chiến lược phát triển vận tải hàng không ở tổng công ty hàng không việt nam đến năm 2010

B

TR

GIÁO D C VÀ ÀO T O

NG

I H C KINH T TP.HCM

ÀM TI N TH NH

LU N V N TH C S KINH T

TP. H Chí Minh – N m 2000


CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC VÀ Ý NGHĨA CỦA HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯC ĐỐI VỚI NGÀNH HKDDVN
1.1 Khái niệm về chiến lược
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Đònh nghóa lâu đời nhất về chiến lược trong sản xuất
kinh doanh cho rằng: Chiến lược là sự xác đònh các mục đích, mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác
đònh các hành động & phân bố các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó. Một đònh nghóa khác theo phương
pháp C3 : Chiến lược của một Doanh nghiệp là một hệ thống những phương pháp mang tính chất lâu dài nhằm
cũng cố vò thế cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thương trường. Còn theo Fred R.David thì cho rằng: “Chiến
lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”. Nhìn chung các chiến lược có khác nhau về cách
diễn đạt nhưng chúng đều có điểm chung là xác đònh và giúp tổ chức đạt được những mục tiêu dài hạn thông
qua việc lựa chọn và phân bổ các nguồn lực.
1.2 Phân loại chiến lược
Có nhiều cách phân loại chiến lược, dựa trên những căn cứ khác nhau mà người ta tiến hành phân loại

chiến lược theo những cách khác nhau. Căn cứ vào phạm vi chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm
2 loại:
Một là : chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược này đề cập đến những vấn
đề quan trọng nhất, có ý nghóa lâu dài và quyết đònh những vấn đề sống còn của tổ chức
Hai là : chiến lược bộ phận. Đây là loại chiến lược cấp 2 bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược
giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ bán hàng…
Hai loại chiến lược này liên kết với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Nếu căn cứ
vào sự kết hợp giửa sản phẩm và thò trường, dựa vào lưới ô vuông để thay đổi chiến lược chúng ta có các nhóm
chiến lược như sau:
Nhóm các chiến lược kết hợp:
Kết hợp về phía trước
Kết hợp về phía sau
Kết hợp theo chiều ngang
Nhóm các chiến lược chuyên sâu:
Chiến lược thâm nhập vào thò trường
Chiến lược phát triển thò trường
Chiến lược phát triển sản phẩm
Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động:
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
Đa dạng hóa hoạt động kiểu hổn hợp
Nhóm các chiến lược khác:
Liên doanh
Thu hẹp bớt hoạt động
Cắt bỏ bớt hoạt động
Thanh lý
Chiến lược tổng hợp
1.3. Mô hình quản trò chiến lược tổng quát
Trang :1

Để hình thành chiến lược phát triển ngành, Luận án căn cứ vào qui trình quản trò chiến lược của Fred
R.David :
Sơ đồ
Mô hình quản trò chiến lược toàn diện

Thông tin phản hồi
Thực hiện việc kiểm
soát bên ngoài để xác
đònh các cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Xác đònh
nhiệm vụ
mục tiêu
và C/ lược
hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
những mục
tiêu hàng
năm
Phân
phối các
nguồn
tài
nguyên

Xét lại mục
tiêu kinh
doanh

Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh , yếu

Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi

Hình thành chiến
lược
1.4 Nghiên cứu môi trường của ngành :
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường vóThô
mô ng tin phản hồi

Đo lường
và đánh
giá thành
tích

Đề ra
chính
sách

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Là loại môi trường ảnh hưởng đến nhiều doanh nghiệp trong một không gian kinh tế, mà tính chất và
mức độ tác động thay đổi tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp cụ thể. Môi trường này bao gồm các yếu tố :
- Các yếu tố kinh tế như lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán, tỷ lệ lạm
phát, xu hướng thu nhập quốc dân…
- Các yếu tố chính phủ và chính trò như các quy đònh về vật giá, quảng cáo, bảo vệ môi trường, chương
trình của Chính Phủ.
- Các yếu tố về xã hội như xu hướng dân số, hình thức tiêu khiển, hành vi xã hội, tính linh hoạt của
người tiêu dùng…
- Các yếu tố tự nhiên gồm các vấn đề liên quan đến ô nhiễm môi trường, nguồn tài nguyên, năng
lượng …
- Các yếu tố về công nghệ và kỹ thuật: các công nghệ mới, giải pháp kỹ thuật mới, chuyển giao công
nghệ ….

Trang 2


Các yếu tố về môi trường vó mô nói trên thường tương tác lẫn nhau và gây ảnh hưởng đến các doanh
nghiệp. Do đó, việc lý giải không đúng môi trường vó mô có thể dẫn đến các sai lệch trong hoạch đònh chiến
lược.
1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm chủ yếu là các yếu tố trong ngành tác động đến, tác động trực tiếp đến tính
chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó, các yếu tố này bao gồm
- Các đối thủ cạnh tranh hay còn gọi là cạnh tranh nội bộ ngành. Cần nhận dạng được điểm mạnh,
điểm yếu, tiềm năng, mục tiêu tương lai của các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt nếu ngành

kinh doanh có tốc độ tăng trưởng chậm, dư thừa công suất, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa nên không có sự khác
biệt nào, sự khó khăn trong việc rút ra khỏi ngành …
- Khách hàng (người mua): công ty cần khảo sát nhu cầu khách hàng và lực mặc cả người mua. p
lực của khách hàng càng cao khi tỷ trọng doanh số hàng hóa mà họ mua của công ty lớn, chi phí chuyển đổi
sang tiêu dùng hàng hóa khác thì thấp, sản phẩm của ngành được tiêu chuẩn hóa, không có dò biệt, mức độ liên
kết về phía trước cao …
- Nhà cung cấp: là những người cung cấp vật tư, thiết bò, hàng hóa cho công ty, các cộng đồng tài chính
có thể duyệt cho doanh nghiệp vay vốn, nguồn lao động, các nghiệp đoàn cung cấp lao động …. p lực của các
nhà cung cấp mạnh hay yếu tùy thuộc vào số lượng các nhà cung cấp nhiều hay ít, số lượng sản phẩm thay thế,
tầm quan trọng của sản phẩm của công ty cần mua đối với thành công của công ty, mức độ ngăn chặn một sự
liên kết về phía sau của nhà cung cấp…
- Đối thủ tiềm ẩn hay còn gọi là những người sẽ nhập cuộc, xâm nhập vào ngành. Sự gia tăng các đối
thủ mới sẽ bò hạn chế bởi các rào cản như hiệu quả kinh tế theo quy mô, sự dò biệt cao của sản phẩm đòi hỏi chi
phí cao nếu muốn thâm nhập vào ngành, yêu cầu về vốn cao, chính sách của Nhà nước có giới hạn hay xóa bỏ
rào cản hay không? …
- Sản phẩm thay thế: thường là kinh doanh của bùng nổ công nghệ. Do đó, các doanh nghiệp cần
nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn thường xuyên để có những đối phó kòp thời nhằm giữ
được tiềm năng lợi nhuận của ngành. Sự đe dọa của sản phẩm thay thế xuất hiện khi: giá cả chào mời của các
nhà sản xuất sản phẩm thay thế hấp dẫn hơn; chi phí chuyển đổi sang tiêu dùng sản phẩm khác của người mua
thấp; có tiềm năng cho sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vi mô và vó mô, bước tiếp theo là xây dựng một ma trận đánh
giá các yếu tố của môi trường có ảnh hưởng nhất đònh đối với hoạt động của doanh nghiệp. Những yếu tố này
được phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) sao cho tổng các phân loại cho
các yếu tố môi trường nói trên phải bằng 1,0. Cột phân loại thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với
yếu tố này. Các mức độ phản ứng được cho điểm từ 1 đến 4 tăng dần theo khả năng phản ứng của công ty từ
yếu (1) đến mạnh (4).
Nhân tầm quan trọng của mỗi nhân tố với mức độ phản ứng của nó để xác đònh một số điểm quan
trọng. Cuối cùng, cộng tất cả các điểm quan trọng của các yếu tố lại, ta có tổng số điểm quan trọng của tổ chức.
Nếu điểm quan trọng lớn hơn 2,5, thì công ty phản ứng tốt với môi trường và ngược là phản ứng chưa tốt, trung
bình là 2,5.

Một trong những yếu tố cơ bản của môi trường có ảnh hưởng mạnh đến vò trí chiến lược của công ty là
yếu tố đối thủ cạnh tranh, ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghóa. Tổng số điểm
Trang 3


quan trọng của các công ty cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các yếu tố được đưa vào trong ma trận để đánh
giá gồm: thò phần, khả năng cạnh tranh về giá, vò trí tài chính, chất lượng sản phẩm và lòng trung thành của
khách hàng. Mức độ quan trọng của một yếu tố cho thấy tầm quan trọng của nó đối với thành công của doanh
nghiệp. Mức phân loại thì cho thấy khả năng ứng phó của từng công ty đối với mỗi yếu tố. Khả năng phản ứng
kém sẽ nhận ra giá trò là 1 và tăng lên dần 2, 3 cho đến 4 là phản ứng tốt nhất. So sánh giữa tổng số điểm quan
trọng giữa các đơn vò, đơn vò nào có tổng số điểm cao nhất là đơn vò mạnh nhất trong việc ứng phó có hiệu quả
với các nhân tố bên ngoài và bên trong.
1.4.3 Các yếu tố môi trường nội bộ ngành
Nội bộ của một công ty cần được phân tích để thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm phát
huy tối đa thế mạnh và khắc phục nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó công ty sẽ có khả năng tận dụng cơ hội
và vượt qua những đe dọa do môi trường bên ngoài đem lại. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lónh vực
sau:
- Marketing: cần xem xét mức độ hoạt động Marketing của doanh nghiệp thông qua khả năng thỏa
mãn nhu cầu khách hàng của sản phẩm, hệ thống phân phối, giá cả sản phẩm - dòch vụ hợp lý chưa, các hoạt
động quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả hay không.
- Sản xuất: là hoạt động tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp, vì thế nó rất quan trọng và liên quan đến
nhiều khâu khác như marketing, tài chính, nhân sự… cần nắm bắt được hoạt động cung ứng nguyên vật liệu, quy
trình sản xuất, hệ thống kho bãi - tồn kho, tiến bộ công nghệ ….
- Tài chính kế toán: khả năng tài chính của một doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng nhiều đến việc xây dựng
chiến lược vì nó quyết đònh những kế hoạch đầu tư, chi phí sản xuất - khuyến mãi, khả năng thanh toán và lợi
nhuận ….
- Nghiên cứu phát triển (R & D): đây là lónh vực rất được chú trọng trên thế giới hiện nay, nhất là
trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển không ngừng. Nghiên cứu phát triển thành công sẽ giúp cho doanh
nghiệp giữ vò trí dẫn đầu trong ngành về sản phẩm, giá thành và công nghệ sản xuất. Điều này đòi hỏi tổ chức

phải có đủ máy móc thiết bò, thông tin và những chuyên gia có nhiều sáng tạo.
- Quản trò: có vai trò quan trọng trong tổ chức, đặc biệt trong việc quản trò chiến lược bởi các chức
năng hoạch đònh, tổ chức, điều khiển và kiểm tra của nó.
- Hệ thống thông tin: chúng ta đang ở trong thời đại thông tin và thông tin liên kết, xuyên suốt qua các
chức năng trong kinh doanh với nhau. Thông tin là cơ sở của quyết đònh quản trò. Cường độ thông tin, kỹ thuật
thông tin và khả năng khai thác và sử dụng thông tin sẽ giúp cho doanh nghiệp có được thế mạnh trong kinh
doanh và có được những quyết đònh sáng suốt.
Sau khi phải phân tích các yếu tố nội bộ nói trên, ta sẽ thiết lập ma trận nội bộ (IFE).Số điểm tổng
cộng quan trọng của các yếu tố trên ma trận IFE thấp nhất là 1,0 và cao nhất là 4. Số điểm trung bình là 2,5.
Quá trình phân tích nội bộ sẽ giúp cho các nhà chiến lược đánh giá những mặt mạnh và yếu của doanh
nghiệp để có thể tự tin hơn trong viêc lựa chọn chiến lược đúng đắn và phù hợp với doanh nghiệp mình.
1.5. Xác đònh sứ mạng và mục tiêu cho tổ chức
1.5.1 Sứ mạng

Trang 4


Sứ mạng là phát biểu có giá trò lâu dài của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh
doanh, chứa đựng mong muốn chung của công ty về hướng đi trong tương lai, giúp phân biệt tổ chức này với tổ
chức khác.
Bản sứ mạng kinh doanh rõ ràng là hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo chiến lược
hiệu quả. Doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả cao thường là những doanh nghiệp có bản sứ mạng toàn diện
hơn bởi vì bản sứ mạng giúp cho nội bộ tổ chức đồng tâm nhất trí, huy động tổng hợp được các nguồn lực, giúp
phân bổ hợp lý nguồn lực, tạo ra một bầu không khí kinh doanh thuận lợi do mọi người đồng tâm nhất trí về
mục đích và phương hướng của tổ chức. Ngoài ra sứ mạng còn tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các
chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể khác.
Bản sứ mạng cần được thiết lập ngay từ lúc công việc kinh doanh thuận lợi chứ không phải chờ đến khi
lâm vào khó khăn mới đề ra sứ mạng để vực dậy công ty thì e rằng không kòp.
1.5.2 Các mục tiêu
Các mục tiêu của công ty sẽ xuất phát từ bản sứ mạng. Những kết quả mong muốn được xác đònh bởi

mục tiêu sẽ trở thành đối tượng chiến lược để doanh nghiệp hướng tới.
Mục tiêu phải đảm bảo tính thống nhất và liên tục, phải đảm bảo tính tiên tiến, tính hiện thực. Ngoài ra
mục tiêu cần xác đònh rõ thời gian cần thực hiện và cần xác đònh bằng các chỉ tiêu đònh lượng.
Mục tiêu thường được phân loại theo thời gian gồm mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu cũng có thể được phân theo tính chất của nó như : Mục tiêu tăng trưởng, Mục tiêu ổn đònh,
Mục tiêu suy giảm.
Các thành phần ảnh hưởng quan trọng đến việc đề ra mục tiêu là: chủ nhân của tổ chức, khách hàng,
nhân viên và các lực lượng xã hội. Các đối tượng này thường có những nguyện vọng trái ngược nhau, do đó cần
có những giải pháp dung hòa. Doanh nghiệp cần theo dõi mục tiêu đề ra để điều chỉnh cho phù hợp.
1.6. Qui trình xây dựng chiến lược
Qui trình hình thành một chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:
̇ Giai đoạn nhập vào: Sử dụng các ma trận EFE, IFE (các qui trình hình thành ma trận EFE và ma trận IFE
được mô tả ở phần trên). Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình
thành các chiến lược.
̇
Giai đoạn kết hợp: Tập trung đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các
yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Các kỹ thuật được sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Ma trận các
mối nguy cơ - cơ hội – điểm mạnh – điểm yếu (SWOT), Ma trận vò trí chiến lược va phân tích hành động
(SPACE) , Ma trận nhóm tham khảo ý liến Boston (BCG) , Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (IE) và
Ma trận các chiến lược lớn. Trong Luận án này chúng tôi chỉ chọn lọc sử dụng công cụ ma trận SWOT cho
công việc này.
̇ Giai đoạn quyết đònh: Kỹ thuật được sử dụng là Ma trận hoạch đònh chiến lược có khả năng đònh lượngQSPM. Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi
có thể được chọn lựa ở giai đoạn 2 . Ma trận QSPM biểu thò sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa
chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
1.7 Ý nghóa của hoạch đònh chiến lược đối với ngành HKDDVN
Trang 5


Trong thời đại ngày nay, hoạt động hàng không đòi hỏi một sự cộng tác ngày càng cao, ngày càng chặt
chẽ hơn giữa các nhóm quốc gia và cộng đồng quốc tế. Khi các điều kiện kinh tế kỹ thuật ngày càng phát triển

thì sự hợp tác ngày càng đòi hỏi một trình độ cao hơn. Hàng không dân dụng không chỉ đơn thuần là ngành kinh
tế kỹ thuật của một quốc gia, góp phần không nhỏ cho sự phát triển quan hệ ngoại giao, thương mại, giao lưu
kinh tế, văn hoá giữa các quốc gia, giữa các dân tộc mà còn được phản ánh hết sức nhạy cảm trong mối quan hệ
kinh tế chính trò của quan hệ quốc tế. Vì vậy phát triển vận tải hàng không là một nhu cầu bức thiết.
Nhìn lại 10 năm cuối thế kỷ 20 so với gần 50 năm tồn tại và phát triển, ngành HKDDVN đãõ có một
bước phát triển khá tốt, tuy chưa thể sánh được với các quốc gia phát triển hơn về khối lượng chuyên chở, đội
bay, khả năng cạnh tranh... nhưng ngành đã có những bước tiến vượt bậc. Sản lượng năm 1999 tăng 10 lần so
với năm 1989, 18 sân bay được khôi phục (tuy cơ sở hạ tầng còn nhiều hạn chế), các sân bay quốc tế Nội Bài,
Tân Sơn Nhất đã được nâng cấp nhiều trang thiết bò hiện đại nhất. Đội bay của ngành được hiện đại hoá bằng
nhiều máy bay mới của Airbus Industry và Boeing. Mạng đường bay đã vươn ra 23 điểm trong khu vực và trên
thế giới. Ngành đã có quan hệ hàng không với 48 quốc gia và vùng lãnh thổ. Lực lượng cán bộ quản lý điều
hành của ngành đã có những bước tiến xa, đủ khả năng tiếp cận, tiếp nhận chuyển giao công nghệ, đủ khả năng
đàm phán thương mại và cũng tích lũy được nhiều kinh nghiệm trên thương trường.
Có thể nói rằng, những thay đổi trong 10 năm gần đây là những bước đi đầu tiên của ngành HKDDVN
trong cơ chế thò trường, là những bước đi khẳng đònh sự đi lên hay dừng lại, là nền tảng để vạch ra một chiến
lược phát triển cho những năm đầu của thiên niên kỉ mới. Do đó, muốn khỏi tụt hậu, HKDDVN cần có một
chiến lược đúng đắn, cần có một đònh hướng lâu dài nhằm đưa ngành thoát khỏi tình trạng tụt hậu xa hơn nữa
trong đó các chính sách kinh tế vó mô của Nhà nước đối với ngành luôn là yếu tố rất quan trọng. Trong giai
đoạn sắp tới, các chính sách này sẽ đóng vai trò còn quan trọng hơn nữa vì chúng sẽ có ảnh hưởng quyết đònh
đến hiệu quả và năng lực cạnh tranh của ngành một cách lâu dài, bảo đảm sự phát triển một cách vững chắc
trong điều kiện quốc tế ngày càng trở nên gay gắt. Vì vậy, việc hoạch đònh một chiến lược phát triển ngành đến
năm 2010 và những năm sau đó có một vai trò hết sức quan trọng, quyết đònh sự thành bại của ngành, rút ngắn
dần khoảng cách tụt hậu của ngành so với các nước trong khu vực và trên thế giới.
Tóm tắt chương I: Chương thứ nhất của luận văn đã giới thiệu một cách hệ thống các vấn đề lý luận cơ
bản về phân tích chiến lược của một doanh nghiệp. Đây là một lónh vực còn mới mẻ đối với nhiều doanh nghiệp ở
Việt Nam. Việc phân tích chiến lược luôn gắn liền môi trường, đặc biệt là với tính năng động và phức tạp của môi
trường đã làm cho giới lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp ý thức được vai trò quan trọng của việc phân tích, xây
dựng và quản trò chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Qua phân tích và xây dựng chiến lược, doanh nghiệp
sẽ có cách thức chủ động hơn so với việc chỉ phản ứng lại một cách thụ động với sự biến động của môi trường.
Doanh nghiệp sẽ nổ lực tạo ra ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự

kiện. Đây là nền tảng lý luận quan trọng để hoạch đònh chiến lược của doanh nghiệp.
CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH CÁC MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔNG
CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
2.1. Lòch sử hình thành Tổng công ty HKVN
2.1.1 Giai đoạn từ năm 1956 đến năm 1975
Ngành hàng không dân dụng Việt Nam được hình thành trong cuộc chiến tranh giải phóng đất nước.
Cục Hàng không dân dụng Việt Nam trực thuộc Chính phủ và được giao cho Bộ Quốc phòng quản lý, vừa thực
hiện chức năng quản lý nhà nước vừa thực hiện chức năng kinh doanh hàng không dân dụng và phục vụ quốc
phòng. Trong thời gian này, với cơ sở vật chất còn rất hạn chế mới chỉ có một số tuyến đường bay ở Miền Bắc
Việt Nam được khai thác như từ Hà Nội đi Quảng Bình, Sơn La …
2.1.2 Giai đoạn từ năm 1976 đến năm 1989

Trang 6


Sau khi đất nước được thống nhất, ngày 11/2/1976 Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam được
thành lập, một số các tuyến bay nội đòa đi Bắc–Trung–Nam và một số tuyến bay quốc tế đến các nước lân cận
như Trung Quốc, Lào, Campuchia, Thái Lan… được mở thêm. Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam tiếp
tục thực hiện chức năng quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh vận tải hàng không, hoạt động kinh doanh
trong điều kiện nền kinh tế bao cấp với một thò trường hạn chế .
2.1.3 Giai đoạn từ năm 1989 đến nay
Trước những cơ hội và thách thức mới, Tổng công ty HKVN được thành lập (lần thứ nhất) theo quyết
đònh số 225/CT ngày 22/8/1989 của Chủ tòch Hội đồng bộ trưởng, hoạt động dưới hình thức đơn vò kinh tế quốc
doanh tổ chức theo điều lệ liên hiệp xí nghiệp, trực thuộc Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Bước
chuyển biến tiếp theo là sự phân tách Tổng công ty HKVN ra thành các đơn vò thực hiện các chức năng, nhiệm
vụ riêng biệt trực thuộc Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam như :
-

Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam ( VIET NAM AIRLINES -VNA ), thành lập ngày 20/4/1993, làm
nhiệm vụ kinh doanh vận tải hàng không.

Các Cụm Cảng hàng không sân bay, làm nhiệm vụ quản lý nhà nước tại các khu vực sân bay Bắc, Trung,
Nam.
Trung tâm quản lý bay Quốc gia, làm nhiệm vụ quản lý và điều hành các máy bay bay qua bầu trời Việt
Nam.
Các công ty dòch vụ hoạt động kinh doanh ngoài dây chuyền vận tải hàng không (Ủy thác xuất nhập khẩu,
kinh doanh xăng dầu, … ).

Trong xu thế tập trung hoá và hiện đại hóa các doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty HKVN được
thành lập (lần thứ hai) theo Quyết đònh 328/TTg ngày 27/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ đã góp phần củng cố
về mặt tổ chức hoạt động của Tổng công ty HKVN với tư cách là một tập đoàn kinh doanh vận tải hàng không
có quy mô lớn của Nhà nước với Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam làm nòng cốt, Nhà nước đã tập hợp một
số các đơn vò thành viên hạch toán độc lập, hoạt động kinh doanh trong những lónh vực không thuộc dây chuyền
vận tải hàng không, nhưng có quan hệ hợp tác hỗ trợ cho hoạt động vận tải hàng không, các công ty vận tải
hàng không cổ phần, bay dòch vụ phục vụ kinh tế quốc dân và một số đơn vò sự nghiệp để lập thành Tổng công
ty HKVN .
2.2. Thực trạng về các nguồn lực của Tổng Công Ty Hàng không Việt Nam
2.2.1 Vốn và tài sản
Vốn và tài sản của Tổng công ty Hàng không Việt Nam vẫn còn rất nhỏ bé, không tương xứng với quy
mô sản xuất và mất cân đối trong cơ cấu vốn. Tình trạng chung trong toàn Tổng công ty là thiếu vốn, đặc biệt là
vốn đầu tư phát triển đội máy bay. Tính đến thời điểm 01/01/1999, tổng số vốn kinh doanh của toàn Tổng công
ty Hàng không Việt Nam là 1,670 tỷ đồng, trong đó VNA chiếm 1,333 tỷ (tương đương 80,6%). Quy mô vốn và
tài sản của TCT thể hiện ở phụ lục 1
Hầu hết nguồn vốn kinh doanh của Tổng công ty Hàng không Việt Nam được bổ sung từ lợi nhuận,
tổng số vốn ngân sách Nhà nước giao chỉ là 269,2 tỷ, chiếm 13,2 %, trong đó VNA là 225,4 tỷ, tương đương
17% tổng vốn kinh doanh. Tổng giá trò tài sản thuộc sở hữu Nhà nước của VNA chỉ tương đương 12% vốn kinh
doanh .
Vốn lưu động của hầu hết các đơn vò thành viên trong Tổng công ty Hàng không Việt Nam thiếu trầm
trọng. Tổng nhu cầu vốn lưu động, với quy mô sản xuất hiện nay khoảng 600-700 tỷ đồng, trong khi đó nguồn
vốn lưu động thực có chỉ dưới 200 tỷ đồng. Tỷ lệ vốn vay dài hạn trên vốn chủ sở hữu thấp, chỉ tương đương
khoảng 50-60% trong khi tỷ lệ này của hầu hết các hãng hàng không trong khu vực là khoảng 200% .

Trang 7


Với quy mô và cơ cấu vốn tài sản như trên, Tổng công ty Hàng không Việt Nam ở trong tình trạng
không chủ động trong kinh doanh và bất lợi trong cạnh tranh với các hãng hàng không khác trong khu vực, do
chi phí sản xuất cao (trả lãi tiền vay thông qua tài sản thuê). Vì vậy, Tổng công ty Hàng không Việt Nam rất
cần được hỗ trợ về vốn và phải tìm mọi biện pháp huy động, quản lý sử dụng và bảo toàn vốn có hiệu quả nhất
.

2.2.2

Đội máy bay

Tài sản chính phục vụ khai thác là máy bay, chủ yếu là tài sản thuê khai thác. VNA hiện đang khai
thác 19 máy bay (3 B767, 10 A320, 4 ATR72 và 2 Fokker), trong đó có 6 máy bay sở hữu (4 ATR 72 và 2
Fokker) và 13 máy bay thuê khô. Tổng trò giá thò trường của số máy bay khai thác là 800 triệu USD (kể cả động
cơ dự phòng và phụ tùng khí tài), phần Tổng công ty Hàng không Việt Nam sở hữu chỉ khoảng trên 100 triệu
USD. Đội máy bay sở hữu bao gồm cả vay mua chỉ chiếm 18,7% khi quy đổi theo tổng số ghế, hoặc chỉ chiếm
30% nếu tính theo số chiếc, trong khi tỷ lệ này của các hãng khác trong khu vực là 70-80%.
Tỷ lệ máy bay sở hữu thấp nhất là đối với các loại máy bay chủ lực từ 150 chỗ trở lên là một hạn chế
lớn về năng lực sản xuất và tài chính của TCT. So với đội máy bay trong khu vực, thì đội bay của VNA thua
kém về số lượng, ghế /tải cung ứng, và tầm bay. Số ghế trung bình trên mỗi máy báy của VNA là 135, trong khi
khu vực là 232 ghế. Tầm bay tối đa đầy tải khách của Boeing 767 là 12 giờ/ngày, còn trong khu vực là 14-16
giờ/ngày. Điểm nổi bật duy nhất là đội máy bay của VNA thuộc vào hàng trẻ trong khu vực, với tuổi trung bình
là 4. Nhìn chung so với đội bay của các nước thì không thể nào sánh bằng
Bảng II.1 Cơ cấu chủng loại máy bay của các hãng trong khu vực
VNA

SL

B-767
A-320
ATR-72
Focker 70

3
10
4
2

Singapore
Airlines
B-747
B-777
A-340
A-310
chở hàng

19

SL
35
18
15
17
8
85

China

Airlnes
B-747
B-737
A-300
MD

SL

Eva-air

SL

Cathay
Pacific
B-747
B-777
B767
A-340
A-320

B-747
15
26
B-767
8
10
MD
10
12
4

5
58
33
(Nguồn Flight International 8/1999)

SL
25
12
5
17
11
70

Nhìn vào cơ cấu chủng loại máy bay của các Hãng hàng không này, ta thấy chúng thuộc 2 họ máy bay
là Boeing và Airbus. Tất cả đều là máy bay phản lực với sức chứa lên tới 450 hành khách, đảm bảo bay liên tục
cho những chuyến bay vượt Đại Tây Dương, Thái Bình Dương. Trong khi đội bay của VNA tầm bay ngắn, lại
thuộc nhiều chủng loại khác nhau nên cần những loại thiết bò đồng bộ khác nhau, phụ tùng khác, quản lý điều
hành bảo dưỡng khác nhau. Điều này gây lãng phí trong khai thác, khó khăn trong điều hành, phân tán nguồn
lực vì phải dàn đều.

2.2.3 Hạ tầng kỹ thuật :
Hạ tầng kỹ thuật khai thác gồm 2 xí nghiệp sửa chữa máy bay A75 và A76 với các trang thiết bò chủ
yếu là bảo dưỡng khai thác (line maintenance) và thực hiện sửa chữa đònh kỳ đến C check cho các loại máy bay

Trang 8


ATR-72, Focker, A320. Còn khi đại tu D check thì hoàn toàn thực hiện ở nước ngoài. Riêng đối với loại Boeing
767 thì mọi bảo dưỡng, sửa chữa đều phải thực hiện ở nước ngoài và do thợ kỹ thuật nước ngoài đảm nhận.
Các cơ sở bảo dưỡng của TCT vẫn còn những hạn chế nhất đònh, đó là hệ thống Hangar nhỏ hẹp, được

xây dựng từ trước ngày đất nước giải phóng và mục đích phục vụ cho quân sự, nên vấn đề không tương thích và
đồng bộ với các thiết bò mới trang bò sau này là điều không thể tránh khỏi. Điều này gây lãng phí do các thiết bò
mới không tận dụng hết công suất. So với khả năng của các Hangar trong khu vực thì trình độ công nghệ các
Hangar ở Việt Nam còn một khoảng cách nhất đònh. Ví dụ : Haeco ở Hồng Kông, Ameco ở Bắc Kinh, Gameco
ở Quảng Châu, Sasco ở Singapore có khả năng thực hiện đại tu (đến D check) cho các loại máy bay hiện đại
nhất như B747, B777, B757... Ngoài ra những Hangar này còn đủ khả năng liên doanh với Boeing, và tổ hợp
Airbus để sản suất phụ tùng, khí tài và bộ phận khác của máy bay. Đây là những cơ sở bảo dưỡng máy bay hiện
đại trên thế giới mà VNA phải nhiều năm sau mới theo kòp.
Bảng II.2

Một số cơ sở bảo dưỡng máy bay ở Châu Á

Tên cơ sở
HAECO

Trụ sở
Hồng Kông

AMECO

Bejing

GAMECO

Quangzhou

SASCO
A75,A76

Singarpore

Việt Nam

Hangar/sức chứa
5 hangar
• 1 hangar chứa 5 B747
• 3 hangar các loại
• 1 hangar để đuôi máy bay
3. hangar
• 1 hangar chứa8 B747
• 2 hangar chứa B747
• 1 hangar sơn
2 hangar
• 1 hangar chứa 2 B757
• 1 hangar chứa 2 B747
1 hangar chứa 2 B747 và 3 B757
2 hangar chứa A320

Check
D

Máy bay
B747, A300, A310,
A320, A340, DC10

D

B747, B757, B777,
B737, B767, Bae 146

D

B737, B757, B767
B777, A320

D
B767, B747, B777
C
ATR, Focker, A320
(Nguồn Business Airlines 3/2000)

2.2.4 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty
Tính đết hết ngày 1/1/1999, tổng số lao động của toàn Tổng Công Ty là 11000 người, trong đó khối
hạch toán tập trung là 6000 người, chiếm 56,1%. Lực lượng lao động của Tổng Công Ty về cơ bản có tuổi đời
trẻ với hơn 84% dưới 36 tuổi và chỉ có 2,5% hơn 50 tuổi. Tuy nhiên về chất lượng lao động, tỷ lệ lao động phổ
thông có trình độ sơ cấp còn chiếm cao (gần 50%), trong khi trình độ từ cao đẳng đại học trở lên chỉ chiếm
khoảng 29% (trong khi các Hãng hàng không tiên tiến tỷ lệ này chiếm tới 60-70%).
Trọng tâm phát triển nhân lực trong những năm qua là đào tạo lại và đào tạo mới người lái, kỹ thuật
viên, tuyển mới và đào tạo nâng cấp cán bộ quản lý, nâng cao chất lượng tiếp viên. Đến nay Tổng Công Ty về
cơ bản đảm nhiệm khai thác bảo dưỡng được các loại máy bay ATR-72, Focker 70, A320, cung ứng toàn bộ lái
phụ và khoảng 70% lái chính cho máy bay Airbus A320, và 50% lái chính cho Boeing B767. Hàng trăm kỹ
thuật viên máy bay đã được đào tạo chuyển loại, một số người đã nhận được chứng chỉ hành nghề quốc tế,
nhưng nhìn chung vẫn còn thiếu những kỹ thuật viên đầu ngành.
Về đội ngũ cán bộ, đa số cán bộ chủ chốt của TCT HKVN, với hơn 70% số cán bộ có trình độ đại học
và trên đại học, phần lớn đã được đào tạo, đào tạo lại từng bước đáp ứng các cơ chế quản lý mới, tiếp cận dần
trình độ quốc tế. Tuy nhiên, đội ngũ này vẫn còn bộc lộ một số tồn tại như : năng lực một số cán bộ chưa đáp
ứng được yêu cầu ngày càng cao của nhiệm vụ, trình độ quản lý, lý luận chính trò còn hạn chế. Một số cán bộ

Trang 9

trẻ được đào tạo cơ bản nhưng thiếu kinh nghiệm thực tế, còn có lúc giao động trước những khó khăn của Tổng
Công Ty, cơ cấu cán bộ chưa hợp lý, khối cơ quan cồng kềnh, quá nhiều cán bộ song lại thiếu những cán bộ
giỏi đầu ngành có năng lực.
Về cơ chế tổ chức và quản lý, Tổng Công Ty HKVN hoạt động theo điều lệ tổ chức do chính phủ phê
chuẩn tại Nghò đònh 04/CP ngày 27/01/1996. Tổng Công Ty lấy Hãng HKQGVN (VIET NAM AIRLINES –
VNA) làm đơn vò nòng cốt, hiện tại bao gồm khối hạch toán tập trung với 7 đơn vò, 12 đơn vò hạch toán độc lập
và 1 đơn vò sự nghiệp. Ngoài TCT còn có vốn góp tại công ty Hàng Không Cổ Phần Pacific Airlines và 6 công
ty liên doanh với nước ngoài. (Xin xem phụ lục 2)
2.3 Những thành tựu đạt được trong thời gian qua
Những năm gần đây, TCT HKVN đã có những bước phát triển vượt bậc. Mạng đường bay của VNA đã
được phủ khắp đất nước và vươn ra khu vực và trên thế giới. Ngày nay hình ảnh cánh chim xanh của VNA đã
và đang trở nên quen thuộc với hàng triệu hành khách trong và ngoài nước. VNA được biết đến như một hãng
hàng không năng động trong khu vực với chất lượng phục vụ cao, đội bay hiện đại, VNA đang dần trở thành
một đối thủ cạnh tranh đáng gờm của các Hãng hàng không trong khu vực. TCT đang tích cực cải tiến và nâng
cao chất lượng phục vụ hành khách, hiện đại hoá đội máy bay, đa dạng hoá các loại hình dòch vụ cung ứng đạt
tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài 3 văn phòng chính đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, TP HCM, TCT còn có hơn 20 văn phòng
đại diện thương mại ở 18 nước và có quan hệ thường trực về phân phối và khai thác với nhiều công ty lớn trên
thế giới và hàng trăm đại lý tại hơn 30 nước trên thế giới. TCT đã tham gia vào các hệ thống giử chỗ toàn cầu
như ABACUS, GAB II, AMADEUS ... tạo điều kiện cho việc mở rộng thò trường, thu hút nhiều nguồn khách.
Trong giai đoạn 1993-1999, doanh thu vận tải hàng không (VTHK) tăng với tốc độ nhanh từ 1620 tỷ
đồng năm 1993 đạt tới 4.351 tỷ đồng trong năm 1999. Tổng doanh thu trong giai đoạn này là 32,177 tỷ, trong đó
mức tăng bình quân giai đoạn 1993-1996 là 30%/năm và giai đoạn 1997-1999 là 6%. Tổng lợi nhuận sau thuế
giai đoạn 1993-1999 là 1.085 tỷ đồng, nộp ngân sách 3.906 tỷ đồng. (Xin xem phụ lục 3)
Vận chuyển hành khách năm 1999 đạt 2.571.615 khách, tăng 2,3 lần so với năm 1993. Mức tăng trưởng
bình quân giai đoạn 1993-1999 là 20%. Vận chuyển hàng hoá và bưu kiện năm 1999 đạt 41.200 tấn, tăng gần
gấp 3 lần so với năm 1993. Mức tăng trưởng bình quân giai đoạn 1993-1996 là 32%, và giai đoạn 1997-1999 là
8%. Thò phần vận chuyển hành khách quốc tế tăng từ 27% năm 1990 lên 37% năm 1993, rồi 43,4% năm 1996
và hiện nay ở mức 39-40% tổng lượng khách quốc tế ra vào Việt Nam. (xin xem phụ lục 4,5,6)
Mạng đường bay của VNA đã không ngừng được mở rộng. Mạng nội đòa bao gồm các đường bay trục
là Hà nội-TP HCM, Hà Nội/TP HCM đi đến Đà Nẵng và các đường bay du lòch từ Hà Nội, TP HCM, Đà Nẵng

đi Huế, Nha Trang, Đà Lạt... cùng các đường bay lẻ khác phục vụ cho nhu cầu chính trò, kinh tế, xã hội, giao lưu
văn hoá giữa các vùng, tỉnh thành phố trong cả nước. Đối với mạng đường bay quốc tế thì gồm những đường
bay khu vực như Đông Bắc Á, Đông Nam Á, Đông Dương và Nam Trung Quốc... Đây là mạng đường bay cơ sở
của VNA với hệ thống đường bay dầy, khai thác tần suất cao, nối chuyến thuận lợi giữa các khu vực thò trường
theo trục Đông Nam – Tây, Nam – Bắc qua TP HCM, Hà Nội và nối chuyến nội đòa, quốc tế đối với các điểm
bay chủ chốt trong nước. Đối với đường bay xuyên lục đòa đến Châu Âu, Châu Úc và Bắc Mỹ, các đường bay
đều được cấu trúc với tần suất và giờ bay phù hợp với “Cửa sổ lòch chuẩn” (Standard Schedule Window) của
thế giới, đảm bảo nhu cầu nối chuyến theo kiểu khu vực- xuyên lục đòa. Cho đến nay, VNA đã có hơn 20 đường
bay quốc nội đến 15 tỉnh thành phố trong cả nước và 23 đường bay quốc tế đến 15 thành phố của 12 quốc gia.
Ngoài ra VNA còn hợp tác khai thác dưới hình thức trao đổi chỗ với các Hãng khác. (Xin xem phụ lục 7,8)
Với quy mô khoảng 2,5-2,6 triệu lượt hành khách năm, sản lượng gần 4 tỷ hành khách-km, 40 ngàn tấn
hàng hoá chuyên chở và hơn 300 triệu USD doanh thu thì Hãng HKQGVN vẫn là một hãng hàng không nhỏ
trong khu vực, đứng cuối trong bảng xếp hạng của các hãng hàng không Hiệp hội các hãng hàng không Châu Á
– Thái Bình Dương (AAPA ) mà VNA là thành viên. Xét về sản lượng khách-km thì VNA chỉ bằng 1/8 của
Trang 10


Thái Airways, 1/10 của Cathay Pacific, 1/16 của Singapore Airlines. Với tốc độ tăng trưởng dự kiến 10% /năm
liên tục trong những năm tới đây, thì phải mất 16 năm để đạt 12 triệu lượt khách/năm, mất 26 năm để đạt doanh
thu 4,6 tỷ USD và mất 28 năm VNA mới có thể đạt quy mô sản lượng khách-km như Singapore Airlines hiện
nay ( 54 tỷ khách – km ).
Bảng II. 3

SỐ LIỆU VẬN CHUYỂN CỦA MỘT SỐ HÃNG HÀNG KHÔNG NĂM 1999

Tiêu thức

Đơn vò

VNA

SINGAPORE
AIRLINES

Số lượng khách
Số hành khách.km
Hàng hoá
Doanh thu
Lợi nhuận
Hệ số sử dụng ghế
Mạng đường bay quốc tế

Triệu hk
Tỷ hk.km
Ngàn tấn
Triệu USD
Triệu USD
%
Điểm

2,5
3,8
41,2
302
0,4
71,6%
23

12,7
53,5

832
4.421
3,98
74,8
72

CATHAY
PACIFIC

THAI
LUFAIRWAY
THANSA
S
10,5
9,2
36
48,4
36
75,7
625
295
962
3.741
2.620
7.218
285
128
636
72,8%
73%

79,5
56
48
92
(Nguồn Flight International 3/2000)

Về chất lượng dòch vụ, dù đã được cải thiện trong những năm qua và tăng gần 10 bậc trong bảng xếp
hạng của tuần báo tin tức Á Châu, nhưng VNA vẫn thuộc nhóm Hãng Hàng không loại 2, xếp thứ hạng 40 trong
số các Hãng hàng không đang hoạt động ở Châu Á.
Để có thể thấy được những khó khăn, thuận lợi mà TCT HKVN đang phải đối đầu, chúng ta cùng đi
vào phần phân tích các môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
2.4 Phân tích các môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh
2.4.1. Môi trường vó mô
2.4.1.1 Kinh tế :
Nền kinh tế tăng trưởng nhanh trong thời gian qua là một đòn bẩy kích thích sự phát triển của các
ngành công nghiệp và dòch vụ trong cả nước trong đó ngành HKDDVN- một ngành được xem là ngành kinh tế
kỹ thuật mũi nhọn của đất nước. Để có thể thấy được tác động của các yếu tố kinh tế đối với ngành, ta xem xét
các yếu tố sau
c Nguồn vốn cho đầu tư cơ sở hạ tầng : những năm qua, nguồn vốn ngân sách dành cho đầu tư xây dựng cơ
bản không ngừng gia tăng là một dấu hiệu tốt để các ngành kinh tế, dòch vụ có cơ hội phát triển, trong đó ngành
HKDDVN được sự quan tâm chặt chẽ của nhà nước như đầu tư mua sắm máy bay mới, xây dựng nhà ga mới ở
Nội Bài, nâng cấp đường hạ cất cánh TSN, quy hoạch mạng cảng hàng không toàn quốc, đào tạo đội ngũ người
lái, thợ kỹ thuật. Đây là những cơ hội hết sức thuạân lợi để ngành HKDDVN có sự phát triển nhanh chóng vượt
bậc.
Bảng II.4
NGUỒN VỐN ĐẦU TƯ CHO XÂY DỰNG CƠ BẢN TOÀN XÃ HỘI
Tiêu thức
Vốn nhà nước
Vốn ngoài quốc doanh
Vốn đầu tư trực tiếp của nước ngoài

1997 (1000 tỷ)
35.894,40
20.773,00
22.700,00

1998 (1000 tỷ)
1999(1000 tỷ)
51.600,00
64.000,00
20.500,00
21.000,00
24.300,00
18.900,00
(Niên giám thống kê 1999)

c Đầu tư nước ngoài giảm : dưới ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực, các dự án đầu từ
nước ngoài sụt giảm đến mức thấp nhất. Tổng số vốn đầu tư giảm nhanh chóng từ 8,5 tỷ USD năm 1996 chỉ còn

Trang 11


4,6 tỷ USD năm 1997 và 1,5 tỷ năm 1999. Đây là một mất mát rất lớn cho nền kinh tế mặc dù nhà nước đã cải
thiện đến mức tốt nhất môi trường đầu tư. Nền kinh tế tiếp tục rơi vào khó khăn, thò trường thu hẹp, hầu hết các
ngành công nghiệp đều suy giảm và ngành HKDD cũng không tránh khỏi trì trệ
Bảng II.5

ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI TẠI GIAI ĐOẠN 1995-1999

Vốn đầu tư nước ngoài

Số dự án

Đơn vò
Triệu
USD
Dự án

1995
6.530

1996
8.497

370

325

1997
4.625

1998
4.058

1999
1.534

340
260
278
(Niên giám thống kê 1999)

c Tổng sản phẩm quốc nội giảm : Sự tăng trưởng GDP có ảnh hưởng sâu rộng đến mọi ngành kinh tế. Sau
một giai đoạn tăng trưởng thần kỳ từ 5,9% năm 1990 lên 9,5% năm 1995, mức tăng trưởng GDP bắt đầu chậm
và sụt giảm nhanh chóng. Với xuất phát điểm thấp như Việt Nam, sự sụt giảm nhanh của GDP cho thấy sự bất
ổn của nền kinh tế và chính yếu tố này cũng ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng của thò trường vận tải hàng
không. Sau giai đoạn tăng trưởng đột biến 32% mỗi năm trong giai đoạn 1993-1996, đến giai đoạn 1997-1999,
tốc độ tăng trưởng của ngành cũng chậm lại thậm chí còn giảm sút. Như vậy sự sụt giảm GDP kéo theo các tâm
lý bất ổn trong kinh doanh do nền kinh tế trì trệ, cơ hội kinh doanh, đầu tư sụt giảm, và do đó nhu cầu giao
thương, mậu dòch quốc tế cũng giảm sút. Tất cả những điều đó đã làm giảm cơ hội tăng trưởng của toàn ngành.
Bảng II.6

BẢNG SO SÁNH TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG GDP VÀ CỦA NGÀNH

Tiêu thức
GDP (%)
Lạm phát (%)
Tăng trưởng của ngành (%)

92
8,6
17,5
74,6

93
8,1
5,2
33,7

94
8,8

12
51,6

95
9,5
12,7
33,1

96
9,3
4,5
11,1

97
98
99
8,2
5,8
4,8
3,6
9,2
0,1
0,8
-2,9
5,4
(nguồn: niên giám thống kê)
c Lạm phát tăng giảm thất thường : Yếu tố lạm phát tăng hay giảm đều ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của
các ngành trong nền kinh tế. Trong suốt giai đoạn 1992-1999, lạm phát đã tăng giảm một cách thất thường. Nếu
năm 1992 là 17,5% thì năm 1993 giảm còn 5,2%, năm 1995 tăng lên 12,7%, đến năm 1996 còn 4,5% rồi lại
tăng 9,2% năm 1998, rồi lại hạ xuống 0,1% năm 1999. Sự trồi sụt bất thường này khiến cho các doanh nghiệp

nói chung và HKDD nói riêng không thể dự đoán chính xác những gì sắp xẩy ra. Đây cũng là yếu tố ảnh hưởng
lớn đến hoạt động của ngành bởi lạm phát tăng cao thường kéo theo sự thay đổi tỷ giá hối đoái theo hướng bất
lợi, điều này ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu của ngành.
Như vậy, HKDDVN là ngành rất nhạy cảm trước sự thay đổi của các yếu tố kinh tế. Điều này được
minh chứng bằng cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực thời gian vừa qua đã khiến cho ngành gặp nhiều
khó khăn khi phải đối phó với sự biến động mạnh về lạm phát, lãi suất ngân hàng, sự sụt giảm tỷ giá đã làm lợi
nhuận của ngành suy giảm. Nền kinh tế rơi vào khủng hoảng, trì trệ thì nhu cầu về giao thương quốc tế, cơ hội
về đầu tư nước ngoài, nhu cầu đi lại, giao lưu văn hoá, du lòch cũng giảm sút theo. Tất cả những nguyên nhân
này khiến cho thò trường vận tải hàng không càng trở nên thu hẹp lại. Doanh thu của hầu hết các chuyến bay
của VNA đều giảm sút, đặc biệt doanh thu trên các chuyến bay đi Seoul chỉ còn 1/3, các chuyến bay đi
Bangkok, Hồng Kông, Đài Loan đều giảm 20-30%. Lượng hành khách giảm, hệ số sử dụng ghế giảm đến mức
thấp nhất. Giá vé bán bằng đồng bản điïa đã cướp đi vô khối doanh thu của VNA do sụt giá mạnh với đồng
USD. VNA hầu như mất toàn bộ thò trường truyền thống từ Seoul vào Việt Nam quá cảnh đi Campuchia và Thái
Lan và cuối cùng phải tạm ngưng khai thác đường bay này cho tới ngày hôm nay.
Không riêng VNA, các hãng hàng không trong khu vực cũng chòu chung số phận. Hãng Korea Airlines
thua lỗ hơn 441 triệu USD trong năm 1997, Asian Airlines cũng lỗ hơn 442 triệu USD và để giảm thiểu sự thua

Trang 12


lỗ này, cả hai hãng này đã hoãn lại các kế hoạch tiếp nhận máy bay mới, bán bớt các máy bay củ để trang trải
nợ nần, tạm thời giảm lương và sa thải bớt nhân viên. Thai Airways, cũng phải bán bớt 14 máy bay mới loại
Boeing 777, 747 và thuê lại dưới hình thức thuê khô. Cathay Pacific sa thải 5% nhân viên. Ngay cả con chim
đầu đàn Singapore Airlines, dù có bản quyết toán tốt nhất cũng phải bán bớt 1 Boeing 747. Cũng chính các
quyết đònh này lại ảnh hưởng dây chuyền đến các nhà sản xuất máy bay do các hợp đồng mua máy bay mới bò
đình hoãn.
2.4.1.2. Chính phủ và chính trò
HKDD nói chung và VTHK nói riêng là ngành chòu sự kiểm soát chặt chẽ của chính phủ về nhiều mặt
như : kiểm soát vùng trời, đường bay, mức giá, điều kiện hoa hồng, thương quyền hàng không, kiểm soát về tải
cung ứng, tần suất bay, các quy đònh về kỹ thuật, quy đònh về người khai thác tàu bay, các vấn đề về thuê mướn

tàu bay, phê duyệt về kỹ thuật máy bay, ký kết các hiệp đònh song phương và đa phương về hợp tác HKDD với
các nước, hình thành các môi trường pháp lý cho hợp tác HKDD vì mục tiêu an toàn và hiệu quả kinh tế (xin
xem phụ lục 9). Như vậy các yếu tố chính phủ và chính trò có những tác động sâu rộng đến đònh hướng phát
triển ngành. Ta có thể xem xét sự tác động này trong những năm gần đây sau :
c Sự ổn đònh về chính trò là một ưu thế của Việt Nam so với các nước trong khu vực, tạo điều kiện tốt để các
nhà đầu tư an tâm tìm kiếm cơ hội kinh doanh, qua đó ngành HKDD có cơ hội góp phần cho sự phát triển nền
kinh tế với vò trí là ngành kinh tế kỹ thuật mũi nhọn. Bên cạnh sự ổn đònh chính trò là những chính sách ngoại
giao cởi mở hơn trên trường quốc tế. Quan điểm này được đánh giá bằng sự kiện Việt Nam trở thành thành viên
chính thức của ASEAN, bình thường hóa quan hệ với Mỹ, tích cực tham gia vào các tổ chức APEC, WTO... đây
thực sự là những thuận lợi để HKDDVN hòa mình vào thò trường hàng không khu vực và thế giới. Chẳng hạn,
trong khuôn khổ hợp tác ASEAN, Chính phủ Việt Nam đã cùng tham gia bàn bạc, trao đổi về kế hoạch vận tải
và bưu điện, về chính sách vận tải cạnh tranh trong ASEAN, về vấn đề tự do hoá vận tải hàng không trong
ASEAN. Việt Nam đã đưa ra sáng kiến về hợp tác tiểu vùng 4 nước : Campuchia - Lào – Miến Điện – Việt
Nam, qua đó các nước trong tiểu vùng đi đến việc mở cửa bầu trời, nhằm phát triển thò trường vận tải hàng
không của nhau, và gần đây nhất là những biên bản thảo luận về hợp tác bay liên danh giữa các hãng hàng
không ở Việt Nam và Hoa Kỳ, qua đó các Hãng hàng không Việt Nam và Hoa Kỳ có thể tiếp thò và cung cấp
dòch vụ vận chuyển lẫn nhau. Với hơn một triệu người Việt Nam đònh cư tại Mỹ, cộng với nguồn khách là cựu
chiến binh Việt Nam, thân nhân và khách du lòch Mỹ, các nhà đầu tư, thương gia, chính trò... thì đây là thò trường
đầy hứa hẹn cho VNA.
c Môi trường luật pháp ngày càng hoàn thiện hơn đặc biệt là luật HKDD đã được bổ sung và sửa đổi cho phù
hợp với thông lệ quốc tế. Đây thực sự là những bước tiến mang ý nghóa hết sức to lớn, tạo ra những cơ sở pháp
lý cần thiết cho HKDDVN phát triển và hoà nhập với khu vực
c Tuy nhiên bộ máy hành chính của ta vẩn còn cồng kềnh, phức tạp như sự rắc rối về hộ chiếu, visa, những
quy đònh chồng chéo danh mục về hàng hoá xuất nhập khẩu tại sân bay đã làm nản lòng khách quốc tế muốn
đến tham quan, tìm hiểu đất nước, con người Việt Nam. Hoặc việc thiếu những quy đònh và phương tiện về
phòng chống giấy tờ giả, khiến cho Hãng vận chuyển phải chòu những thiệt hại không nhỏ về kinh tế bởi những
khoản tiền phạt của nhà chức trách sân bay đối với những trường hợp hành khách sử dụng giấy tờ tùy thân giả.
Tình trạng này trở thành một vấn đề nhức nhối, gây phương hại đến hình ảnh và uy tín của VNA, ảnh hưởng
nghiêm trọng đến an ninh của quốc gia.
c Những điều luật về bảo vệ môi trường tại khu vực sân bay như ô nhiễm tiếng ồn, ô nhiễm không khí, ô

nhiễm nguồn nước, ô nhiễm đến đời sống hoang dã của các hệ động thực vật dưới nước và trên trời ... đã ảnh
hưởng lớn đến lòch trình khai thác của ngành do hạn chế thời điểm cất hạ cánh, loại máy bay khai thác...
Như vậy để có thể tồn tại và phát triển vững mạnh, HKDDVN cần có một môi trường pháp lý về hợp
tác HKDD thuận lợi bởi đây là cơ sở quan trọng đóng vai trò có tính quyết đònh để đưa ra các chính sách phát
triển của riêng mình.
Trang 13


2.4.1.3 Những yếu tố xã hội :
Các yếu tố văn hoá xã hội cũng có những tác động nhất đònh đến sự phát triển của ngành, điều này
thấy được ở một số điểm sau :
c Xu hướng thay đổi cơ cấu tiêu dùng trong dân cư khi thu nhập khả dụng có chiều hướng tăng lên trong những
năm qua đã tác động tích cực đến thò trường vận tải hàng không. Người dân đã chi tiêu nhiều hơn cho việc đi
lại, tham quan du lòch bằng đường hàng không. Đây là những tín hiệu tốt lành cho ngành.
c Trào lưu văn hoá, quay về với cội nguồn dân tộc cũng là một cơ hội tốt để vận tải hàng không phát triển
được. Với hơn 2 triệu người Việt đònh cư tại nước ngoài, thì đây chắc chắn trở thành thò trường sôi động trong
vài năm tới.
c Với dân số đông, cơ cấu trẻ Việt nam trở thành một thò trường tiềm năng khổng lồ không chỉ với VNA mà
còn với các hãng khác. Mặc dù thu nhập bình quân đầu người thấp, nhưng đây sẽ trở thành thò trường sôi động
khi nền kinh tế Việt Nam đạt được mức tăng trưởng cao như trước đây.
cSự đa dạng hoá về các phong tục, tập quán, tôn giáo, sắc tộc là những yếu tố mà các hãng hàng không phải
luôn nghiên cứu để có thể đáp ứng đến mức tốt nhất yêu cầu của từng nhóm khách hàng. Chẳng hạn, đối với
khách hàng là người Nhật, những khách hàng thuộc loại khó tính, thì yêu cầu suất ăn không chỉ ngon mà điều
đặt lên hàng đầu là an toàn tuyệt đối vệ sinh thực phẩm, cách bài trí đẹp mắt. Đối với những khách theo đạo
Hồi, thì có những món ăn riêng của người Hồi giáo, ngoài ra còn có các suất ăn chay cho người tu hành, ăn
chay bệnh lý...
2.4.1.4 Điều kiện tự nhiên
HKDD là ngành chòu ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp từ điều kiện tự nhiên. Với vò trí đòa lý là cửa ngõ
khu vực ĐNA, Việt Nam có điều kiện để hình thành cảng hàng không trở thành những trung tâm trung chuyển
lớn ở khu vực. Ngoài ra, Việt Nam còn là một đất nước có truyền thống văn hoá lâu đời với nhiều danh lam

thắng cảnh đẹp được công nhận là di sản văn hoá thế giới như Vònh Hạ Long, Hội An, Cố Đô Huế... đây là
những điều kiện thuận lợi để phát triển ngành du lòch, nên vận tải hàng không có thể phát triển tốt.
Tuy nhiên, bên cạnh vò trí đòa lý thuận lợi, Việt Nam lại nằm trong khu vực chòu nhiều ảnh hưởng của
bão. Bão kèm theo mưa lớn làm giảm tầm nhìn, gây ngập úng đường băng, sân đỗ, gây hiện tượng trơn trợt.
Ngoài ra khi có bão công tác tìm kiếm, cứu hộ gặp nhiều khó khăn. Khi bay trong mưa bão, thường gây hiện
tượng nhồi lắc, gây tâm lý sợ hãi cho hành khách, nhất là người già và trẻ em và những thiệt hại do thiên tai
gây ra đối với ngành là không thể lường trước được. Trong khi trình độ và trang thiết bò của Việt Nam về dự
báo khí tượng còn kém xa với các nước, nên các tài liệu về khí tượng sân bay còn nhiều hạn chế dẫn đến gây
nhiều khó khăn cho tổ bay trước chuyến bay. (Xin xem phụ lục 10,11)
Khi hiện tượng thời tiết bất thường xẩy ra, vấn đề chậm chuyến, hủy bỏ chuyến bay là điều thường xẩy
ra, nhiều chuyến bay không đáp xuống sân bay như dự kiến mà phải quay về nơi xuất phát. Điều này gây nhiều
phiền toái cho hành khách, gây mất uy tín cho hãng và thiệt hại về kinh tế. Chẳng hạn, sự cố sương mù kéo dài
từ ngày 18-20/2/2000 tại sân bay Nội Bài vừa qua đã khiến 48 chuyến bay bò hủy bỏ, 76 chuyến bay khởi hành
chậm, 9 chuyến bay phải hạ cánh xuống sân bay dự bò, làm ảnh hưởng đến hơn 4000 hành khách, gây ra những
tâm lý bực dọc, dễ bò kích động nơi hành khách nếu nhân viên của Hãng có lời nói sơ suất. Riêng ngành hàng
không phải chi ra hơn 500 triệu đồng để phục vụ ăn uống, ô tô đưa về khách sạn, chỗ nghỉ qua đêm cho khách.
Đây là những thiệt hại không lường trước được cho hãng vận chuyển, ảnh hưởng nghiêm trọng đến kế hoạch
bay những ngày tiếp theo.
2.4.1.5 Công nghệ và khoa học kỹ thuật
Trang 14


Ngày nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã tạo ra những bước nhảy vọt lớn trong lực lượng sản
xuất. Các thành tựu khoa học kỹ thuật mà con người khám phá và phát hiện đã được nhanh chóng áp dụng vào
sản xuất. Tiến bộ khoa học kỹ thuật đã tạo ra những cơ hội và thách thức mới, không một công ty, doanh nghiệp
nào tự cách ly với những tiến bộ KHKT. Do đó việc làm chủ được công nghệ trong ngành hàng không là tạo
được lợi thế cạnh tranh vững chắc cho ngành.
HKDD là ngành có hệ số ứng dụng công nghệ mới rất cao, từ những chủng loại máy bay cánh quạt với
tải trọng giới hạn, tầm bay hạn chế thì hiện nay đã được thay thế bằng những máy bay phản lực hiện đại như
B747, B777, B757, A340 và sắp tới là A3XX đã đưa ngành hàng không lên một kỷ nguyên mới. Đây là yếu tố

quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho từng hãng hàng không, đồng thời cũng là lời cảnh báo nguy cơ tụt hậu
xa hơn nữa đối với HKDD Việt Nam
Trên thực tế, trình độ KHCN ở Việt nam trong lónh vực HKDD đang chủ yếu tập trung vào việc phát
triển các cơ sở bảo dưỡng, sửa chữa máy bay. Ngành chế tạo hầu như chưa có gì trong khi nhu cầu về các trang
thiết bò, phụ tùng rời cho máy bay, các sân bay và ngành quản lý bay của chúng ta là rất lớn. Bên cạnh đó, do
nhiều lần thay đổi cơ chế tổ chức quản lý nhà nước đối với ngành, việc phân cấp quản lý công tác khoa học
công nghệ của nhà nước đối với ngành và trong nội bộ ngành luôn thay đổi. Đội ngũ cán bộ ngành còn ít về số
lượng và yếu về chất lượng. Cơ sở vật chất trang thiết bò của cơ quan nghiên cứu còn nghèo nàn. Nhìn chung
hoạt động khoa học công nghệ của ngành trong nhiều năm qua của ngành chỉ chú trọng ở các mục tiêu sau :
•

Nghiên cứu khả năng chế tạo vật tư, phụ tùng máy bay bò hao mòn trong quá trình khai thác như phanh, lốp
và một số vật tư khác đảm bảo bay như bọt dập cháy, chất tẩy rửa vệ sinh công nghiệp máy bay

•

Nghiên cứu thiết kế chế tạo trang thiết bò nâng cao công tác chuẩn bò bay, các thiết bò kiểm tra, đánh giá
hiệu quả hoạt động các hệ thống trên máy bay như động cơ, tự động lái, hệ thống điều áp cao không, hệ
thống thổi ngược động cơ, sửa chữa thân máy bay.

•

Xây dựng các mảng ngân hàng dữ liệu để quản lý, khai thác và đầu tư có hiệu quả cho các lónh vực khác
của ngành.

•

Nghiên cứu xây dựng các quy trình hạch toán, kế toán, xử lý chứng từ

•

Thực hiện tin học hoá hệ thống giử chỗ, làm thủ tục tự động tại các sân bay lớn.

Để có thể làm chủ được công nghệ hàng không, TCT HKVN cần nổ lực hơn nửa để tránh bò tụt hậu xa
hơn về trình độ công nghệ
2.4.2 Môi trường vi mô :
2.4.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Hơn lúc nào hết, sự cạnh tranh giành thò phần của các hãng hàng không nước ngoài với VNA lại diễn
ra gay gắt như hiện nay. VNA phải đối đầu với rất nhiều Hãng hàng không quốc tế với tiềm lực tài chánh hùng
mạnh, đội bay hiện đại, cở sở vật chất đồng bộ, chất lượng phục vụ cao, uy tín trên thương trường đặc biệt là
chính sách giá vô cùng linh hoạt. Nhiều hãng đã nhiều năm liên tục đạt được danh hiệu Hãng hàng không tốt
nhất thế giới như Singapore Airlines, Japan Airlines, Air France ....Những hãng này với lợi thế tuyệt đối về quy
mô và phạm vi đã đẩy VNA vào tình thế khó khăn.
Tuy đã có những bước tiến vượt bật trong thời gian qua, nhìn chung khả năng cạnh tranh của VNA vẫn
còn ở mức trung bình, chất lương phục vụ chưa cao, sản phẩm của VNA chưa tạo được niềm tin nơi hành khách.

Trang 15


Nếu so với những hãng trong khu vực như Singapore Airlines, Cathay Pacific, Thai Airways ... thì khả năng
cạnh tranh của VNA còn thua kém rất nhiều, điều này thể hiện :
•

Về mạng đường bay của VNA chỉ mới nằm trong phạm vi khu vực và một vài đường bay Châu Âu, Châu
Úc. Mạng đường bay của VNA chủ yếu khai thác các thương quyền hàng không 3 và 4, tức là khai thác các
đường bay thẳng là chủ yếu trong khi các đối thủ cạnh tranh của VNA có mạng bay khắp toàn cầu, sử dụng
sản phẩm mạng, nên có rất nhiều lợi thế. Theo quy luật chung, nếu đường bay càng dài, thì tính cạnh tranh
càng cao. Ví dụ, đường bay Pháp – Việt Nam, ngoài VNA và Air France khai thác trực tiếp còn có các
hãng Singapore Airlines, Cathay Pacific, Thai Airways dù không có thương quyền khai thác bay từ Pháp về
Việt Nam, nhưng các hãng này đã hút khách từ Châu Âu về nước họ sau đó nối chuyến về Việt Nam thông

qua thương quyền 6. Điều đáng nói là VNA chỉ có khả năng hạn chế ở một mức độ nhất đònh việc khai thác
thương quyền 6 như hạn chế tần suất bay đến Việt Nam, chủng loại máy bay chứ không thể ngăn chặn
được. Đây là lý do làm tần suất bay và ghế tải cung ứng luôn vượt quá nhu cầu thò trường, làm cạnh tranh
thêm gay gắt.

•

Do sự điều tiết của chính phủ về chính sách giá, điều kiện hoa hồng, nên việc thực hiện các chính giá ưu
đãi trong những mùa thấp điểm chưa hợp lý. Trong khi các Hãng khác rất mềm dẻo trong giá cả, có thể
trực tiếp cấp vé miễn phí cho khách. Nhiều đoàn khách chỉ có vài chục người, nhưng được hưởng cả chục
vé miễn phí, nhìn bề ngoài thì không có hiện tượng phá giá, nhưng nếu chia bình quân, giá vé thật sự thấp.

•

Đối với các đại lý bán vé, các hãng hàng không nước ngoài tìm cách lôi kéo như hoa hồng cao, cấp vé
miễn phí, thưởng khi đạt doanh thu, tổ chức du lòch nước ngoài, tìm cách thu hút người phụ trách đại lý của
HKVN, thậm chí còn áp dụng hình thức lấy thông tin từ các đại sứ quán, lãnh sự quán nước họ để biết được
lượng khách đồng thời khống chế về cấp visa nếu khách đi trên máy bay của VNA. Đây thực sự là những
mánh khóe cạnh tranh không lành mạnh nhằm giành lấy thò phần.

•

Chất lượng các dòch vụ mặt đất và trên không chưa cao, thiếu những chương trình khuyến mãi, chương trình
khách hàng thường xuyên để lôi kéo khách hàng... Trong khi các hãng hàng không khác chú trọng đến
những tiện nghi như suất ăn đa dạng theo yêu cầu của khách; sử dụng các loại ghế đăïc biệt có thể ngã
thành giường cho khách ngủ trong khoang hạng nhất. Khách có thể sử dụng điện thoại, truy cập internet, có
phương tiện giải trí với các loại nhạc và phim phong phú. Đối với khách thương nhân, có xe đưa rước, làm
thủ tục ngay tại khách sạn, cung ứng bữa ăn nhẹ, phòng nghỉ, và đầy đủ phương tiện làm việc để cho khách
thương nhân sử dụng trong khi chờ chuyến bay

Còn trong nước, VNA còn phải cạnh tranh mạnh mẽ với các loại hình vận tải khác như đường sắt, đường
bộ... Nói chung VTHK chỉ chiếm ưu thế trên các tuyến đường dài, các tuyến liên vùng, còn trên các chặng ngắn
thì VTHK còn thua các loại hình vận tải khác vì giá thành cao và các sân bay bố trí xa các trung tâm dân cư.
Hơn nữa các loại hình vận tải khác, đặc biệt là đường sắt đang có kế hoạch phát triển thò trường nâng cao chất
lượng phục vụ, rút ngắn thời gian đi tàu. Đây thực sự là những đối thủ cạnh tranh đáng gờm với VNA.
2.4.2.2. Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng quyết đònh sự thành bại của doanh nghiệp. Ngày nay những đòi hỏi
của khách hàng không đơn thuần là thỏa mãn dòch vụ vận chuyển đi đến an toàn, đúng giờ mà còn đòi hỏi
những tiện nghi thoải mái hơn, những chương trình giải trí phong phú, giá cả linh hoạt, giờ bay thuận tiện, và
nhiều yêu cầu khác nửa.
Ngành cũng phục vụ ngày càng đa dạng hơn các nguồn khách. Về cấu trúc hành khách, thò trường hành
khách quốc tế ra vào Việt nam có đầy đủ các phân thò như thương gia, công vụ, thăm thân, du lòch và một nhóm
khách khác như học tập, hợp tác lao động. Đối vơí hầu hết các hãng, thì hai nguồn khách quan trọng chiếm tỉ
trọng lớn khách du lòch và khách đi mục đích kinh doanh.
Trang 16


Đối với nguồn khách đi vì mục đích kinh doanh, khả năng thu hút khách còn nhiều hạn chế do thiếu
các chính sách về Marketing để thu hút tốt nhất nguồn khách này. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn về dòch vụ cho
nguồn khách là những thương gia giàu có thì chưa đạt như trình độ quốc tế chung của khu vực, nên việc có được
nguồn khách sẵn sàng trả giá cao để được những dòch vụ tốt nhất chưa là thế mạnh của VNA đặc biệt những
khách xuất phát từ Đông Bắc Á.
Còn đối với khách du lòch, do thiếu sự kết hợp chặt chẽ giữa hai ngành Hàng không và du lòch, nên tạo
ra tình trạng cạnh tranh giữa 2 ngành, gây lãng phí nguồn lực do đầu tư không đúng sở trường như hình thành bộ
phận kinh doanh du lòch trong ngành hàng không, liên doanh xây khách sạn tại TPHCM, Đà Nẵng, trong khi
hiệu suất sử dùng phòng của ngành kinh doanh khách sạn còn thấp, từ đó hình thành nên những hình thức du
lòch không trọn gói, phân tán nguồn khách. Các công ty lữ hành du lòch cũng phản ứng lại bằng cách không
chọn các chuyến bay của VNA mà có các hãng khác khai thác. Điều này gây thiệt hại cho cả hai ngành bởi
những hành khách này mất đi những chính sách ưu đãi về giá vé, về lòch trình và các dòch vụ của hàng không.
Chi phí tăng cao, làm giảm lượng khách của du lòch cũng đồng nghóa giảm lượng khách của VNA, giảm doanh

thu của hai ngành, giảm tốc độ phát triển của hai ngành và cuối cùng làm giảm thu nhập quốc gia và những lợi
ích xã hội khác. Do đó, để cũng cố nguồn khách, VNA cần có những biện pháp chặt chẽ hơn nửa trong liên kết
với ngành du lòch.

2.4.2.3. Nhà cung cấp :
HKDD là ngành kinh tế kỹ thuật có tính chuyên môn hoá cao, do đó những yếu tố đầu vào phần lớn
đều có yếu tố độc quyền. Các yếu tố này bao gồm : công ty cho thuê máy bay, người lái, thợ kỹ thuật, các cơ sở
bảo dưỡng kỹ thuật, các nhà cung cấp các dòch vụ không lưu không báo, cung cấp và điều phối Slot, các dòch vụ
mặt đất, nhiên liệu
•

Công ty cho thuê máy bay

Với một tỷ lệ sở hữu 18,7% đội máy bay nếu quy theo số ghế, hay 30% nếu quy theo số đầu máy bay,
có thể nói TCT lệ thuộc rất lớn vào những nhà cung cấp máy bay. Ngoài việc làm chi phí cấu thành các đầu
vào cao (chiếm khoảng 38%), TCT còn lệ thuộc vào những quy đònh về điều hành khai thác bay, các quy trình
về kỹ thuật sửa chữa, bảo dưỡng cũng như những chứng chỉ về người khai thác tàu bay do phía nhà cung cấp
quy đònh, trong khi môi trường pháp lý và luật hàng không của Việt Nam chưa hoàn thiện và tính tương thích
chưa cao. Do đó những trở ngại và thiệt hại cho nhà khai thác là điều có thể thấy trước được.
•

Người lái và thợ kỹ thuật

Có lẻ hơn bất cứ ngành nào kinh tế kỹ thuật nào khác, chuỗi mắt xích “con người-máy móc” trong
ngành HKDD lại được quan tâm và đầu tư thích đáng đến như vậy, dù rằng chi phí đào tạo rất cao. Kỹ thuật
càng cao thì đòi hỏi con người làm chủ càng phải được đào tạo kỹ càng bởi họ nắm trong tay sinh mạng và tài
sản của hàng triệu con người đang đi trên máy bay và đang sống bình yên dưới mặt đất.
Tuy nhiên việc đào tạo người lái Việt Nam luôn gặp khó khăn bởi phần lớn là phi công quân sự chuyển
loại, thường gặp trở ngại về ngoại ngữ, hạn chế về tuổi tác, nên việc chuyển loại sang máy bay dân dụng
thường kéo dài. Thêm nữa, tại Việt Nam, chưa có chuyên ngành đào tạo phi công, ngay cả đào tạo cơ bản cũng

không có, do đó hầu hết các phi công phải học tập tại nước ngoài như Pháp, Mỹ, Úc, Hà Lan. Ngay cả việc
kiểm tra đònh kỳ các phi công (line check – simulator) đều phải thực hiện tại nước ngoài, nên chi phí đào tạo rất
tốn kém. Trước những thách thức và khó khăn như thế, việc phải thuê mướn phi công nước ngoài là điều bắt
Trang 17


buộc, dẫn đến chi phí đầu vào rất cao và lệ thuộc vào những quy đònh của ICAO về quy chế sử dụng người lái
nước ngoài.
Đối với nhân viên kỹ thuật và bảo dưỡng máy bay, hàng trăm kỹ sư, thợ máy đã được đào tạo trong đó
có những người được cấp chứng chỉ hành nghề quốc tế. Mặc dù vậy, đội ngũ thợ kỹ thuật máy bay thế hệ mới
vẫn còn thiếu nhiều, thợ kỹ thuật được cấp bằng theo tiêu chuẩn quốc tế còn ít, thiếu cán bộ đầu ngành giỏi,
cán bộ nghiệp vụ chưa được bổ túc nâng cao trình độ ngang tầm đòi hỏi. Tuy VNA được quốc tế công nhận có
thể bảo dưỡng đến dạng C check, nhưng thực sự những kinh nghiệm thực tiễn chưa đáp ứng với nhu cầu. Do đó,
VNA vẫn phải thuê những chuyên gia nước ngoài làm cố vấn kỹ thuật để giúp điều hành và học hỏi kinh
nghiệm từ họ. Điều này thường dẫn đến những bò động trong quá trình điều hành, hoạch đònh các kế hoạch bảo
dưỡng đònh kỳ, làm xẩy ra tình trạng hàng loạt máy bay phải ngưng khai thác cùng lúc để kiểm tra kỹ thuật, gây
thiệt hại lớn về kinh tế, mất uy tín đối với hành khách do hàng loạt chuyến bay bò thay đổi, hủy bỏ.
•

Các dòch vụ không lưu không báo .

Các dòch vụ không lưu không báo là những dòch vụ đặc biệt, chòu sự điều tiết chặt chẽ của nhà nước.
Hãng vận chuyển muốn bay vào vùng trời của nước nào đó thì phải được phép của cục HKDD nước đó cấp
đồng thời phải tuân thủ nghiêm ngặt các huấn lệnh điều hành của trung tâm quản lý bay về mực bay, lộ trình,
đường băng cất hạ cánh. Điều này thường gây thiệt hại cho hãng vận chuyển vì không tận dụng được sức gió,
mực bay tối ưu để tiết kiệm thời gian và nhiên liệu, khai thác tối ưu công suất động cơ.
Ngoài ra Hãng vận chuyển còn chòu sự điều phối slot của nhà chức trách sân bay về giờ cất hạ cánh,
bãi đáp, huấn lệnh cất hạ cánh. Với mật độ cất hạ cánh dầy đặc như hiện nay, tình trạng máy bay phải bay chờ
trên không hoặc nằm chờ được cất cánh là điều thường xuyên, thiệt hại về kinh tế là điều không tránh khỏi.
Còn điều phối slot tại Việt Nam, hầu hết các sân bay đều phục vụ hỗn hợp cho cả quân sự và dân sự, nên gây

nhiều khó khăn cho HKDD. Bên cạnh đó, lãnh thổ Việt Nam hẹp, kéo dài, nên việc bố trí những những vùng
hạn chế bay, những vùng cấm bay dành riêng cho mục đích quân sự một lần nữa hạn chế đường bay của
HKDD do không tận dụng được những đường bay thẳng, những độ cao thích hợp để tiết kiệm nhiên liệu.
•

Nhiên liệu

Các nhà cung cấp còn phải kể đến chi phí cho nhiên liệu máy bay, một yếu tố đầu vào mà hãng vận
chuyển chỉ có một nhà cung cấp duy nhất tại mỗi sân bay và đây là yếu tố rất nhạy cảm với sự biến động giá
cả và sản lượng khai thác dầu trên thế giới.. Chí phí nhiên liệu tăng đồng nghóa với giảm lợi nhuận của Hãng
vận chuyển.
2.4.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới :
HKDD là ngành kinh doanh luôn có những đối thủ tiềm ẩn từng ngày giành lấy thò phần vận chuyển
của Hãng. Mặc dù những hãng hàng không này không hề có đường bay đến Việt Nam, nhưng họ vẫn giành
được thò phần của VNA thông qua những thương quyền hàng không, mua chặng, liên danh, trao đổi chỗ với
Hãng khác có đường bay đến Việt Nam. Do đó nguy cơ này luôn xẩy ra, và xẩy ra bất kỳ lúc nào. Ngoài ra,
trước xu thế đòi mở cửa bầu trời, tự do hoá vận tải hàng không đang diễn ra gây gắt, các hãng vận chuyển hàng
không nhỏ như VNA lại càng khó khăn hơn khi có nhiều hãng hàng không khác xâm nhập vào thò trường
truyền thống của mình.
2.4.2.5.Sản phẩm thay thế
Sự phát triển hệ thống đường bộ, đường sắt xuyên quốc gia, xuyên khu vực đang trở thành những sản
phẩm thay thế dần cho những chuyến bay đường dài với chi phí cao. ngành HKDD không còn chiếm ưu thế cao

Trang 18


trên những chuyến bay xuyên quốc gia như trước đây. Một khi những hệ thống đường sắt, đường bộ xuyên quốc
gia này phát triển hoàn chỉnh, nguy cơ một sản phẩm thay thế là điều nhìn thấy trước mắt.
Khi nói đến sản phẩm thay thế, không thể đề cập đến mạng Internet. Với kỹ thuật số hiện đại, với
những đường truyền dữ liệu, hình ảnh tốc độ cao và sự thống trò của mạng internet. Việc đi lại bằng đường hàng

không ít nhiều bò ảnh hưởng bởi chúng ta ngày nay có thể tham dự hội nghò, gặp gỡ khách hàng, ký kết hợp
đồng, thăm người thân mà không cần bước ra khỏi văn phòng, mặc dù cách nhau nửa vòng trái đất.
2.4.3. Phân tích môi trường nội bộ
2.4.3.1 Marketing
Marketing là quá trình xác đònh dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản
phẩm và dòch vụ của Hãng. Các chức năng cơ bản của Marketing bao gồm : phân tích khách hàng, mua, bán,
hoạch đònh sản phẩm và dòch vụ, đònh giá, phân phối, nghiên cứu thò trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối
với xã hội. Có thể nói Marketing là hoạt động khá toàn diện để có những phương hướng đề ra chiến lược.
•

Về hệ thống bán, phân phối, trong những năm 1995-1998 hệ thống đã nổ lực lớn trong việc khai thác ghế
suất quốc tế đạt từ 65-66% và trong năm 1999 đạt 71,6%, con số này gần bằng với các hãng khác trong
khu vực như Singapore Airlines, Cathay Pacific (72-74%). Tuy nhiên những kết quả đạt được này chủ yếu
là do chủng loại máy bay của VNA nhỏ (ghế bình quân là 135 ghế, còn khu vực là 232 ghế), do bán tốt tại
các thò trường truyền thống với các đường bay thẳng là chính, còn hiệu quả bán qua mạng thông qua thương
quyền 6 còn yếu (bán cho nguồn khách quá cảnh ở Việt Nam sau đó bay tới một hay nhiều nước khác) chỉ
đạt 8% tổng số hành khách quốc tế, trong đó khách nối chuyến trực tiếp chiếm tới 5% (chủ yếu đi, đến
Campuchia) còn lại là khai thác khách có hành trình đi lại kết hợp Việt Nam với một hoặc một vài nước
khác. Tỷ lệ này còn quá thấp so với 30-40% của Cathay Pacific, Thai International, Malaysia và 50-60%
của các hãng đầu đàn như Singapore Airlines. Như vậy hệ thống bán của VNA chưa thực sự mạnh như các
hãng khác

•

Về thò trường, với thò phần khách quốc tế hiện nay của Việt nam vào khoảng 2,5 triệu lượt khách ra vào
mỗi năm là rất nhỏ so với từ 10-20 triệu lượt khách của các nước láng giềng (xin xem phụ lục 12). Nếu
VNA chỉ nghiên cứu khai thác thò trường tại Việt nam mà không tham gia khai thác tại các thò trường khác
thì thò phần quốc tế của VNA trong những năm tới sẽ không tăng nổi. Ngược lại, nếu tìm được cách khai
thác một phần nhỏ thương quyền hàng không, đặc biệt là thương quyền 6 tại thò trường của các nước trong
khu vực thì VNA có thể bù đắp phần hụt do thò trường của Việt Nam tăng trưởng chậm. Do đó các hoạt

động Marketing cần được đẩy mạnh nhằm khai thác được thò trường này thông qua thương quyền 6 và
chuyển từ khai thác đường bay thẳng sang khai thác mạng.

•

Về hoạt động nghiên cứu thò trường, khách hàng, VNA đã có nhiều hoạt động thiết thực trong hoạt động
nghiên cưú Marketing của mình. Ban kế hoạch thò trường đã triển khai đònh kỳ 4 tháng những hoạt động về
điều tra khách hàng tại các sân bay, điều tra khách hàng trên các chuyến bay, điều tra về hoạt động bán tại
các đại lý nhằm có thể nắm bắt được những thông tin phản hồi từ hành khách như thói quen sử dụng dòch
vụ hàng không, nhận thức của hành khách về uy tín và hình ảnh của hãng HKQGVN, tìm hiểu cơ cấu
nguồn khách theo tùng thò trường mục tiêu, từng đường bay. Phân loại khách theo quốc tòch, độ tuổi, ngành
nghề, mục đích chuyến đi.

Hãng HKQGVN cũng đánh giá nhận thức của khách hàng về sản phẩm mà VNA đang cung cấp thông
qua một số dòch vụ như đặt giử chỗ, các thủ tục trước chuyến bay, tiện nghi trên máy bay, báo chí và các
chương trình giải trí, cung cách phục vụ của tiếp viên, khẩu vò thức ăn, loại máy bay hành khách ưa thích, tần
suất bay, giờ bay, sự đúng giờ, thuận tiện nối chuyến, giá cả, các chương trình khách hàng thường xuyên.

Trang 19


Tuy nhiên đánh giá chung, các hoạt động Marketing của VNA còn yếu, mạng bán chưa rộng khắp trên
lãnh thổ và các quốc gia khác, hệ thống các đại lý này chưa phát huy hết tác dụng của công cụ marketing. Tâm
lý thờ ơ, chờ đợi khách hàng đến với mình là chính, cách trang trí bên ngoài máy bay, trang trí nội thất và ký
hiệu chỉ dẫn văn phòng, quảng cáo ngoài phòng vé chưa lột tả hết tính cách và nền văn hoá Việt Nam. Khách
hàng nước ngoài biết rất ít về đất nước và con người Việt Nam tại các phòng vé, trong khi đây là những hình
ảnh và hình thức của sản phẩm có vai trò tác động đến tâm lý của khách hàng. Theo một kết quả phân tích gần
đây, tại khu vực Châu Á hình ảnh của VNA được nhận biết sau Singapore Airlines, Cathay Pacific, Eva Air. Tại
khu vực Châu Âu, Singapore Airlines vẫn là Hãng được nhận biết trước hết, VNA đứng cuối bảng. Còn tại Úc,
Newzeland, những hiểu biết của hành khách hầu như không đáng kể. Trong khi đó, Singapore Airlines chỉ xếp

sau Quantas của Úc.

Bảng II.7

THỨ TỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC AIRLINES ĐẾN KHÁCH HÀNG
THUỘC CÁC CHÂU LỤC KHÁC NHAU

Nhóm quốc tòch
Châu Á
Việt Nam
Châu u
Úc và New Zealand
Mỹ và Canada
Ghi chú :

1
SQ
VN
SQ
QF
US

AF - Air Frace
CX - Cathay Pacific
JL – Japan Airlines
QF – Quantas (Úc)
TG – Thai Aiways
US – các hãng hàng không Mỹ

Thứ tự ảnh hưởng của các Airlines

2
3
4
5
6
BR
CX
VN
TG
JL
SQ
AF
TG
CX
CI
AF
TG
LH
CX
VN
SQ
TG
CX
JL
VN
SQ
CX
TG
JL
VN

(Nguồn: Tổng công ty HKVN)
BR – Eva Air
CI – China Airlines
LH – Luthansa
SQ – Singapore Airlines
VN – VietNam Airlines

Như vậy hình ảnh của VNA chưa thực sự phổ biến, VNA chỉ được biết đến bởi hành khách mang quốc
tòch hoặc từng cư trú tại Việt Nam và trong nhóm quốc tòch Châu Á. Do đó các hoạt động Marketing cần được
cải thiện để nâng cao hình ảnh của VNA
2.4.3.2. Quản trò
Công tác quản lý điều hành vẫn còn bộ lộ nhiều yếu kém như thiếu các văn bản pháp quy về quản lý,
điều hành, đònh mức kinh tế kỹ thuật, chế độ quản lý vật tư, khí tài, đònh mức lao động ... Quy trình ra quyết
đònh cồng kềnh, thiếu linh hoạt và kém hiệu quả. Đảm bảo an toàn hàng không chưa vững chắc và đã xẩy ra 2
tai nạn cấp 1 và một tai nạn cấp 2, gây tổn thất lớn về kinh tế và uy tín của Hãng.
Cơ cấu tổ chức hiện nay của TCT quá cồng kềnh và nhiều bất cập. Mô hình cơ cấu tổ chức như hiện
nay, còn có nhiều nhược điểm sau :
•

•

Hoạt động của Tổng công ty và của Khối hạch toán tập trung (VNA) không được phân đònh rõ ràng, làm
mất đi bộ máy tổ chức của VNA – đơn vò nòng cốt trong Tổng công ty, làm nhiệm vụ quản lý hoạt động
kinh doanh chính của Tổng công ty.
Các cơ quan tham mưu tổng hợp tập trung quản lý các công việc của VNA, vốn rất phức tạp, nên chưa quan
tâm đúng mức đến việc quản lý các đơn vò thành viên hạch toán độc lập theo chức năng được giao phó .

Trang 20

•

Đây mới chỉ là sự lắp ghép một cách cơ học các doanh nghiệp hoạt động theo Nghò đònh 388/HĐBT, nên
chưa tạo được sự hỗ trợ một cách có hiệu quả giữa các đơn vò thành viên .

•

Đại diện quyền sở hữu về vốn chưa được xác đònh rõ ràng giữa Tổng công ty và các đơn vò thành viên, nên
chưa khai thác hết được những ưu thế của quá trình tập trung hoá nguồn lực của sản xuất, chưa điều phối
vốn thực sự hợp lý để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn .
Việc tăng quy mô của TCT hiện nay lớn một cách không cần thiết cũng đã làm giảm hiệu lực và hiệu quả
của quản lý. Với số lượng đầu mối trực thuộc Tổng giám đốc như hiện nay gồm 3 khối khai thác, 12 doanh
nghiệp hạch toán độc lập, 1 đơn vò sự nghiệp đã khiến cho khả năng quản lý khó có thể bao trùm được. (xin
xem phụ lục 2)

•

2.4.3.3 Sản suất :
Nói đến sản phẩm của vận tải hàng không là nói đến : sự an toàn và tiện nghi của các loại máy bay
hiện đại; một hệ thống mạng đường bay rộng, ổn đònh; lòch bay dày đặc, tần suất cao, nối chuyến tốt; giá cước
rẻ; chất lượng dòch vụ phục vụ hành khách trước, trong và sau khi bay tốt; đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách
hàng thuộc nhiều thành phần, nhiều phong tục tập quán khác nhau.
Về chi phí, trong giai đoạn lập kế hoạch sản phẩm, không thể tính toán chính xác chi phí của các
phương án khai thác. VNA, cũng như hầu hết các hãng khác, chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu chi phí tổng hợp, theo
giờ bay của từng loại máy bay để xác đònh chi phí dự kiến của từng đường bay, từng hành khách/km trên những
chặng bay cụ thể. Dữ liệu cơ sở là số thống kê, phân tích của các giai đoạn trước với sự điều chỉnh các khoản
mục chi phí đặc thù, theo các thông tin của từng đường bay cụ thể nên có sự chênh lệch đáng kể so với mức
trung bình (Ví dụ : chi phí hạ cất cánh, phục vụ mặt đất, xăng dầu … khác nhau ở tuyến đường khác nhau).
Với mạng đường bay hẹp chủ yếu khai thác trong nước và trong khu vực, khai thác thiếu ổn đònh, kinh
nghiệm quản lý, điều hành và khả năng phản ứng với cạnh tranh còn yếu. Do vậy, VNA luôn đứng trước sức ép

từ hai phía : áp lực cạnh tranh đòi hỏi làm sao phải hạ giá cước thấp hơn so với các hãng khác có cùng đường
bay thẳng và yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây là bài toán khó đối VNA
2.4.3.4 Tài chính – kế toán : Hiện bộ máy tài chính – kế toán được phân thành 2 cấp
•
•

Cấp Tổng công ty : là cơ quan tham mưu cho Hội đồng quản trò và Tổng giám đốc trong lãnh vực tài chính,
kế toán và thông tin kinh tế.
Cấp cơ sở : Phòng hoặc tổ Tài chính kế toán của các đơn vò trực thuộc Tổng công ty (bao gồm các đơn vò
hạch toán độc lập, các đơn vò hạch toán phụ thuộc, các văn phòng khu vực, các văn phòng đại diện ở nước
ngoài và cơ quan Tổng công ty )

Theo cơ chế quản lý tài chính hiện nay, Tổng công ty chưa thực hiện chức năng quản lý tài chính đối với
các thành viên bằng sức mạnh của tài chính–đầu tư, nghóa là trên cơ sở quan hệ về sở hữu vốn, mà chủ yếu là
bằng các mệnh lệnh hành chính. Cụ thể là việc trích lập các quỹ tập trung của Tổng công ty bằng cách huy
động nguồn quỹ được trích lập hàng năm của các doanh nghiệp hạch toán độc lập chưa được xác đònh trên cơ sở
phân chia lợi nhuận theo số vốn sở hữu. Hậu quả của việc này là tạo ra tâm lý phân tán và chưa khuyến khích
các doanh nghiệp hạch toán độc lập tích cực tìm mọi cách sử dụng vốn có hiệu quả. Các doanh nghiệp làm ăn
có lãi thì muốn tách ra khỏi Tổng công ty vì cho rằng Tổng công ty là một cơ quan trung gian mà họ không cần
đến, còn các doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả thì vẫn có tâm lý dựa dẫm.
Tuy bộ máy quản lý tài chính đã được cải tiến một bước, nhưng quá trình hoàn thiện hoá, hiện đại hóa
công tác quản lý tài chính của Tổng công ty HKVN hiện nay mới chỉ ở giai đoạn bắt đầu. Việc tổ chức ứng
dụng các kỹ thuật tiên tiến vẫn chưa được thực hiện đồng bộ trong toàn hệ thống quản lý tài chính của Tổng
công ty. Trang thiết bò còn lạc hậu và năng lực quản lý của các đơn vò cơ sở chưa đồng đều, việc tập hợp chi phí
Trang 21


và phân tích hiệu quả kinh tế cho từng đường bay, từng đối tượng sản phẩm của VN vẫn còn rất chậm, thiếu
chính xác.
Các nhà quản trò Tổng công ty chưa kòp thời chuẩn bò cơ sở vật chất và con người để xây dựng nên

Công ty tài chính hàng không, một đơn vò có đủ tư cách pháp nhân, làm nhiệm vụ huy động vốn và điều phối
vốn có hiệu quả, nhằm tạo nguồn lực tài chính đủ mạnh để trở thành tập đoàn kinh tế hàng không có quy mô
lớn .
2.4.3.5. Nghiên cứu và phát triển
Theo quan điểm của một số tổ chức quốc tế, công nghệ hàng không và vũ trụ là ngành công nghệ cao,
có hàm lượng chất xám cao vì thế chi phí trong nghiên cứu và phát triển lớn, độ rủi ro cao. Do đó xuất phát từ
thực trạng kinh tế xã hội, khoa học công nghệ hiện nay tại Việt Nam, ngành HKDD gần như chỉ ở mức độ giới
hạn ở tiếp nhận, thích nghi và chuyển giao công nghệ cao cấp này. Hoạt động nghiên cứu và phát triển trong
lónh vực này còn chủ yếu tập trung vào lónh vực nghiên cứu triển khai, biên soạn văn bản pháp quy kỹ thuật
chuyên ngành và các sáng kiến cải tiến kỹ thuật là chính.
Mặc dù được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, nhưng với kinh phí hạn hẹp, công tác này chưa thực sự
được nâng lên ngang tầm quan trọng của nó. Mặt khác, Viện khoa học hàng không là đơn vò sự nghiệp duy nhất
chuyên nghiên cứu khoa học công nghệ của TCT HKVN và Cục HKDDVN hiện vẫn trong tình trạng thiếu lực
lượng cán bộ, thiếu kinh phí.

2.4.3.6. Hệ thống thông tin
Do đặc thù của ngành là phạm vi hoạt động rộng lớn, trải dài trên nhiều vùng và lãnh thổ, do đó hệ
thống thông tin giử vai trò như chiếc cầu nối quan trọng để mọi quyết đònh quản trò từ lãnh đạo đến các cơ sở
được thực hiện xuyên suốt, đồng thời những thông tin phản hồi từ cấp cơ sở luôn được tập hợp nhanh chóng,
chính xác để có các quyết đònh quản trò nhanh và chính xác nhất.
Hiện nay, TCT HKVN đã và đang thực hiện nhiều dự án về tin học hoá hệ thống thông tin toàn ngành.
Trong đó phải kể đến là thuê dòch vụ tin học mạng SITATEX có trụ sở đặt tại Atlanta-Mỹ. Đây là mạng dòch vụ
mà VNA thuê nhằm có được một cách chính xác các số liệu về hành khách như tên, số chặng, ngày bay, giá vé
mua, số vé, nơi bán... từ những số liệu này, các trung tâm đặt giử chổ của TCT HKVN có những quyết đònh
chính xác trong việc lập các kế hoạch bay, dự đoán lượng khách trong từng chuyến bay, chặng bay nối chuyến
mà cân đối kế hoạch bay theo mùa, tuần, ngày ... Với hệ thống này, các nhân viên mặt đất có thể ngay lập tức
nhận được các yêu cầu khẩn cấp từ máy bay truyền trực tiếp xuống mà không phải thông qua các kiểm soát
viên không lưu, hoặc ngược lại các phi công đang thực hiện chuyến bay cũng nhận được những thông tin mới
nhất từ mặt đất chuyển lên.
Hệ thống này cũng giúp cho các trung tâm điều hành bay có thể nhanh chóng nắm được tình hình thực

tế tại sân bay, qua đó có những quyết đònh nhanh nhất về thay đổi kế hoạch bay, lòch bay.
Tóm tắt chương II : Chương II của luận văn đã giới thiệu một cách sơ lược về lòch sử hình thành của
ngành, thực trạng các nguồn lực và những thành tựu của ngành trong hơn 10 năm đổi mới của Tổng Công Ty
Hàng Không Việt Nam, trong đó luận văn cũng đã đi sâu vào phân tích và làm nổi bật các môi trường hoạt động
sản xuất kinh doanh mà ngành đang đối phó để từ đó rút ra những điểm yếu, điểm mạnh của ngành, đánh giá
được những cơ hội và thách thức đang chờ đón ngành trong những năm đầu của thế kỷ 21. Đây là những cơ sở
quan trọng để ngành đề ra các chiến lược phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới. Qua đó đánh dấu một
bước chuyển quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Tổng Công Ty sang một thời kỳ mới, chuyển từ quan
điểm quản lý kinh doanh theo kế hoạch sang quản lý kinh doanh theo chiến lược, tăng cường năng lực cạnh tranh
Trang 22


để tiếp tục tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh đa dạng, đặc biệt trước xu thế toàn cầu hóa và
tự do hoá vận tải hàng không đang diễn ra gay gắt.

CHƯƠNG III.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN VẬN TẢI HÀNG KHÔNG Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG
KHÔNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010
3.1 Các dự báo thò trường đến năm 2010
3.1.1 Môi trường kinh tế xã hội và chính sách điều tiết không tải
Chiến lược phát triển vận tải hàng không ở Tổng Công Ty được đặt trong bối cảnh Đảng và Nhà nước
sẽ tiếp tục đường lối đổi mới quản lý kinh tế nhằm phát huy nội lực của các thành phần kinh tế để thực hiện
công nghiệp hoá hiện đại hoá, tăng cường hiệu quả và vai trò chủ đạo của hệ thống các doanh nghiệp nhà
nước, thúc đẩy cổ phần hoá, tiếp tục cải tổ một cách toàn diện các lónh vực luật pháp, hành chính, tài chính.
Cùng với việc ngày càng nâng cao uy tín và ảnh hưởng trong hiệp hội ASEAN, tham gia APEC và đàm
phán gia nhập WTO, Việt Nam tiếp tục khẳng đònh đường lối hội nhập, tăng cường quan hệ đa phương trong
khuôn khổ khu vực và toàn cầu, phù hợp với xu thế toàn cầu hoá của kinh tế thế giới. Việc tham gia AFTA từ
năm 2006, tham gia APEC, WTO đặt ra yêu cầu đối với TCT phải tăng năng lực cạnh tranh không những đối
với vận tải hàng không mà cả với các dòch vụ đồng bộ.
Môi trường đầu tư trong nước tiếp tục được hoàn thiện. Việc khuyến khích các đề án có quy mô vừa và

nhỏ, các ngành nghề sử dụng nhiều lao động đòa phương, cấp phép cho các dự án đầu tư 100% vốn nước ngoài,
cho phép các nhà đầu tư nước ngoài mua cổ phần của các doanh nghiệp Việt Nam, đơn giản hoá thủ tục cấp
giấy phép đầu tư .. sẽ giúp cho các nhà đầu tư nước ngoài sớm quay lại .
Về du lòch quốc tế, dự báo trong những năm tới nguồn khách du lòch sẽ tăng trưởng ở mức 6-9% năm,
đạt 4,2 triệu khách vào năm 2010, đây là mức dự báo khiêm tốn. Đồng thời các ngành hàng không và du lòch
Trang 23


đang và cần tìm ra những hình thức hợp tác chặt chẽ trong việc phát động Việt Nam như là một đòa danh du
lòch có tính cạnh tranh cao trong khu vực.
Mạng giao thông trên bộ sẽ tiếp tục được đầu tư phát triển, kể cả các trục đường bộ liên Á, đường sắt
nối các nước ASEAN với Trung Quốc và hoà mạng với đường sắt liên Á. Cơ sở hạ tầng của các cảng hàng
không- sân bay sẽ được nâng cấp theo kòp phát triển thò trường. Giai đoạn 2001-2010, sẽ đặt nền móng cho việc
xây dựng các nút giao thông đa phương tiện “Đường bộ-Đường sắt-Đường không”.
Trong những năm qua nhà nước đã bắt đầu áp dụng các chính sách không tải theo hướng nới lỏng các
hạn chế cạnh tranh, thực hiện phi điều tiết có lộ trình, trước mắt là trong khuôn khổ các nước có mức độ phát
triển tương đối ngang nhau (đã thiết lập tiểu vùng giữa Campuchia-Lào-Miến Điện và Việt Nam), tiến tới từng
bước mở cửa bầu trời theo xu thế khu vực và thế giới.
Vận tải hàng không nội đòa dự kiến sẽ từng bước được phi điều tiết hoá từ sau năm 2000. Các hạn chế
liên quan đến việc thành lập hãng hàng không mới, cấp chứng chỉ và thương quyền khai thác, thủ tục phê duyệt
giá cước và quyền kinh doanh các dòch vụ đồng bộ sẽ từng bước được nới lỏng tiến tới xóa bỏ hoàn toàn vào
khoảng năm 2010
Hệ thống pháp luật, quy đònh có liên quan đến hàng không sẽ được bổ sung, hoàn thiện, kể cả việc
tham gia đầy đủ các công ước quốc tế, tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp
hàng không.
3.1.2. Dự báo thò trường vận tải hàng không Việt Nam
Theo các dự báo mới nhất của các tổ chức hàng không quốc tế ( ICAO, IATA) vào đầu thế kỷ 21, Châu
Á TBD sẽ là nơi có tốc độ tăng trưởng cao nhất về vận chuyển hàng không, chiếm 51% tổng khối lượng vận
chuyển toàn thế giới. Nếu như tốc độ tăng trưởng của hàng không thế giới dự đoán là 4,5-6%/năm thì hàng
không Châu Á TBD sẽ có mức tăng trưởng 6-8%/năm. Riêng Trung Quốc tăng trên 8%/năm. Còn Việt Nam,

với mức xuất phát điểm thấp, thò trường nội đòa gần 80 triệu dân, thò trường quốc tế đang mở rộng, nên khả
năng tăng trưởng được ICAO, IATA đánh giá trên 10%/năm. Trên những cơ sở đó, dự báo cho thò trường vận tải
hành khách và hàng hoá đến 2010 ở Việt Nam như sau :
Bảng III.1 Dự báo thò trường vận tải hành khách và hàng hoá đến 2010 ở Việt Nam
Năm

Quốc tế
Khách

2000

2.648.577

Hàng
(tấn)
67.915

2005

4.850.864

2010

8.160.094

hóa

Nội đòa
Khách
1.696.536

Hàng hoá
(tấn)
22.216

115.453

2.859.876

182.558

4.616.979

Tổng cộng
Khách
4.345.113

Hàng hoá
(tấn)
90.131

32.038

7.710.742

147.491

41.672

12.777.074

224.230

(Nguồn Tổng Công Ty HKVN )
3.2. Quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lược tổng quát
3.2.1 Quan điểm phát triển
•

Là doanh nghiệp, Tổng Công Ty lấy hiệu quả kinh tế làm mục tiêu chính, đồng thời làm tốt các nhiệm vụ
khác do nhà nước giao, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh bảo đảm mức tăng trưởng hợp lý, bền
vững.

Trang 24