phân tích vai trò và nội dung chủ yếu của chức năng lãnh đạo trong quản lý. liên hệ với một tổ chức giáo dục cụ thể.

z

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
VIỆN ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC

BÀI KIỂM TRA
HẾT MÔN
Đề tài:
PHÂN TÍCH VAI TRÒ VÀ NỘI DUNG CHỦ YẾU

CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN LÝ.
LIÊN HỆ VỚI MỘT TỔ CHỨC GIÁO DỤC CỤ THỂ.

Học viên thực hiện: Lê Thị Kim Oanh
Chuyên ngành: Đo lường và Đánh giá trong giáo
dục
Lớp: 2009 – HCM

TPHCM, tháng 11 năm 2011


Lời mở đầu
Trong bất kỳ một tổ chức hay đơn vị ở xã hội ngày nay, để sự phát triển
của tổ chức hay đơn vị đó luôn luôn vững mạnh thì yếu tố quan trọng đầu tiên là
người đứng đầu dẫn dắt đường lối hoạt động. Người đứng đầu phải là người
đóng vai trò lãnh đạo trong quản lý và tạo ra các đường lối, hành động để nhân
viên cấp dưới mình hành động theo và cùng hoàn thành những nhiệm vụ hay sứ
mệnh của xã hội đặt ra. Do đó, Lãnh đạo là một trong những nhân tố đóng vai
trò quyết định trong sự phát triển. Vì vậy vấn đề này luôn nhận được sự quan
tâm đặc biệt của tất cả mọi cơ quan, tổ chức hay một doanh nghiệp bất kỳ nào.
Đặc biệt, trong điều kiện thế giới công nghệ số, khoa học kỹ thuật luôn thay đổi

để phát triển và môi trường làm việc cũng như điều kiện tự nhiên thay đổi rất
nhanh như hiện nay, lãnh đạo là người phải biết trước sự việc, là người phải cập
nhật sớm nhất những ứng dụng của khoa học thay đổi và cuối cùng là để thay
đổi hay cập nhật cái mới nhất vào tổ chức của mình, để cùng hòa nhịp vào xã
hội hiện đại và để cạnh tranh hơn. Do vậy vai trò quản lý, lãnh đạo là một vai
trò vô cùng quan trọng, cần xây dựng trước hết để cho tổ chức, cơ quan đơn vị
đó lớn mạnh theo.
Nhưng không phải ai cũng có thể hiểu hết được vai trò quan trọng này, để
hiểu được vai trò và nội dung của chức năng lãnh đạo trong quản lý, chúng ta
phải hiểu được bản chất, hiểu được sứ mệnh của nó thì chúng ta mới có thể
hoàn thành tốt được vai trò lãnh đạo quản lý của một tổ chức. Để làm rõ điều
này, lần lượt chúng ta đi tìm hiểu hai vấn đề chính, đó là:
1) Vai trò của chức năng lãnh đạo trong quản lý
2) Nội dung của chức năng lãnh đạo trong quản lý

MỤC LỤC
1


Lời mở đầu…………………………………………………….Trang 1
A. Cơ sở lý thuyết……………………………………………..Trang 3
I.
Khái niệm………………………………………………...........Trang 3
II.

Vai trò của lãnh đạo trong quản lý…………………………….Trang 3
II.1. Vai trò của lãnh đạo là người đại diện cho một tổ chức.....Trang 6
II.2. người lãnh đạo là người đóng vai trò chỉ huy…………….Trang 6
II.3. Lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài tổ chức
hay cơ quan mình……………………………………………….Trang 7

II.4. Người lãnh đạo là nhà quản lý cấp cao của một tổ chức….Trang 7

III.

Nội dung của chức năng lãnh đạo trong quản lý……………….Trang
8
III.1. Chức năng hoạch đinh……………………………………Trang 8
III.2. Chức năng tổ chức………………………………………..Trang 10
III.3. Chức năng chỉ huy và phối hợp thực hiện nhiệm vụ…. …Trang 10
III.4. Chức năng kiểm tra……………………………………… Trang 13
B. Liên hệ thực tế………………………………………………Trang 14
Lời kết…………………………………………………………..Trang 19

A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I. KHÁI NIỆM
Sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy của tổ chức,
thì vấn đề tiếp theo là phải làm tổ chức hoạt động. Đó chính là chức năng lãnh
2


đạo trong quản lý.
Nói về khái niệm lãnh đạo, có thể dẫn ra một số quan niệm của các nhà
nghiên cứu về lãnh đạo như sau:
- "Lãnh đạo là cách cư xử cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của
một nhóm để đạt tới mục tiêu chung" ( Hemphill & Coons, 1957 ).
- "Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự
tương tác ( Katz & Kahn, 1978 ).
- "Lãnh đạo là qúa trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ
chức để đạt tới mục tiêu" ( Rauch & Behling, 1984 ).
* Khái niệm mang tính toàn diện nhất:

- Lãnh đạo được xem như một nghệ thuật hay một quá trình tác động đến
con người sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục
tiêu của tổ chức.
- Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước.
- Lãnh đạo là sự dẫn đường, chỉ lối con người đi tới mục đích chung của hệ
thống.
II. VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN LÝ
Trước hết, để hiểu được vai trò của chức năng lãnh đạo trong quản lý,
chúng ta cần phải phân biệt được bản chất của lãnh đạo là gì, quản lý là gì, thực
tế thì có nhiều người nhầm lẫn giữa 02 vấn đề này rằng đó chung qui lại cũng là
một, nhưng thực chất, có sự khác biệt rõ rệt:
Tiêu chí
Bản chất
Tập trung
Có
Tìm kiếm
Mức độ cụ thể
Quyền lực
Tác động đến
Năng lượng
Mức độ năng động
Thuyết phục
Phong cách
Trao đổi
Rủi ro
Nguyên tắc
Xung đột
Định hướng
Đổ lỗi

Lãnh đạo
Thay đổi
Lãnh đạo con người
Người đi theo
Tầm nhìn
Định hướng
Uy tín cá nhân
Trái tim
Đam mê
Chủ động đi trước
“Bán” ý tưởng
Chuyển đổi tâm lý con người
Niềm hăng say làm việc
Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro
Phá bỏ nguyên tắc
Sử dụng xung đột
Đường mới
Nhận lỗi về mình

Quản lý
Ổn định
Quản lý công việc
Cấp dưới/Nhân viên
Mục tiêu
Lên kế hoạch cụ thể
Quyền lực chuẩn tắc
Trí óc
Điều khiển
Bị động, phòng vệ
“Bảo” người khác làm theo

Áp đặt tâm lý con người
Tiền – Công việc
Tối thiểu hóa rủi ro
Lập ra nguyên tắc
Tránh xung đột
Đường đã có
Đổ lỗi cho người khác

3


Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là
nhà quản lý. Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng
tiền mua nhiều thứ trừ "trái tim" của những người lao động, càng khó hơn để tập
hợp những trái tim này vượt qua một chặng đường dài và nhiều gian khổ, khi đó
họ lựa chọn cách làm của một nhà lãnh đạo.
Ta thử đi tìm hiểu xem một nhà quản lý "trông" như thế nào?
Họ có cấp dưới - điều này là định nghĩa, không phải bàn cãi. Tất nhiên trừ
phi cái mác quản lý mang ý nghĩa danh dự để chứng tỏ năng lực hơn là quyền
lực, các trường hợp khác, nhà quản lý đi kèm với quyền lực chính thống trong
tổ chức. Quyền lực này biểu hiện ra theo nhiều cách khác nhau và dĩ nhiên ta với tư cách một kẻ làm thuê - cũng sẽ phải thể hiện sự nể sợ nó (sợ thật hay
không vẫn còn phải bàn tiếp) qua nhiều cách, cách dễ thấy và dễ đo nhất là bằng
phương pháp thống kê số người vào chúc tết một nhà quản lý nhân dịp tết sắp
tới (thú thật là tôi đang định áp dụng).
Độc đoán và phong cách chuyển giao
Quyền lực của nhà quản lý được "ngưng tụ" ở ví trí của anh ta qua thời
gian và được "bảo hành" bằng chính công ty đang trao cho anh quyền đó. Hệ
quả tất yếu là những kẻ làm thuê như chúng ta có nghĩa vụ làm cho và làm theo
điều anh ta bảo. Tôi dùng từ "phong cách chuyển giao" do một bài viết trước đã
dùng từ này thay cho từ tiếng Anh nguyên bản là transactional style, một từ

dùng cho phong cách lãnh đạo nhưng là phong cách gần với một nhà quản lý
hơn một nhà lãnh đạo. Ý nghĩa của từtransactional style có nghĩa là nhà quản lý
sẽ nói cho nhân viên của mình biết cần làm gì, và cấp dưới của anh ta làm đúng
như thế, tất nhiên không phải vì cấp dưới đó toàn người máy Asimo đáng yêu,
mà đơn giản bởi chỉ có làm thế chàng nhân viên này mới có hy vọng nhận được
khoản lương như người ta hứa với anh trong hợp đồng mà anh đã kí.
Với Peter Druker có câu nói kinh điển của ông: “Management is doing
things right; Leadership is doing the right things.” Rõ thế đấy, nhà quản lý
được trả tiền (có thể là anh ta tự trả cho anh ta nếu anh ta là ông chủ) để làm cho
công việc hoàn thành trong những giới hạn có thể rất hẹp về thời gian và tiền.
Và như thế, nhân viên của nhà quản lý này cũng cần phải thấm nhuần tư tưởng
làm cho tốt việc được giao, tốt nhất có thể, không cần thiết phải nghĩ ngược lại
xem việc đó có đáng làm không, có đúng hay không.
Trên góc độ tài liệu nghiên cứu, tôi đọc và thấy người ta nói rằng kết quả
nghiên cứu của họ cho thấy những nhà quản lý thường có xu thế tìm kiếm sự ổn
định, thích sống một cuộc sống "thường thường" và vừa đủ. Điều này dẫn đến
hệ quả họ khá ngại rủi ro và cố gắng tránh né các xung đột nếu có thể. Trên góc
độ con người, nhìn chung họ đang lái một con thuyền hạnh phúc.
Thế còn một nhà lãnh đạo? Người lãnh đạo có những người đi theo
họ.
Người lãnh đạo không có cấp dưới - ít nhất là không có khi họ thực hiện
công việc lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp độ tổ chức cũng không hề có cấp
dưới mà chỉ có những người đồng nghiệp khác cùng đang có vai trò quản lý.
4


Nhưng vấn đề nằm ở chỗ họ muốn từ bỏ quyền lực chính thống mà tổ chức gán
cho họ, bởi cái họ thực sự muốn làm là lãnh đạo, tức là chỉ có những người đi
theo họ - một hành động hoàn toàn tự nguyện.
Vai trò thủ lĩnh tinh thần - chuyển đổi con người

Bảo một người khác làm một việc gì đó sẽ không thể làm cho họ phát
sinh ra ý nghĩ sẽ đi theo ta. Nhà lãnh đạo phải kêu gọi, lôi cuốn được những con
người dưới quyền kia, chỉ cho họ thấy nếu đi theo mình, họ sẽ tìm thấy được
những điều mong mỏi trong trái tim của họ. Khi nào thì thành công? - khi mà
sự mong muốn đi theo trong những người đang chịu tác động của người lãnh
đạo đạt đến mức họ dừng lại những việc họ đang làm và dám thử tham gia vào
một tình huống mà ở đó họ có thể quên đi việc đánh giá rủi ro xung quanh.
Tập trung vào con người
Ta thường thấy nhiều nhà lãnh đạo có phẩm chất một vị lãnh tụ tinh thần,
từ Ganhdi, Fidel, cho đến Hitle và cả Bin Laden, nhưng điều này không đồng
nghĩa với một cá tính nổi trội, ầm ĩ. Họ thường tỏ ra tốt với người khác, với một
phong cách riêng im lặng tạo độ tin tưởng cho mọi người - một phương pháp
tương đối hiệu quả trong việc tạo dựng lòng trung thành mà nhiều nhà lãnh đạo
vĩ đại đã áp dụng.
Mặc dù những nhà lãnh đạo luôn tỏ ra tốt với mọi người, điều này không
có nghĩa là họ cũng tỏ ra thân thiện với tất cả. Để có thể duy trì một ấn tượng
"bí ẩn" nhất định của một vị lãnh đạo, họ thường duy trì một khoảng cách, và
mức độ tách biệt nhất định. Nhà lãnh đạo thường có cách tư duy tập trung và kết
quả đạt được, họ thực sự nhận thức tầm quan trọng của việc khuyến khích người
khác làm việc theo cách họ nhìn nhận tương lai.
Tìm kiếm rủi ro
Trong nghiên cứu mà tôi có nhắc đến ở trên với kết luận về đặc tính ngại
rủi ro của nhà quản lý, cũng có một phần nghiên cứu về những nhà lãnh đạo họ là những người tìm kiếm rủi ro, nhưng không phải là những kẻ tìm kiếm cảm
giác mạnh mù quáng. Họ theo đuổi mục tiêu, tầm nhìn của mình, họ chấp nhận
những vấn đề đang và sẽ phải đối mặt, coi đó như một lẽ tự nhiên và việc của họ
là vượt qua để đến đích. Nói cách khác, họ cảm thấy thoải mái khi phải đối mặt
với rủi ro và nhìn nhận những con đường người khác né tránh là một cơ hội
tiềm năng cho một lợi thế cạnh tranh và sẵn sàng phá vỡ những rào cản, những
nguyên tắc cố hữu để đạt đến thành công.
Một số không nhỏ (đủ lớn để kinh ngạc thì đúng hơn) những nhà lãnh đạo

thường phải đối mặt với một dạng hạn chế nào đó với cuộc sống bình thường và
họ phải tự vượt qua nó. Một số người có tuổi thơ không suôn sẻ (kém hạnh phúc
hơn đa số trẻ em khác), một số lại gặp phải những hạn chế trong việc đọc, hạn
chế về thể hình.
Qua những phân tích trên đây ta rút ra được các vai trò lãnh đạo trong
quản lý nói chung như sau:
Nhà lãnh đạo là người đứng đầu cho một tổ chức xã hội, nên vai trò của
họ ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của tổ chức đó. Khi họ thực hiện tốt vai
5


trò của mình, họ sẽ thúc đẩy tổ chức, đơn vị đó phát triển. Khi họ làm sai vai
trò, họ sẽ kìm hãm sự phát triển của tổ chức, đơn vị đó.
Thực tế, nhiều người Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo nhưng lại chưa
làm tốt vai trò của mình. Một trong những lý do khiến họ là một nhà lãnh đạo
tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh
đạo chính là người đại diện, chỉ huy, là người liên lạc của tổ chức, đơn vị đồng
thời là một nhà quản lý cấp cao của đơn vị đó.
II.1. Vai trò của lãnh đạo là người đại diện cho một tổ chức
Là người đứng đầu một cơ quan đơn vị, nên nhà lãnh đạo là người thay
mặt cho đơn vị mình trước pháp lý, trước lợi ích chung của đơn vị mình và kết
quả cuối cùng mà tổ chức đơn vị mình đạt được.
Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chức năng, nhà
lãnh đạo là người chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình thành lập, hoạt động
và phát triển của cơ quan mình. Khi cơ quan đơn vị hoạt động vi phạm pháp
luật, thì người chịu tội trước hết là lãnh đạo đơn vị.
Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của đơn vị: Là
người điều hành cơ quan, vì vậy kết quả cuối cùng mà đơn vị đạt được đều là
sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo. Khi cơ
quan hay doanh nghiệp thành công thì công đầu tiên thuộc về lãnh đạo, và cơ

quan đơn vị mình không hoàn thành nhiệm vụ thì tội đầu tiên cũng thuộc về
lãnh đạo.
II.2. Nhà lãnh đạo là người chỉ huy
Với vai trò là người chỉ huy, nhà lãnh đạo phải xác định được tầm nhìn rõ
ràng, chính xác cho tổ chức của mình, xác định được lịch trình để đạt mục tiêu
đó, huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu.
Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho đơn vị mình: nhà lãnh đạo
là người vẽ ra đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của đơn vị mình. Họ
đảm trách những mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay đổi, và tập
trung vào việc thay đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và không ngại
đương đầu với những tình huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu của
mình, vì vậy họ thường coi những việc khó khăn mà nguời khác tránh là những
cơ hội tốt để mình thử sức và chinh phục.
Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh
đạo phải xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược
và thực hiện những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của tổ chức, đơn
vị mình.
Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập
trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo
mình, hướng tới xây dựng sự nghiệp chung của tổ chức. Nhà lãnh đạo sử dụng
uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy những nguời dưới quyền làm việc. Họ
động viên những người dưới quyền phát huy hết khả năng của mình, cùng làm
việc với họ để đạt được mục tiêu lâu dài.
6


II.3. Lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài tổ
chức hay cơ quan mình
Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong đơn vị với nhau và giữa
đơn vị mình với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt vai trò này, họ phải duy trì được

quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các đơn vị trong
và ngoài đơn vị, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến.
Liên kết các bộ phận trong cơ quan mình: Nhà lãnh đạo phải gắn kết
các phòng, ban, chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của đơn vị. Họ
thu thập, phân tích xử lý thông tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các chi
nhánh hiểu tình hình hoạt động của nhau.
Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250 chi nhánh nằm ở nhiều nước trên thế
giới, nhưng chưa bao giờ ông mất liên lạc với bất kỳ một chi nhánh nào. Ông
quy định mỗi tháng các giám đốc chi nhánh phải gửi cho ông một bản báo cáo
dài 20 trang trình bày và phân tích cụ thể tình hình kinh doanh của chi nhánh
mình. ITT cũng cho họp các giám đốc chi nhánh theo định kỳ. Tại cuộc họp đó,
họ thảo luận về những vấn đề chung, vấn đề thuộc chi nhánh của mình và vấn
đề thuộc chi nhánh anh em. Thường xuyên trao đổi thông tin với nhau, nên các
chi nhánh ITT hoạt động, phát triển độc lập, nhưng luôn nằm trong một khối
thống nhất. Điều đó làm lên sức mạnh của ITT.
Liên kết giữa đơn vị mình với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo thường
xuyên tiếp xúc với các đối tác, các hội nghề nghiệp, các cơ quan chính quyền.
Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận được nhiều nguồn thông
tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, nhà lãnh đạo là một nhà hoạt động xã hội tích
cực. Ở đó họ không chỉ nắm bắt được các cơ hội giao thương học hỏi mà còn
kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng.
II.4. Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của một tổ chức
Nhà lãnh đạo cũng phải là một nhà quản lý đơn vị mình. Họ phải xây
dựng, thực thi các chiến lược, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra, đánh giá mức
độ thực hiện mục tiêu của đơn. Với vai trò này, nhà lãnh đạo chỉ thực hiện quản
lý ở cấp cao, chứ không rơi vào quản lý tiểu tiết.
Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm cơ quan có khả năng cạnh
tranh tốt hơn, phát triển quy mô và vị thế trên trong xã hội. Nhà lãnh đạo đưa ra
con đường cụ thể để thực hiện hóa mục tiêu cho đơn vị mình.
Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được bản

kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực của đơn vị mình. Họ
biết điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị là gì để có một kế hoạch chung. Từ đó, họ
đưa ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn lực của đơn vị.
Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của đơn vị: Là người
chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng mà cơ quan đạt được, vì vậy nhà lãnh đạo
cần thường xuyên đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của cơ quan đơn vị mình
tới đâu. Họ phải có những quyết định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu.
III. NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN
7


LÝ.
Các chức năng lãnh đạo để chỉ những nhiệm vụ lớn nhất và bao trùm nhất
trong các hoạt động về quản lý nói chung và lãnh đạo nói riêng. Có nhiều tranh
luận đã diễn ra khi bàn về các chức năng lãnh đạo trong quản lý. Trong thập
niên 30, Henri Fayol thì đề xuất năm chức năng: Hoạch định; Tổ chức; Chỉ huy;
Phối hợp; và Kiểm tra.
III.1. Chức năng hoạch định
Là chức năng đầu tiên người lãnh đạo trong quản lý, bao gồm: việc xác
định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết
lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu
cần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế
hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong lãnh đạo. Có nhiều tổ
chức, đơn vị không hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất
do không có hoạch định hoặc hoạch định kém.
Tổng quát về hoạch định chiến lược
Trước những năm 70 của thế kỷ này điều kiện kinh doanh ở nhiều doanh
nghiệp là tương đối ổn định, nhưng sang thập kỷ 80 điều kiện và môi trường
kinh doanh trở nên phức tạp, khó lường trước. Sự thăng trầm của các ngành

nghề và mặt hàng kinh doanh trở nên dữ dội hơn. Chính trong bối cảnh đó việc
thành đạt của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào việc xác định đúng đắn
chiến lược chiến thuật kinh doanh của mình. Một trong những công cụ quan
trọng để xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh đó là hoạch định
chiến lược.
Trong xu hướng toàn cầu và quốc tế hóa các hoạt động kinh doanh thì
cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Chính yếu tố quan trọng này càng làm
cho các nhà doanh nghiệp càng cần hoạch định chiến lược để giành thế chủ
động, tận dụng mọi cơ hội trong kinh doanh. Các công ty thành đạt ở khắp mọi
nơi trên thế giới đang chứng tỏ rằng kinh doanh phải có tầm nhìn xa trông rộng,
phải có tính toán lâu dài. Con đường ‘ăn xổi ở thì’ không giúp ích gì nhiều, nếu
không muốn nói là tai hại cho quá trình làm ăn bền vững lâu dài ở mỗi công ty.
Không có gì tai hại bằng sự sai lầm về mặt chủ trương chiến lược trong kinh
doanh nói chung và hoạch định nói riêng có thể dẫn tới thảm họa cho một công
ty dẫu rất hùng mạnh. Ngược lại nếu biết xác định chiến lược kinh doanh đúng
đắn, hoạch định chiến lược từng bước đi khôn ngoan nhiều công ty ‘vô danh
tiểu tốt’ lúc đầu, chẳng mấy chốc đã trở thành những tập đoàn kinh doanh hùng
mạnh. Dĩ nhiên việc thành đạt ở mỗi công ty còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác nhưng vai trò cực kỳ quan trọng của hoạch định chiến lược trong quá trình
hình thành phát triển ở mỗi tổ chức là điều không thể không phủ nhận được.
Hoạch định chiến lược là một loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện
các kế hoạch hoạt động chiến lược về lãnh đạo trong quản lý.
Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình
hoạch định, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để
8


thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Hoạch định
chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện
những mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn.

Hoạch định chiến lược thì lãnh đạo phải làm gì?
- Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức
- Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ
trong hoạt động
- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược
trong tổ chức
- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của
thị trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn
- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận
dụng mọi cơ hội trong tương lai
- Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức
Nhà lãnh đạo phải hiểu được nhiệm vụ của hoạch định chiến lược ra
sao?
- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết
định làm nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ
chức.
- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược
như chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. .
- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
Nội dung hoạch định chiến lược ra sao?
Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội
dung của các quyết định, các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện.
Tuy nhiên, nội dung của hoạch định không quá tập trung vào việc giải quyết
những vấn đề nhỏ nhặt, thứ yếu không có ý nghĩa quyết định sống còn với tổ
chức. Nội dung hoạch định chiến lược tuy không cần đạt mức độ tuyệt đối chính
xác, nhưng điều quan trọng nhất là nó phải mang tính logic, tính khoa học cao,
phải tập trung giải quyết những mắt xích chiến lược chủ yếu.
Nội dung hoạch định chiến lược có một vai trò hết sức to lớn đối với
thành bại của mọi tổ chức, cho nên hạn chế đến mức tối đa những lầm lẫn, sai
sót về nội dung là một đòi hỏi nghiêm ngặt và hết sức khách quan. Điều này

không có nghĩa là nội dung của hoạch định chiến lược lúc nào cũng phải đúng
hay chính xác, mà vấn đề là ở chỗ nội dung hoạch định chiến lược cần phải linh
hoạt, phải được trù liệu để điều chỉnh kịp thời khi tình huống chiến lược thay
đổi. Để thích ứng với hoàn cảnh khách quan bên ngoài và bên trong tổ chức một
cách lâu dài, đòi hỏi nội dung của hoạch định chiến lược phải thật sự khoa học,
phải tính tới tác động và ảnh hưởng của những qui luật khách quan.
Hoạch định chiến lược thường được thực hiện bằng những hình thức cơ
bản sau:
- Kế hoạch dài hạn 10 - 15 năm
- Kế hoạch thực hiện một chiến lược hay sách lược nào đó trong tổ chức
9


- Các loại chương trình hoạt động chiến lược trong một doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt
động lâu dài về quản lý. Chất lượng và hiệu quả của hoạch định chiến lược phụ
thuộc rất nhiều vào cách thức tổ chức thực hiện công việc quan trọng này.
Những việc chủ yếu cần phải giải quyết ở đây là cấp nào phải chịu trách nhiệm
về tổ chức hoạch định. Phân cấp tổ chức hoạch định các loại hình chiến lược ra
sao. Loại hình hoạt động nào cần phải hoạch định chiến lược. Quá trình tổ chức
giữa các bộ phận trong việc tổ chức hoạch định chiến lược nào là hợp lý.v.v. Để
giải quyết những vấn đề này về nguyên tắc chúng ta cần nghiên cứu khoa học
và nghệ thuật lãnh đạo trong quản lý, vận dụng sáng tạo cho phù hợp với hoàn
cảnh thực tế của hoạch định chiến lược ở mỗi doanh nghiệp thì nó mới có hiệu
quả.
III.2. Chức năng tổ chức
Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự
cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người
nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ
giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức

đó được thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận
lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù
hoạch định tốt.
Chức năng của công tác tổ chức là liên kết các bộ phận, các nguồn lực
trong một thể thống nhất để thực hiện các chiến lược sách lược, các kế hoạch đã
đề ra.
Công tác tổ chức thường được xem xét trên ba khía cạnh: tổ chức guồng
máy, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự. Cũng như mọi lĩnh vực quản lý khác
công tác lãnh đạo cũng thường có hai mặt nội dung và hình thức, vì vậy, để
nghiên cứu và thực hiện công tác tổ chức khoa học chúng ta không thể bỏ qua
hai khía cạnh vừa nêu.
Tầm hạn quản lý rộng hay hẹp phụ thuộc vào những yếu tố như: trình độ
của lãnh đạo, sự uỷ quyền, tính chất công việc và công tác kế hoạch hoá của tổ
chức, đơn vị.
III.3. Chức năng chỉ huy và phối hợp thực hiện nhiệm vụ
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính
riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết
động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều
khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù
hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo,
nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các
thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty
đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất
bại nếu lãnh đạo kém.
Người lãnh đạo trong quản lý phải là người có kinh nghiệm, có ý chí, có
khả năng thực hiện, biết hướng dẫn, động viên và giúp đỡ người khác hoàn
10


thành công việc.

Người lãnh đạo trong quản lý không phải chỉ có khả năng phân công cho
một nhóm, một tổ chức nào đó, mà còn cần phải có bản lĩnh, có hoài bão để
hoàn thành sứ mạng của mình, bất chấp mọi khó khăn, gian khổ.
Quyết định một vấn đề là quan trọng, nhưng chưa đủ, vấn đề là quyết
định đó có được thi hành hay không. Vì thế, người lãnh đạo và quản lý không
những điều khiển, mà còn phải chọn lựa những việc gì cần thực hiện, việc nào
trước, việc nào sau, phải định hướng, bảo vệ, hổ trợ và kiểm tra những việc ấy.
Người lãnh đạo trong quản lý phải biết làm cho người khác vừa tuân phục, vừa
mến mộ mình. Người lãnh đạo không những phải có khả năng hoàn thành một
công trình, một sự nghiệp, mà còn cần phải có khả năng giao tiếp với cấp dưới
của mình.
Phải biết chinh phục họ, yêu mến họ và được họ yêu mến.
Bạn có muốn biết ai là người lãnh đạo thật sự của một xí nghiệp không?
Bạn hãy hỏi người nào dám đứng ra chịu trách nhiệm khi xí nghiệp của
họ gặp thất bại.
Người lãnh đạo phải là người đứng mũi chịu sào trước mọi vấn đề của tổ
chức.
Người lãnh đạo và quản lý không những thể hiện sự rắn rỏi, tài hùng
biện, tính táo bạo, sự khéo léo, không chỉ tập họp được nhân lực, mà còn phải
có những đức tính chủ yếu như biết làm cho mọi người hợp tác với nhau để làm
việc, biết nhận ra và biết khai thác, sử dụng khả năng của họ, biết giúp họ đoàn
kết và ý thức được trách nhiệm riêng của mình, cùng nhau hoàn thành sứ mạng,
nhiệm vụ chung của tổ chức, của nhóm.
Người ta nhận ra người lãnh đạo không chỉ qua tác phong điềm đạm,
khiêm tốn, mà còn qua cách chỉ đạo công việc. Trước những trở ngại khó khăn,
người lãnh đạo ấy có dám nghĩ, dám làm hay không.
Thông thường, trước mắt người lãnh đạo, các thuộc cấp thường hay tỏ ra
hăng hái, nhiệt tình trong công việc. Người lãnh đạo phải có đôi mắt tin tường,
sâu sắc. Phải thấy được đâu là động lực chính của hoạt động đó. Do bản chất
tích cực, tận tụy hay chỉ là một hiện tượng nhất thời để lấy lòng cấp trên. Từ đó

người lãnh đạo có thể đánh giá đúng thực chất thuộc cấp của mình, đồng thời có
những biện pháp cụ thể để uốn nắn kịp thời.
Thay vì lãnh đạm với thuộc cấp, người lãnh đạo nên cởi mở và ân cần với
họ, làm cho họ tuân phục mình một cách vui vẻ, thoải mái, chứ không gò ép,
miễn cưỡng. Đừng để xảy ra tình trạng "khẩu phục mà tâm không phục’’. Con
người là một bản thể xã hội, ai cũng có quyền tự do cá nhân, nhưng nó phải
được hướng vào một nền nếp, một kỷ luật. Là người thi hành nền nếp, kỷ luật
ấy người lãnh đạo phải tỏ ra thật xứng đáng là một tấm gương để mọi người noi
theo.
Người lãnh đạo là người được sự ủy nhiệm của tập thể, có bổn phận phải
giải thích, bảo vệ, thực hiện cho kỳ được những công việc vì lợi ích tối cao của
cả tập thể. Người ta sẽ nhận ra người lãnh đạo và quản lý qua những biểu hiện
11


sau: Sự có mặt của bạn là một nguồn động viên để thuộc cấp của bạn thêm hăng
hái vượt qua mọi trở ngại trong công việc. Nếu một lúc nào đó bạn không xuất
hiện, nhưng cả tập thể vẫn tiến hành tốt công việc, khi đó bạn là người lãnh đạo
và quản lý giỏi rồi đấy.
Một gia đình, một tập thể, một tổ chức, một quốc gia mà không có người
lãnh đạo, quản lý thì chẳng khác nào như một thân thể không có đầu. Gia đình,
tập thể, tổ chức, quốc gia ấy không thể tồn tại và phát triển được.
Mặc dù có rất nhiều lý thuyết về sự bình đẳng, nhưng rất thiếu người cần
đến một người lãnh đạo có đủ năng lực để họ tin tưởng và dẫn dắt họ vượt qua
mọi chông gai trong công việc. Khi không có một ai am hiểu về việc làm và
động viên họ, họ cảm thấy bồn chồn, lo lắng. Sự xuất hiện của người lãnh đạo
trong lúc này rất phù hợp với nhu cầu tâm lý của họ. Người lãnh đạo sẽ là chỗ
dựa, là sức mạnh và là nguồn an ủi của mỗi người.Một cuộc hội nghị gồm các
đại biểu xuất sắc nhất sẽ không làm được gì, thậm chí không chuẩn bị được một
bữa ăn trưa, nếu không có người chủ trì cuộc hội nghị ấy.

Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng và cần thiết đối với một tổ
chức, một quốc gia, như cái đầu đối với một cơ thể. Cái đầu điều khiển và quyết
đoán mọi cơ chế hoạt động trong cơ thể. Nếu chẳng may hệ thần kinh trung
ương bị suy yếu đến mức không còn phát huy tác dụng được nữa, thử hỏi các bộ
phận còn lại của cơ thể có hoạt động và phát triển bình thường được không (?).
Tương tự, tình trạng vô tổ chức sẽ xuất hiện khi thiếu người lãnh đạo và quản
lý. Tình trạng này sẽ dẫn đến sự tan rã của tổ chức.
Người lãnh đạo và quản lý là biểu tượng rõ rệt nhất của quyền lực và của
sự đồng nhất. Vừa điều khiển, vừa phối hợp các công việc các quan hệ của
thuộc cấp, người lãnh đạo và quản lý kịp thời ngăn chặn những nhóm chống
đối hoặc có ý chia rẽ.
Trong một tổ chức hay một đơn vị, người lãnh đạo và quản lý quá yếu
kém thì sau một thời gian, những ý chí tốt đẹp sẽ bị phân hóa, những năng lực
đã được tôi luyện sẽ bị thui chột. Và sau cùng là sự đụng chạm, sự mâu thuẫn
xuất hiện. Điều này dứt khoát sẽ đưa tổ chức đó hoặc đơn vị đó đến chỗ diệt
vong.
Để tập trung nhân lực một cách có hiệu quả, nhất thiết phải có một người
lãnh đạo làm việc trên nguyên tắc đồng nhất, có khả năng hướng dẫn và khích lệ
các thuộc cấp theo đuổi đến cùng sứ mạng được giao.
Bất kỳ một tổ chức nào cũng có những mâu thuẫn, bất đồng. Nếu ai cũng
hành động theo ý riêng, theo sự hẹp hòi của mình thì những cuộc xung đột, sự
hiểu lầm và sự chểnh mảng sẽ gây ra mọi phiền phức, trở ngại, ảnh hưởng đến
sự đoàn kết và giảm hiệu quả công việc. Vì vậy, mỗi tổ chức phải có người lãnh
đạo và quản lý.
Nhà lãnh đạo là người chịu trách nhiệm điều khiển mọi hoạt động của tổ
chức. Cho dù mỗi cá nhân trong tổ chức có tính vô tư, lòng độ lượng và sự tận
tâm đến đâu đi chăng nữa mà thiếu sự lãnh đạo, quản lý điều khiển của người
đứng đầu thì tổ chức đó cũng bị thất bại.
12

Để hoàn thành một công trình, một sự nghiệp lớn, người lãnh đạo và quản lý
phải biết thu hút mọi khả năng tiềm ẩn của từng cá nhân. Vì không phải chỉ
người lãnh đạo và quản lý mới có những định hướng, những khả năng sáng tạo
trong công việc. Đôi khi những sáng kiến có ích bắt nguồn từ quần chúng, từ
những người thuộc cấp. Một nhóm năng lực rất xoàng, không có gì đáng chú ý
có thể linh hoạt và trội hơn ngày thường nhờ sự điều khiển của người lãnh đạo.
Nhóm khác với năng lực xuất sắc lại có thể sa sút, tan rã theo bước hướng dẫn
của người lãnh đạo, mà chính thái độ, cách làm việc của ông ta làm cho những
người có ý chí nhất cũng phải nản lòng và mất đi tính tích cực, lòng hăng hái.
Có một vài quan điểm rất thiển cận về vai trò của người lãnh đạo trong
quản lý cho rằng: người lãnh đạo chẳng cần lắng nghe một ý kiến nào của
những người cộng tác, của những thuộc cấp. Người lãnh đạo luôn luôn là người
tuyệt đối và hoàn hảo về mọi mặt. Các quan niệm đó đã phủ nhận vai trò của tập
thể và những người quan niệm như vậy đã quên rằng: "Tinh thần đồng đội là
yếu tố rất quan trọng, một người lãnh đạo dù được thiên phú đến đâu cũng
không thể am tường hết tất cả các ngõ ngách của công việc. Nếu người lãnh đạo
biết khai thác ở những người cộng tác, ở thuộc cấp của mình, các năng lực và
thiện cảm của họ thì ông ta đã thành công 50% rồi đấy. Lòng nhiệt tình và khối
óc của họ sẽ không ngừng phát sinh những sáng kiến quý báu. Đấy không phải
là những điều kiện tốt để người lãnh đạo đưa sự nghiệp của mình mau đến thành
công hay sao?”.
Không nên cho rằng lãnh đạo là một công việc tầm thường, ai cũng làm
được: Chỉ cần một gương mặt đăm đăm khó chịu, ra giọng kẻ cả, thái độ trịch
thượng là đủ. Muốn trở thành người lãnh đạo trong quản lý giỏi, cần có lòng
thương yêu đối với những người cộng sự và thuộc cấp của mình. Chính đức tính
này cho phép ta thấu hiểu được những tâm tư nguyện vọng và khả năng của mỗi
người. Đây là một trong những nguyên tắc cơ bản để thu hút được nhân tâm.
III.4. Chức năng kiểm tra
Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc

xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại
vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác
định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và
tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang
trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu.
Kiểm tra là chức năng lãnh đạo trong quản lý rất quan trọng, có liên quan
mật thiết với các chức năng hoạch định, tổ chức nhân sự. Về cơ bản, kiểm tra là
một hệ thống phản hồi, là bước sau cùng của tiến trình quản lý. Với quan niệm
quản lý hiện đại, vai trò của kiểm tra bao trùm toàn bộ tiến trình này.
Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những
điều đã được hoạch định, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt
được mục tiêu theo như kế hoạch hoặc các quyết định đã được đề ra.
Tiến trình kiểm tra gồm các bước là xây dựng các tiêu chuẩn và chọn
phương pháp đo lường việc thực hiện, đo lường việc thực hiện, điều chỉnh các
13


sai lệnh. Việc kiểm tra phải dựa theo các nguyên tắc rõ ràng theo sự chỉ đạo của
cấp lãnh đạo:
- Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức
và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra
- Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà lý,
lãnh đạo
- Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu
- Kiểm tra phải khách quan
- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp
- Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế
- Việc kiểm tra phải đưa đến hành động
Kiểm tra là chức năng quản lý rất quan trọng, liên quan chặt chẽ đến các
chức năng khác, và về cơ bản, kiểm tra là một hệ thống phản hồi, là bước sau

cùng của tiến trình quản lý và không thể thiếu được đối với nhà lãnh đạo giỏi.
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà lãnh đạo hay quản
lý, dù cho đó là tổng giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học,
trưởng phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí
nghiệp. Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có
những đặc điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ
riêng ... nên các hoạt động quản lý cũng có những hoạt động khác nhau. Nhưng
những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp
thực hiện, chứ không khác nhau về bản chất.
B. LIÊN HỆ THỰC TẾ
Trường THPT Kon Tum tiền thân là trường trung học Hoàng Đạo được
thành lập từ năm 1934. Sau ngày giải phóng Kon Tum 18/3/1975 trường cấp 3
Kon Tum được thành lập, hiện nay ông Nguyễn Thanh An – là hiệu trưởng
trường chịu trách nhiệm lãnh đạo của trường, đang từng bước phát triển bền
vững và đã trở thành một ngôi trường trọng điểm có chất lượng giáo dục tốt,
một địa chỉ tin cậy của cha mẹ học sinh và học sinh tỉnh Kon Tum.
Kế hoạch chiến lược phát triển nhà trường giai đoạn 2010-2015, tầm nhìn
2020 nhằm xác định rõ định hướng, mục tiêu chiến lược và các giải pháp chủ
yếu trong quá trình phát triển, là cơ sở quan trọng cho các quyết sách của Hội
đồng trường và hoạt động của Ban Giám hiệu cũng như toàn thể cán bộ, giáo
viên, công nhân viên và học sinh nhà trường. Xây dựng và triển khai kế hoạch
chiến lược của trường THPT Kon Tum là hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong
việc thực hiện Nghị Quyết của chính phủ về đổi mới giáo dục phổ thông. Cùng
các trường THPT, Trường THPT Kon Tum quyết tâm xây dựng ngành giáo dục
Kon Tum nói riêng và của tỉnh Kon Tum nói chung phát triển theo kịp yêu cầu
phát triển kinh tế, xã hội của đất nước, hội nhập với các nước trong khu vực và
thế giới.
Như vậy ta thấy được ở tình huống này, Ban Giám hiệu trường THPT
Kon Tum là người đứng ở vai trò lãnh đạo trong quản lý để thực hiện mục tiêu
đã được nhà trường thống nhất đề ra. Ban Giám hiệu đưa ra một chương trình

14


hành động cụ thể để bộ máy của trường mình thực hiện. Với vai trò và chức
năng lãnh đạo của mình, Ban Giám hiệu phải thực hiện được tốt 4 chức năng
chính là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo (chỉ huy, phối hợp) và kiểm tra.
I. Hoạch định chiến lược
1. Sứ mệnh
Xây dựng được môi trường học tập về nề nếp, kỷ cương, thân thiện có
chất lượng giáo dục cao, để mỗi học sinh đều có cơ hội phát triển tài năng, tư
duy sáng tạo và tiềm lực của mình.
2. Tầm nhìn
Là một trong những trường hàng đầu của tỉnh mà học sinh sẽ lựa chọn để
học tập và rèn luyện, nơi giáo viên và học sinh luôn có khát vọng vươn tới xuất
sắc.
3. Hệ thống giá trị cơ bản của nhà trường
- Tình đoàn kết
- Lòng nhân ái
- Tinh thần trách nhiệm
- Sự hợp tác
- Lòng tự trọng
- Tính sáng tạo
- Tính trung thực
- Khát vọng vươn lên
4. Mục tiêu
Xây dựng nhà trường có uy tín về chất lượng giáo dục, là mô hình giáo
dục hiện đại, tiên tiến phù hợp với xu thế phát triển của đất nước và thời đại.
5. Chỉ tiêu
5.1. Đội ngũ cán bộ, giáo viên
- Năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý, giáo viên và công nhân viên

được đánh giá khá, giỏi trên 80%.
- Giáo viên nam dưới 50 tuổi, nữ dưới 45 tuổi sử dụng thành thạo máy
tính.
- Số tiết dạy sử dụng công nghệ thông tin trên 50%.
- Có trên 10% cán bộ quản lý và giáo viên, trong đó có ít nhất 02 người
trong Ban Giám hiệu có trình độ sau Đại học.
- Mỗi tổ chuyên môn có ít nhất 1 thạc sĩ, trong đó tổ trưởng chuyên môn
có trình độ sau Đại học (kể cả đang theo học).
5.2. Học sinh
- Qui mô: Lớp học: 30-36 lớp (học 2 buổi/ngày); Số lượng: 1400 học
sinh.
- Chất lượng học tập:
Trên 65% học lực khá, giỏi (10% học lực giỏi)
Tỷ lệ học sinh có học lực yếu < 5%, không có học sinh kém.
Đậu Đại học, Cao đẳng: Trên 80 %.
Thi học sinh giỏi cấp tỉnh 12: 40 giải trở lên.
Học sinh giỏi quốc gia : 3-5 giải/năm
- Chất lượng hạnh kiểm, kỹ năng sống :
Chất lượng: 98% hạnh kiểm khá, tốt.
15


Học sinh được trang bị các kỹ năng sống cơ bản, tích cực tham gia các
hoạt động xã hội, tình nguyện.
5.3. Cơ sở vật chất
- Phòng học, phòng làm việc, phòng phục vụ được đầu tư, sửa chữa nâng
cấp và xây mới, trang bị các thiết bị phục vụ dạy, học và làm việc đạt chuẩn.
- Các phòng tin học, thí nghiệm, phòng đa năng được trang bị nâng cấp
theo hướng hiện đại.
- Xây dựng môi trường sư phạm “ Xanh - Sạch - Đẹp – An toàn”

6. Phương châm hành động
“Chất lượng giáo dục là danh dự của nhà trường”
II. CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC – TỔ CHỨC THỰC HIỆN
1. Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác giáo dục học sinh
Nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo dục toàn diện, đặc biệt là chất
lượng giáo dục đạo đức và chất lượng văn hoá. Đổi mới phương pháp dạy học
và đánh giá học sinh phù hợp với mục tiêu, nội dung chương trình và đối tượng
học sinh. Đổi mới các hoạt động giáo dục, hoạt động NGLL, gắn học với hành,
lý thuyết với thực tiễn; giúp học sinh có được những kỹ năng sống cơ bản.
Người phụ trách: Hiệu trưởng, các Phó Hiệu trưởng phụ trách tổ chuyên môn, tổ
trưởng chuyên môn, giáo viên bộ môn, Đoàn trường.
2. Xây dựng và phát triển đội ngũ
Xây dựng đội ngũ cán bộ, giáo viên, nhân viên đủ về số lượng; có phẩm
chất chính trị; có năng lực chuyên môn khá giỏi; có trình độ tin học, ngoại ngữ
cơ bản, có phong cách sư phạm mẫu mực. Đoàn kết, tâm huyết, hợp tác, biết
chia sẽ,có trach nhiệm, gắn bó với sự phát trển nhà trường.
Người phụ trách: Ban Giám hiệu, tổ trưởng chuyên môn
3. Cơ sở vật chất và trang thiết bị giáo dục
Xây dựng cơ sở vật chất trang thiết bị giáo dục theo hướng chuẩn hoá,
hiện đại hoá. Bảo quản và sử dụng hiệu quả, lâu dài.
Người phụ trách: Phó Hiệu trưởng phụ trách cơ sở vật chất và trang thiết
bị giáo dục; kế toán, nhân viên thiết bị.
4. Ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin
Triển khai rộng rãi việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác
quản lý, giảng dạy, xây dựng kho học liệu điện tử, thư viện điện tử, nguồn tài
nguyên mở… Góp phần nâng cao chất lượng quản lý, dạy và học. Động viên
cán bộ, giáo viên, NV tự học hoặc theo học các lớp bồi dưỡng để sử dụng được
máy tính phục vụ cho công việc.
Người phụ trách: Phó Hiệu trưởng, tổ công nghệ thông tin-thiết bị.
5. Huy động mọi nguồn lực xã hội vào hoạt động giáo dục

- Xây dựng nhà trường văn hoá, thực hiện tốt quy chế dân chủ trong nhà
trường. Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ, giáo viên, CNV.
- Huy động được các nguồn lực của xã hội, cá nhân tham gia vào việc
phát triển Nhà trường.
Nguồn lực tài chính:
16


Ngân sách Nhà nước.
Ngoài ngân sách: Từ xã hội, PHHS…
Các nguồn từ giảng dạy, dịch vụ của Nhà trường
Nguồn lực vật chất:
Khuôn viên Nhà trường, phòng học, phòng làm việc và các công trình
phụ trợ.
Trang thiết bị giảng dạy, công nghệ phục vụ dạy - học.
Người phụ trách: BGH, BCH Công đoàn, Hội CMHS.
6. Xây dựng thương hiệu
- Xây dựng thương hiệu và tín nhiệm của xã hội đối với Nhà trường.
- Xác lập tín nhiệm thương hiệu đối với từng cán bộ giáo viên, CNV, học
sinh và PHHS.
- Đẩy mạnh tuyên truyền, xây dựng truyền thống Nhà trường, nêu cao
tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên đối với quá trình xây dựng thương
hiệu của Nhà trường.
- Củng cố, nâng cao các tiêu chí của tiêu chuẩn trường chuẩn Quốc gia và
phấn đấu đạt chất lượng giáo dục cấp độ 3 của tiêu chuẩn chất lượng nhà
trường.
III. TỔ CHỨC THEO DÕI, KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC
HIỆN KẾ HOẠCH
1. Phổ biến kế hoạch chiến lược: Kế hoạch chiến lược được phổ biến
rộng rãi tới toàn thể cán bộ giáo viên, CNV nhà trường, cơ quan chủ quản,

PHHS, học sinh và các tổ chức cá nhân quan tâm đến nhà trường.
2. Tổ chức: Ban chỉ đạo thực hiện kế hoạch chiến lược là bộ phận chịu
trách nhiệm điều phối quá trình triển khai kế hoạch chiến lược. Điều chỉnh kế
hoạch chiến lược sau từng giai đoạn sát với tình hình thực tế của nhà trường.
3. Lộ trình thực hiện kế hoạch chiến lược:
Giai đoạn 1: Từ năm 2010 - 2012
Giai đoạn 2: Từ năm 2012 - 2015
Giai đoạn 3: Từ năm 2015 - 2020
4. Đối với Hiệu trưởng: Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch chiến
lược tới từng cán bộ, giáo viên, CNV nhà trường. Thành lập Ban Kiểm tra và
đánh giá thực hiện kế hoạch trong từng năm học.
5. Đối với các Phó Hiệu trưởng: Theo nhiệm vụ được phân công, giúp
Hiệu trưởng tổ chức triển khai từng phần việc cụ thể, đồng thời kiểm tra và
đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch, đề xuất những giải pháp để thực hiện.
6. Đối với tổ trưởng chuyên môn: Tổ chức thực hiện kế hoạch trong tổ;
kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch của các thành viên. Tìm hiểu nguyên
nhân, đề xuất các giải pháp để thực hiện kế hoạch.
7. Đối với cá nhân cán bộ, giáo viên, CNV: Căn cứ kế hoạch chiến lược,
kế hoạch năm học của nhà trường để xây dựng kế hoạch công tác cá nhân theo
từng năm học. Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch theo từng học kỳ, năm học.
Đề xuất các giải pháp để thực hiện kế hoạch.
17


IV. KẾT LUẬN:
1.Kế hoạch chiến lược là một văn bản có giá trị định hướng cho sự xây
dựng và phát triển giáo dục của nhà trường đúng hướng trong tương lai; giúp
cho nhà trường có sự điều chỉnh hợp lý trong từng kế hoạch hàng năm.
2. Kế hoạch chiến lược còn thể hiện vai trò lãnh đạo trong quản lý của
Ban Giám hiệu và sự quyết tâm của toàn thể CB-GV-NV, học sinh nhà trường

xây dựng cho mình một thương hiệu, địa chỉ giáo dục đáng tin cậy.
3. Trong thời kỳ hội nhập, có nhiều sự thay đổi kinh tế xã hội, kế hoạch
chiến lược của nhà trường tất nhiên sẽ có sự điều chỉnh và bổ sung. Tuy nhiên
đây là cơ sở nền tảng để lãnh đạo nhà trường hoạch định chiến lược phát triển
giáo dục cho những giai đoạn tiếp theo một cách bền vững.
V. KIẾN NGHỊ:
1. Đối với tỉnh: Quan tâm đầu tư cho nhà trường về cơ sở vật chất và
kinh phí tổ chức, hoạt động phù hợp với thực tế của trường
2. Đối với thành phố: Quan tâm tuyên truyền, quảng bá về trường trong
nhân dân địa phương
3. Đối với Sở GD&ĐT: Tham mưu với tỉnh tạo mọi điều kiện để trường
thực hiện KHCL đã đề ra; chỉ đạo, giúp đỡ trường về cách tổ chức và thực hiện
4. Đối với trường: Tất cả CB-GV-NV và học sinh quán triệt kế hoạch
chiến lược đã xây dựng và quyết tâm thực hiện thành công kế hoạch, xây dựng
nhà trường xứng đáng với Sứ mệnh, tầm nhìn và hệ thống giá trị cơ bản đã đề
ra. Đặc biệt người lãnh đạo trong vai trò quản lý của mình, luôn bám sát từng
hành động của các bộ phận phân công, giám sát chặt chẽ và từng bước đưa
chiến lược này đi đến kết quả như đã vạch ra.

LỜI KẾT
Qua bài tiểu luận trên ta thấy, trong công tác quản lý ở bất kỳ cơ quan
đơn vị nào, người lãnh đạo đóng vai trò vô cùng quan trọng, quyết định sự phát
triển thành công của đơn vị đó. Người lãnh đạo phải đóng vai trò như người
thầy, người cha dẫn dắt đơn vị, là người phải hoạch định chiến lược, tổ chức,
kiểm tra công tác của đơn vị mình. Người lãnh đạo cũng không ngừng học hỏi
để từng bước nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, năng lực quản lý, nhanh chóng
áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào cơ quan mình. Người
18

lãnh đạo luôn là tấm gương sáng cho nhân viên cấp dưới của mình, linh hoạt
mềm dẻo trong xử lý tình huống của đơn vị.
Bên cạnh đó, bản thân người lãnh đạo phải hiểu hết được vai trò, chức
năng của mình bởi vì khi lãnh đạo hiểu được như vậy thì việc thực hiện sứ
mệnh, ý thức được nhiệm vụ của mình thì mới toàn tâm toàn ý vào công việc,
mới phát huy hết khả năng lãnh đạo và có sáng kiến trong chỉ đạo thực hiện
nhiệm vụ của mình.

19


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS. PTS Nguyễn Thành Độ (1999), Chiến lược kinh doanh và phát triển
doanh nghiệp, NXB Giáo dục.
2. Ngô Đình Giao (1997), Công nghệ quản trị kinh doanh, NXB Giáo dục.
3. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương (1990), Tư duy của nhà quản lý
chiến lược.
4. Phương Hà (1996), Nghệ thuật điều hành doanh nghiệp vừa và nhỏ, NXB
Thành phố Hồ Chí Minh.
5. Trung tâm thông tin, Uỷ ban khoa học nhà nước (1990), Chiến lược kinh
doanh.
6. Nguyễn Hữu Lam, (2006). Nghệ thuật Lãnh đạo. Nhà xuất bản Thống kê
7. Kotter, J. & Bennis, W. (2002), Tư duy lại lãnh đạo: Trở thành Lãnh đạo của
các Lãnh đạo và Các Nền Văn hóa và Các Liên minh, trong Rowan Gibson,
Warren G. Bennis(Ed.) Tư duy lại Tương lai. VAPEC.
8. Nguyễn Hữu Lam, (2008), Đổi mới và phát triển tổ chức trong Hành vi Tổ
chức, Nhà xuất bản Giáo dục.
9. Abraham Zaleznik, Các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo: Họ có khác nhau
không?, Harvard Business Review, Jan, 2004.
10. John Kotter, Người lãnh đạo thực sự làm gì, Harvard Business Review, Dec,

2001.
11. Ronald Heifetz & Donald Laurie, Công việc của lãnh đạo, Harvard
Business Review, Dec, 2001.
12. Daniel Goleman, Lãnh đạo đạt thành quả, Harvard Business Review,
March-April, 2000.
13. John Hamm, Năm thông điệp người lãnh đạo cần phải quản lý, Harvard
Business Review, May 2006.
14. Teresa Amabile & Mukti Khaire, Sự sáng tạo và vai trò của người lãnh
đạo, Harvard Business Review, Oct, 2008.

20