PHÂN TÍCH mô HÌNH 5+1 của m PORTER vận DỤNG mô HÌNH này để ĐÁNH GIÁ CƯỜNG độ CẠNH TRANH cụ THỂ LIÊN hệ NGÂN HÀNG SACOMBANK

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH 5+1 CỦA M- PORTER. VẬN DỤNG MÔ HÌNH NÀY ĐỂ
ĐÁNH GIÁ CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH CỤ THỂ.
MỤC LỤC


I: Giới thiệu về Michael Porter
Michael Eugene Porter (sinh ngày 23 tháng 5 năm 1947) là Giáo sư của Đại
học Harvard, Hoa Kỳ; nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những "bộ óc" quản trị
có ảnh hưởng nhất thế giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lượcvà 2010, ông chủ trì
thực hiện "Báo cáo năng lực cạnh tranh của và chính sách cạnh tranh của thế giới; là
cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Michael E. Porter là cố vấn
trong

lĩnh

vực

cạnh

tranh

cho

lãnh

đạo

nhiều

nước

như Hoa

Kỳ, Ireland, Nga, Singapore, Anh. Ông đã được chính phủ nhiều nước mời tư vấn về
chiến lược cạnh tranh quốc gia. Năm 2009 Việt Nam năm 2010".[1] Michael Porter là
một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học Harvard. Những tác
phẩm kinh điển như "Chiến lược cạnh tranh" (competitive strategy), "Lợi thế cạnh
tranh" (competitive advantage) và "Lợi thế cạnh tranh quốc gia" (competitive
advantage of nations) được xem như là sách gối đầu giường của giới quản trị kinh
doanh và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trên khắp thế giới trong suốt gần 30
năm qua.
II: Nội dung của mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã
cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh
doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng
cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử
dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt
động.
Michael-Porter. Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí
Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận
trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được
xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng


hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay
tăng lợi nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập
một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên,
vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp
dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản
sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc

quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử
dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay
không.

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất
kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:


1. Sức mạnh của nhà cung cấp
Sức mạnh của nhà cung cấp cũng quan trọng, nó tác động lên tiềm năng lợi
nhuận. Ví dụ: nhà cung cấp tăng chi phí cho sản phẩm hay dịch vụ sẽ làm giảm lợi
nhuận của người mua hàng, hoặc ưu tiên bán cho các đối tác khác thì người mua hàng
sẽ tăng chi phí cơ hội, có thể gây ra rối loạn cho doanh nghiệp đang hoạt động. Các
nhà cung cấp là ngững doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp
những yếu tố đầu vào như: Máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu các loại phụ
tùng thay thế…Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc
giảm chất lượng sản phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty
giảm sút.
Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu
mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh
với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều
khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà
cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức
mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng
hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất
lớn.
- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào. Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính
cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như
mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi.

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải
chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp
này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng
lồ.
- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng hạn như
hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản


xuất các thiết bị y tế – mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng này
càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn.
- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua. Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của
khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức mạnh này được
thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm.
Các nhà cung cấp có thể gây áp lực cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
-

Số lượng nhà cung cấp ít
Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số

-

lượng mua chếm tỉ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.
Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
Khi nhà cung cấp đe dọa tích hợp về phía trước
Vì vậy thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản trị

cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài,
đảm bảo các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến triển liên tục.
2: Sức mạnh của khách hàng

Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất
nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng
với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị
trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường
như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá
hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc
quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa
một ngành sản xuất và người mua. Sau đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách
hàng.Khách hàng có sức mạnh lớn khi:
- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn.
- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối
hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa. Ví dụ thị trường bán lẻ rộng lớn của các hãng


Circui City và Sear giúp cho họ nắm được quyền lực tương đối để áp đặt giá cả với các
nhà

sản

xuất

đồ

gia

dụng.

- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất. Ví dụ điển hình
là các nhà sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe.
Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:

- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân
phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp
chiếu phim.
- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được
chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác
được, điển hình là việc hãng IBM duy trì chiến lược sử dụng hệ thống 360 trong thập
niên

1960.

- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản
phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu
dùng.
- Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua – thể
hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính.
3: Sản phẩm thay thế
Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản
phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện
khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa
thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi
giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu
sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản
phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua
có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả
năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.


Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên
ngoài ngành. Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của các loại
bao bì khác như chai thủy tinh, hộp thép và hộp nhựa. Ngày nay, giá của các lốp xe

mới không đắt đến mức người ta phải vá lại lốp xe cũ để dùng. Nhưng trong ngành vận
tải, lốp mới rất đắt trong khi lốp bị hỏng rất nhanh, vì vậy ngành vá lốp xe tải vẫn còn
phát triển được. Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông
qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi
đánh giá về mối nguy cơ này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình:
trạm truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng
dịch vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình
bằng đường điện thoại. Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải
trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay
thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh
chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ
khách hàng.
Sức ép do các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành d
mức giá cao nhất bị không ché. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường bé nhỏ. Ví dụ: các doanh nghiệp sản
xuất máy chơi bóng bàn không chú ý tớ sự bùng nổ của các trò chơi điện tử. Vì vậy,
các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm
ẩn.
Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:
-

Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng

-

Sản phảm thay thế có ưu thế hơn về giá

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế các doanh nghiệp cần phải có những giải pháp
cụ thể như:
-

Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kĩ thuật- công nghê


-

Có giải pháp đồng bộ hóa nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnhtranh với các
sản phẩm thay thế

-

Luôn chú ý tới các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm

Tóm lại, các doanh nghiệp cũng cần tìm ra các thị trường ngách thich hợp một cách
hiệu quả cho thư tín thông thường khi doanh số còn đang tăng nhanh, hơn là bù đắp
doanh thu mất đi bằng chính sản phẩm điện tử thay thế
4: Đối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn của các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong
ngày hoặc mới có mặt trong ngành nhưng chưa cung cấp dịch vụ và nó có thể ảnh
hưởng tới ngày trong tương lai việc ra nập của doanh nghiệp mới có theerlafm tăng
mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong cùng một ngành. Đối thủ tiềm ăn có thể đe
dọa cho công ty, những công ty mới sẽ xâm nhập vào thị trường kinh doanh, làm giảm
đi thị phần hiện tại của công ty vì họ sẽ làm tăng khối lượng sản xuất,và sẽ giảm giá
cho khách hàng, cùng với những chương trình khuyến mại. Xét về mặt tích cực khác,
những đối thủ mới sẽ làm cho công ty đang hoạt động hiểu rõ hơn tính cạnh tranh. Ví
dụ: các hãng di đông viettel, mobil luôn theo sát thị trường đối thủ để đối phó và đưa
ra những chiến lược khuyến mại. Để giảm sự đe dọa, các công ty thương mại lệ thuộc
vào rào cản để làm đối thủ mới giảm thị phần, những rào cản đó là:
-

Kinh tế tài chính: thường những đối thủ mới có mức chi phí có hạn nên không đủ sức
cạnh tranh trên thị trường

-

Kinh nghiệm là cần thiết để mang lại lợi thế cạnh tranh thường những doanh nghiệp
mới có rất ít kinh nghiệm để hoạt động chiếm lĩnh thị trường.

-

Khác biệt sản phẩm và nhưng tính năng của những sản phẩm phải được duy trì và
thống nhất đối với khách hàng


-

Kênh phân phối là cần thiết đối với công ty các công ty mới thường khó khăn xâm
nhập vào thị trường

-

Sự phát triển của doanh nghiệp mới thường qua việc xâm nhập vào thị trường nhỏ để
họ có thể đối phó với mức độ cạnh tranh thấp hơn.
Mặc dù công ty không chỉ đối phó với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mà nguy cơ
đối thủ cạnh tranh mới gia nhập vào ngành cũng tác động đồng thời đến chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không
có mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh của các công ty trong ngày. Khả
năng cạn tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua khái niệm “rào cản” ngăn chăn
sự ra nhập ngành kinh doanh.

Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập:

-

Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung hành với nhãn hiệu sản phẩm
của công ty có vị thế uy tín trên thị trường

-

Công ty này có ưu thế cạnh tranh về sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng
chuyên biệt hóa sản phẩm.

-

Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho doanh nghiệp mới tham gia
khó lòng giành giật thị trường trên thương trường.
Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để bẻ gãy lòng ưu ái đã
được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín từ trước đó. Ngoài ra còn
một số rào cản khác quan trọng đối với doanh nghiệp mới xâm nhập ngành đó là chính
sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư.
Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số
động thái cạnh tranh như sau:
- Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.


- Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất
và đổi mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc
sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành. Chẳng hạn như trong ngành
buôn bán kim hoàn, các cửa hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại không bán đồng hồ,

hãng Timex đã chuyển tới các cửa hàng thuốc và các đại lý không truyền thống khác.
Nhờ đó, hãng đã hoàn toàn làm chủ thị trường đồng hồ có giá từ thấp đến trung bình.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp – ví dụ, từ những năm 1950 – 1970,
hãng Sears, Roebuck và Co. chi phối thị trường hàng gia dụng bán lẻ. Sears đã đặt ra
các tiêu chuẩn chất lượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng các yêu cầu
về chỉ số kỹ thuật và giá sản phẩm của họ.Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của
các đặc điểm ngành sau đây:
- Số lượng công ty lớn. Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều
hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ
càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến
đấu” để giành vị trí chi phối thị trường.
- Thị trường tăng trưởng chậm. Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực
hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả
năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng.
- Các chi phí cố định cao. Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính
kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi
phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất
gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm.
Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế
phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên.
-Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng. Đặc điểm này khiến nhà sản xuất
muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất


khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên
dữ dội.
- Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp. Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng
sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản
xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.
- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh

cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau
rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh.
- Khả năng thay đổi chiến lược cao. Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một
hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi
nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành.
5: Các rào cản
Theo giáo sư Michael Porter, có sáu rào cản xâm nhập chủ yếu:
a: Lợi thế trong quy mô sản xuất
Những cản trở chủ yếu của lợi thế này là sản xuất với quy mô lớn để tiết kiệm
các khoản chi phí từ sản xuất tới phân phối. Sản xuất quy mô cũng sẽ tiêu biểu hóa các
sản phẩm làm cho việc cạnh tranh khó khăn hơn cho các đối thủ mới. Các đối thủ mới
muốn xâm nhập phải có đầu tư lớn và phải mạo hiểm với sự cạnh tranh từ các đối thủ
lớn.
b: Sự khác biệt sản phẩm
Sự khác biệt sẽ dẫn tới làng trung thàng của khác hàng đối với doanh nghiệp.
Một khi làng tin được hình thành sẽ là rào cản hữu hiệu trước những sản phẩm và
thương hiệu mới. Từ đó, các đối thủ mới sẽ mất nhiều đầu tư cho việc thanh đổi hình
ảnh truyền thống và rất mạo hiểm cho sự thành công. Sự khác biệt sản phẩm có nhiều
khía cạnh khác nhau từ chức năng, cung cách phục vụ, chất lượng, kiểu dáng…


c: Tài chính
Mỗi ngày nghề có những sự khác nhau về vốn cho quá trình hình thành và hoạt
động. Có những ngày không cần nhiều vốn và ngược lại, nếu không hội đủ điều kiện
về vốn thì không thể tham gia.
d: Chi phí chuyển đổi
Là khoản chi phí mà người tiêu dùng phải bỏ ra khi sử dụng một sarnphaarm
của doanh nghiệp khác.Các khoản chi phí này hình thành từ sự khác biệt về kỹ thuật,
vận hành hoặc các thay đổi khác. Chính vì vậy, các sản phẩm càng có sự khác biệt sẽ
gặp thêm nhiều rào cản khi tham gia thị trường vì có thể sản phẩm giá quá cao khó tìm

thấy khách hàng
Ví dụ: dựa vào dân số khách du lịch Nga đông ở thành phố Nha Trang chính vì thế
vietnam airlines nắm bắt cơ hội mở đường bay thảng Nha Trang- moscow từ ngày
5/4/2013 vơi tần suất ban đầu 1 chuyến / tuần vào hứ 6 bằng máy bay Boeing 777.
e: Khả năng tiếp cận kênh phân phối
Mỗi ngày có những hệ thống phân phối khác nhau. Thường có những hệ thống phân
phối sẵn có, các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và tiềm lực để tiếp cận. Điều
đó làm tăng chi phí và giảm lợi nhuận thêm rủi ro.


III: Phân tích tình hình cạnh tranh của ngân hàng sacombank trong lĩnh vực thẻ
tín dụng
1: Áp lực cạnh tranh đến từ đối thủ cạnh tranh hiện tại
1.1 MụctiêucủaSacombank
Bám sát định hướng chung của ngành và nhậndiện được những điểm mạnhđiểm yếu, khó khăn- thách thức, Sacombank tiếptục kiên trì mục tiêu tăng trưởng an
toàn- hiệuquả bềnvững “Phát triển bền vững là một trong những mục tiêu đã được
Sacombank hướng đến trong nhiều năm qua. Ngân hàng tin tưởng rằng, khi đạt được
mục tiêu đó sẽ khai thác được các cơ hội kinh doanh tốt hơn, tạo ra lợi nhuận bền
vững, đặc biệt là quản lý hiệu quả các vấn đề môi trường - xã hội trong bối cảnh kinh
tế vĩ mô vẫn còn nhiều biến động.” Về thị trường thẻ tín dụng,Sacombank phát triển đa
dạng các loại thẻ với mong muốn không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ các nhóm
khách hàng khác nhau bằng các loại dịch vụ hoàn hảo nhất, vượt mọi giới hạn trên toàn
cầu, phục vụ nhu cầu tiêu dùng mua sắm, giải trí, du lịch.
1.2 Chiến lược hiện tại của Sacombank
- Sacombank đặt mục tiêu tăng trưởng bền vững thay vì lợi nhuận ngắn hạn
Mục tiêu của Sacombank là tích hợp ý tưởng kinh doanh bền vững vào các hoạt
động hàng ngày, nhằm kiểm soát rủi ro tác động đến môi trường xã hội trong hoạt
động kinh doanh, đảm bảo thực thi chiến lược ngân hàng một cách ổn định nhất.
Sacombank tập trung vào nghiên cứu nhu cầu thị trường, không ngừng phát triển sản
phẩm với những tính năng tiện ích, hiện đại nhằm đem đến những sản phẩm, dịch vụ

phù hợp và chất lượng cao, tạo dựng uy tín, niềm tin đối với khách hàng, mở rộng các
cơ hội kinh doanh, tạo sự phát triển lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp.
-Phát huy tác dụng và hiệu quả của lợi thế mạng lưới
Sacombank là đơn vị có kinh nghiệm và ưu thế trên thị trường bán lẻ với mạng lưới
rộng khắp gần 410 điểm giao dịch tại 47/63 tỉnh, thành Việt Nam và khu vực Đông


Dương (Lào, Campuchia). Riêng tại Campuchia, Sacombank đã hoàn tất chuyển đổi
Chi nhánh Phnôm Pênh sau 2 năm hoạt động trở thành ngân hàng con - Sacombank
Cambodia vào ngày 5/10/2011 vừa qua. Ngoài ra, Sacombank đã thiết lập mối quan hệ
đại lý với hơn 12.300 đại lý của 328 ngân hàng tại 82 quốc gia và vùng lãnh thổ trên
khắp thế giới, để thực hiện các giao dịch tài trợ thương mại, tài trợ dự án, thanh toán và
chuyển kiều hối. Trên nền tảng lợi thế về mạng lưới rộng khắp, Sacombank có điều
kiện thuận lợi để đưa đến tận tay mọi đối tượng khách hàng cá nhân cũng như các DN
cơ hội tiếp cận nguồn vốn để phục vụ nhu cầu tiêu dùng, phát triển sản xuất kinh
doanh và hàng loạt các dịch vụ ngân hàng - tài chính hiện đại, đa tiện ích.
Với 4 nhóm giải pháp trọng tâm về con người, công nghệ, tài chính và mạng lưới được
xác định thứ tự ưu tiên linh hoạt, uyển chuyển trong từng giai đoạn, Sacombank đã tạo
tiền đề vững chắc để tiếp tục góp phần cùng với hệ thống ngân hàng Việt Nam thực
hiện vai trò là huyết mạch của nền kinh tế, đồng hành cùng các thành phần kinh tế
khác trong tiến trình hội nhập và phát triển của đất nước.
1.3 Lợi thế cạnh tranh
Thị trường thẻ Việt Nam còn khá non trẻ nhưng áp lực cạnh tranh đối với các
ngân hàng không phải nhỏ. Để có thể vươn lên đứng đầu trong lĩnh vực thẻ và chiếm
lĩnh thị trường này, đòi hỏi Sacombank phải nhìn nhận một cách khách quan những
thuận lợi và khó khăn, những mặt mạnh và mặt yếu của sản phẩm, từ đó đề ra các biện
pháp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh và phát triển thị trường sản phẩm thẻ của
mình.
Lợi thế cạnh tranh của Sacombank:
Sự đa dạng về các sản phẩm thẻ đã phát hành tại Việt Nam.Mỗi sản phẩm thẻ tín dụng

Sacombank còn có những tiện ích và ưu đãi riêng biệt, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối
tượng khách hàng khác nhau. Vd: thẻ tín dụng Visa Platinum dành cho khách hàng
VIP, có thu nhập cao; thẻ tín dụng Visa Ladies First dành cho khách hàng nữ...
Thẻ tín dụng Sacombank có một số ưu điểm nổi bật:


-

Tín dụng thực chất, không tài sản đảm bảo
Linh hoạt trong việc chi trả nợ vay
Được chấp nhận thanh toán tại tất cả các điểm chấp nhận thẻ khắp thế giới, qua

-

Internet, điện thoại, thư tín
Phí thường niên thấp hơn các ngân hàng khác như HSBC, Techcombank
Chủ sở hữu thẻ được hưởng những ưu đãi đặc biệt, những dịch vụ tiện ích kèm
theo
Ví dụ: Với thẻ tín dụng Sacombank Visa Infinite, khách hàng nhận được dịch
vụ bảo hiểm du lịch, miễn phí chơi game và dịch vụ spa cao cấp nhất

Tạo dựng được niềm tin đốivới khách hàng, uy tínvềchất lượng sản phẩm.
Doanh số giao dịch của thẻ tín dụng cao cấp của Sacombank phát hành hiện
đang dẫn đầu về thị phần của thẻ Platinum tại Việt Nam. Đây chính là động lực để
Sacombank tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ trong phân khúc thẻ tín dụng bằng
việc ra mắt thẻ tín dụng siêu đẳng mới nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu tài chính cá nhân
của nhóm khách hàng đẳng cấp nhất.Sacombank tiếp tục khẳng định là Ngân hàng
hàng đầu về doanh số sử dụng thẻ thanh toán.
Dưới đây là bảng so sánh thẻ tín dụng của ngân hàng sacombank, techcombank, HSBC
và ANZ

Phí thường niên( đvt: 1000 VND)
Thẻ chuẩn
Sacombank
Techcombank
HSBC
ANZ

Thẻ vàng

Thẻ bạch kim

299

399

999

350

550

300

600

1200

350

550

1100

950

Lãi suất (%/tháng)
Thẻ chuẩn
Sacombank

Thẻ vàng
2.15

Thẻ bạch kim
2.15

2.15


Techcombank
HSBC
ANZ

2.15

2.07

2.00

2.6

2.33

2.32

2.65

2.65

2.40

2: Áp lực cạnh tranh đến từ khách hàng
Trong năm 2013 – một năm với nhiều đổi mới, nhiều thách thức khi tình hình
kinh tế thị trường còn khá nhiều khó khăn. Thế nhưng, thánh thức càng lớn, thành
công của Sacombank sẽ càng vang dội. Khó khăn càng nhiều, Sacombank càng phi
thường. Điều rất đặc biệt là trong những biến động của thị trường, trong sự khốc liệt
của cạnh tranh, khách hàng vẫn chọn song hành cùng Sacombank. Đó chính là cội
nguồn nhắc nhở Sacombank phải càng phục vụ khách hàng chu đáo hơn nữa. Từ lâu
rồi, xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng vừa là trách nhiệm, vừa là vinh dự
của

Sacombank.

Nhìn nhận lại thực tế trong 21 năm phát triển, Sacombank đã xây dựng được một hệ
khách hàng thân thiết hết mực trung thành. Chính những khách hàng này giúp nâng
cao giá trị thương hiệu và uy tín của Sacombank. Với một số doanh nghiệp, khi đề cập
đến khách hàng, người ta chỉ nghĩ đến những đối tượng bên ngoài mua hàng hóa, dịch
vụ mà tổ chức đó cung cấp. Tuy nhiên, đối với Sacombank, khái niệm khách hàng từ
lâu đã được mở rộng vào bên trong tổ chức.
Khách hàng bên ngoài
Họ là những khách hàng theo quan niệm truyền thống. Đó là những người mà

Sacombank có giao dịch, kể cả gặp gỡ trực tiếp hay qua điện thoại, những người chọn
mua, đăng ký sử dụng sản phẩm/dịch vụ của Sacombank. Không có họ sẽ có không có
bán hàng, không có kinh doanh, không có lương… Đối tượng khách hàng này là cực
kỳ quan trọng. Nhưng còn một “nửa bức tranh” quan trọng khác nữa, đó là khách hàng
nội bộ.
Khách hàng nội bộ


Đó chính là những người làm việc cho Sacombank, bao gồm Ban lãnh đạo
Ngân hàng, Ban Giám đốc Chi nhánh, Cán bộ quản lý trung gian, cấp chuyên viên,
nhân viên các phòng ban, rồi đến cả những anh bảo vệ, những chị tạp vụ, những cậu lái
xe… Chính những khách hàng này thực hiện công việc thiết kế, cung cấp, chuyển tải
sản phẩm dịch vụ hấp dẫn, ấn tượng đáp ứng các nhu cầu của những khách hàng bên
ngoài. Họ cũng rất quan trọng và cần được quan tâm, chăm sóc một cách chuyên
nghiệp. Việc mở rộng quan niệm của chúng ta về khách hàng bao gồm “khách hàng
bên ngoài” và “khách hàng nội bộ” sẽ tạo ra một bước tiến quan trọng hướng tới một
cấp độ dịch vụ khách hàng đầy đủ và hoàn hảo hơn. Trong phạm vi nội bộ Sacombank,
đôi khi chúng ta là khách hàng, đôi khi chúng ta lại là nhà cung cấp dịch vụ. Ví dụ, khi
một bạn Giao dịch viên đề nghị bạn Chuyên viên IT sửa chữa máy in trong phòng bị
trục trặc, lúc đó bạn GDV là khách hàng và cần được bạn CV IT phục vụ một cách tốt
nhất. Thế rồi nửa buổi sau đó, bạn CV IT xuống quầy đề nghị bạn GDV làm thủ tục
chuyển một khoản tiền thanh toán hóa đơn điện thoại, lúc này, bạn CV IT đang trong
vai khách hàng và hiển nhiên cũng có nhu cầu được phục vụ tốt nhất!
Mối quan hệ giữa khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài là những gì tạo
nên “dây chuyền khách hàng”. Một số cán bộ nhân viên tại các phòng ban Hội sở
Sacombank có thể hiếm khi giao dịch với khách hàng bên ngoài, đôi khi bạn có thể
cảm thấy các hoạt động của mình dường như không có tác động tới khách hàng bên
ngoài. Nhưng nếu bạn nhìn vào một bức tranh rộng lớn hơn, bạn sẽ thấy mọi nhân viên
đều đóng vai trò quan trọng trong việc thoả mãn các nhu cầu của khách hàng. Mọi giao
tiếp với khách hàng nội bộ đều là mối liên kết quan trọng trong dây chuyền các sự kiện

khác nhau để cùng kết thúc tại một điểm: Đó chính là thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách
hàng bên ngoài.
Khách hàng luôn mong muốn có được sản phẩm hay dịch vụ của họ ngay trong
ngày hôm nay, chứ không phải chờ đến ngày mai hay tuần sau, tháng sau. Trong một
thế giới hối hả ngày nay, nếu Sacombank mất quá 24 giờ để trả lời một yêu cầu hay đề
nghị từ khách hàng, rất có thể khách hàng đó sẽ tìm kiếm một Ngân hàng khác để thay
thế. Rất nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được vấn đề này nhưng không phải doanh
nghiệp nào cũng thực hiện thành công. Trở thành doanh nghiệp định hướng khách


hàng có thể kéo theo các thay đổi về cơ cấu, quy trình, tăng đầu tư, phân bố nhân sự...
những sự thay đổi có thể làm nản lòng nhiều doanh nghiệp, nhưng với Sacombank, đó
chính là lý lẽ và là quan điểm kinh doanh.
Như vậy, mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng sẽ tạo ra uy tín cũng như áp
lực cho ngân hàng.
3: Áp lực đến từ nhà cung cấp
Cũng như các ngân hàng khác nhà cung cấp của ngân hàng Sacombank chính là
mọi người dân, doanh nghiệp, các tổ chức và chính phủ trong đó chủ yếu là dân cư và
doanh nghiệp. Vì vậy, số lượng nhà cung cấp là rất lớn thể hiện:
Tổng vốn huy động đến cuối quý I/2014 đạt 148.667 tỷ đồng, tăng 5,6% so đầu năm.
Trong số này, có đến 140.874 tỷ đồng huy động từ tổ chức kinh tế và dân cư, tăng
7,2%. Điều đó cho thấy niềm tin của khách hàng, đặc biệt là người dân đối với
Sacombank ngày càng tăng.
-

Về cho vay, tổng dư nợ tín dụng đến cuối quý I/2014 là 115.257 tỷ đồng, tăng 4,5%.
Trong đó, dư nợ cho vay tổ chức kinh tế và dân cư đạt 111.672 tỷ đồng, tăng 3,5%. Dư
nợ bằng tiền đồng và ngoại tệ tăng lần lượt 4,6% và 3%, dư nợ vàng giảm 305 lượng
và dần tiến tới số dư bằng 0.

-

Về lợi nhuận, quý I/2014 ước đạt 750 tỷ đồng, tương đương 25% kế hoạch năm. Nếu
xét từng thành phần, kết quả này đáng khích lệ khi thu nhập từ hoạt động chính đạt
27,8% kế hoạch, trong khi các khoản thu nhập từ đầu tư chứng khoán bị ảnh hưởng bởi
công tác trích dự phòng trái phiếu VAMC và thu nhập từ công ty trực thuộc chưa đến
kỳ chuyển về.

-

Vốn huy động từ khách hàng cá nhân chiếm gần 87% tổng số dư vốn huy động bằng
tiềng đồng của Sacombank. Con số này đã không ngừng tăng từ 85% tại thời điểm đầu
năm 2014, 77% đầu năm 2013 và 70% đầu năm 2012.

-

Chính nhờ sự gia tăng tỷ trọng vốn huy động từ khách hàng cá nhân đã giúp cho
Sacombank nhận được sự đánh giá cao từ các định chế tài chính quốc tế, vì khi tỷ


trọng cơ cấu nguồn vốn huy động từ khách hàng càng cao thì tính ổn định và bền vững
của Sacombank càng gia tăng. Điều này cũng cho thấy, Sacombank đã đi đúng định
hướng theo chiến lược là trở thành ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam.
-

Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân đạt 43.961 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 39,2% tổng dư
nợ toàn ngân hàng, trong đó cá nhân kinh doanh chiếm 48%, mua nhà 13%, tiêu dùng
và mục đích khác 39%. Đến 99,9% dư nợ cho vay cá nhân là bằng tiền đồng.
Thời gian qua, Sacombank đẩy mạnh chương trình cho vay các doanh nghiệp và
hộ kinh doanh. Đây là nỗ lực trong việc khơi dòng chảy tín dụng tới cộng đồng doanh

nghiệp nói chung và đối tượng kinh doanh nhỏ lẻ nói riêng.Trong năm 2013,
Sacombank đã triển khai 36 gói cho vay ưu đãi trị giá gần 32.000 tỷ đồng và 365 triệu
USD cho các khách hàng doanh nghiệp và cá nhân, tiểu thương trên cả nước. Ngoài ra,
trong chương trình kết nối ngân hàng - doanh nghiệp theo chủ trương của UBND
TP.HCM và Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh TP. HCM, Sacombank đã cung ứng đến
cộng đồng doanh nghiệp, hộ kinh doanh tại 24 quận, huyện trên địa bàn TP. HCM với
tổng nguồn vốn 1.185 tỷ đồng.
Từ đầu năm 2014 đến nay, Sacombank triển khai thêm 13 gói cho vay ưu đãi trị
giá 21.550 tỷ đồng và 60 triệu USD cho các đối tượng khách hàng này, trong đó có
5.000 tỷ đồng dành cho khách hàng là hộ kinh doanh và tiểu thương nhằm giúp tháo
gỡ khó khăn về nguồn vốn để ổn định hoạt động sản xuất - kinh doanh và tạo tiền đề
phát triển trong những năm kế tiếp.
Đối với Trung tâm thẻ, trong quý I/2014, số lượng khách hàng thẻ Sacombank
tăng gần 145.000 người. Trung tâm đã lắp đặt thêm 393 điểm bán hàng (POS) và 13
máy ATM. Tổng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh thẻ đạt 54 tỷ đồng, tăng 41,8% so
với cùng kỳ năm ngoái. Sắp tới, hoạt động này sẽ được đẩy mạnh hơn nữa nhằm đạt
mức tăng trưởng phù hợp với tiềm năng và kỳ vọng đã đặt ra.
4: Sản phẩm thay thế


Ngân hàng sacombank là tổ chức tín dụng cung cấp hầu hết các dịch vụ của ngân
hàng truyền thống như: tiết kiệm , dịch vụ thanh toán, dịch vụ chuyển khoản, đầu tư,
tín dụng…và một số dịch vụ hiện đại như sacombank plus, internet banking, mobie
banking, tài khoản imperial, tiền gửi..Tuy nhiên khách hàng vẫn có thể lựa chọn nhiều
sản phẩm thay thế như:
-

Sản phẩm đầu tư gồm: quyền gửi gắn kết đầu tư, giao dịch kỳ hạn ngoại tệ, giao
dịch giao ngay ngoại tệ vàng, sản phẩm quyển chọn

-

Bảo hiểm gồm: bảo hiểm bảo vệ thu nhập gia đình, bảo hiểm bệnh hiểm ngèo

-

Dịch vụ ngân hàng khác như dịch vụ cho thuê két sắt, dịch vụ chuyển tiền..

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, nhu cầu
của người dân ngày càng cào đòi hỏi sự nhạy bén trong các ngân hàng để tìm ra thị
trường “ngách” phù hợp.
5: Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Đầu tiên là áp lực đến từ ngân hàng techcombank thể hiện:
Hạn mức tín dụng cao nhất trong các dòng thẻ tín dụng Techcombank - tối đa lên đến 1
tỷ VNĐ.
-

Ưu đãi về Golf: giảm 50% phí ra sân tại 06 sân Golf hàng đầu Việt Nam: Chi Linh
Star Golf & Country Club (Hải Dương) - King’s Island golf club ( Sơn Tây)Montgomerie Links golf club (Quảng Nam)- Long Thanh golf Club (Đồng Nai) - Bo
Chang Dong Nai golf club (Đồng Nai)), Vietnam golf & Country club ( Hồ Chí Minh)
(đăng ký trước qua tổng đài Visa. Khi có nhu cầu tìm hiểu thông tin và yêu cầu hỗ trợ
về đời sống/du lịch/kinh doanh/y tế, cho dù đang ở đâu Khách hàng sẽ được tư vấn và
hỗ trợ thông qua Dịch vụ tư vấn thông tin và hỗ trợ sắp đặt (Techcombank Concierge)
- Hoạt động 24/7 qua tổng đài Techcombank, số hotline: 1800588823 hoặc 84-4

-

39449626, phạm vi hỗ trợ toàn cầu, ngôn ngữ hỗ trợ: tiếng Việt
Ưu đãi về phòng chờ thương gia tại sân bay: giảm tới 35% phí thường niên năm đầu
dịch vụ Priority Pass

-

Ưu đãi giảm giá về ẩm thực, thời trang và trang sức, sức khỏe và làm đẹp, du lịch và
giải trí. Tận hưởng mua sắm tại hệ thống đối tác đã được chúng tôi lựa chọn khắt khe
về thương hiệu và chất lượng dịch vụ trong chương trình Techcombank Smile và tại 03

-

sân bay lớn tại Nhật Bản, Hàn Quốc và Thái Lan.
Quý khách hàng nhận được mức giảm giá đến 35% phí thường niên năm đầu cho dịch
vụ Priority Pass- phòng chờ hạng thương nhân tại các sân bay quốc tế và 15% cho dịch

-

vụ hỗ trợ nhập cảnh Meet&Assist
Các ưu đãi hấp dẫn và giảm giá lên đến 75%. Quý khách hàng sẽ được tận hưởng thế
giới quà tặng đa dạng, hấp dẫn từ chương trình Gắn Kết Bền Lâu với việc tích lũy
điểm thưởng thật đơn giản: 8.000 VND thanh toán bằng thẻ khách hàng nhận được 1

điểm thưởng
 Đòa hỏi ngân hàng sacombank phải có những chương trình hấp dẫn hơn để thu khách
hàng, và ứng phó chiến lược cạnh trạnh đến từ ngân hàng techcombank nói riêng và
ngân hàng khác nói chung như ngân hàng HSBC, ANZ..
Tóm lại, để một doanh nghiệp phát triển bền vững thì việc phân tích môi trường
cạnh tranh là một yếu tó quan trọng giúp hiểu rõ thị trường hiện tại, đối thủ hiện tại từ
đó phân tích cơ hội- thách thức, điểm mạnh- điểm yếu của một doanh nghiệp
IV: TÀI LIỆU THAM KHẢO
1: Giáo trình quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh

2: />