Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

Tiểu luận môn học tâm lý kinh doanh

Đề tài

OBO
OKS
.CO
M

Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập
thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém.

Mục lục

Mục lục

1

Lời nói đầu

2

Phần 1: Điều phối hoạt động doanh nghiệp

3

1.1 Nội dung thực hiện từng công việc điều phối

3

1.2 Phơng pháp thực hiện công việc điều phối

5

1.3 Hiện tợng yếu kém của công viêc điều phối

10

1.3.1 Các biểu hiện của hiện tợng yếu kém

10

1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của hiệ tợng yếu kém

11

1.3.3 Tổn thất và hậu quả của điều phối yếu kém

14

Phần 2: Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp
2.1 Bản chất bầu không khí tập thể
2.1.1 Tập thể trong doanh nghiệp

15

15

15

2.1.2 Các giai đoạn phát triển của tập thể

2.2 Nguyên nhân dẫn đến ô nhiễm BKKTT

18

19

2.3 Trình độ điều phối thấp làm ô nhiễm BKKTT

22

KI L

2.4 Điều phối yếu kém phát thải chất gây ô nhiễm BKKTT24
2.5 Một số giải pháp làm giảm ô nhiễm BKKTT
Kết luận

27

30

Danh mục tài liệu

31

2

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

OBO
OKS
.CO
M

Lời nói đầu
Chúng ta đang sống trong những năm đầu của thế kỉ 21. Quá trình
hội nhập của nớc ta với khu vực và thế giới cũng cha thật là nhiều nhng
cũng không phải là quá ít. Bởi vậy mỗi một doanh nghiệp muốn phát triển
và tồn tại thì phải hoạt động có hiệu quả trong môi ttờng kinh doanh khắc
nghiệt nh hiện nay. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có một trình độ
quản lý tốt nói chung hay trình độ điều phối tốt nói riêng. Do đó yêu cầu
đặt ra là các cán bộ chủ chốt phải có trình đội điều phối tốt. Việc đó sẽ tác
động tích cực đến bầu không khí tập thể tức những ngời lao động. Kết quả
thu đợc sẽ rất lớn. Còn ngợc lại sẽ dẫn đến tâm lý không tốt cho ngời
lao động. Kết quả là sản xuất sẽ đi xuống và doanh nghiệp sẽ gặp thất bại.
Để tìm hiểu ảnh hởng vấn đề qua lại đó chúng ta sẽ tìm hiểu về trình độ
điều phối hoạt động của doanh nghiệp, bầu không khí tập thể và quan hệ
nhân quả giữa chúng.

Bài tiểu luận của em gồm có hai phần:

Phần 1 : Điều phối hoạt động của doanh nghiệp
Phần 2 : Bầu không khí tập thể doanh nghiệp

.

Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2004

KI L

Sinh viên thực hiện

3



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

Phần 1: Điều phối hoạt động của doanh nghiệp
Nội dung (các công việc) thực hiện từng công việc điều phối hoạt

OBO
OKS
.CO
M

1.1

động doanh nghiệp

Ta biết rằng điều phối là cho vận hành, phối hợp tất cả các hoạt
động trong tổ chức đã đợc thiết kế nhằm thực hiện những gì đã hoạch
định. Điều phối hoạt động ngời (điều hành; tổ chức thực hiện) về cơ bản là
tiến hành các công việc sau đây:

Công việc đầu tiên của việc điều phối đó chính là lập kế hoạch. Đây
là một khâu vô cùng quan trọng. Chức năng lập kế hoạch là chức năng cơ
bản nhất trong số các chức năng quản lý, nhằm đảm bảo cho các thành viên
của doanh nghiệp biết rõ nhiệm vụ của họ để đạt đợc mục tiêu của tập thể.
Lập kế hoạch là quyết định trớc xem sẽ phải làm cái gì, làm nh thế nào,
khi nào làm và ai sẽ làm cái đó.

Nhiều loại kế hoạch có thể sắp xếp theo sự phân cấp, bắt đầu từ các
mục tiêu hoặc mục đích. Chúng có thể là lập kế hoạch tiến độ trong nghiên
cứu khoa học, kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất kinh
doanh; kế hoạch tác chiến trong quân đội; kế hoạch điều vận trong vận tải,
kế hoạch cải tổ trong nội các chính trị...

Sau khi đã lập kế hoạch xong thì giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ

KI L

phận, cá nhân. Sau khi đã hoàn tất một bản kế hoạch một cách hoàn chỉnh
thì bớc tiếp theo là thực thi bản kế hoạch đó. Để có thể làm đợc việc này
thì tất yếu phải cần đến các bộ phận, cá nhân. Đây chính là các nhân tố đầu
tiên cho quá trình hiện thực hóa bản kế hoạch. Bản kế hoạch đã đợc lập ra
với những bớc rất cụ thể và rõ ràng và từng công việc sẽ đợc giao phó
một cách hợp lý cho từng cá nhân hay tổ chức.
Khi đã giao phó cho các bộ phận và cá nhân thì phải đảm bảo điều
kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn
4



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

thành các công việc. Với những nhiêm vụ đợc giao phó thì ngoài năng lực
sẵn có của từng bộ phận, cá nhân họ cũng cần có các điều kiện vật chất - kỹ

OBO
OKS
.CO
M

thuật cần thiết để hoàn thành tốt công việc của mình. Ví dụ nh trong kế
hoạch điều vận trong vận tải. Một bộ phận đợc giao nhiệm vụ theo dõi tình
hình giao thông trên đờng phố thì bộ phận làm việc đó phải làm việc trong
môi trờng có các thiết bị theo dõi nh ti vi quay trực tiếp bối cảnh đờng
phố, các thiết bị liên lạc với cảnh sát giao thông trên đờng nh điện thoại,
bộ đàm...Nh vậy việc đảm bảo các điều kiện cần thiết cho các bộ phận, cá
nhân thực hiện kế hoạch là không thể thiếu.

Tiếp theo là phải hớng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực
hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lợng và tiến độ...Sau
khi đã giao nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân cùng với các điều kiện
cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết thì

còn phải tiến hành công việc động

viên, đôn đốc các bộ phận đó. Công việc này khá quan trọng vì nó ảnh
hởng đến chất lợng và tiến độ công việc. Để công việc có thể hoàn thành
tốt thì chính những ngời thực hiện từng nhiệm vụ cụ thể cũng phải làm
tốt. Muốn vậy thì công việc của nhà quản lý là phải hớng dẫn họ. Có thể
trong quá trình tiếp xúc, làm việc với các thiết bị, các máy móc hiện đại thì
nguời thực thi có thể cha sử dụng thành thạo. Hoặc họ cha nắm bắt tờng

tận những nhiệm vụ, công việc của mình.

Ngoài ra ngời quản lý phải đôn đốc những nhân viên của mình

KI L

làm việc để công việc có thể đảm bảo đợc đúng tiến độ, chất lợng. Mà
yếu tố về thời gian cũng là yếu tố rất quan trọng. Ví dụ nh một công ty
quần áo chuyên may quần áo để xuất khẩu ra nớc ngoài. Nếu tiến độ may
chậm, công ty không kịp xuất hàng đi đúng thời hạn thì sẽ dẫn đến kết quả
rất xấu. Công ty đó không những không đợc xuất hàng sang nữa mà còn bị
phạt do vi phạm hợp đồng về thời gian. Nh vậy việc làm đúng công việc
theo tiến độ là vô cùng cần thiết và quan trọng.

5



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

Sau khi đã thực hiện một loạt những công việc kể trên thì ngời
quản lý phải tiến hành kiểm tra, đánh giá, thởng (phạt) các bộ phận, cá

OBO
OKS
.CO
M

nhân,...Đây cũng là một công việc rất cần thiết. Nó không những thúc đẩy
các cá nhân làm việc mà còn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả và năng

suất lao động. Mỗi một cá nhân hay bộ phận nào cung đều cảm thấy phấn
khích và hăng hái hơn trong công việc nếu biết sẽ đợc khen thởng khi
hoàn thành tốt công việc.
1.2

Phơng pháp thực hiện từng công việc điều phối hoạt động
doanh nghiệp.

1. Để thực hiện công việc lập kế hoạch thì phải thực hiện đúng các
quy trình lập kế hoạch.

Bớc1: Nhận thức đợc cơ hội,nguy cơ, sức ép. Chúng ta nên sơ bộ
tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tơng lai và xem xét chúng một cách
toàn diện, rõ ràng, biết đợc ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và
điểm yếu của mình.Trớc tiên xét về cơ hội. Trong thiên nhiên cuộc sống
luôn xuất hiện các cơ hội. Ví dụ nh ta có nhà ở gần mặt tiền của trờng
học. Đó là cơ hội để kinh doanh các loại văn phòng phẩm, đồ lu niệm,
quán điện tử, quán Internet phục vu học sinh vì có thể thu lợi lớn. Ngoài ra
trong tự nhiên, cuộc sống, trong xã hôị cũng thờng xuyên xuất hiện các

KI L

mối đe dọa, nguy cơ. Bất kì một xí nghiệp hay công ty nào cũng có nguy cơ
bị tụt hậu nếu không biết khai thác các yếu tố tiến bộ, hiện đại. Hiện nay
đất nớc nào, doanh nghiệp nào gia đình nào, ngời nào cũng bị sức ép của
cạnh tranh.Thí dụ nh xà phòng bột giặt không thật trắng sạch và hợp giá
thì khách hàng sẽ không mua và tìm đến nhãn hiệu khác.
Bớc 2: Tập hợp, kiểm định các cơ sở, căn cứ tiền đề liên quan. Ví
dụ nh kế hoạch tổ chức một đại hội thể thao lớn là cơ sở, căn cứ cho các kế
hoạch phát triển các mặt khác nh cơ sở hạ tầng, nhà thi đấu, sân vận động,

6



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

khách sạn, đờng xá, dịch vụ để phục vụ các vận động viên và khách du
lịch đến.

OBO
OKS
.CO
M

Bớc 3: Xác định các phơng án kế hoach hoạt động.
Một phơng án kế hoạch hoạt động có ba phần: phần mục đích ,
phần kế hoạch hành động và phần tài chính. Ví dụ nh mục đích của một
buổi biểu diễn văn nghệ là thu lợi nhuận, là làm cho khán giả thích thú, là
sự thể hiện và quảng bá tên tuổi ca sĩ. Các mục đích đợc xác định phải rõ
ràng, hợp lý.

Bớc 4: Lựa chọn và chính thức quyết định phơng án kế hoạch
hoạt động. Ví dụ nh Tổng công ty điện lực Việt Nam đã lập ra 4 phơng
án cho việc xây dựng nhà cho Tổng Công Ty tại số 11 Cửa Bắc - HN. Khi
chọn ra phơng án tối u nhất. Xét về mục đích ngôi nhà này xây để cho
một phần là nơi làm việc của Tổng công ty, một phần lf nơi các đơn vị
thành viên thuộc các chi nhánh điện lực làm việc, phần còn lại là cho các
công ty nớc ngoài thuộc nghành điện thuê. Đây sẽ là một trung tâm cơ
quan lớn, mũi nhọn và công trình này phải xứng tầm với tính chất của nó.
Tóm lại từ những căn cứ trên chúng ta sẽ xây dựng đợc một bản kế

hoạch có chất lợng cao. Và đây cũng là khâu quan trọng nhất trong công
việc điều phối.

2. Phơng pháp giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân.
Xác định tính chất của công việc sẽ giao cho bộ phận hay cá nhân.
Công việc đó là loại lao động nào? Lao động chân tay hay lao động trí óc.

KI L

Nếu là lao động trí óc thì thuộc lĩnh vc nào điện tử, sinh học hay xã hội
học.... Từ đó có thể xác định khoanh vùng những ngời có thể thực hiện
công việc này.

Ngoài ra cũng phải xác định thêm loại hình công việc này có đòi hỏi
sự kiên trì, khéo léo hay mạo hiểm hay không để còn phân cho những ngời
có cá tính thích hợp cho công việc. Ví dụ nh ngời tính nóng rất hợp với
những công việc khai phá ban đầu. Họ không hợp với công việc chứa đựng

7



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

nhiều mâu thuẫn, tiềm năng xung đột. Ngời tính hoạt thì thích hợp với các
công việc phức tạp bậc cao, công việc có quan hệ với nhiều ngời, có nhiều

OBO
OKS
.CO

M

tình huống gay cấn. Ngời tính lạnh có u điểm là biết giữ bình tĩnh, tự kìm
chế, có hành động sáng suốt trong những tình huống khó khăn.
Từ tất cả những hiểu biết có đợc về tính chất công việc và về từng
nhân viên của mình, can bộ quản lý có thể phân công, giao nhiệm vụ cụ thể.
Tuy nhiên trong quá trình làm công việc này thì ngời phân công phải hết
sức công tâm, sáng suốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình là đúng ngời
đúng việc. Trong quá trình giao việc nh vậy thì cán bộ quản lý phải thật
khéo léo. Đặc biệt ngời quản lý nên tránh cách nói giao phó áp đặt mà nên
đề cao khả năng của họ. Làm sao để khi giao nhiệm vụ cho cấp dới, họ
không có cảm giác bị sai khiến. Việc tôn trọng và đánh giá đúng năng lực
của ngời đợc giao nhiệm vụ sẽ làm họ tự tin khi thực thi công việc và
luôn nhiệt tình, nỗ lực làm tốt những nhiệm vụ đợc giao. Nói chung phân
công nhiệm vụ cho nhân viên là cả một nghệ thuật đòi hỏi ở khả năng ở
ngời quản lý.

3.Phơng pháp đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho
các bộ phận, cá nhân thực hiện.

Sau những công việc lập kế hoạch, giao phó nhiệm vụ cho những bộ
phận, cá nhân thì phải giúp họ về trang thiết bị máy móc. Tuỳ theo tính chất
của công việc mỗi bộ phận mà trang bị những điều kiện vật chất thiết bị
thích hợp.

KI L

Chú ý trong quá trình mua sắm trang thiết bị phải chú ý đến chất
lợng, tính chất và cả giá thành. Một trang thiết bị rẻ tiền mà khi sử dụng
làm tổn hao nhiều năng lợng thì không có ích bằng một thiết bị đắt tiền

hơn một chút nhng tiết kiệm đợc điện năng tiêu thụ.
Đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật phải làm đến nơi đến chốn.
Điều này có nghĩa là phải trang bị đầy đủ không thiếu. Vì mục đích không
chỉ là thực hiện đợc công việc mà còn phải hoàn thành đợc công việc.Ví

8



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

dụ nh trong một nhà máy may mặc, nếu trang thiết bị của nhà máy đầy đủ
cả nhng chỉ thiếu thiết bị là ủi quần áo thì các công nhân sẽ không thể

OBO
OKS
.CO
M

hoàn thành sản phẩm của mình đợc.
Không chỉ đảm bảo đầy đủ các thiết bị đó mà phải có chế độ bảo
hành. Ngời quản lý phải thờng xuyên có các kế hoạch bảo dỡng và tu bổ
trang thiết bị. Các máy móc trong một nhà máy cơ khí phải đợc bảo dỡng
và tu sửa định kỳ để luôn đảm bảo chất lợng tốt nhất phục vụ cho nhu cầu
sản xuất của công nhân. Hay nh những điều kiện vật chất nh điện nớc
đầy đủ, nhà xởng luôn sạch sẽ thoáng mát tạo môi trờng làm việc tốt nhất
và thoải mái nhất cho công nhân trong phạm vi có thể.

Tất cả những biện pháp trên nhằm tạo cho những bộ phận, cá nhân
thực thi công việc một cách tốt nhất. Từ đó là tiền đề, điều kiện để họ hoàn

thành xuất sắc các công việc đợc giao.

4.Phơng pháp hớng dẫn, đốc thúc các bộ phận và cá nhân thực
hiện công việc.

Sau khi đã giao nhiệm vụ cụ thể và đảm bảo các điều kiện làm việc
cho công nhân của mình ngời quản lý cần phải hớng dẫn, đôn đốc họ.
Trớc tiên nói về hớng dẫn. Tất nhiên khi giao công việc cho từng bộ phận
hay cá nhân của mình nhà quản lý đã phải tính toán rất kỹ lợng công việc
chọn ra ngời làm việc phù hợp. Song trong quá trình làm việc thì những
nhân viên của họ không thể tránh khỏi việc mắc sai lầm. Nguyên nhân có
thể là do trình độ còn yếu, có thể cha hiểu rõ nhiệm vụ của mình...Nhiệm

KI L

vụ của ngời quản lý là phải có biện pháp nhằm khắc phục những nhợc
điểm trên. Họ có thể trực tiếp hớng dẫn cho nhân viên của mình, hoặc có
thể gián tiếp làm việc đó. Ngời quản lý có thể gửi nhân viên của mình đi
đào tạo để nâng cao trình độ cũng nh tay nghề của họ. Ví dụ văn phòng
của một công ty mới sắm một loạt máy vi tính để nhân viên sử dụng. Nh
vậy những nhân viên nào cha biết sử dụng hoặc sử dụng cha thật thành
thạo máy vi tính sẽ đợc cử đi học một lớp về cách sử dụng máy vi tính cơ

9



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

bản. Trong một khách sạn thì các nhân viên lễ tân phải biết đợc càng nhiều

ngoại ngữ càng tốt. Để nâng cao chất lợng phục vụ của khách sạn đặc biệt

OBO
OKS
.CO
M

là bộ phận lễ tân, giám đốc khách sạn đã cử nhân viên của mình đi học
thêm một số ngoại ngữ. Khi ngời quản lý hớng dẫn nhân viên của mình
thì phải kiên trì. Đặc biệt là tránh gây áp lực cho nhân viên. Tuyệt đối
không nên quá thổi phồng tính chất phức tạp hay khó khăn của công việc để
ép nhân viên làm cẩn thận. Ngời quản lý cần phải khéo léo và đặc biệt là
không ngừng khuyến khích động viên họ.

Ngoài công việc hớng dẫn, ngời quản lý còn phải đôn đốc các bộ
phận, cá nhân hoàn thành công việc theo tiêu chuẩn chất lợng và tiến độ.
Làm tốt công việc xong lại làm quá lâu không đúng tiến độ thì không tốt
chút nào cả. Ngời quản lý phải ý thức cho nhân viên của mình biết tốc độ
làm việc. Cách đôn đốc nhân viên không phải là thúc ép, hay cỡng chế mà
phải áp dụng các quy định rõ ràng. Các quy định này phải hợp lý, hợp lòng
ngời và đợc tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhất trí.
5. Cuối cùng là phơng pháp kiểm tra, đánh giá, thởng (phạt) các
bộ phận, cá nhân...

Ngời quản lý nên tìm hiểu kết quả lao động của nhân viên một
cách kỹ càng để từ đó có đợc các nhận định chính xác. Khi có những nhận
định đó rồi thì tiến hành đối chiếu. Từ đó nhà quản lý sẽ phát hiện ra những
sai lệch so với những gì đã lên kế hoạch, đã dự định. Từ những phát hiện đó
thì nhà quản lý có thể nhanh chóng xử lý và điều chỉnh. Nh vậy sẽ tránh

KI L

đợc những tổn thất đáng tiếc.

Về việc thởng phạt, khen chê nhân viên là cả một nghệ thuật.
Ngời quản lý nên khen ngợi một cách chân thành. Phải nhìn nhận đúng
đắn những u điểm của nhân viên, đừng nên hà tiện lời khen. Khen ngợi
phải xuất phát từ tấm lòng, một lời khen giả dối sẽ dẫn đến sự phản cảm.
Ngoài ra ngời quản lý nên đa ra lời khen đúng lúc.Ngoài ra nên tìm hiểu
những u điểm củ họ để khen ngợi.

10



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

Gần đồng nghĩa và song hành đi đôi với việc khen là việc thởng.
Công việc này đều phải suy xét kỹ lỡng. Thởng không chỉ thởng về vật

OBO
OKS
.CO
M

chất mà phải thởng về mặt tinh thần. Cách khen thởng có giá trị nhất là
đề bạt. Tuy nhiên khen thởng không nên quá mà với mức độ vừa phải hợp
lý. Đối với những nhân viên làm việc hăng hái và có kết quả tốt thì nên
tuyên dơng động viên họ kịp thời. Những ngời có nhiều đóng góp cho
công ty, tâm huyết cho sự phát triển của công ty thì nên tuyên dơng họ

trớc toàn công ty để làm tấm gơng cho anh em công nhân viên.
Về vấn đề khiển trách nhân viên thì phải thực hiện trên tinh thần đối
xử khoan dung.Ngời quản lý không nên khiển trách một cách vô nghĩa,
không đa ra lời châm biếm gây phản cảm. Tuyệt đối không nên khiển
trách ngời khác với mục đích giữ gìn uy danh của bản thân. Ngoài ra
không nên áp dụng biện pháp khiển trách của cha mẹ giành cho con cái.
Đồng thời không nên khiển trách ngời khác khi họ làm không tốt công
việc mà mình không thể làm đợc. Khiển trách nhân viên cũng là cả một
nghệ thuật. Nếu một nhân viên chót mắc sai lầm, phạm quy hoặc cha hoàn
thành công việc thì không nên khiển trách anh ta trớc mặt đám đông các
đồng nghiệp vì điều này sẽ làm mất danh dự của anh ta. Nên gặp riêng anh
ta và nói cho biết những sai phạm, đồng thời cảnh cáo. Việc này sẽ làm cho
ngời bị mắc lỗi nhận ra lỗi lầm và quyết tâm sửa chữa. Ngời đó cũng
thầm cám ơn ngời khiển trách đã không làm anh ta mất mặt với đồng
nghiệp.

KI L

Về vấn đề xử phạt thờng song hành với vấn đề khiển trách. Những
cách xử lý hình phạt cho nhân viên phải đợc quy định một cách rõ ràng.
Tránh tình trạng phạt tùy tiện theo cảm tính của nhà quản lý. Các hình phạt
đều phải đợc thông qua rõ ràng trong các quy định và phải đợc toàn bộ
nhân viên cùng nhà quản lý thông qua và nhất trí. Có nh thế thì ngời mắc
lỗi mơi tâm phục khẩu phục thi hành hình phạt. Các biện pháp hình phạt
này không những xử lý công bằng giữa các nhân viên mắc lỗi và không mắc

11

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

lỗi mà còn ngăn ngừa đợc việc vi phạm. Ví dụ nh trong một cơ quan áp
dụng hình phạt về tài chính đối với những ai đi làm muộn. Nh vậy mọi
1.3

OBO
OKS
.CO
M

ngời sẽ nỗ lực đi làm đúng giờ để không bị phạt tiền.
Hiện tợng yếu kém của công việc điều phối hoạt động của
doanh nghiệp

1.3.1 Các biểu hiện hiện tợng yếu kém

Một trong những biểu hiện yếu kém là nhng mục tiêu, mục đích
của doanh nghiệp cha đợc nhất trí thông qua. Có thể một số thành viên
trong doanh nghiệp cha nhất trí hay cùng chung quan điểm về mục tiêu
doanh nghiệp. Nghĩa là cùng một vấn đề nhng mỗi nhân viên lại hiểu theo
những ý nghĩa khác nhau từ đó sẽ dẫn đến những việc làm khác nhau mà có
thể làm ảnh hởng xấu đến công việc của doanh nghiệp.

Tiếp đó là những trục trặc, trở ngại trong doanh nghiệp mà không
đợc kịp thời giải quyết. Ví dụ nh trong một doanh nghiệp chuyên sản
xuất hàng hóa đem xuất khẩu, do một số công nhân mắc lỗi làm hỏng sản
phẩm đồng thời do quá trình kiểm tra còn lơ là cha sát nên đã bỏ sót. Kết
quả là những sản phẩm không đủ chất lợng ấy vẫn đợc đem đi xuất khẩu.
Khi khách hàng bên kia phát hiện ra thì đã quá muộn. Đó cũng là một trong

những hiện tợng yếu kém của công việc điều phối.

Ngoài ra một số doanh nghiệp còn rơi vào tình trạng chỉ coi trong
hình thức, cha chú ý đến chiều sâu của công việc, cha có tầm nhìn xa

KI L

trong công việc của chính mình. Những lỗi này thờng phổ biến ở trong các
doanh nghiệp của nớc ta, khi mà căn bệnh thành tích vẫn còn đang rất
trầm trọng. Nhiều doanh nghiệp vẫn chỉ tính cho trớc mắt (tính toán ngắn)
mà cha biết lo xa. Cha tạo đợc các tiền đề, điều kiện để cho tái sản xuất
mở rộng. Ví dụ nh trong một doanh nghiệp chuyên sản xuất mía đờng.
Họ cha tận dụng đợc bã mía mà bỏ đi hoang phí. Thiết nghĩ nên sử dụng
nó vào quá trình tái sản xuất trong các nhà máy giấy thì tốt biết bao. Các
công ty khai thác gỗ chỉ biết khai thác mà không biết tái tạo lại rừng. Khai

12



THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

th¸c th× bõa b·i kh«ng theo khoa häc. HËu qu¶ th× ai còng cã thĨ biÕt råi
®ã: lò lơt, h¹n h¸n, « nhiƠm m«i tr−êng, mét sè ®éng vËt ®ang ë trong nguy

OBO
OKS
.CO
M

c¬ bÞ tut chđng. Cã lÏ nh÷ng c«ng ty khai th¸c gç nµy nªn häc tËp m«
h×nh khai th¸c gç cđa Thơy §iĨn.

Mét trong nh÷ng c«ng viƯc cđa nhµ qu¶n lý lµ ra qut ®Þnh.Tuy
nhiªn ë trong kh©u nµy còng cã thĨ béc lé nhiỊu mỈt u kÐm. NÕu mét
nh©n viªn bÊt kú trong doanh nghiƯp lu«n ph¶i ®−a lªn cÊp trªn míi qut
®Þnh ®−ỵc th× râ rµng lµ c«ng t¸c qu¶n lý nãi chung vµ c«ng t¸c ®iỊu phèi
nãi riªng kh«ng tèt.

Cã thĨ nhµ qu¶n lý ®· ¸p dơng ch−a hỵp lý c¸c phong c¸ch ®iỊu
phèi. VÝ dơ nh− nhµ qu¶n lý ¸p dơng phong c¸ch ®iỊu phèi ủ qun cho
nh©n viªn ch−a thùc sù tr−ëng thµnh ë møc ®é cao, ch−a cã ®đ kh¶ n¨ng,
tr×nh ®ộ vµ n¨ng lùc. §ã lµ nh÷ng sai lÇm cđa c¸n bé qu¶n lý vµ còng lµ
nh÷ng biĨu hiƯn u kÐm trong c«ng viƯc ®iỊu phèi.

1.3.2 Nguyªn nh©n s©u sa cđa nh÷ng u kÐm trong c«ng viƯc
®iỊu phèi.

Kh«ng ph¶i doanh nghiƯp nµo còng cã nh÷ng nhµ qu¶n lý tµi t×nh.
Dï Ýt hay nhiỊu th× hä còng cã nh÷ng nh−ỵc ®iĨm nhÊt ®Þnh. Vµ nguyªn
nh©n s©u sa cđa nh÷ng u kÐm trong c«ng viƯc ®iỊu phèi lµ do hai u tè :
sù u kÐm l·nh ®¹o, cđa ng−êi qu¶n lý vµ ng−êi thi hµnh c¸c c«ng viƯc
®−ỵc giao.

Víi nh÷ng u kÐm ®ã, thËt lµ bÊt c«ng khi ta ®ỉ dån vµo nhµ qu¶n

KI L

lý mµ chÝnh nh÷ng ng−êi nh©n viªn còng cã thĨ lµ nguyªn nh©n cđa nh÷ng
u kÐm. Ta biÕt r¨ng c«ng viƯc ®iỊu phèi lµ qu¸ tr×nh t¸c ®éng ®Õn con

ng−êi ®Ĩ lµm cho hä thùc sù s½n sµng vµ nhiƯt t×nh phÊn ®Êu ®Ĩ hoµn thµnh
nh÷ng mơc tiªu ®Ỉt ra. Vµ tÊt nhiªn kÕt qu¶ c«ng viƯc chÝnh lµ th−íc ®o cho
c«ng viƯc ®iỊu phèi. Mµ nh÷ng ng−êi lµm nªn kÕt qu¶ ®ã bao gåm c¶ nhµ
qu¶n lý vµ nh©n viªn thùc hiƯn.

13



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

Trớc tiên nói về những yếu kém của nhà quản lý. Ta biết rằng một
trong những công việc quản lý là ra quyết định. Các quyết định đa ra cần

OBO
OKS
.CO
M

phải chính xác, ngoài ra phải tính đến các yếu tố thời điểm. Nghĩa là các
quyết định đó có kịp thời không ? Có đúng thời điểm không? Nguyên nhân
của việc ra những quyết định phiến diện gây hậu quả xấu cho công ty là có
thể do nhà quản lý bị những vấn đề về tâm lý hay trình độ. Có thể họ bị áp
lực quá lớn từ công việc và không kiểm soát nổi mình. Hoặc có thể do bản
tính hấp tấp vội vàng không suy tính kĩ càng. Ngoài ra do trình độ quản lý
còn yếu kém. Họ cha có sự hiểu biết thấu đáo về vai trò của mọi ngời, về
cá tính và nhân cách của nhân viên mình.

Ta biết rằng mỗ một con ngời có vai trò khác nhau trong xã hội, họ
cũng có những nhu cầu động cơ khác, tham vọng, quan điểm kĩ năng khác

nhau. Không hiểu sâu sắc sự khác nhau đó thì cán bộ quản lý sẽ không có
những biện pháp thích hợp tác động đến họ. Ngoài ra có thể do nhà quản lý
cha thật chú ý đến việc tôn trọng nhân cách con ngời, đối xử bình đẳng
với họ. Đây cũng là sai lầm của nhà quản lý. Ngoài ra cũng có thể nhà quản
lý xem xét từng cá thể một cách phiếm diện, cha xem xét toàn diện từng
cá thể con ngời. Hoặc có xem xét nhng cha thực sự tinh tờng và còn có
nhiều sai lệch.

Tất cả những nguyên nhân trên có thể là tiền đề để dẫn đến một loạt
những việc làm sai lầm. Đó là phân nhiệm vụ không đúng ngời đúng việc
nghĩa là nhân viên không đợc lam những công việc mà họ có khả năng

KI L

làm tốt. Ngoài ra còn cha trang bị và đảm bảo cho nhân viên làm việc
trong môi trờng tốt cả về môi trờng vật chất lẫn môi trờng tinh thần.
Những nhân viên cần phải đợc đi đào tạo bồi dỡng thêm thì không đợc
đi. Hơn thế nữa nhà quản lý còn lạc hậu, ấu trĩ cha đa doanh nghiệp tiến
xa bởi còn bị quá lạc hậu về vật chất, kĩ thuật. Có thể nhà quản lý cha
đợc đào tạo phơng pháp quản lý hiện đại. Đây có thể là thiếu hụt hay
thiếu xót và là điều thiệt thòi của các nhà quản lý.

14



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

Xét những yếu kém về phía công nhân viên. Xét về những yếu kém
nội tạng là về thể chất. Ngời Việt Nam chúng ta đợc xếp vào hàng thấp

OBO
OKS
.CO
M

bé nhẹ cân so với tiêu chuẩn quốc tế. Chính vì vậy dù có trình độ nhng
điều kiện sức khỏe không cho phép thì các nhân viên cũng không thể hoàn
thành tốt công việc của mình đợc. Hơn thế nữa họ cũng không có động cơ
đủ mạnh. Họ thiếu khát vọng, khát khao, ít mong muốn ớc mơ hoài bão.
Nhiều ngời ở trong thế an phận. Nguyên nhân cũng là do ngời Việt Nam
chúng ta mới thoát ra khỏi cảnh nghèo nàn lạc hậu nên bây giờ có một chút
sung túc đối với họ là thỏa mãn lắm rồi. Đây cũng là một điều nguy hiểm
bởi có thể chính những ngời đó không hiểu đợc rằng mình đang bị tụt
hậu nhiều so với thế giới. Họ vẫn cha biết phóng tầm mắt ra nhìn thế giới
để từ đó có những động cơ thúc đẩy làm việc.

Ngoài ra đặc điểm những ngời lao động Việt Nam là không quen
với mạo hiểm. Nền kinh tế nớc ta hội nhập với khu vực và thế giới đã mở
ra rất nhiều cơ hội và cả những thách thức. Song đa phần ngời Việt Nam
vẫn cha biết tận dụng. Với cách làm ăn manh mún, ăn chắc mặc bền thì
mãi mãi sẽ không thế tiến xa hơn đợc. Chúng ta đã, đang và sẽ phải trả giá
cho những sai lầm đó. Và chính những quan điểm đó sẽ ảnh hởng không
tốt đến công việc mà họ làm.

Một nguyên nhân khá quan trọng ảnh hởng xấu đến hiệu quả lao
động là ngời lao động có trình độ chuyên môn còn hạn chế, không đáp
ứng đợc nhu cầu của công việc. Khi đợc giao phó một công việc dù ngời

KI L

đảm nhận công việc đó có nhiệt tình đến mấy mà không đủ trình độ làm thì
công việc cũng không thể thực thi tốt đợc. Bác Hồ của chúng ta đã nói
"Nhiệt tình cộng ngu dốt thành phá hoại ". Ngoài ra nguyên nhân cũng là
do những ngời lao động cha có động cơ để học tập. Hơn thế nữa phơng
pháp đào tạo của chúng ta cũng cha thực sự sát thực. Tình trạng học chay,
học vẹt, học thụ động vẫn còn đang tiếp diễn. Thêm vào đó là sự thiếu đầu
t đầy đủ vào nền giáo dục nớc nhà. Chính bởi vậy còn thiếu rất nhiều các

15



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

điều kiện cơ sở vật chất và cả chuyên môn của những ngời dạy. Đây cũng
là một vấn đề nhức nhối gây xôn xao d luận. Hy vọng tình trạng này sẽ

OBO
OKS
.CO
M

sớm đợc khắc phục.
Bên cạnh đó còn một số những nhợc điểm của ngời lao động là
tác phong công nghiệp còn ít và cha trở thành bản chất của ngời lao
động. Nguyên nhân cũng là do điểm xuất phát của đất nớc ta là nền nông
nghiệp lạc hậu. Rất nhiều ngời đã ngấm cái chất nông nghiệp lạc hậu, tùy
hứng, dễ dãi. Họ không quen với những yêu cầu khắc khe, những kỉ luật
công nghệ cao. Để tu sửa đợc những nhợc điểm này đòi hỏi thời gian và

nỗ lực của tất cả mọi ngời. Vì cái gì từ từ có đợc thì chỉ từ từ mất đi thôi.
Có thể ta cha thể kể hết đợc những nguyên nhân nhng đó là những
nguyên nhấn sâu sa dẫn đến những yếu kém trong công việc điều phối.
1.3.3 Tổn thất và hậu quả của điều phối yếu kém

Ta biết rằng trong công việc quản lý thì điều phối hoạt động có mức
tác động đến con ngời là lớn nhất. Mà nếu điều phối yếu kém sẽ dẫn đến
rất nhiều tổn thất và hậu quả.

Trớc tiên nó ảnh hởng trực tiếp tới công việc. Công việc có thể sẽ
không đảm bảo chất lợng hoặc sẽ không đảm bảo đúng tiến độ. Hai yếu tố
này làm giảm doanh thu của công ty hơn thế nữa nó có thể làm doanh
nghiệp bị thua lỗ nặng, thậm chí dẫn đến phá sản. Đó là những ảnh hởng
trực tiếp và thấy rõ ràng mà các doanh nghiệp, công ty sẽ phải hứng chịu.
Hậu quả của những đợt thiệt hại đó có thể là một loạt các đơn từ chức, thôi

KI L

việc của công nhân viên. Họ đã nhận lời chào mời của những công ty có
mức đãi ngộ cao hơn và có tình hình kinh doanh, quản lý tốt hơn nơi làm
cũ. Hoặc hậu quả còn là giám đốc công ty phải sa thải đi một số lợng công
nhân viên nhất định do không còn đủ tiền chi trả lơng cho họ. Kết quả của
công việc này là một loạt ngời mất việc, dẫn đến thất nghiệp và một loạt
những vấn đề không tốt cho xã hội.

16



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

Những ảnh hởng gián tiếp của công việc điều phối yếu kém còn
làm ô nhiễm bầu không khí tập thể. Phần này em sẽ trình bày kỹ hơn ở

OBO
OKS
.CO
M

phần 2 của bài tiểu luận.
Có thể nói rằng công việc điều phối hoạt động doanh nghiệp là một
khâu quan trọng trong quá trình quản lý của doanh nghiêp. Và những yếu
kém của công việc đó luôn có tác động xấu đến doanh nghiệp. Chính bởi

KI L

vậy các doanh nghiệp luôn luôn phải chú ý đến công việc này.

17



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

Phần 2: Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp

2.1.1

OBO
OKS

.CO
M

2.1. Bản chất của bầu không khí tập thể doanh nghiệp
Tập thể trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp sẽ chia thành nhiều bộ phận khác nhau. Mỗi bộ phận
tơng ứng với một nhóm ngời cùng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Mỗi
bộ phận, nhóm đó có thể coi là một tập thể nhỏ trong doanh nghiệp. Nhiều
tập thể nhỏ sẽ tạo thành một tập thể lớn trong doanh nghiệp. Và đơn vị nhỏ
nhất cấu tạo nên từng tập thể là từng cá nhân. Đó có thể là một công nhân,
nhân viên văn phòng hay một ngời quản lý. Từng con ngời ấy hàng ngày
bằng hành động và việc làm của mình đa doanh nghiệp đến mục tiêu
chung. Trong một bộ phận thôi cũng gồm rất nhiều loại ngời với độ tuổi và
trình độ khác nhau. Mỗi một loại ngời đó lại có những đặc điểm tâm lý
khác nhau. Và chính những tâm lý ấy đã dẫn đến sự quan hệ khác nhau,
tham vọng khác nhau... tạo nên một tập thể. Để biết đợc không khí tập thể
chúng ta sé tìm hiểu tâm lý từng lứa tuổi.

Tâm lý ngời lao động trẻ. Đây là những ngời lao động trong độ
tuổi từ 16 đến 28 tuổi. Đây là giai đoạn chuyển giao để trở thành một ngời
lớn thực thụ cả về thể chất lẫn tâm hồn. Trong độ tuổi này ta có thể thấy
đợc những thay đổi rõ rệt và mạnh mẽ về ngoại hình. Ta có thể thấy rõ
điều đó qua sự tăng trởng về mặt thể chất của họ. Phần lớn họ đã trở thành

KI L

một thanh niên thực thụ hội tụ những u việt về sức khỏe, sức trẻ. Đây là
điểm u việt hơn của giới trẻ và là lợi thế của họ khi làm việc.
Hơn thế nữa họ còn có sức sáng tạo dồi dào, tinh thần làm việc hăng

say. Họ thích xông pha, thích mạo hiểm và tìm tòi cái mới. Họ không mấy
ngại khó, ngại khổ và luôn muốn theo đuổi mục tiêu của mình. Họ có nhiều
hoài bão mong ớc trong cuộc sống.Trong độ tuổi này có một u điểm là
họ ít bởi giàng buộc nhiều bởi gia đình vì phần lớn trong độ tuổi này thì họ
cha kết hôn. Họ luôn muốn thể hiện và khẳng định chính mình ở trong

18



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

một môi trờng mới. Họ còn có đặc điểm nhất là đang hoặc mới đợc đào
tạo cơ bản từ nhà trờng. Chính bởi vậy họ càng khát khao mong mỏi làm

OBO
OKS
.CO
M

một công việc cụ thể phục vụ cho mục tiêu cụ thể. Đối với họ thì mục tiêu
hàng đầu là sự nghiệp. Họ luôn đặt sự nghiệp lên trên hết. Chính vì thế họ
sẽ rất chú tâm vào công việc. Tuy nhiên song song với những u điểm là
những nhợc điểm. Đây là giai đoạn chứa đầy đủ và nhiều nhất những kịch
tính của ngời lao động trẻ. Và có thể nói đây là giai đoạn đáng nhớ nhất
của cuộc đời và cuộc sống lâu dài của họ phần chính là do giai do giai đoạn
này đặt nền móng.

Do những đặc điểm đã nêu trên nên ta có thể rút ra những đặc điểm
về tính cách của ngời trẻ tuổi. Họ thờng dễ xúc động và dễ bị kích động.

Họ có thể nhanh chóng đa ra những quyết định của mình. Khi họ ý thức
tốt đợc ý nghĩa tầm quan trọng của công việc thì rất hăng say xả thân vào
làm việc. Nếu công việc mà họ làm thành công thì họ có thể lên đến thiên
đàng của sự sung sớng. Nếu công việc đó không thành công thì họ có thể
tụt xuống địa ngục của thất bại. Có thể nói rằng có ngời lao động trẻ trong
doanh nghiệp sẽ tạo đợc một luồng sinh khí mới, một không khí tơi trẻ
mà chính họ mang lại. Những ngời này phù hợp vơi nhng công việc cần
tính mạo hiểm, nặng nhọc, không cố định, đi công tác xa. Tuy nhiên họ
không thích hợp lắm với những công việc có các mối quan hệ phức tạp.
Tâm lý ngời lao động trung niên (tuổi 29 - 48). Ngời lao động ở
lứa tuổi này đã có sự phát triển ở mức cao và hoàn thiện về mặt sức khỏe và

KI L

trí lực. Họ có lợi thế hơn ngời lao động trẻ ở sự ổn định và về mặt kinh
nghiệm. Cuộc sống của họ có thể nói đã đi vào guồng ổn định và ít có khả
năng có những biến động lớn. Sự nghiệp và gia đình của họ ổn định. Nói về
sự ổn định ở đây phải nói đến cả mặt tâm lý. Họ ít có sự dao động về tâm lý
nh ngời trẻ. Nói về mặt kinh nghiệm sống và kinh nghiệm trong công
việc thì đã đến độ chín và chững chạc.

19



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

Chính bởi các đặc điểm đó mà ngời lao động trung niên có khả
năng làm việc tốt. Họ có khả năng độc lập cao. Điều đó tạo nên nhu cầu

OBO
OKS
.CO
M

độc lập về công việc và tài chính. Trong độ tuổi này phần lớn ai cũng có
cuộc sống gia đình riêng. Và tất nhiên ngời nào cũng muốn lo cho tổ ẩm
bé nhỏ của mình. Do đó họ càng có động lực kiếm tiền và tìm mọi cơ hội để
cải thiện cuộc sống gia đình. Họ khao khát đợc khẳng định chỗ đứng, địa
vị của mình trong xã hội. Do đó họ có quyết tâm cao cho một mục tiêu cụ
thể, rõ rệt, không mơ hồ. Do đã đạt đến độ chững nhất định về tuổi tác nên
họ có nhiều lợi thể trong việc xử lý tình huống, ứng phó với những khó
khăn, bất trắc. Họ có thể kiểm soát đợc trạng thái tâm lý của mình. Họ biết
cách giải tỏa những căng thẳng trong công việc và trong cuộc sống của họ.
Những quyết định của họ bao giờ cũng chín chắn. Họ bình tĩnh trong giải
quyết công việc, khiêm tốn với những thành công và không chán chờng
với những thất bại.

Chính bởi vậy họ rất tự tin khi làm bất cứ một việc gì từ công việc
cần tới cơ bắp hay cần tới trí tuệ. Nh vậy họ sẽ rất có tác dụng trong lao
động tập thể. Họ không những có thể hoàn thành công việc tốt mà còn có
thể dẫn dắt, chỉ bảo lớp trẻ và có ý kiến quý báu trong công việc.
Đặc điểm tâm lý ngời lao động cao niên (49 - 60 tuổi ) Đây là giai
đoạn đi xuống biểu hiện thông qua hình thức bên ngoài và về mặt sức khỏe.
Sự tơi trẻ và tràn trề sức sống nh xa không còn nữa. Độ tuổi càng lên
cao cũng là đến bóng xế tà của sức khoẻ và trí lực. Họ mất đi khả năng

KI L

nhạy bén, sự nhanh nhẹn, hăng hái. Họ ít có sự sáng tạo trong công việc.

Những công việc mà họ làm thờng tuân theo lối mòn. Họ làm việc dựa vào
kinh nghiệm là chính.

Ngoài ra ngời lao động ở lứa tuổi này rất ngại phải tiếp cận với
công nghệ mới, kĩ thật mới. Một phần là do yếu tố sức khỏe, tuổi tác, một
phần là do yếu tố về tâm sinh lý. Nhng ngời lao động cao niên có một u
điểm là họ có một bề dày kinh nghiệm. Trong họ xuất hiện so sánh giữa

20



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

bây giờ và trớc kia. Điều đó làm cho họ khó chánh khỏi những lo âu hoang
mang. Một số ngời có lòng tự tin tự chủ giảm sút mạnh, sinh ra chán nản,

OBO
OKS
.CO
M

bất mãn. Tuy nhiên với độ cao về tuổi tác, độ chững về tâm sinh lý thì họ có
thể vợt qua những trở ngại đó. Và nhiều ngời vẫn còn có độ sáng suốt cao
còn có thể tiến xa hơn nũa. Trong tập thể lao động, với sự lão luyện trong
nghề nghiệp, kinh nghiệm đầy mình thì họ sẽ có vai trò to lớn đối với doanh
nghiệp trong công việc truyền bá kinh nghiệm cho lớp trẻ và xử lý tình
huống khó khăn cho doanh nghiệp.

Tóm lại một bầu không khí tập thể sẽ đợc tạo ra bởi các thành viên

có những đặc điểm tâm lý khác nhau. Và chính sự khác nhau này sẽ bổ
sung cho nhau để làm nên một bầu không khí tập thể hoàn chỉnh trong
doanh nghiệp.
2.1.2

Các giai đoạn phát triển của tập thể

Sự phát triển của tập thể là sự phát triển các yêu cầu và chính các
yêu cầu đã hình thành nên tập thể và ngợc lại một tập thể đang hình thành
cũng thay đổi tính chất và khối lợng các yêu cầu cũng nh thay đổi những
sách lợc để đề suất những yêu cầu đó.(A.XMaKarenko). Xuất phát từ
luận điểm trên của ông, khái quát những thành tựu tâm lý học và giáo dục
hiện đại. Lomov B.F và Zhuravler đã nêu lên các giai đoạn phát triển của
tập thể:

Giai đoạn phân hóa của tập thể: Do ảnh hởng của các yêu cầu của
ngời lãnh đạo, một nhóm ngời ý thức nhất sẽ tách ra thành đội ngũ cột

KI L

cán, chẳng những họ ủng hộ những yêu cầu của ngời lao động mà họ còn
lôi cuốn đòi hỏi những ngời khác cùng thực hiện những mục tiêu chung
của tập thể. Trong giai đoạn này theo A.X Makarenko cũng tách ra một bộ
phận thụ động lành mạnh, không tỏ ra tự giác chủ động nhng sẵn sàng
thực hiện yêu cầu đề ra. Ngoài ra còn một bộ phận khác thụ động tiêu cực,
dửng dng với các yêu cầu của lãnh đạo. Từ bộ phận tiêu cực này có thể

21

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

tách ra một nhóm nhỏ chống đối các yêu cầu của ngời lao động và đội ngũ
cốt cán trở thành kẻ phá rối.

OBO
OKS
.CO
M

Đặc điểm của giai đoạn này là những quy định của lãnh đạo đợc sự
góp ý của tập thể của đội ngũ cốt cán. Ngời lao động đa vào các đội ngũ
cốt cán ủng hộ nhiều yêu cầu của cốt cán với toàn bộ quyền lực của mình.
Ngời lãnh đạo cũng có những thái độ đúng và phù hợp với thái độ của từng
cá nhân trong tập thể.

Giai đoạn liên kết thực sự. Là giai đoạn phát triển cao của tập thể.
Tập thể đã thống nhất đợc ý kiến, đã nêu lên đợc những yêu cầu cơ bản
của tập thể đối với các thành viên và mỗi thành viên đều có thái độ nghiêm
khắc đối với bản thân mình. Đây là giai đoạn mà tất cả hoặc tuyệt đại đa số
thành viên đều có thái độ tích cực đối với các nhiệm vụ của tập thể ở các
yêu cầu của lãnh đạo và đội ngũ cốt cán. Họ có thái độ tích cực đối với
nhau, sự cách biệt giữa các nhóm nhỏ căn bản của tập thể đã giảm bớt nhiều
ngời lạc hậu, tiến gần đến những ngời tiên tiến. Toàn bộ tập thể đều đề ra
yêu cầu. Giữa mọi ngời đã có quan hệ hợp tác, tơng trợ thực sự trên tinh
thần đồng chí. Lối làm việc của ngời lãnh đạo cũng thay đổi. Ngời lao
động đợc coi là ngời tiêu biểu cho các quyền lợi của tập thể, là ngời
điều khiển các yêu cầu của tập thể. Quần chúng càng yêu cầu cao hơn với
những ngời lãnh đạo và ngời lao động càng phải nâng cao yêu cầu đối với

chính mình, phải có một trình độ lãnh đạo cao hơn.

Đặc điểm của giai đoạn này là sự nhất trí hoàn toàn của mọi thành

KI L

viên đối với yêu cầu chung của tập thể. Mọi ngời tôn trọng và tin cậy lẫn
nhau. Một bầu không khí tâm lý tối u bao trùm tập thể. Yêu cầu chung trở
thành yếu tố điều chỉnh hành vi của mọi ngời. Chức năng của ngời lãnh
đạo chỉ còn là dự đoán, lập kế hoạch, xác định phơng hớng phát triển của
tập thể. Hiệu quả lao động của tập thể là rất cao.
Tóm lại sự phát triển không ngừng của tập thể gắn liền với việc
nâng cao không ngừng các yêu cầu của ngời lao động và ngợc lại gắn

22



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

liền với việc không ngừng hoàn thiện sự lao động và nâng cao không ngừng
nhân cách của ngời lãnh đạo. Sự phát triển của tập thể cho ta thấy từng giai

OBO
OKS
.CO
M

đoạn cá nhân và ngời lao động có vai trò nh thế nào trong tập thể và họ
tác động đến việc xây dựng một không khí tập thể nh thế nào.

2.2

Nguyên nhân dẫn đến ô nhiễm bầu không khí tập thể
Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp là trạng thái tâm lý xã hội (

trạng thái quan hệ giữa ngời với ngời ) trong tập thể doanh nghiệp. Bầu
không khí tập thể là kết quả của sự tơng tác của nhiều yếu tố, sự va chạm
của các cá nhân có đặc điểm tâm lý khác trong khi trao đổi về các vấn đề
của cuộc sống, bàn bạc về phơng cách, phơng pháp thực hiện các công
việc, nhận xét đánh giá các nhân vật hiện tợng quá trình.

Bầu không khí tập thể có ảnh hởng lớn đến năng suất lao động,
chất lợng lao động, sức khỏe, tuổi thọ các thành viên. Bầu không khí phấn
khích lành mạnh khiến con ngời lao động hăng say hơn, chất lợng hiệu
quả công việc năng suất lao động của từng thành viên và tập thể đợc nâng
cao hơn. Điều đó tơng ứng việc hiệu quả lao động của toàn doanh nghiệp
đợc cải thiện. Ngợc lại, sự ủ rũ buồn chán trong không khí tập thể sẽ làm
kết quả lao động sản xuất sẽ giảm đi rất nhiều, doanh nghiệp sẽ hứng chịu
nhiều thiệt hại không lờng trớc đợc.

Vì vậy cần thiết là phải tạo đợc bầu không khí tập thể vui vẻ, quan
hệ giữa các cá nhân tốt đẹp. Để làm đợc điều đó ngời quản lý phải tìm

KI L

cách giảm thiểu những nguyên nhân gây ra ô nhiễm bầu không khí tập thể.
Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp bị ô nhiễm bởi hai chất chủ
yếu là mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm nhau. Cội nguồn sinh ra hai chất đó
xuất phát từ nhiều yếu tố sau đây:
Sự khác nhau về địa lý tức là khác nhau về môi trờng sinh trởng.

Con ngời sinh ra và lớn lên ở môi trờng nào thì sẽ bị tác động, ảnh hởng
của môi trờng đó. Điều này là rất phù hợp với qui luật sống. Mỗi một vùng

23



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

miền trong đất nớc ta đều chứa đựng một đặc điểm địa hình, khí hậu, tài
nguyên và văn hóa riêng. Chính những nét đặc trng rất riêng đó sẽ làm nên

OBO
OKS
.CO
M

những con ngời với những cá tính, phong cách sống khác nhau giữa các
vùng miền. Ngời miền Bắc thì thờng thanh lịch, thâm thúy, coi trọng
trong phép tắc c xử, lối sống. Ngời miền Trung do sống trong điều kiện
khí hậu, khắc nghiêt, đời sống thờng khó khăn, gian khổ nên họ rất tiết
kiệm, chịu khó, sống tình cảm, biết thơng ngời. Ngời miền Nam thì
đợc ma thuận gió hòa quanh năm nên họ có đời sống no đủ. Chính bởi
vậy nên họ sống phóng khoáng, ít biết lo xa, dành dụm. Tất cả những điều
khác biệt trên sẽ tạo ra những phong cách làm việc khác nhau giữa từng
ngời ở những vùng miền khác nhau mà cùng làm việc trong một doanh
nghiệp. Do đó việc mâu thuẫn do phong cách làm việc khác nhau là khó
tránh khỏi.

Hoàn cảnh kinh tế xã hội cũng tạo nên ở mỗi ngời những bản tính

khác nhau. Từ đó sẽ dẫn đến phơng thức làm việc khác nhau, những suy
nghĩ khác nhau. Một ngời sinh ra và lớn lên trong một gia đình sung túc,
khá giả thì sẽ có cách nhìn đời, cách nhìn cuộc sống khá với ngời sinh ra
trong một gia đình nghèo khó hoặc không hạnh phúc. Trong các mối quan
hệ của hai ngời này cũng có nhiều sự khác biệt. Ngoài môi trờng trong
công ty thì mỗi ngời sẽ có sự va chạm và các mối quan hệ xã hội khác
nhau. Ngời nào xuất thân từ gia đình giầu có, quý phái thì hay giao du với
những ngời tơng xứng với họ và ngợc lại. Chính sự khác nhau này sẽ xó

KI L

thể gây hiểu lầm trong các mối quan hệ. Ngoài ra khó tránh khỏi nhng xúc
phạm lẫn nhau về thân thế. Ví dụ ngời con nhà giàu thì xúc phạm ngời
con nhà nghèo là hèn là đũa mốc chòi mâm son, là đồ tỉnh lẻ nhà quê.
Ngời bị xúc phạm đó lại trả đũa lại ngời đó là đồ ăn bám, cậy mác con
ông cháu cha mà vào công ty. Chính những xúc phạm đó sẽ ảnh hởng đến
sự đoàn kết tơng thân tơng ái giữa các thành viên trong công ty rất nhiều.

24



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

Sự khác nhau về tuổi tác có thể gây nên ô nhiễm bầu không khí tập
thể. Chúng ta vừa tìm hiểu đặc điểm tâm lý các lứa tuổi lao động và có thể

OBO
OKS
.CO

M

biết đợc có rất nhiều sự khác nhau về tâm sinh lý giữa các lứa tuổi khác
nhau. Cùng có nhiều lứa tuổi trong một doanh nghiệp vừa có điều hay, vùa
có điều dở. Hay là ở chỗ nếu nhà quản lý sử dụng đúng ngời đúng việc thì
sự khác nhau đó sẽ làm nên sự tơng hỗ, bổ sung cho nhau trong công việc.
Còn ngợc lại nó sẽ là mầm mống của những xích mích do bất đồng quan
điểm do các thế hệ không tìm đợc tiếng nói chung.

Ví dụ nh cùng trong một công việc, ngời lớn tuổi đề ra phơng án
giải quyết thì ngời trẻ không chấp nhận và cho rằng là đi theo lối mòn và
không thích hợp. Còn phơng án mà ngời trẻ đa ra thì bị ngời lớn tuổi
phản đối. Họ cho rằng đó là phơng án không thích hợp ở thời điểm này,
viển vông và không khả thi. Nh vậy nếu không biết thông cảm, và nhìn ra
những điểm mạnh, điểm yếu của nhau thì rất dễ gây nên bất hòa.
Giới tính cũng có ảnh hởng sâu sắc đến bầu không khí tập thể. Đặc
điểm tâm lý của nữ giới khác nam giới rất nhiều. Nữ giới thờng nhạy cảm,
giau lòng vị tha, nhiều ham muốn, hiếu kỳ, thích tò mò, hay so bì ghen tức,
thích chng diện, phô trơng. Còn nam giơi thì khao khát quyền lực của cải,
a chinh phục khám phá, thích đợc quan tâm chăm sóc. Ngoài ra còn sự
khác nhau về sinh lý. Nh vậy nam nữ trong doanh nghiệp phải biết giữ ý tứ
nếu không có thể xảy ra những hiểm nhầm hoặc có thể họ sẽ là trung tâm
của những lời bàn tán xì xào không tốt. Ngoài ra nhiều trờng hợp các đồng

KI L

nghiệp nam, nữ không hiểu nhau có thể gây ra mâu thuẫn. Ví dụ nh các
đồng nghiệp nữ muốn doanh nghiệp quan tâm hơn nữa đến đời sống riêng
của họ. Khi họ nghỉ để sinh nở thì vẫn muốn hởng lơng...Những yêu cầu
đó lại làm các đồng nghiệp nam tỵ nạnh và cho rằng không hợp lý. Đây

cũng là yêu tố gây mâu thuẫn về lợi ích.
Đặc biệt phải kể đến tầm quan trọng của lãnh đạo và của ngời quản
lý đến bầu không khí tập thể. Đứng mũi, chịu xào, họ là những ngời

25



THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp. Là tấm gơng để mọi ngời
trông vào, là trung tâm của những lời bàn tán. Ngoài ra họ còn là tác nhân

OBO
OKS
.CO
M

trực tiếp đến bầu không khí tập thể. Do có tầm ảnh hởng rất lớn trong tập
thể nên họ có thể khơi dậy hay xoa dịu những mâu thuẫn, xung đột trong
tập thể. Một nhà quản lý có trình độ cao luôn biết cách làm trong sạch bầu
không khí tập thể. Và ngợc lại họ cũng có thể là tác nhân làm cho bầu
không khí ấy ô nhiễm. Những quyết định sai lầm, cách đối xử không công
bằng, thái độ kinh thị công nhân viên là nguyên nhân của những bất hòa,
động chạm đến quyền lợi, làm tổn thơng anh em nhân viên. Điều này sẽ
khiến mọi ngời bị ức chế khi làm việc. Do đó họ sẽ mất dần đi sự hăng say
làm việc, tính sáng tạo, cống hiến, sự năng động. Và nh vậy thì mục tiêu
chung của doanh nghiệp sao có thể đợc thực thi một cách tốt đẹp. Chúng
ta sẽ xét kĩ hơn yếu tố này trong phần tiếp theo cua bài tiểu luận.
2.3.Trình độ điều phối thấp làm ô nhiễm bầu không khí tập thể

Trình độ điều phối tốt sẽ là trong sạch bầu không khí tập thể. Ta
biết rằng quan hệ giữa trình độ điều phối và mức độ ô nhiễm bầu không khí
tập thể là mối quan hệ thuận nghịch. Một trình độ điều phối cao sẽ thúc đẩy
tạo dựng một bầu không khí tập thể trong sạch, con ngời trong môi trờng
đó hăng say làm việc. Lập ra đợc một kế hoạch với đầy đủ và chi tiêt mục
tiêu chung của doanh nghiệp cần đạt đợc, mục tiêu riêng cho các bộ phận,
các chơng trình, chính sách, làm việc, huy động các nguồn lực tài chính và

KI L

nhân sự...sẽ tạo cho những ngời lao động thấy đợc vai trò của mình trong
đó. Họ thấy đợc mình sẽ phải làm gì, sẽ phải liên kết với ai. Họ có cơ hội
tham gia, đóng góp ý kiến trong các chơng trình kế hoạch, thấy đợc
phạm vi tự do sáng tạo của họ. Mọi ngời đều cảm thấy hài lòng và phấn
khởi trong công việc, cảm thấy mình đợc làm chủ, lợi ích của mình đợc
bảo đảm, không khí tập thể trở nên đầm ấm và hòa thuận.

26