THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA HỆ THỐNG ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ HÀ NỘI

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA HỆ THỐNG ĐẠI LÝ
TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ HÀ NỘI.
I. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá xác định
nhu cầu của nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây
dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Trước kia người ta thường chỉ quen với việc kế hoạch hoá về vốn hay các
nguồn tài chính, nhưng trong thời gian gần đây việc ý thức được tầm quan trọng
của nguồn nhân lực đang là một trong những nhiệm vụ chiến lược của không ít
những công ty, là nhân tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty.
Nếu sở hữu một lực lượng lao động có kỹ năng và tay nghề cao thì đồng nghĩa
với việc sở hữu một công cụ cạnh tranh hiệu quả. Do đó cần phải có kế hoạch
cho hoạt động nhân sự. Kế hoạch nguồn nhân lực khi được thực hiện đúng sẽ
đem lại nhiều lợi ích trực tiếp và gián tiếp cho tổ chức.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp cho công ty chủ động thấy được
những thuận lợi, khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách
giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự
tham gia của nhiều cán bộ quản lý vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược, nhận
rõ được những hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có tác động thuận chiều với sự hoàn thiện
của tổ chức đặc biệt trong lĩnh vực quản lý, điều đó phụ thuộc vào sự phù hợp
giữa chiến lược nhân sự với chiến lược tổng thể. Do đó khi thực hiện kế hoạch
hoá chiến lược nguồn nhân lực cần xem xét trong sự tương quan với các chiến
lược khác như chiến lược tài chính, chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,
chiến lược sản xuất…
Chiến lược nguồn nhân lực ảnh hưởng tớ hiệu quả của tổ chức vì nó có
quan hệ mật thiết với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh, nó là sự chuẩn
bị cho tương lai lâu dài những con người có khả năng thực hiên các nhiệm vụ
mục tiêu mà kế hoạch sản xuất kinh doanh đặt ra.
Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực là sự chuẩn bị cơ sở cho mọi công
tác về nhân sự cho tổ chức trong tương lai như tuyển mộ, tuyển dụng, biên chế,

đào tạo và phát triển. Chính nó cũng nhằm mục đích điều hoà các hoạt động
nguồn nhân lực.
Như vậy có thể nói kế hoạch hoá nguồn nhân lực rất cần thiết cho mỗi tổ
chức. Xác định được việc đó Bảo Việt nhân thọ Hà Nội chủ động xây dựng
những kế hoạch nhân sự nhằm luôn đảm bảo cả chất và lượng về lao động cho
mọi hoạt động của mình cho thời điểm hiện tại và thời gian dài trong tương lai.
Đại lý có vai trò rất quan trọng đối với những công ty bảo hiểm nhân thọ
vì những lý do sau:
Do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Thực chất đó là những sản
phẩm vô hình, khách hàng không dễ dàng hiểu và cảm nhận hết được công
dụng, tính năng hay ý nghĩa của sản phẩm, cho nên cần có người trực tiếp phân
tích sản phẩm cho họ hiểu, đây chính là hoạt động tư vấn trong bảo hiểm mà đại
lý phải đảm nhận. Khách hàng cũng không được hưởng kết quả của sản phẩm
ngay lập tức hay chỉ trong một thời gian ngắn mà phải đợi chờ trong thời gian
dài có thể là nhiều năm, khi họ bỏ ra một lượng tiền lớn để chỉ nhận lấy một bản
cam kết như một lời hứa thì không dễ dàng chấp nhận mua sản phẩm, họ cần
củng cố niềm tin bằng chính những lời hứa, lời tư vấn có sức thuyết phục và đủ
độ tin cậy của các chuyên gia tư vấn bảo hiểm.
Do nhận thức về bảo hiểm của người dân Việt Nam chưa cao. Có nhiều
thị trường bảo hiểm ở các nước tiên tiến khi các công ty bảo hiểm cùng phân
phối một loại sản phẩm với Bảo Việt nhân thọ Hà Nội thì họ không cần quá chú
trọng vào việc thiết lập hệ thống đại lý, vì khách hàng của họ có sự am hiểu nhất
định về bảo hiểm nhân thọ, cho nên chỉ cần khai thác bằng những kênh khác
như internet, quảng cáo qua phương tiện thông tin đại chúng là có thể thực hiện
được việc phân phối sản phẩm của mình. Các công ty ở Việt Nam đang gặp khó
khăn hơn trong việc phân phối, khách hàng còn chưa hiểu rõ nhiều về bảo hiểm
nhân thọ, họ chưa có lòng tin thực sự vào bảo hiểm.
Thị trường rộng lớn, càng tăng cường mức độ tiếp xúc với khách hàng
bao nhiêu thì khả năng có hợp đồng bảo hiểm càng cao bấy nhiêu. Bởi vậy việc
xây dưng hệ thống đại lý là tận dụng các mối quan hệ của đại lý, hay tận dụng

các sự tiếp xúc sẵn có của đại lý với khách hàng.
Nhận thức được vai trò quan trọng của hệ thống đại lý, trong chiến lược
nguồn nhân lực của mình các nhà quản lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đặc
biệt chú trọng vào chiến lược nguồn nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý.
Trong quá trình kế hoạch hoá chiến lược nhân lực của mình Bảo Việt
nhân thọ Hà Nội có những thuận lợi nhưng bên cạnh đó còn có những khó khăn.
1. Nhu cầu về lực lượng đại lý
Đây là việc xác định được số lượng và cơ cấu về nhân lực cần thiết tham
gia vào đội ngũ đại lý để hoàn thành việc phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân
thọ của công ty.
Vì sự cạnh tranh của thị trường bảo hiểm ngày một mạnh mẽ do có sự
tham gia của nhiều công ty bảo hiểm trong và ngoài nước vào lĩnh vực bảo hiểm
nhân thọ, làm cho thị trường ngày càng thu hẹp. Đồng thời do có sự thay đổi về
nhu cầu bảo hiểm của khách hàng trong nước, khách hàng ngày càng có nhận
thức về bảo hiểm nhân thọ, xét về mặt này thì nhu cầu ngày một tăng. Các hình
thức cất giữ tiền hay đầu tư ngày một đa dạng, khách hàng có nhiều cơ hội làm
cho đồng tiền của mình sinh sôi hơn, Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không chỉ phải
trực tiếp cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành mà còn phải đối đầu với
các doanh nghiệp khác ngành. Sự phức tạp về cầu sản phẩm bảo hiểm nhân thọ
làm cho công việc dự báo cầu ngày một khó khăn.
Hiện nay Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không dự báo về cầu nhân lực của hệ
thống đại lý cho một thời kỳ dài mà chỉ dừng ở những khoảng thời gian ngắn,
thường là trong một năm.
Việc dự báo cầu cũng không được chính xác làm cho việc đáp ứng lượng
cầu không chính xác làm ảnh hưởng tới hiệu quả của hệ thống đại lý. Có thời
điểm các đại lý phải làm việc khá vất vả do khối lượng khách hàng lớn so với sự
đáp ứng của hệ thống đại lý, nhưng có thời điểm các đại lý lại quá thừa thời
gian, làm cho nhiều đại lý không hoạt động, thái độ làm việc không nghiêm túc.
Theo thống kê của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội về số hợp đồng bảo hiểm
nhân thọ trung bình cho một đại lý từ năm 1996 đến năm 2007 như sau.

Bảng 2: Số hợp đồng bảo hiểm trung bình một năm cho một đại lý
Năm Số hợp đồng
khai thác mới
(hợp đồng)
Số đại lý
(Người)
Số hợp đồng/Đại lý
(Hợp đồng/Người)
1996 480 37 12.973
1997 7275 120 60.625
1998 17758 209 84.966
1999 16062 392 40.974
2000 17076 800 21.345
2001 19252 901 21.367
2002 17580 1210 14.529
2003 16937 1350 12.472
2004 12948 1500 8.632
2005 11910 1654 7.2
2006 9741 1780 5.472
2007 10196 1932 5.277
(Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội)
Biểu đồ 1:
Năm 1998, một đại lý phải thực hiện tới 85 hợp đồng, đây là một con số
quá lớn so với 2.77 hợp đồng năm 2007. Ở các năm 1997 và 1999, một đại lý
phải thực hiện số hợp đồng cũng rất cao. Đây là giai đoạn đầu của sự xuất hiện
bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam và cũng là thời kỳ chưa có sự xuất hiện của các
công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngoài tại Việt Nam, thị trường còn rộng, số
lượng hợp đồng cao. Cho đến những năm gần đây, số lượng hợp đồng bảo hiểm
mà một đại lý thực hiện là rất thấp, do thị trường bị thu hẹp. Tuy thị trường bị
thu hẹp nhưng Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không khống chế lại số lượng đại lý,

vì nếu khống chế số lượng đại lý thì sẽ phạm vào quy luật bỏ trứng vào một giỏ,
các mối tiếp xúc thị trường theo đó mà giảm đi.
Nhu cầu nhân lực không chỉ được xem xét trên phương diện số lượng mà
còn phải xem xét trên phương diện chất lượng. Bảo Việt nhân thọ Hà Nội rất đề
cao yêu cầu về chất lượng đại lý, vì công ty xác định được rằng đại lý là người
đại diện cho công ty trong việc tiếp xúc với khách hàng, đội ngũ đại lý là bộ mặt
của công ty. Đây là công việc mà Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đã làm rất tốt, vì
đây cũng là một công tác trong chiến lược xây dựng hình ảnh doanh nghiệp của
công ty. Thống kê về trình độ đại lý của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội tại thời đỉêm
diện nay như sau.
Bảng 3: Tỷ lệ đại lý theo trình độ học vấn.
Trình độ Tỷ lệ
Đại học 27%
Cao đẳng 41%
Trung cấp 23%
Tốt nghiệp
PTTH 9%
Tỷ lệ đại lý có trình độ là khá cao, chỉ có 9% trong tổng số đại lý chỉ tốt
nghiệp PTTH.
Như vậy ta có thể thấy có khá nhiều yếu tố tác động tới việc xác định cầu
nhân lực. Cần phải có những phương pháp cụ thể và hiệu quả.
2. Nguồn cung lực lượng đại lý
Dự đoán cung nhân lực cho hệ thống đại lý là việc xác định xem có thể có
bao nhiêu người sẵn sàng và có khả năng tham gia vào đội ngũ đại lý. Việc xác
định này nhằm có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của đại lý,
nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Nguồn cung nhân lực nói chung thường được chia thành hai nguồn chính,
nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.
Nguồn bên trong
Là lực lượng đại lý vẫn hoạt động trong công ty trong thời kỳ kế hoạch.

Số lượng đại lý cuối mỗi năm được tổng kết sau mỗi năm của Bảo Việt
nhân thọ Hà Nội.
Bảng 4: Số đại lý cuối mỗi năm
Năm Số đại
lý đầu năm
Số đại
lý nghỉ
Số đại lý
cuối năm
1996 37
5 32
1997 120
13 107
1998 209
22 187
1999 392
15 377
2000 800
25 775
2001 901
23 878
2002 1210
32 1178
2003 1350
9 1341
2004 1500
11 1489
2005 1654
33 1621
2006 1780

14 1766
2007 1932
9 1923
(Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội )
Số lượng đại lý ngừng hoạt động mỗi năm cũng không đáng kể, do đó số
lượng tuyển dụng thêm từ nguồn bên ngoài chủ yếu do tình hình sản xuất kinh
doanh của công ty chứ hầu như không có mục đích bù đắp vào lượng đại lý
ngừng hoạt động. Số lượng đại lý còn lại trong kỳ kế hoạch không thay đổi là
mấy so với kỳ thực hiện.
Nguồn bên ngoài:
Nguồn nhân lực bên ngoài rất quan trọng đối với Bảo Việt nhân thọ Hà
Nội. Nguồn này đáp ứng nhu cầu tăng thêm về lượng đại lý trong kỳ kế hoạch.
Bảo Việt nhân thọ Hà Nội rất thuận lợi trong xác định nguồn nhân lực
bên ngoài với 3.4 triệu người đang sinh sống tại Hà Nội (kể cả người có hộ khẩu
và người không có hộ khẩu). Đặc điểm của công việc làm đại lý cho một công
ty bảo hiểm không yêu cầu người làm phải có mặt tại công ty trong giờ làm
việc, có thể làm một công việc khác đan xen với việc làm đại lý. Yêu cầu về học
vấn của công việc đại lý cũng không cao, đồng thời cũng không phân biệt nhiều
về tuổi tác, chỉ yêu cầu người tham gia vào đội ngũ đại lý của công ty đủ 18 tuổi
trở lên. Như vậy, nguồn cung về nhân lực có thể làm đại lý cho Bảo Việt nhân
thọ Hà Nội là rất dồi dào.
Tuy nhiên, bất kỳ một công ty nào cũng đòi hỏi ở người làm công cho
mình những tố chất tốt, phù hợp với công việc mà công ty yêu cầu. Để tuyển
một người trở thành một đại lý, mỗi ứng viên mà Bảo Việt nhân thọ Hà Nội
mong muốn là nên có những tố chất như giao tiếp tốt, biết thuyết phục người
khác, trung thực, có khả năng làm việc độc lập, dẻo dai về tinh thần, có sự chịu
đựng được áp lực công việc,…do đó, có sự hạn chế hơn về số lượng người có
khả năng làm đại lý. Hiện nay các chế độ dành cho đại lý của công ty có thể nói
là tốt, có sự cải thiện đáng kể nhưng so với những công ty nước ngoài thì còn
hạn chế, điều đó đặt Bảo Việt nhân thọ Hà Nội vào sự cạnh tranh về nguồn nhân

lực có khả năng làm đại lý.
Theo thống kê của AIA năm 2006, khi hỏi 200 người có mong muốn làm
đại lý cho một công ty bảo hiểm thì số liệu thống kê thu được như sau.
Biểu đồ 2:
(Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội)
Số lượng người mong muốn làm đại lý cho Bảo Việt nhân thọ Hà Nội là
thấp nhất so với các công ty còn lại.
3. Cân đối cung cầu
So sánh giữa cầu nhân lực và cung nhân lực cho việc xây dựng hệ thống
đại lý có thể xảy ra ba trường hợp, thừa cầu, thừa cung hoặc cung cầu bằng
nhau.
Hầu như ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội hiện tượng thừa cung là phổ biến,
hầu như trong các năm việc dự báo về lượng cung cũng vượt lên trên so với
lượng cầu mặc dù lượng cầu nhân lực đại lý mỗi năm kế hoạch đều tăng hơn so
với năm thưc hiện. Nhìn chung việc dự báo cung nhân lực cho hệ thống đại lý
của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội không gặp nhiều khó khăn.
II. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực cho việc xây dựng hệ thống đại lý
1. Tuyển mộ.
Tuyển mộ là việc thu hút những người xin việc có khả năng từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Việc tuyển mộ có tác
động lớn tới hoạt động tuyển chọn, có thể có những lao động có trình độ, tay
nghề và có mong muốn làm việc tại công ty thực sự nhưng lại không tham gia
vào quá trình tuyển chọn, do những người này thiếu thông tin về việc tuyển
chọn, đây là thiếu xót do quá trình tuyển mộ để lại.
Ở Bảo Việt nhân thọ Hà Nội quá trình tuyển mộ được thực hiện một cách
nghiêm túc và có hiệu quả. Việc xác định nguồn tuyển mộ, công ty không lựa
chọn nguồn tuyển mộ từ bên trong mà chủ yếu từ bên ngoài.
1.1 Các phương pháp tuyển mộ:
• Phương pháp tuyển mộ hiệu quả nhất mà hầu hết các công ty bảo hiểm có sự
phân phối sản phẩm của mình thông qua hệ thống đại lý đều thực hiện là thông

qua chính những đại lý của mình, đây còn gọi là phương pháp đại lý tuyển đại
lý. Đây là cách được nhiều công ty bảo hiểm áp dụng, cách này có nhiều ưu
điểm như nhanh, ít tốn kém mà lại hiệu quả. Người làm đại lý cho công ty bảo
hiểm có thể trực tiếp giới thiệu một người nào đó là người thân hay do quen biết
vào dự buổi phỏng vấn kiểm tra của công ty để trở thành một đại lý là việc làm
không gây tốn kém về thời gian hay làm mất thời gian của các nhân viên nhân
sự của công ty bảo hiểm. Bằng kinh nghiệm tư vấn và sự hiểu biết của mình về
người mà mình định giới thiệu, mỗi đại lý sẽ lựa chọn cho công ty những người
có khả năng nhất.
Vì những ưu điểm đó mà cách này đang được áp dụng rộng rãi không chỉ
ở công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội mà còn ở nhiều công ty khác như
Prudential hay AIA.
Nhược điểm của cách này là nhiều khi sự giới thiệu không xuất phát từ
khả năng của người được giới thiệu mà xuất phát từ sự muốn giúp đỡ nhau. Như
vậy Bảo Việt nhân thọ Hà Nội phải mất một chi phí để loại những đối tượng có
năng lực kém, có khi việc loại là rất khó vì sự cả nể giữa những cán bộ tuyển
dụng với đại lý.
Đồng thời theo cách này còn có một vấn đề là khi các đại lý giới thiệu các
ứng viên thì có thể tăng thêm lượng đại lý mà thị trường thì theo các đại lý lại
không tăng lên, như vậy sẽ có tâm lý “được phần chú mất phần anh” nên sẽ có
nhiều người sẽ không được giới thiệu, công ty có thể sẽ bị hạn chế nguồn tuyển
dụng vì lý do này.
• Thu hút nguồn tài nguyên tuyển mộ qua quảng cáo thông qua các phương tiện
truyền thông. Đây là cách truyền thống nhất nhưng cũng là cách hiệu quả nhất
bởi vì tính rộng rãi của nó, cách này sẽ tập hợp được nhiều ứng viên tham gia.
Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội thường đăng tuyển trên một số tờ báo, (thời gian
gần đây còn có đăng trên một số báo điện tử). Tuy nhiên cách này có những hạn
chế nhất định như chi phí quảng cáo lớn, chất lượng ứng viên không xác định
được nên việc kiểm tra đầu vào phải kỹ lưỡng và gây tốn kém.
Chi phí cho quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng

được tổng kết hằng năm như sau.
Bảng 5: Chi phí quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng.
Đơn vị: Triệu đồng
Năm
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
CP QC
tuyển mộ
5 7 11 23 25 30 33 45 48 50 51 56
(Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội)
Chi phí cho quảng cáo tăng dần theo thời gian từ 5 triệu năm 1996 đến 56
triệu năm 2007. Chi phí tăng lên có thể giải thích do sự mất giá của đồng tiền,
tuy nhiên bên cạnh đó còn do trước năm 1999 công ty chỉ quảng cáo trên báo in,
từ năm 1999 công ty tăng cường kênh quảng cáo thông qua báo điện tử.Việc
tăng chi phí cho quảng cáo lên làm cho số ứng viên nộp hồ sơ cũng gia tăng.
• Thỏa thuận hợp tác với cơ quan, ban ngành có lực lượng lao động nhàn rỗi, dư
thừa để có đại lý bán chuyên nghiệp. Hình thức này là việc tận dụng các nhân
viên nhàn rỗi và dư thừa từ các công ty khác để làm cộng tác viên bán chuyên
nghiệp cho mình. Lực lượng này có thể là từ các ngành giáo dục, lao động,
thương binh, xã hội. Những người từ những ngành này có nhiều mối quan hệ
nên sẽ có khả năng thành công cao trong việc tiếp cận khách hàng. Ngoài ra