Cạnh tranh tài chính từ cách nhìn của các chuyên gia

Cạnh tranh tài chính từ cách nhìn của các chuyên gia
Minh Hà dịch từ The McKinsey Quarterly
Bằng việc tập trung vào phát
triển nhân tài, vai trò mới về tài
chính cũng như những tiêu chuẩn
có tính sáng tạo, các giám đốc tài
chính (CFO) đều có thể khai thác
được lợi thế cạnh tranh với các
công ty của mình.
Thế nhưng, chính họ và những tổ
chức tài chính mà họ đứng đầu
đang phải chịu sức ép rất lớn từ
các thị trường vốn cùng các nhà
đầu tư để giữ được quan hệ tốt
trước một thị trường toàn cầu
đang thay đổi nhanh chóng. Dẫu cho các tổ chức tài chính có tiếng là
chịu được sự thay đổi, thậm chí ở những công ty tốt nhất họ còn tạo ra
một số tiến trình trong việc thúc đẩy điều đó, thế nhưng đây không chỉ
đơn thuần là những con số mà còn phải tạo ra lợi nhuận.


Những công ty này đòi hỏi các chuyên gia tài chính không chỉ có khả
năng cạnh tranh thạo việc để hướng việc tổ chức tài chính đi theo con
đường phù hợp nhất, mà còn phải đảm đương được những công việc
khó khăn khi người khác không thể hoàn thành. Và những kỳ vọng này
có nghĩa là các công ty phải cố gắng hết sức để thu hút và giữ chân
những người giỏi chuyên môn về tài chính - như vậy sẽ duy trì được
một môi trường mà các tổ chức tài chính có thể tạo ra nhiều lợi nhuận
và thực hiện công việc chất lượng hơn.
Giữa bối cảnh đó, một cuộc thảo luận của các chuyên gia tài chính đã
được tổ chức tại diễn đàn CFO năm 2007 của McKinsey ở Luân đôn.

Danh sách những người tham gia gồm có Jesper Brandgaard – phó chủ
tịch điều hành cũng là giám đốc tài chính của Novo Nordisk; John
Connors – hội viên của hãng cho vay vốn Ignition Partners và cũng là
giám đốc tài chính của Microsoft; Jonathan Peacock – giám đốc tài
chính và là giám đốc hành chính của Novartis Pharmaceuticals; và
Helen Weir – giám đốc tài chính nhóm của Lloyds TSB, cùng với

Herbert Pohl – một cộng sự tại văn phòng ở Dubai của McKinsey –
điều hành buổi tọa đàm này. Dưới đây là toàn bộ cuộc nói chuyện.
Hỏi: Chúng ta cùng bắt đầu buổi tọa đàm bằng việc bàn về các giám
đốc tài chính và trách nhiệm tài chính mà họ đảm trách có thể phát
triển việc đánh giá thực hiện như thế nào để tạo ra lợi nhuận. Điều này
xảy ra thế nào thưa ông John?
John Connors: Có một số lĩnh vực mà một giám đốc tài chính và tổ
chức tài chính đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo ra lợi
nhuận. Có một vài điều tương đối dễ hiểu, chẳng hạn như việc khẳng
định rằng công ty đó có một cấu trúc vốn hiệu quả cao, tạo ra được sức
hút với các nhà đầu tư, và dĩ nhiên sau đó là việc đưa ra các mục đích
về doanh thu và lợi nhuận phù hợp với những tham vọng lâu dài của
công ty.
Thế nhưng có những vai trò khác lại không dễ hiểu như vậy. Một trong
những điều quan trọng đó đối với giám đốc tài chính chính là việc xây
dựng và tổ chức mối quan hệ giữa những cái đề ra với việc quản lý thực
hiện. Có nghĩa rằng giám đốc tài chính phải đưa ra được một sự phối
hợp nhịp nhàng hiệu quả về nghiệp vụ trong việc lập kế hoạch và xét
duyệt các tiến trình để cho mọi việc được thực hiện như thế nào theo
hàng tháng hay hàng quý. Và như vậy, khi điều này được làm tốt, nó sẽ
tạo ra nhiều lợi nhuận, bằng không thì đó là những việc có thể làm tiêu
hao một lượng thời gian khủng khiếp của mọi người.
Một vai trò nữa mà giám đốc tài chính phải biết và có trách nhiệm cao

nhất đó là việc phải phát hiện ra những chỗ làm việc thiếu hiệu quả
cũng như những nguyên nhân khiến cho lợi nhuận sụt giảm. Việc này
rất khó làm và nó cần có nhiều kỹ năng thực tế để giải quyết được hiệu
quả. Mà một khi làm được điều đó thì người giám đốc tài chính có thể
tạo ra cả một loạt thay đổi do việc sẽ được chia nhỏ thành từng phần để
thực hiện tốt hơn hoặc để tìm cách làm thế nào giải quyết được những
vướng mắc đó.
Hỏi: Vậy thì thưa ông Jonathan, điều gì xảy ra trong tổ chức của ông?
Jonathan Peacock: Tổ chức tài chính của chúng tôi tạo ra lợi nhuận
bằng cách lôi kéo các đội làm việc theo chức năng vào với nhau nhằm
cùng suy nghĩ một cách thực tế về việc chúng tôi có thể tạo ra năng
suất và hiệu quả như thế nào, chúng tôi có thể phân phối các nguồn ra
sao, và chúng tôi có thể tìm thấy nhiều lợi nhuận hơn trong kinh doanh
ở đâu. Cứ theo từng chức năng như vậy, chúng tôi làm việc với các
doanh nghiệp để xác định được những khu vực có thể cần được tập
trung nhằm năng cao hiệu suất và tạo cơ hội phát triển xa hơn. Một số
thứ chúng tôi cần có trong tay có phải là một kỹ năng đặc biệt không?
Nếu định phát triển thì có thể chúng tôi cũng phải thuê ngoài không?
Và bởi vì doanh nghiệp của chúng tôi được tổ chức theo nhiều hướng
gồm một doanh nghiệp thương mại phi tập trung hoàn toàn, một nhóm
sản xuất tập trung thực sự, và một tổ chức nghiên cứu và phát triển tập
trung nên chúng tôi nhận thấy rằng mình chỉ như một nhóm tài chính
và trừ phi chúng tôi không chịu cố gắng thì mọi thứ mới bị phân mảnh.
Mà không nên để điều đó xảy ra. Vậy nên trong khi đây là một vai trò
về tài chính khó thực thi với một số người thì nó lại là một cơ hội lớn
cho những người khác nhằm mang lại lợi nhuận thực sự cho doanh
nghiệp theo một cách rất rõ ràng.
Hỏi: Điều đó đòi hỏi tổ chức tài chính phải trở nên nhạy bén hơn –
nghĩa là nó phải cạnh tranh hơn trên thị trường cũng như gắn bó hơn
trong doanh nghiệp. Vậy các ông tạo ra sự cạnh tranh đó như thế nào

trong tổ chức tài chính của mình?
Jesper Brandgaard: Bằng các tiêu chuẩn, đặc biệt trong những ngành
công nghiệp mà các công ty có thể đảm bảo rằng việc thực hiện được
theo sát hết sức rõ ràng và có trình tự. Còn trong lĩnh vực tài chính,
chúng tôi định ra tiêu chuẩn cho các chi phí về quản lý và tài chính đối
với doanh nghiệp của mình sao cho có thể nhận thấy sự tiến triển theo
từng năm. Điều đó làm cho các đồng nghiệp trong công ty tin tưởng
vào chúng tôi hơn, cũng như họ tin vào việc đòi hỏi phải có sự cạnh
tranh trong công việc.
Các giám đốc tài chính cũng cần quan sát thêm các tiêu chuẩn đánh giá
thực hiện bên ngoài, cho dù có thể chúng chưa được lý tưởng, nhưng
chắc chắn những tiêu chuẩn đó cũng đủ phù hợp để đánh giá được.
Cũng có một số công ty và các nhà tư vấn bên ngoài làm việc phân loại
này – họ đưa ra các tiêu chuẩn dựa vào thực hiện, dựa vào việc phân bổ
xoay vòng tài chính phù hợp, và nhiều thứ khác nữa. Ngay một ví dụ
bạn có thể nhận thấy chính là những tiêu chuẩn đánh giá thực hiện bao
gồm các mức vốn luân chuyển cùng quá trình hiệu quả có liên quan,
cũng như phải đưa ra được những mục đích sử dụng lâu dài. Và nếu
bạn không thể tìm ra một tiêu chuẩn đánh giá toàn diện thì bạn có thể
vẫn tìm thấy các tiêu chuẩn đánh giá theo những vùng riêng biệt.
John Connors: Ngay như ngài Jesper vừa nói, việc định ra tiêu chuẩn
thực hiện trong tổ chức tài chính có thể còn khó vì có quá ít yếu tố có
thể được sử dụng để đánh giá được chất lượng và sự cạnh tranh. Tại
hãng Microsoft, chúng tôi đã định ra một số tiêu chí sau:
Thứ nhất, phải là con người, bởi rõ ràng đây là một trong những cách
đánh giá được chất lượng công việc. Bạn chỉ cần nhìn vào những người
làm việc cùng mình là có thể biết có nên tiếp tục làm việc với họ nữa
hay không, cho dù là người đó có hoặc không làm cùng một công ty
với mình. Và như vậy, nếu bạn có được những con người làm việc theo
đúng yêu cầu thì chắc chắn bạn đã có được điểm xuất phát tốt.

Thứ hai, chúng tôi thúc đẩy các nhóm của mình giành giải thưởng.
Chúng tôi luôn mong cho nhóm các nhà đầu tư của mình được lọt vào
top 10 những nhà đầu tư do tạp chí Institutional Investor bình chọn
hàng năm. Chúng tôi cũng mong chờ việc tổ chức ngân sách của mình
sẽ giành được giải trong quy trình giải thưởng Alexander Hamilton ở
Mỹ (giải thưởng giành cho việc tổ chức ngân quỹ giỏi nhất theo một số
tiêu chí).
Và chúng tôi cũng đưa ra những mục tiêu cụ thể đối với việc chúng tôi
cần chi bao nhiêu cho việc nhận giải, đối với việc chúng tôi nên khóa
sổ kế toán vào cuối mỗi tháng nhanh như thế nào, hay ví dụ như đối với
các quy trình thực hiện Sarbanes-Oxley. Và toàn bộ mục đích đó cuối
cùng là để có được những hệ thống thông tin – tài chính tốt nhất thế
giới, mà như thế thì những công ty khác khi sử dụng sản phẩm của
hãng Microsoft sẽ nhận thấy những công cụ chúng tôi làm ra dành cho
các doanh nhân sử dụng cũng tốt như với những người điều hành trên
toàn thế giới.
Hỏi: Vậy ông định hướng quản lý nhân tài theo cách cụ thể như thế
nào?
Jesper Brandgaard: Một trong những cách tôi làm đó là trình bày thật
cụ thể mục đích của việc trở thành một mạng lưới mở rộng về quản lý
nhân tài đối với mọi người trong nhóm. Thực sự thì bạn có thể truyền
kiến thức cho những người khác trong tổ chức bằng việc quản lý tài
chính của họ thật tốt và hợp lý cũng như phân công lại vị trí nghiệp vụ
cho họ. Ví dụ như mới đây thôi, tôi vừa bố trí lại công việc cho người
quản lý nhóm các nhà đầu tư tài chính của chúng tôi sang làm trợ lý kế
hoạch cho giám đốc kỹ thuật và có trách nhiệm trong việc lên kế hoạch
chiến lược cho nghiên cứu và phát triển. Điều đó cho phép chúng tôi
mở rộng kiến thức và khẳng định rằng văn hóa trong tổ chức tài chính
là thách thức lớn nhất của tiến trình tạo lợi nhuận trong ngành dược –
một lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, bởi nó chính là cái sẽ đưa lại lợi

nhuận nhiều nhất.
Helen Weir: Như ngài Jesper vừa nói, nhiều tổ chức, trong đó có cả tổ
chức của tôi, đều đang cố gắng xoay chuyển mọi người nhiều hơn –
nhằm đào tạo về tổ chức tài chính cho cả những người không nhất thiết
phải biết kế toán và phải đảm bảo được họ hiểu rõ được về tài chính.
Nhưng cũng cần xem xét lại điều này kỹ hơn nữa, đó là với những
người mà chúng ta đào tạo về tổ chức tài chính ngay từ đầu. Bằng
không, việc thu hút những người giỏi có thể sẽ là vấn đề con gà và quả
trứng bởi một trong những điều họ cần thấy đó chính là cơ hội phát
triển tốt. Nếu tất cả những gì bạn có thể đưa ra là một vai trò về tài
chính đơn thuần thì bạn sẽ không thể nào thu hút được những người
giỏi. Vì vậy cái bạn cần làm đó là phải khẳng định rằng bạn có những
công cụ và hệ thống tốt có thể xử lý được nhiều, rất nhiều hoạt động
bình thường. Rồi sau đó mọi người mới có thể sử dụng thời gian để tập
trung vào việc giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận. Nếu bạn đưa cho họ
cơ hội và sự phát triển sự nghiệp tốt theo tiến trình để họ có thể được
cùng làm việc và học hỏi từ những người giỏi hơn, thì dù là trong hay
ngoài lĩnh vực tài chính, bạn sẽ vẫn có khả năng thu hút được những
người thực sự giỏi.
Hơn nữa, một trong những vấn đề chính đó là có quá nhiều người rất
giỏi về tài chính nhưng lại không thể là những người lãnh đạo giỏi, và
đấy cũng là cái chúng ta phải phát triển. Nhiều người làm về tài chính
rất giỏi nghiệp vụ nhưng lại không phải là những người tốt nhất để lãnh
đạo và gây được ảnh hưởng. Vì vậy, chúng ta phải trở nên thông minh
hơn trong việc thu hút đúng nhóm người, hoặc bắt đầu ngay từ đầu,
hoặc thông qua cả quá trình làm việc về tài chính, và như vậy mới có
thể xoay chuyển được vị trí công việc cho họ. Và theo như tôi nghĩ thì
tất cả những điều này phải được xem xét cùng nhau.
Jonathan Peacock: Và quan trọng hơn là dựa vào đó mà chúng ta đưa
ra được đánh giá về một nhân tài nhiều mặt không chỉ riêng với tổ chức

tài chính mà còn với cộng đồng tài chính nói chung, nhằm tạo ra một sự
đánh giá rộng hơn dựa vào kinh nghiệm trước đó. Vì vậy trong tổ chức
của chúng tôi, trong khi chúng tôi đào tạo tài chính cho những người
chưa hề biết gì về tài chính, chúng tôi cũng khuyến khích họ tham gia