
3.6 Kiến nghò:

32
34
39

39
39
39
40
40
43
43
44
46
46

47
48

3.6.1 Kiến nghò với Nhà nước
3.6.2 Kiến nghò với Ngành
3.6.3 Kiến nghò với Tổng công ty
* Phần kết luận.

48
48
49
50

3


B

NHẬP ĐỀ

iển và đại dương chiếm 71% diện tích trái đất, là nơi chứa đựng nguồn tài
nguyên vô cùng phong phú, đa dạng với trữ lượng to lớn. Trong khi đó loài
người trên thế giới đang đứng trước một thực trạng là nguồn tài nguyên
trên đất liền ngày càng bò cạn kiệt. Cùng với sự phát triển kinh tế-xã hội; sự bùng
nổ dân số, những thách thức về nguồn nguyên liệu , năng lượng và thực phẩm
đang đặt ra ngày càng gay gắt đối với mọi quốc gia trên thế giới. Trên con đường
đi tìm giải pháp cho vấn đề này, loài người đang hướng ra đại dương. Với tốc độ
phát triển mạnh mẽ của khoa học – công nghệ, con người ngày càng có khả năng
hơn trong việc khai thác và chinh phục đại dương, đặc biệt là khai thác và sử dụng
hợp lý tài nguyên biển – một chiến lược lâu dài với tầm vóc lớn của nhiều nước

trên thế giới.

Đất nước ta có chiều dài bờ biển 3.260 km với 112 cửa sông, lạch, có vùng nội
thủy và lãnh hải rộng 226.000 km2, vùng biển đặc quyền kinh tế khoảng một triệu
km2, từ lâu đã được coi là một quốc gia có tiềm năng kinh tế biển, trong đó tài
nguyên và nguồn lợi thủy sản đóng vai trò rất quan trọng. “ Rừng vàng, biển bạc”,
với diện tích rộng gấp ba lần lãnh thổ trên đất liền, biển và thềm lục đòa có vò trí
cực kỳ quan trọng trong phát triển kinh tế, giữ vững an ninh quốc phòng của nước
ta. Vì vậy Đảng và Nhà nước ta luôn chú trọng nhiệm vụ, chiến lược phát triển
kinh tế biển.
Trong các ngành kinh tế biển thì ngành thủy sản là ngành kinh tế đang phát triển
mạnh mẽ. Có thể nói từ 1986 đến nay, sản lượng khai thác và nuôi trồng thủy sản
ngày càng tăng; kim ngạch xuất khẩu cũng tăng dần từ 109.235 ngàn USD năm
1986 tăng lên 550.600 ngàn USD năm 1995 và đạt 971.120 ngàn USD năm 1999.
Ngành thủy sản Việt Nam đã, đang và sẽ tiếp tục là ngành kinh tế mũi nhọn, góp
phần tích cực và đáng kể trong sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước ta.
Cánh cửa năm 2000 đã mở. Thời cơ và vận hội mới cho ngành thủy sản đang ở
trước mặt. Tất nhiên, nhiều khó khăn và thách thức cũng đan xen. Việt Nam đã là
thành viên của AFTA và đang trên đường đàm phán, thương lượng để gia nhập
WTO cho nên thời điểm cất cánh của nền kinh tế Việt Nam vào bầu trời kinh tế
khu vực và Thế giới đã tới: một vận hội mới đầy thử thách nhưng cũng rất vinh
quang !
Hòa chung vào bầu không khí cạnh tranh sôi nổi và quyết liệt đó, tất cả các doanh
nghiệp Việt Nam, nếu muốn tồn tại và phát triển thì phải không ngừng tự vận
4


động sáng tạo và nỗ lực để vươn lên. Với một hệ thống tổ chức thống nhất các đơn
vò thành viên từ Bắc vào Nam; đã đi đầu thử nghiệm thành công cơ chế “ tự cân
đối, tự trang trải”; đã không ngừng lớn mạnh và đóng góp có hiệu quả cho nền

kinh tế quốc dân; Tổng Công Ty Thủy Sản Việt Nam – Seaprodex Vietnam trong
nhiều năm qua luôn giữ vững vò trí tiên phong trong ngành chế biến xuất khẩu
thủy sản của cả nước.
Để sớm đuổi kòp và vượt các nước láng giềng trong tiến trình hội nhập toàn cầu
hóa, cùng với cả nước, Seaprodex Vietnam cần phải xác đònh chiến lược phát triển
của mình trong giai đoạn 2000 – 2010. Đây là một việc làm rất cần thiết để hoạch
đònh những mục tiêu chiến lược và những giải pháp cơ bản thiết thực nhằm phát
huy những thành quả đã đạt được, khắc phục những khó khăn tồn tại, tận dụng
những thời cơ mới và sẵn sàng thích ứng với mọi rủi ro.
Chính vì tính cấp thiết đó, thông qua việc nghiên cứu và nắm vững lý thuyết về
hoạch đònh chiến lược; nghiên cứu tình hình thực tiễn của Tổng Công Ty Thủy Sản
Việt Nam, chúng tôi chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Tổng Công Ty Thủy
Sản Việt Nam giai đoạn 2000 - 2010”.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: những giải pháp nhằm thúc đẩy sự phát triển của
hoạt động SXKD tại Tcty thủy sảnViệt Nam . Đối tượng nghiên cứu là tất cả các
doanh nghiệp thành viên thuộc Tcty thủy sản Việt Nam.
Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở khái quát về hoạch đònh chiến lược để nghiên
cứu thực trạng Tcty thủy sản Việt Nam nhằm đề ra chiến lược hoạt động cho Tcty
giai đoạn 2000 – 2010 trên con đường hội nhập kinh tế thế giới.
Phương pháp sử dụng để nghiên cứu:
- Điều tra, thu thập số liệu từ Bộ thủy sản, Tcty thủy sản Việt Nam, các hội chợ
thủy sản Quốc tế, các tạp chí thủy sản…
- Tiến hành phỏng vấn, lập bảng câu hỏi.
- Tổng hợp các dữ liệu, số liệu có liên quan đến đề tài.
Kết cấu đề tài: nội dung của luận án được chia làm ba chương sau đây:
- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch đònh chiến lược.
- Chương 2: Thực trạng của ngành thủy sản Việt nam và Tcty thủy sản Việt
Nam.
- Chương 3: Chiến lược phát triển của Tcty thủy sản Việt Nam giai đoạn 20002010.
5

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
1.1 Khái niệm về chiến lược:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không
nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì
đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và thuộc lónh vực kinh doanh nào.

σ Quan điểm của Micheal Porter về chiến lược:

Năm 1996, M. Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Harvard đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài
báo “Chiến lược là gì”. Ông cho rằng:
. Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vò thế có giá trò và độc đáo bao gồm các
hoạt động khác biệt.
. Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa , đánh đổi trong cạnh tranh.
. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công
ty.

σ Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thường sử dụng các chiến lược sau
đây:
. Chiến lược ổn đònh: Chiến lược không có thay đổi đáng kể nào trong hoạt động

của doanh nghiệp.
. Chiến lược phát triển: Chiến lược nhằm tăng thêm mức hoạt động của doanh
nghiệp. Việc tăng đó có thể diễn ra ở nhiều yếu tố như tăng thu nhập cho doanh
nghiệp, tăng qui mô hoạt động của doanh nghiệp, tăng thêm thò phần của một loại
sản phẩm…
. Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: Chiến lược nhằm giảm bớt kích thước hay qui
mô hoạt động của một doanh nghiệp.

6


. Chiến lược phối hợp: Chiến lược nhằm thực hiện nhiều chiến lược kể trên cùng
một lúc ở các bộ phận khác nhau của tổ chức hoặc sử dụng chúng trong những thời
gian khác nhau.

σ Nếu phân loại chiến lược theo cấp độ, thông thường có ba mức chiến lược cơ bản

. Chiến lược cấp công ty còn gọi là chiến lược tổng thể bao gồm nhiều lónh vực
kinh doanh riêng biệt của một công ty lớn. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác đònh
các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các
nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
. Chiến lược cấp kinh doanh còn gọi là chiến lược kinh doanh chuyên biệt. Lãnh
vực này gọi là SBU hoặc đơn vò kinh doanh chiến lược . Chiến lược này xác đònh
cách thức mỗi đơn vò kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp
phần hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến
lược cấp kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của từng bộ phận chức năng trong tổ
chức (các khâu quản trò). Ví dụ như chiến lược của phòng tiếp thò, phòng kinh
doanh…
1.2 Vai trò của chiến lược:

Trong thế giới hiện thực của kinh doanh với khuynh hướng hội nhập và cạnh tranh
ngày càng gay gắt để tồn tại và phát triển , tất cả các doanh nghiệp đều phải tự đề
ra những chiến lược kinh doanh cho hoạt động của mình. Điều phân biệt chiến
lược kinh doanh trong số tất cả các loại hình khác của kế hoạch hóa kinh doanh là
lợi thế cạnh tranh. Nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược. Do
đó, vai trò chủ yếu của chiến lược chính là để tạo vò thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp so với các đối thủ của mình , giúp doanh nghiệp khắc phục được các điểm
yếu, tận dụng được các điểm mạnh trong nội bộ nhằm hạn chế mọi rủi ro và khai
thác được các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
Một chiến lược kinh doanh tốt đẹp là chiến lược trong đó một công ty có thể chiếm
được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh nhờ chi phí có thể chấp nhận
được. Tìm kiếm một cách thức hành động – đó chính là nhiệm vụ thực tế của nhà
chiến lược.
Một chiến lược đảm bảo một sự thích ứng tốt hơn và một sức mạnh lớn hơn của
công ty đối với nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh là một chiến
lược đúng đắn và nó sẽ giúp doanh nghiệp ngày càng thành công hơn trên thương
trường.
1.3 Quy trình hoạch đònh chiến lược:
7


Hoạch đònh chiến lược là hoạch đònh mà trong đó các nhà quản trò xác đònh mục
tiêu trong một thời gian dài và đề ra các biện pháp lớn có tính đònh hướng để đạt
đến mục tiêu trên cơ sở sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và những nguồn lực
có khả năng huy động của doanh nghiệp (hoặc một tổ chức).

8

Sơ đồ 1 : QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
Xác đònh tầm nhìn và sứ
mạng của tổ chức

Phân tích môi
trường bên ngoài

Phân tích môi
trường bên trong

Xác đònh các mục tiêu
chiến lược

Hình thành chiến lược:
. Cấp công ty
. Cấp kinh doanh
. Cấp chức năng
Nguồn: Trang 35, sách Quản trò chiến lược do Nguyễn Hữu Lam chủ biên, NXBGD 1998.

1.3.1 Thiết lập sứ mạng kinh doanh:
1.3.1.1 Sứ mạng – Bản tuyên ngôn của công ty:
Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghóa của
sự ra đời và tồn tại của nó. Nó chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội ,
nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Nó nhằm trả lời câu
hỏi:”công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì ? “ . Phạm vi của bản
tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm , thò trường, khách hàng,
công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi.
Ở nước ta thời gian qua thuật ngữ “sứ mạng” ít được sử dụng song chúng ta vẫn có
những thuật ngữ tương đương như “tôn chỉ, mục đích” hoặc “chức năng, nhiệm
vụ”.

1.3.1.2 Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng: gồm 9 yếu tố cấu thành:
. Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty ?
. Sản phẩm hay dòch vụ: dòch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì ?
. Thò trường: công ty cạnh tranh tại đâu ?
. Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ?
9


. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn , phát triển và khả năng sinh lợi: công ty có
ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ?
. Triết lý: đâu là niềm tin căn bản , giá trò, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của
công ty.
.Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công
ty là gì ?
. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan
tâm chủ yếu đối với công ty hay không ?
. Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế
nào?
1.3.1.3 Quá trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng:
Sơ đồ 2: QUÁ TRÌNH XÁC LẬP BẢN TUYÊN BỐ VỀ SỨ MẠNG
Bước 1
Hình thành
ý tưởng
ban đầu về
sứ mạng
kinh doanh

=>

Bước 2

Khảo sát môi
trường bên
ngoài và nhận
đònh các điều
kiện nội bộ

=>

Bước 3
Xác đònh
lại ý
tưởng về
sứ mạng
kinh
doanh

=>

Bước 4
Tiến hành
xây dựng
bản sứ
mạng cho
công ty

=>

Bước 5
Tổ chức
thực hiện

bản sứ
mạng của
công ty

=>

Bước 6
Xem xét
và điều
chỉnh bản
sứ mạng

Nguồn: Trang 137, sách Quản trò chiến lược do Nguyễn Hữu Lam chủ biên, NXBGD 1998.
* Một

số yêu cầu đối với bản tuyên bố về sứ mạng:
. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng không nên quá rộng cũng không nên quá
hẹp . Nó phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro, mạo hiểm và phải đủ rộng
để tạo điều kiện cho tăng trưởng, sáng tạo.
. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng phải rõ ràng để tất cả mọi người trong tổ
chức đều quán triệt.
. Một bản tuyên bố về sứ mạng tốt phải được xây dựng trên cơ sở đònh hướng
khách hàng , nghóa là nó phải dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng , sau đó
xác đònh công nghệ cần sử dụng và sản phẩm, dòch vụ cần sản xuất. Nó phải cho
thấy ý nghóa, lợi ích của sản phẩm và hoạt động của công ty đối với các khách
hàng của họ.
. Thời điểm mà các công ty sử dụng để xem xét lại bản tuyên bố về sứ mạng
thường là khi môi trường kinh doanh có sự thay đổi to lớn.Do đó công ty phải
thường xuyên kiểm soát môi trường đối với sự phát triển của công ty. Công ty phải
xem xét lại tuyên bố về sứ mạng khi họ gặp thất bại trong kinh doanh, khi công ty

10


hoạt động không có lời, không phát huy được những điểm mạnh hoặc các lợi thế
cạnh tranh.
1.3.2 Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài:
Môi trường của một tổ chức được phân đònh thành môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong. Phân tích môi trường hay còn gọi là phân tích SWOT là nhằm
tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Chiến lược đề
ra làm sao phải tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các
điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường.
Vì vậy, gắn việc phân tích môi trường nội bộ với môi trường bên ngoài sẽ tạo ra
những gợi ý chiến lược cho sự phát triển của công ty.
1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên
ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trò không kiểm soát được nhưng chúng lại
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên
ngoài có thể chia thành môi trường vó mô và môi trường vi mô.
1.3.2.1.1 Môi trường vó mô: gồm các yếu tố chủ yếu sau:
• Các yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vò kinh doanh , các
yếu tố chủ yếu là lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân
thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ .
• Yếu tố chính phủ, chính trò, luật pháp: có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui đònh về thuê
mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi
trường.
• Yếu tố xã hội: tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để xác
đònh những cơ hội, đe dọa tiềm tàng từ xã hội như sự thay đổi trong quan điểm
sống, phong cách sống, mức sống... Các yếu tố này có thể ảnh hưởng đến một

doanh nghiệp làm thay đổi quan điểm chiến lược cũng như kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp.
• Yếu tố tự nhiên: những tác động của hoàn cảnh tự nhiên có ảnh hưởng đến
quyết đònh kinh doanh của doanh nghiệp. Những yếu tố này liên quan đến việc
bảo vệ môi trường tự nhiên đã gần như bò bỏ quên trong thời gian vừa qua. Các
nhà quản trò cần phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm , thiếu năng lượng và sử
dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về
nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
11


• Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: giữ vai trò rất quan trọng trong việc tồn tại và
phát triển của mọi doanh nghiệp. Công nghệ tiên tiến, khoa học kỹ thuật hiện
đại tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành
công nghiệp và các doanh nghiệp nhất đònh.
1.3.2.1.2 Môi trường vi mô: có các yếu tố cơ bản sau:
• Đối thủ cạnh tranh: gồm 3 dạng:
+ Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: Đây là áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong
ngành. Nó là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty. Khi áp lực
này càng tăng lên thì càng đe dọa về vò trí và sự tồn tại của các công ty. Tính chất
và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc
vào các yếu tố sau:
. Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có qui mô gần tương đương nhau.
. Tốc độ tăng trưởng của ngành.
. Chi phí cố đònh và chi phí lưu kho cao.
. Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.
. Ngành có năng lực dư thừa.
. Tính đa dạng của ngành.
. Các rào cản rút lui.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có

thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các
năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thò phần và các nguồn lực cần
thiết. Cần chú ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý đònh xây dựng
phần thò trường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.
Doanh nghiệp cần bảo vệ vò trí trong cạnh tranh của mình bằng việc duy trì hàng
rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là lợi thế
do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính
lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các
kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo
ra được.
+ Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của ngành do mức giá cao nhất bò khống chế. Nếu không chú ý tới các sản
phẩm thay thế tiềm ẩn , doanh nghiệp có thể bò tụt lại với các thò trường nhỏ bé. Vì
vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay
thế tiềm ẩn.
• Khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là
một lợi thế lớn của công ty. p lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện
sau:
12


. Khi số lượng người mua là nhỏ.
. Khi khách hàng mua một sản lượng lớn và tập trung.
. Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
. Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
. Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
. Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua.
. Người mua có đầy đủ thông tin.
• Nhà cung cấp: Nhà cung cấp (vật tư, thiết bò, sức lao động, tài chính…) có thể

khẳng đònh quyền lực của ho ïbằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng
sản phẩm, dòch vụ cung cấp. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành
khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản
xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung cấp có xu hướng ngược với các
điều kiện làm tăng quyền lực của người mua.
• Các nhóm áp lực xã hội: cộng đồng dân cư xung quanh khu vực DN đóng,
hoặc là dư luận xã hội, các tổ chức công đoàn, hiệp hội người tiêu dùng, các tổ
chức y tế, báo chí. Hoạt động của DN sẽ gặp thuận lợi nếu được các tổ chức
trong cộng đồng ủng hộ và ngược lại. Do đó DN cần phải tranh thủ sự ủng hộ
và tạo ra mối quan hệ chặt chẽ với cộng đồng.
1.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong: các yếu tố chủ yếu gồm có:
• Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác đònh, dự báo,
thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản
phẩm hay dòch vụ. Joel Evans và Barry Berman cho rằng Marketing bao gồm
các chức năng cơ bản: (1) phân tích khách hàng; (2) mua; (3) bán; (4) hoạch
đònh sản phẩm và dòch vụ; (5) đònh giá; (6) phân phối; (7) nghiên cứu thò
trường; (8) phân tích cơ hội; (9) trách nhiệm đối với xã hội. Việc nắm vững các
chức năng này sẽ giúp các nhà chiến lược xác đònh và đánh giá các điểm mạnh
và yếu của hoạt động Marketing.
• Sản xuất: Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong các lónh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và
vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh
nghiệp nói chung và các lónh vực hoạt động khác. Khi phân tích hoạt động sản
xuất phải chú ý đến qui trình sản xuất , công suất máy móc, thiết bò tồn kho, sử
dụng lực lượng lao động và chất lượng sản phẩm được sản xuất của doanh
nghiệp.

13

• Tài chính kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh
giá vò trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với
các nhà đầu tư. Các nội dung cần xem xét ở yếu tố này là:
- Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch, chiến
lược của DN.
- Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài.
- Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn.
- Việc kiểm soát các chi phí.
- Các quan hệ tài chính trong nội bộ với các đơn vò khác.
• Quản trò: Các chức năng cơ bản của quản trò là hoạch đònh, tổ chức, điều khiển
và kiểm tra. Phân tích yếu tố này giúp DN nắm rõ ở mỗi giai đoạn trong quá
trình quản trò chiến lược: Hoạch đònh (hình thành CL); tổ chức, điều khiển (thực
hiện CL); kiểm tra (đánh giá CL) nhà quản trò cần phải làm những công việc gì
• Nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển
của doanh nghiệp có thể giúp nó giữ vững vò trí đi đầu trong ngành hoặc làm
cho hãng tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lónh vực như
phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm , kiểm soát giá thành và công
nghệ sản xuất. Bộ phận này phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi
trường , các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ,
sản phẩm và nguyên vật liệu.
• Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh
với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết đònh quản trò. Nó là nền tảng
của tất cả các tổ chức. Mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các
hoạt động ở một công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết đònh
quản trò. Nó giữ vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện phân tích nội bộ của
doanh nghiệp.
1.3.3 Đề ra các mục tiêu dài hạn:
Các mục tiêu chiến lược của tổ chức có những đặc điểm sau đây:
. Các mục tiêu chiến lược bao gồm cả các mục tiêu tài chính và phi tài chính.

. Các mục tiêu chiến lược tạo ra thứ tự các ưu tiên và cơ sở cho sự chọn lựa.
. Các mục tiêu chiến lược phải hiện thực khi những người lao động đưa ra sự nỗ
lực cần thiết.
. Các mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động và kết hợp các chức năng khác
nhau của tổ chức.
Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng kiếm lợi nhuận,
(2) năng suất, (3) vò trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhân viên,
(6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội.
14


1.3.4 Xây dựng và lựa chọn những chiến lược để thực hiện: gồm 3 giai đoạn:
. Giai đoạn nhập vào: Hình thành ma trân EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma
trận IFE.
. Giai đoạn kết hợp: Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả
quan khi sử dụng một số ma trận sau đây: ma trân SWOT, ma trận vò trí chiến lược
và đánh giá hoạt động SPACE, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận các yếu tố bên
trong-bên ngoài (IE), ma trận chiến lược chính.
. Giai đoạn quyết đònh: Thông qua ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh
lượng QSPM để quyết đònh chọn chiến lược nào cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.4 Công cụ hoạch đònh chiến lược: Các công cụ chủ yếu gồm có:
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): có 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài bao gồm cả những
cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1(rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn đònh cho các nhân tố này phải
bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Sự

phân loại này dựa trên công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh số điểm
về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1.
Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Ma trận IFE cũng gồm có 5 bước tương tự như ma trận EFE. Điểm khác nhau cơ
bản của ma trận IFE là ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu
quan trọng trong nội bộ một tổ chức.
Số điểm quan trọng tổng cộng cũng được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao
nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5.

15


1.4.3 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – đe dọa (SWOT):
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trò
phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO), chiến
lược điểm yếu-cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh-đe dọa (ST) và chiến lược
điểm yếu-nguy cơ (WT).
Một ma trận SWOT gồm có 9 ô. Trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4
ô chiến lược và 1 ô luôn luôn được để trống (ô phía trên bên trái).
1.4.4 Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM):
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và
kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để “quyết đònh” khách quan trong
số các chiến lược có khả năng thay thế.
Kết luận:
Thủy sản là một ngành kinh tế-kỹ thuật có tiềm lực và có sức phát triển tốt. Ngành

đã được Đảng và Nhà nước trao nhiệm vụ trọng đại là “ ngành kinh tế mũi nhọn
của nền kinh tế quốc dân”. Với nguồn tài nguyên biển rộng lớn , việc khai thác,
nuôi trồng, chế biến thủy hải sản phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong nước và đặc
biệt là cho xuất khẩu là một trong những mục tiêu chiến lược của Việt nam trong
việc tạo ra nguồn ngoại tệ cho công cuộc CNH – HĐH đất nước. Chính vì lý do
đó, việc hoạch đònh đúng đắn chiến lược phát triển giữ một vai trò hết sức quan
trọng trong hoạt động SXKD của tất cả các ngành nghề nói chung và của ngành
thủy sản nói riêng, trong đó có Tcty thủy sản Việt nam.
Thực tế đã chứng minh sự thành công của các doanh nghiệp thường gắn liền với
việc đề ra những chiến lược đúng đắn.
Nhằm đề ra chiến lược phát triển đúng đắn cho Tcty thủy sản Việt nam trong giai
đoạn sắp tới , chúng ta hãy bước sang Chương 2 để nghiên cứu về thực trạng của
ngành thủy sản Việt nam và của Tcty thủy sản Việt nam.

16


THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH THỦY SẢN
VIỆT NAM VÀ TỔNG CÔNG TY THỦY
SẢN VIỆT NAM
2.1 Thực trạng của ngành thủy sản Việt Nam:
2.1.1 Đánh giá tình hình phát triển ngành kinh tế biển Việt Nam:
Việt Nam là một quốc gia ven biển, với diện tích rộng gấp ba lần lãnh thổ trên đất
liền , biển và thềm lục đòa có vò trí cực kỳ quan trọng trong phát triển kinh tế, giữ
vững an ninh quốc phòng của nước ta. Do vậy, khai thác và sử dụng hợp lý tài
nguyên biển phục vụ cho quốc kế dân sinh phải trở thành một chiến lược lâu dài
của đất nước ta.
Thực tiễn những năm qua, cùng với những thành tựu chung của nền kinh tế quốc
dân, kinh tế biển nước ta đã có những bước phát triển rõ rệt và chiếm tỉ trọng đáng
kể trong nền kinh tế quốc dân.

Cơ cấu kinh tế ven biển đang chuyển hướng tăng nhanh tỷ trọng công nghiệp và
dòch vụ. Đặc biệt các ngành kinh tế biển chủ yếu như dầu khí, hải sản và du lòch
biển đều tăng mạnh với nhòp độ tăng trung bình hàng năm từ 12 đến 16%, cơ cấu
kinh tế xã hội có sự biến đổi đáng kể. Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển đa
dạng với những ngành thủy sản, dầu khí, giao thông vận tải biển, du lòch, công
nghiệp, dòch vụ, nông nghiệp.
Bộ mặt đô thò và nông thôn ven biển và đảo đã có bước khởi sắc. Biển đã trở
thành cửa mở chủ yếu cho giao lưu quốc tế, thu hút hợp tác và đầu tư nước ngoài.
Tại vùng biển và ven biển, hàng năm chúng ta đã khai thác một số lượng tài
nguyên ngày càng tăng. Khoảng 50% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước thu
được từ các sản phẩm của biển và dòch vụ biển, trong đó dầu khí và hải sản chiếm
vò trí hàng đầu trong các mặt hàng xuất khẩu hiện nay.
Tài nguyên du lòch biển đã được khơi dậy với nhiều triển vọng, thu hút khách du
lòch ngày càng đông, đem lại thu nhập về ngoại tệ hàng trăm triệu USD cho nền
kinh tế.
Phát triển kinh tế biển ở nước ta cũng đã tạo việc làm cho gần 8,5 triệu lao động:
lao động nông nghiệp 2,2 triệu; nghề cá là 3,12 triệu người; trực tiếp trong ngành
du lòch khoảng 6 vạn người; giao thông vận tải biển 2,5 vạn; dầu khí 1,2 vạn… chưa
kể hàng triệu lao động dòch vụ cho các ngành trên.

17


Có thể nói kinh tế biển và vùng ven biển là cửa mở và là động lực lôi kéo, thúc
đẩy các vùng khác phát triển, thu hút mạnh mẽ đầu tư cả trong nước và nước
ngoài.
* Mặc dù đã đạt được những thành quả quan trọng nhưng sự phát triển của kinh
tế biển trong thời gian qua cũng nổi lên một số vấn đề cần quan tâm như sau:
- Chưa có một qui hoạch tổng thể về phát triển kinh tế biển chung cho cả nước
và cho từng vùng, do vậy trong thực tế phát triển các ngành kinh tế biển chưa

có một sự phối hợp chặt chẽ trong khai thác và sử dụng tài nguyên biển.
- Sự phân tán về nguồn lực, dàn trãi và bình quân hóa trong đầu tư đã hạn chế
hiệu quả trong khai thác và sử dụng nguồn lực cho phát triển kinh tế biển.
- Thực lực về kinh tế biển cùng với tình trạng kỹ thuật , công nghệ và những
hiểu biết về biển của nước ta đang ở mức rất lạc hậu so với các nước trong khu
vực.
- Hiện nay đời sống dân cư nhiều vùng biển vẫn nghèo, trình độ dân trí thấp, tốc
độ gia tăng dân số cao. Dân số tăng nhanh làm cho nhiệm vụ chăm sóc sức
khỏe và giáo dục trở nên bất cập, tình trạng trẻ em thất học không có nơi nào
dưới 5%, có vùng từ 10-30%. Việc làm cho lao động nữ vùng biển chưa có
hướng giải quyết.
- Vấn đề nhận thức về vò trí của biển và kinh tế biển chưa được đặt đúng tầm
vóc của nó, do vậy trong chỉ đạo, nhiều ngành, đòa phương chưa có sự quan tâm
thích đáng đối với việc khai thác, sử dụng và bảo vệ tài nguyên biển.
2.1.2 Tình hình phát triển ngành thủy sản Việt Nam:
Bảng 1: TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN NGÀNH THỦY SẢN VIỆT NAM TỪ 1986 – 2000:
Năm

Sản lượng khai
thác (Tấn)

Sản lượng nuôi
trồng (Tấn)

Tổng sản lượng
(Tấn)

Kim ngạch xuất
khẩu (1000 USD)

1986
1990
1995
1997
1998
1999
2000 (Dự kiến)

597.717
672.130
954.640
1.078.630
1.151.400
1.212.800
1.220.000

242.866
306.750
459.950
509.816
582.790
614.510
750.000

840.583
978.880
1.414.590
1.588.446
1.734.190
1.827.310

1.970.000

109.235
205.000
550.600
776.468
858.600
971.120
1.100.000

Nguồn: Hội chợ triển lãm thủy sản quốc tế từ 15-18/1/2000

Qua bảng tổng kết trên chúng ta thấy rằng sản lượng khai thác, nuôi trồng ngày
càng tăng dẫn đấn kim ngạch xuất khẩu cũng tăng dần từ năm 1986 đến 1999.
18


2.1.2.1 Khai thác thủy sản:
Vào năm 1980, cả nước có 36.844 tàu thuyền đánh bắt thủy sản với tổng công suất
máy tàu 453.915 CV.
Tới năm 1985, toàn ngành đã có 53.561 tàu thuyền, trong đó 29.323 chiếc có gắn
máy với tổng công suất là 494.507 CV.
Giai đoạn 1986-1995 được coi là thời kỳ hoàng kim của tàu thuyền cỡ nhỏ và vừa,
bằng chứng là hết năm 1990, toàn ngành thủy sản có 72.328 chiếc, trong đó
41.247 chiếc được gắn máy với tổng công suất là 724.301 CV.
Cuối năm 1995, số tàu thuyền đã đạt tới 95.700 chiếc, trong đó 68.000 chiếc gắn
máy với tổng công suất 1,5 triệu CV.
Theo chỉ thò số 20 CT/TW của Bộ chính trò (22/9/97): “Điều chỉnh sắp xếp lại cơ
cấu nghề cá , hoán đổi nghề cá gần bờ, hạn chế việc đóng mới tàu thuyền nhỏ,
khuyến khích đóng tàu lớn để đi khơi. Đầu tư có trọng điểm cho nghề khơi nhằm

hình thành các tổ hợp đánh cá khơi xa mạnh, hiện đại…”
Với tinh thần của chỉ thò trên, từ năm 1997 đến 1999, nhà nước đã cho vay 1.300 tỷ
đồng để đóng tàu mới và hoán cải tàu cũ có đủ năng lực khai thác xa bờ. Trong
tổng số 102.000 phương tiện đánh bắt, hiện có 72.000 tàu thuyền cơ giới với tổng
công suất máy tàu khoảng 2 triệu CV, trong đó 5.000 chiếc đủ khả năng đánh cá
xa bờ. Đặc biệt , nhờ năng lực của đội tàu mới gồm hơn 870 chiếc , ngành đã thu
được thêm sản lượng 54.544 tấn cá xa bờ , xuất khẩu chính ngạch được thêm 7.154
tấn, xuất khẩu tiểu ngạch được thêm 4.200 tấn , kim ngạch xuất khẩu đạt thêm
15,26 triệu USD . Đã thành lập được hơn 170 hợp tác xã và tổ khai thác hải sản xa
bờ, thu hút thêm được hàng chục ngàn lao động vào nghề khai thác hải sản.
Với cơ sở vật chất nêu trên, sản lượng khai thác hàng năm tăng bình quân 5 – 6%.
Cơ cấu sản phẩm khai thác ngày càng hướng vào loại có giá trò cao cùng một số
tiến bộ trong công nghiệp chế biến và tiếp thò nên kim ngạch xuất khẩu ngày càng
tăng.
2.1.2.2 Nuôi trồng:
Nuôi trồng thủy sản bắt đầu trở thành phong trào từ khi Bộ Thủy Sản, Bộ Nông
Nghiệp và Viện bảo tàng Hồ Chí Minh phát động xây dựng “Ao cá Bác Hồ” trong
phạm vi toàn quốc (11/1978).
Tuy vậy, nghề nuôi trồng thủy sản thật sự được đầu tư và trở thành lónh vực sản
xuất hàng hóa quan trọng của ngành thủy sản mới chỉ từ những năm 80.
Các tỉnh miền Trung luôn đi đầu trong kỹ thuật nuôi tôm sú. Trong khi đó, ở đồng
bằng sông Cửu Long và đồng bằng Bắc Bộ, tôm càng xanh đã được nhân rộng
trong nghề nuôi và góp phần đáng kể trong sản lượng tôm nuôi. Nuôi cá bè trên
sông , trong hồ chứa, nuôi cá biển, nuôi nhuyễn thể và rong biển đều được gây

19


dựng từ những năm 80, tới nay đang có điều kiện phát triển mạnh theo hướng bán
công nghiệp và công nghiệp.

Tính chung cả nước có khoảng 1,7 triệu ha mặt nước có thể phục vụ cho nuôi trồng
thủy sản. Trong giai đoạn 1989-1999, tốc độ nuôi trồng thủy sản tăng 4 – 5%/năm.
Tới nay, diện tích mặt nước được sử dụng cho nuôi trồng đạt 626.330 ha, mỗi năm
sản xuất được trên 500.000 tấn nguyên liệu để chế biến và hàng vạn tấn tôm cá
tươi đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Những đòa phương có sản
lượng nuôi trồng thủy sản cao là Đồng Tháp, An Giang, Bến Tre, Cà Mau, Trà
Vinh.
Nuôi trồng thủy sản ngày càng phát triển với nhiều sản phẩm đa dạng cả ven bờ
và cả trên biển, góp phần tăng sản lượng và kim ngạch xuất khẩu đáng kể, đồng
thời tạo cơ hội xóa đói, giảm nghèo, tăng số hộ giàu ở nhiều vùng.
2.1.2.3 Chế biến:
Sự ra đời của Nhà máy cá hộp Hạ Long có thể coi như viên gạch đầu tiên tạo dựng
ngành công nghiệp chế biến thủy sản của nước ta.
Năm 1986, cả nước mới chỉ có 41 xí nghiệp thủy sản đông lạnh với công xuất 210
tấn/ngày thì mười năm sau (1996) các con số đó đã lên tới 168 và 800.
Hiện nay có 238 xí nghiệp đang hoạt động ngày đêm với tổng công xuất 1891
tấn/ngày , sản xuất nước đá 3.946 tấn/ngày và kho đông có sức chứa 25.393 tấn.
Cũng theo mốc thời gian đó, ở năm 1986 các xí nghiệp xuất khẩu được 24.890 tấn
thủy sản, đạt hơn 109 triệu USD, đến năm 1996 sản phẩm thủy sản xuất khẩu lên
tới 150.500 tấn, thu về 670 triệu USD. Năm 1999, toàn ngành xuất khẩu được
khoảng 213.000 tấn, nâng tổng giá trò kim ngạch xuất khẩu đạt hơn 971 triệu USD.
2.1.2.4 Sự đầu tư của nhà nước cho ngành:
Nhà nước dành cho ngành sự quan tâm toàn diện, từ đề ra chiến lược đến phê
duyệt các chương trình phát triển và đảm bảo các nguồn vốn đầu tư.
Chỉ tính trong tám năm (1991-1998), nguồn vốn ngân sách tập trung cho ngành
thủy sản đạt 914,477 tỷ đồng, vốn tín dụng ưu đãi 2.366,730 tỷ đồng.
Năm 1999, Nhà nước lên kế hoạch giao vốn ngân sách cho ngành hơn 166 tỷ đồng,
vốn tín dụng ưu đãi khoảng 88 tỷ đồng (đó là chưa kể 2.459 tỷ đồng được giao cho
các đòa phương và Bộ Quốc Phòng quản lý).
Nhờ vậy, ngành có điều kiện triển khai tu bổ, xây mới cơ sở hạ tầng, từ các bến

cá, cảng cá tới mở rộng và đầu tư chiều sâu cho nuôi trồng thủy sản, nâng cấp các
cơ sở chế biến , cơ sở nghiên cứu – đào tạo, cơ sở dòch vụ hậu cần…
Tóm lại: Thủy sản cùng với dầu khí , dệt may, giày dép và gạo là năm mặt hàng
xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, hàng năm nó tạo ra một lượng kim ngạch xuất
20


khẩu đáng kể trong tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước, góp phần tích cực vào
công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước.
Hai mươi năm về trước, thủy sản Việt Nam với lượng hàng hóa ít ỏi chỉ có một lối
nhỏ đi ra thế giới, đó là mối quan hệ với thò trường Hongkong và Singapore. Ngày
nay thủy sản của ta đã có mặt ở 49 nước và khu vực , chiếm vò trí thứ 29 trên thế
giới về xuất khẩu. Thò trường lớn nhất và cũng thuộc vào loại lâu năm nhất của
thủy sản Việt nam là Nhật Bản, kế đến là thò trường Đông Nam Á và thò trường
EU.
Tuy nhiên trong hai năm gần đây, Mỹ đã nổi lên như một thò trường đầy tiềm năng
với sức mua ngày một lớn. Ngay trong năm 1999, Mỹ đã vượt cả Đông Nam Á và
EU để đứng vò trí thứ hai về nhập khẩu thủy sản Việt Nam. Trong những năm tới,
nếu Nhật vẫn có thể giữ vò trí số 1 thì vò trí số 2 sẽ là Mỹ và số 3 là EU.
Tháng 11/1999, một tín hiệu đáng mừng cho các doanh nghiệp Việt Nam là Liên
minh Châu u đã đưa Việt Nam vào danh sách I các nước được phép trực tiếp
xuất khẩu thủy sản vào thò trường này.
Tuy nhiên , theo đánh giá của Bộ Thủy Sản thì sức cạnh tranh của hàng thủy sản
Việt Nam còn hạn chế , sản lượng và giá trò thất thoát sau thu hoạch còn cao. Hai
phần ba các doanh nghiệp chế biến thủy sản chưa đáp ứng yêu cầu về điều kiện
sản xuất và đảm bảo vệ sinh , an toàn thực phẩm ngày càng đòi hỏi khắt khe của
khách hàng.
Theo yêu cầu của Bộ Thủy Sản, từ đầu năm 2000, tất cả các xí nghiệp chế biến
thủy sản xuất khẩu phải phấn đấu đạt được tiêu chuẩn quản lý chất lượng và an
toàn thực phẩm của ngành (xây dựng trên cơ sở HACCP). Làm được điều đó đồng

nghóa với việc chuyển hệ thống các xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu lên một
trình độ cao hơn, hiện đại hơn.
Trong xu thế ngày nay, hội nhập quốc tế vừa mở ra thời cơ mới, vừa tạo ra những
thách thức mới không chỉ cho một ngành mà đối với cả nền kinh tế ở góc độ vó mô
cũng như cụ thể. Với ngành thủy sản, một ngành lấy xuất khẩu là mũi nhọn cho
phát triển lâu nay, một ngành sử dụng tài nguyên thiên nhiên tái tạo mà khuynh
hướng toàn cầu là đang cạn kiệt, nhạy cảm với môi trường thì không chỉ chòu thách
thức chung giống như nhiều ngành kinh tế khác mà còn có những thách thức riêng
xuất phát từ đặc điểm nêu trên.
2.2 Thực trạng Tổng Công Ty Thủy Sản Việt Nam – Seaprodex Vietnam:
2.2.1 Bối cảnh hình thành và quá trình phát triển:
2.2.1.1 Bối cảnh hình thành:

21


Công ty xuất nhập khẩu thủy sản Seaprodex (nay là Tổng Công Ty thủy sản Việt
Nam) thành lập ngày 26/6/1978 giữa lúc nền kinh tế nước ta rơi vào cuộc khủng
hoảng thiếu nghiêm trọng nhất. Ngành thủy sản lúc này rất sa sút, xuất khẩu thủy
sản của Seaprodex mỗi năm một giảm : năm 1978 đạt 17,7 triệu USD, đến năm
1980 còn 11,28 triệu USD. Chính ở thời điểm gian nan nhất ấy , khi đã ở thế “bò
dồn đến chân tường”, những người làm công tác thủy sản biết khơi dậy toàn bộ ý
chí và nghò lực để tự cứu lấy mình. Trong tình cảnh “bầu sữa bao cấp đã cạn”
(Nhà nước không thể tiếp tục đầu tư cho ngành được nữa), tháng 6/1981, Hội Đồng
Bộ trưởng chấp thuận cho ngành thủy sản được vận dụng một cơ chế làm ăn mới
mà nội dung tóm tắt là: Nhà nước chỉ giao chỉ tiêu kế hoạch đònh hướng, cho phép
ngành được tự chủ xuất nhập khẩu thủy sản , tự lo liệu về tài chính để cân đối
“đầu vào – đầu ra” và làm nghóa vụ nộp ngân sách. Cơ chế này có tên gọi là “Tự
cân đối, tự trang trải” và đơn vò được phép trực tiếp thực hiện là Tổng Công Ty
Thủy Sản Việt Nam – Seaprodex Vietnam. Về bản chất, đây chính là sự trả lại

cho doanh nghiệp quyền tự chủ kinh doanh, xóa bỏ một phần nguyên tắc “Nhà
nước độc quyền ngoại thương” đã ngự trò suốt một thời.
2.2.1.2 Quá trình phát triển:
* Chuyển hướng chiến lược lần thứ nhất:
Từ đầu năm 1981 , sau những trăn trở tính toán, Seaprodex thông qua Bộ Thủy
Sản, đề nghò y ban kế hoạch nhà nước được tự chủ về tài chính bằng việc cho
phép công ty được quyền sử dụng một phần ngoại tệ làm ra để nhập khẩu vật tư
hàng hóa đối lưu cho thu mua thủy sản nguyên liệu . y Ban kế hoạch nhà nước ra
văn bản số 447 ngày 18/4/81 cho phép công ty được trích 70% kim ngạch xuất
khẩu theo giá FOB để nhập vật tư hàng hóa. Đến tháng 6/1981, Văn phòng thủ
tướng chính phủ ban hành văn bản số 2311/V7 (24/6/81) và 2014/V7 (22/6/82)
chính thức cho phép thực hiện phương thức mới đó. Một năm sau, ngân hàng nhà
nước mới thừa nhận quyền sử dụng ngoại tệ đối với Seaprodex.
Trong một thời gian ngắn, với sự đồng tình của các đòa phương, hoạt động theo
phương châm “khơi trong, hút ngoài”(*) , Seaprodex đã vận dụng kiểu cách làm
ăn mới trong hệ thống các xí nghiệp đông lạnh trên toàn quốc. Chế độ quản lý
cứng nhắc trước đây đã được thay thế bằng cung cách “tự lo, tự làm, tự chòu trách
nhiệm” và qui trình liên hoàn sản xuất kinh doanh , bằng những hình thức liên
doanh, liên kết đa dạng trong ngoài ngành, trong ngoài nước rất có hiệu quả nên
đã chặn đứng sa sút , không những đẩy mạnh được xuất nhập khẩu thủy sản , thu
được số lượng lớn ngoại tệ mạnh mà còn khôi phục và thúc đẩy ngành thủy sản
phát triển, góp phần tích cực vào việc phát triển các ngành kinh tế khác, nhất là
ngành kinh tế đòa phương, đóng góp lớn cho ngân sách nhà nước.
* Chuyển hướng chiến lược lần thứ hai:
22


Quá trình làm thử kéo dài tới hết thập kỷ 80. Trên thực tế, dần dần cơ chế “Tự cân
đối, tự trang trải” đã trở thành cái chung của nền kinh tế quốc dân. Bước sang thập
kỷ 90, Đảng và Nhà nước áp dụng những biện pháp quyết liệt để xóa bỏ cơ chế

quan liêu bao cấp , xóa bỏ độc quyền thương mại , những lợi thế tương đối của
Seaprodex không còn nữa.
(*) “ Khơi trong, hút ngoài”: thu hút vốn trong và ngoài ngành, trong và ngoài nước.

Sự bùng nổ các nhà máy chế biến thủy sản tại các đòa phương cộng với nhiều đầu
mối xuất khẩu làm cho giá nguyên liệu tăng sát trần, các cơ sở chế biến ngày càng
kém hiệu quả, không có khả năng tái đầu tư nâng cấp, mở rộng, nhiều xí nghiệp
phải làm thuê cho tư thương và nước ngoài . Công tác quản lý chất lượng bò buông
lỏng, nhiều lô hàng bò khách hàng nước ngoài khiếu nại , đòi bồi thường. Nghề
nuôi tôm vẫn theo con đường mòn quảng canh, phá rừng ngập mặn dẫn đến nạn
dòch bệnh nghiêm trọng đến nay vẫn còn tiếp tục tái phát kéo dài , đe dọa đến các
năm sau làm cho các hộ nuôi tôm lâm vào tình trạng vô cùng khó khăn.
Trong khi đó thò trường tôm trên thế giới đã ở mức bão hòa giữa cung và cầu do sự
bùng nổ tôm nuôi của các nước trong khu vực , giá tôm lên xuống thất thường và
có xu hướng giảm rõ rệt từ năm 1992 và thấp nhất vào giữa năm 1995. Hàng ngàn
tấn tôm còn tồn đọng tại các đòa phương không tiêu thụ được , sản xuất bò đình trệ.
Nhiều xí nghiệp không thích ứng kòp thời đã bò thua lỗ nặng nề , một số doanh
nghiệp đã lâm vào tình trạng phá sản.
Trong bối cảnh đó, Seaprodex còn có những vấn đề riêng khác:
- Cuối năm 1991 có sự thay đổi lãnh đạo, Seaprodex lại bò chia cắt thành 16 đơn vò
hạch toán độc lập theo Nghò đònh 388/HĐBT làm cho sản xuất kinh doanh của
Seaprodex nói chung bò chựng lại.
- Năm 1993, sau một năm tập trung thanh toán xong nợ đáo hạn nước ngoài, sắp
xếp lại hệ thống kinh doanh, tinh giảm bộ máy quản lý, Seaprodex đã chủ động
xin Nhà nước cho phép thành lập lại Công ty xuất nhập khẩu Thủy Sản. Bộ máy
quản lý điều hành Seaprodex trước đây với phần vốn trực tiếp quản lý trong các
doanh nghiệp liên doanh trong và ngoài nước, và một số xí nghiệp chế biến phụ
thuộc, đã được đăng ký thành lập doanh nghiệp theo Nghò đònh 388/HĐBT hạch
toán độc lập. Với chức năng phối hợp, chỉ đạo các doanh nghiệp cũ của mình ,
Seaprodex đã hoạt động như một “ công ty mẹ” , một doanh nghiệp thực sự sản

xuất kinh doanh xuất nhập khẩu. Để tránh một cấp trung gian quản lý hành chính,
nhờ có kinh nghiệm đi trước nhiều năm trong cơ chế thò trường nên Seaprodex sớm
tự điều chỉnh và chuyển hướng chiến lược:
. Từ liên doanh với các đòa phương đã chuyển sang thành lập các công ty cổ
phần như Năm Căn, Bình Đại, Vũng Tàu.
23


. Từ chuyên sản xuất kinh doanh xuất khẩu thủy sản chuyển sang kinh
doanh đa dạng tổng hợp như các dòch vụ tài chính, tín dụng, du lòch, khách sạn, nhà
hàng, xây cất.
. Từ xuất nhập khẩu tập trung ở một số trung tâm đã chuyển sang mở rộng
xuất nhập khẩu đến các thành viên và chi nhánh đòa phương.
. Từ sản xuất, buôn bán các mặt hàng tôm đông lạnh block 2 kg là chủ yếu,
Tổng công ty đã chủ động đầu tư , đổi mới thiết bò công nghệ , nâng cấp nhà
xưởng để sản xuất và kinh doanh đa dạng , tập trung phát triển các mặt hàng có
giá trò gia tăng , làm thay đổi một cách cơ bản cơ cấu sản phẩm , từ đó tăng thêm
lợi nhuận, tạo ra một bước ngoặt mới trong phát triển . Seaprodex không còn cạnh
tranh với các xí nghiệp đòa phương về con tôm đông lạnh block 2 kg mà hợp tác
giúp đỡ lẫn nhau để phát triển mặt hàng mới. Do đó, Seaprodex đã cùng các đơn
vò thành viên tiếp tục tồn tại và phát triển với doanh số xuất nhập khẩu ngày càng
cao.
Tổng công ty thủy sản Việt nam được thành lập ngày 18/11/95 theo QĐ số 909 của
Bộ Thủy Sản gồm 17 thành viên. Đến 1997 tiếp nhận thêm 11 đơn vò thuộc Bộ
Thủy Sản, thành lập mới 1 doanh nghiệp nâng tổng số thành viên là 29 thành viên.
2.2.2 Cơ cấu tổ chức của Tổng Công Ty Thủy Sản Việt Nam:
* Tổng số đơn vò thành viên: 29 thành viên. (Xem phụ lục số 01)

Sơ đồ 3 : SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT NAM

Hội đồng quản trò
Tổng Giám Đốc
Phó T. Giám Đốc

28 doanh nghiệp
thành viên đ/lập.

Xí nghiệp, chi
nhánh, cửa hàng
trực thuộc.

Phó T. Giám Đốc

Các phòng ban của T.cty:
- Phòng hành chính
- B. k/tế,k/hoạch, k/thuật
- B. tài chính, kế toán
- B. tổ chức,bảo vệ,th/tra
- B. tiếp thò ,hợp tác Q. tế
- B. kiểm toán nội bộ
24

Phó T.Giám Đốc

Đơn vò thành viên
trực thuộc:
- Trung tâm xuất
- Trung tâm nhập
- Trung tâm KCS
- Công ty dòch vụ

và du lòch.
- XN mặt hàng mới

Các công ty
liên doanh ,
liên kết và
các công ty
cổ phần.


+ Giải thích về sơ đồ tổ chức của Tcty thủy sản Việt Nam:
Tcty được quản lý bởi HĐQT. HĐQT là cơ quan quyền lực cao nhất trong quản lý
và lãnh đạo Tcty. HĐQT thực hiện chức năng quản lý các hoạt động của Tcty ,
chòu trách nhiệm về sự phát triển Tcty theo nhiệm vụ Nhà nước giao thông qua
việc ban hành các nghò quyết, quyết đònh đã được tập thể HĐQT thông qua.
TGĐ là người đại diện pháp nhân của Tcty và là người có quyền điều hành cao
nhất trong Tcty.
Ban TGĐ (gồm TGĐ và các phó TGĐ) và các phòng ban chuyên môn thường
xuyên tổ chức các buổi họp để giải quyết công việc thường kỳ, sinh hoạt các
chuyên đề với các đơn vò thành viên và các công ty liên doanh, cổ phần.
2.2.3 Nguồn lực:
2.2.3.1 Nhân lực:
Tcty đã thu hút được số đông cán bộ kỹ sư giỏi, đội ngũ công nhân tay nghề cao,
lực lượng chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh đã được bố trí sắp xếp tương
đối phù hợp với trình độ tay nghề. Số lượng lao động ngày càng tăng lên qua các
năm: 1997 – 9382 LĐ; 1998 – 9816 LĐ; 1999 – 10335 LĐ. Nguồn cán bộ được
tuyển chọn từ các trường đại học , trung học chuyên nghiệp . Đa số cán bộ công
nhân viên của Tổng công ty đã xác đònh được vò trí, vai trò trách nhiệm và cầu tiến
bộ , tự rèn luyện bản thân, nâng cao trình độ tay nghề, một số anh chò em phấn
đấu học đạt từ hai đến ba bằng cấp.

Tổng công ty có 29 đơn vò thành viên trong cả nước với 10335 lao động. Trong đó
khối xuất nhập khẩu là 579 người, khối chế biến là 6088 người , khối các hoạt
động khác là 3056 người và khối quản lý là 612 người.
Toàn Tổng công ty có 6 Phó tiến só các ngành kinh tế, khai thác, chế biến; 559
người tốt nghiệp đại học các ngành; 166 người tốt nghiệp trung học và công nhân
bậc cao là 530 người (chưa tính khu vực Hà nội, miền Trung, Minh Hải).
Đại bộ phận cán bộ lãnh đạo Tổng công ty, đơn vò thành viên có nhiệt tình, có
phẩm chất tốt, có trách nhiệm cao trong công tác, trung thành với đường lối và tích
cực vận dụng chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước vào Tổng công ty và đơn
vò mình , tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tạo được những
chuyển biến về kinh tế xã hội ở từng đơn vò và trong toàn Tổng công ty.
Tuy nhiên nhìn chung tuổi bình quân của các chức danh chủ chốt hơi cao, còn tình
trạng chênh lệch lớn về giới tính, tỷ lệ cán bộ lãnh đạo là nữ còn quá ít. Nhiều cấp
ủy Đảng và chính quyền chưa quan tâm đầy đủ việc bồi dưỡng lý luận chính trò
cho cán bộ. Trình độ hiểu biết về quản lý kinh tế , quản lý Nhà nước , quản trò
kinh doanh còn hạn chế , chưa đạt mức cần thiết trong đổi mới.

25