NGHIÊN cứu CHIẾN lược KINH DOANH và đề XUẤT GIẢI PHÁP CHO CÔNG TY cổ PHẦN bảo HIỂM bảo VIỆT

LỜI MỞ ĐẦU
Bảo hiểm Việt Nam là một ngành còn rất non trẻ so với thế giới. Để theo kịp các
doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế đối với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước không
phải là điều dễ dàng. Đặc biệt là với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế,Việt Nam đã
chính thức gia nhập WTO, vấn đề cạnh tranh lại càng trở nên gây gắt hơn khi mở ra
những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam.
Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Bảo Việt là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm
nhân thọ và phi nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam. Sau nhiều năm họat động Bảo Việt đã
khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Nam luôn tăng trưởng và gia
tăng thị phần. Tuy nhiên, đứng trước những sự kiện và những biến động liên tục của môi
trường kinh doanh trong nước và quốc tế, Bảo Việt phải có những thay đổi trong chính
sách kinh doanh phù hợp với thực tế để có thể tăng trưởng và phát triển bền vững. Đặc
biệt Bảo Việt còn luôn giữ mục tiêu sẽ trở thành một trong những Tập Đòan Bảo Hiểm
lớn của Việt Nam, đóng vai trò chủ đạo trong ngành bảo hiểm Việt nam. Sự phát triển
bền vững của Bảo Việt là mong muốn của Đảng, Nhà nước, của tất cả nhân viên Bảo
Việt. Do đó, nhóm em quyết định đi sâu vào tìm hiểu chiến lược kinh doanh của công ty
và đề xuất thêm một số giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện và kiểm soát chiến lược
kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm Bảo Việt.
Chúng em rất biết ơn thầy Nguyễn Văn Hiển đã rất nhiệt tình hướng dẫn chúng em
suốt thời gian qua. Tuy nhiên, do hiểu biết của chúng em còn hạn chế, phần nào chưa lĩnh
hội được hết lời giảng của thầy khiến bài nghiên cứu còn nhiều thiếu sót, nhóm chúng em
rất mong được thầy nhận xét và chỉ bảo thêm để bài nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy.
Nhóm thực hiện


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lí nguồn lực trong những thị
trường xác định để khai thác tốt cơ hội kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo
ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
1. Một số chiến lược kinh doanh chính

1.1. Chiến lược kinh doanh chung
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ
có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng
theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá
cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép
doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thường, giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá
của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng sẵn sàng trả vì
họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế, giá
bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu
đựng được.
 Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ
với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút
những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng
giảm chi phí trong quá trình hoạt động của nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ
cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa dịch vụ với giá thấp hơn.
 Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)
Là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so
với các đối thủ cạnh tranh (ưu thế về chi phí hay tính khác biệt). Nói cách khác, chiến
lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một ngách thị trường đặc biệt
được phân định theo địa lí, theo phân khúc nhỏ trên 1 tuyến sản phẩm đặc thù.
1.2. Chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần trên thị trường
 Chiến lược dành cho người dẫn đầu
Sử dụng 4 chiến lược để mở rộng và bảo vệ thị trường sau:
- Chiến lược đổi mới

Định hướng cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn. Vì vậy các doanh nghiệp
đứng đầu luôn phải phát triển các sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện
phân phối mới
- Chiến lược củng cố
Là phương cách chủ động nhằm bảo toàn vị trí của doanh nghiệp trên thị
trường.
- Chiến lược đối đầu
Thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước các đối thủ
thách thức. Hình thức của chiến lược này là các cuộc chiến tranh khuyến mãi.
Về giá và thâu tóm đại lí của đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược quấy nhiễu
Là phương án doanh nghiệp cố ý công kích uy tín và hình ảnh của đối thủ
cạnh tranh thông qua nhà cung ứng và người tiêu thụ
 Chiến lược dành cho người thách thức thị trường
Người thách thức thị trường có thể sử dụng các chiến lược sau:
- Chiến lược tấn công trực diện
Là tấn công vào đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc
chính diện
- Chiến lược tấn công bên sườn
Là tấn công vào điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh để phân tán bớt nguồn lực
của họ, sau đó sẽ thực sự tấn công vào điểm yếu, sơ hở của đối thủ
- Chiến lược tấn công bao vây
Doanh nghiệp tung ra cuộc tấn công trên tất cả các mặt đòi hỏi đối thủ cạnh
tranh phải bảo vệ bên sườn, phía trước, phía sau khiến nguồn lực bị phân tán
- Chiến lược tấn công đường vòng
Doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mà doanh nghiệp dẫn đầu bỏ ngỏ để
mở rộng cơ sở nguồn lực của mình
- Chiến lược tấn công du kích
Doanh nghiệp thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để làm

suy yếu nguồn lực và tinh thần của đối thủ, hy vọng có thể chiếm được thị
phần của đối thủ
 Chiến lược dành cho người theo sau thị trường
3 chiến lược phổ biến dành cho người theo sau thị trường:
-

-

Chiến lược sao chép
Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường thực hiện giống đơn vị dẫn đầu thị
trường cả về sản phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo không có sự khác
biệt.
Chiến lược nhái kiểu
Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt
về bao gói, quảng cáo … nhưng vẫn theo sau đơn vị dẫn đầu trong phạm vi
đổi mới về thị trường và sản phẩm, giá thành, phân phối.


-

Chiến lược cải tiến
Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường vẫn bám sát người dẫn đầu nhưng có áp
dụng một số lợi thế cải tiến riêng của họ
 Chiến lược dàn cho người ẩn náu
- Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng
Đơn vị kinh doanh tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu cho những khách hàng
có quy mô nhỏ, trung bình hay lớn
- Chuyên môn hóa theo đặc điểm khách hàng
Đơn vị kinh doanh tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu theo đặc điểm riêng
của khách hàng mà đơn vị kinh doanh theo đuổi

- Chuyên môn hóa theo địa lí
Đơn vị kinh doanh tập trung vào phạm vi địa lí
- Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm
Đơn vị kinh doanh tập trung vào chuyên môn hóa sản xuất hay cung cấp một
loại sản phẩm có đặc tính nhất định
- Chuyên môn hóa theo chất lượng
Đơn vị kinh doanh hoạt động ở đầu cao hay đầu thấp của thị trường theo chất
lượng sản phẩm hoặc mức giá tương ứng

2. Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
2.1. Công cụ phân tích môi trường chung
 Phân tích PEST:
Chính trị

Kinh tế

Môi trường

Xã hội

Công nghệ

Bao gồm:
- Yếu tố chính trị
Bao gồm những thay đổi trong chính phú hay chính sách của chính phủ
- Yếu tố kinh tế


-

Là các chỉ tiêu kinh tế quốc gia như GDP, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm, tỷ lệ
lạm phát, tốc độ đầu tư
Yếu tố xã hội
Là các yếu tố văn hóa, phong tục tập quán, thói quen hay những giá trị xã hội
Yếu tố công nghệ
Bao gồm trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ
tầng.

Phân tích PEST giúp doanh nghiệp có thể đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của môi
trường đến tổ chức, bao gồm cả các tác động trong lịch sử cũng như các khả năng tác
động trong tương lai.

2.2. Công cụ phân tích môi trường ngành
 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Michael Porter)

Bao gồm:
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Các đối thủ tiềm tàng này mang thêm năng lực sản xuất mới và hoàn toàn có
khả năng giành giật thị trường từ các hãng hiện tại. Các đối thủ này có thể sử
dụng nhiều nguồn lực lớn (quảng cáo, nghiên cứu,…) mà từ trước đó các hãng
hiện tại không cần thiết phải sử dụng ở mức độ như vậy. Nguy cơ đối với các
doanh nghiệp hiện tại là: Mật độ doanh nghiêp càng nhiều thì miếng bánh thị
phần càng nhỏ lại còn cường độ cạnh tranh ngày càng cao, thị trường trở lên
khắc nghiệt hơn.


-

Quyền thương lượng của người cung ứng
Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của một ngành theo

nhiều cách khác nhau như qua giá hay chất lượng của sản phẩm. Những điều
kiện cho phép họ có quyền lực cao bao gồm:
• Sự điều phối do một số ít nhà cung cấp lớn tạo ra
• Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng
• Sự khan hiếm của sản phẩm thay thế
• Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với nhà cung ứng
• Mức độ khác biệt hóa sản phẩm của nhà cung ứng cao
• Chi phí đổi mối hàng cao
- Quyền lực thương lượng của khách hàng
Khách hàng có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp bởi vì
khách hàng là người quyết định mua, để tiêu dùng hoặc để thương mại hóa,
sản phẩm của doanh nghiệp. Quyền lực của người mua thường cao trong các
trường hợp sau:
• Người mua tập trung
• Quá nhiều người bán
• Có nguồn thay thế
• Chi phí đổi mối hàng thấp
• Người mua có thể tự sản xuất
- Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế được hiểu là những sản phẩm khác nhằm thỏa mãn cùng
một nhu cầu của khách hàng. Sự hiện diện của sản phẩm thay thế đặt ra giới
hạn trên của giá cả cho các sản phẩm của ngành. Sản phẩm thay thế cũng có
thể cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng và trong trường hợp đó sản phẩm
hiện tại của doanh nghiệp có nguy cơ bị thay thế hoàn toàn.
- Cường độ cành tranh của các đối thủ trong ngành
Đây có thể là những cuộc cạnh tranh về giá, về sự khác biệt hóa của sản phẩm,
về khả năng cung ứng linh hoạt và các dịch vụ khác. Các biện pháp cạnh tranh
này có thể xảy ra đồng thời. Cạnh tranh khốc liệt thường là hậu quả của sự tác
động qua lại của các yếu tố sau:
• Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương

• Ngành có sự tăng trưởng chậm
• Chi phí cố định cao
• Thiếu sự khác biệt hóa sản phẩm
• Rào cản rút khỏi ngành cao
 Chu kì sống của ngành
Gồm có 4 chu kì:
-

Giai đoạn ngành mới ra đời
• Công nghệ chưa ổn định


•
•
•
•

Chưa có chiến lược phát triển ổn định
Nhiều công ty được thành lập
Nhiều người mua
Thường chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn

Đây là giai đoạn có nhiều điều không chắc chắn về môi trường, công nghệ, cung
ứng,… Vì vậy, giai đoạn này cần bản lĩnh của nhà chiến lược trên 2 góc độ. Một là linh
hoạt để ứng phó phù hợp. Hai là không dao động trước biến động của thị trường để
hướng tới mục tiêu cao hơn.
-

Giai đoạn phát triển

Đặc điểm:
•
•
•
•

Số lượng người mua tăng lên nhanh chóng
Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng
Chuyển sang giai đoạn sản xuất hàng loạt
Nhiều đối thủ cạnh tranh

Bản lĩnh chiến lược trong giai đoạn này được thể hiện thông qua khả năng mở
rộng và tìm thị trường riêng.
-

Giai đoạn thị trường đạt tới mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm (giai đoạn bão
hòa)

Đặc điểm:
•
•
•
•
•
•

Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần
Người tiêu dùng khắt khe hơn với sản phẩm
Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ
Có thêm sản phẩm và ứng dụng mới

Cạnh tranh quốc tế
Lợi nhuận cho các đầu mối mua bán giảm nhưng quyền lực của họ tăng lên

Nhà chiến lược phải tập trung phân tích đối thủ cạnh tranh, sử dụng các công cụ
cạnh tranh để giữ vững và phát triển thị phần của mình.
-

Giai đoạn cuối cùng

Là giai đoạn giảm sút của ngành để tiến tới nhường chỗ cho ngành khác, thỏa
mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Đây là giai đoạn:
•
•
•
•

Doanh số giảm
Lợi nhuận giảm thấp nhất
Giảm danh mục sản phẩm
Giảm quảng cáo và giảm đối thủ cạnh tranh


Những đánh giá là nhận định chủ quan của nhà chiến lược, đóng vai trò quan trọng
trong quyết định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, tính hấp dẫn
của ngành không tĩnh tại mà cũng không biến đổi theo sự phát triển của ngành. Vì
vậy, sự kết hợp 2 công cụ phân tích – mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và chu kì
sống của sản phẩm – là một gợi ý đáng chú ý cho các nhà chiến lược trong việc
xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.

3. Các công cụ phân tích môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp

Đo lường kết quả kinh doanh qua bảng điểm cân bằng
Bảng Các chỉ tiêu đánh giá trong bảng điểm cân bằng

Tài chính:
- Cổ đông nhìn công ty như thế nào
- Mục tiêu và các chỉ tiêu
- Lợi nhuận trên vốn
- Luồng tiền
- Khả năng sinh lời

Khách hàng:
- Cổ đông nhìn công ty như thế nào

Nội bộ:

- Mục tiêu và các chỉ tiêu

- Công ty cần nổi trội ở mảng nào

- Các chỉ tiêu có thể

- Mục tiêu và các chỉ tiêu

- Nghiên cứu, đánh giá của khách hàng

- Số lần thăm viếng của khách hàng

- Thị phần

Đổi mới và trưởng thành

- Chúng ta sẽ tiếp tục hoàn thiện và tạo ra giá trị như thế nào
- Mục tiêu và các chỉ tiêu
- Các chỉ tiêu có thể
- % Doanh thu/một nhân
- Khả năng sinh lời


Cách tiếp cận bảng điểm cân bằng kết hợp 4 khía cạnh như hình trên cho phép nhà quản
lí nhận thức và hiểu rõ các mối quan hệ lẫn nhau giữa các khía cạnh cũng như các thức
mà một thay đổi trong lĩnh vực này có thể ảnh hưởng như thế nào đến các lĩnh vực khác.
4. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh
4.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT giúp doanh nghiệp vạch ra biện pháp giảm thiểu những ảnh
hưởng tiêu cực từ những điểm yếu của mình tới kết quả kinh doanh trong khi
phát huy tối đa các điểm mạnh của doanh nghiệp.
Phân tích này sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng sức mạnh của mình, chớp lấy các
cơ hội kinh doanh trên thị trường

4.2.

Phân tích tập hợp các sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp – BCG
Ma trận BCG là một công cụ quản trị danh mục đầu tư dùng trong chu kì sống
của sản phẩm thường được dùng để sắp xếp thứ tự ưu tiên của sản phẩm.


4.3.

Ma trận GE

4.4.

Phân tích chu kì sống của sản phẩm

4.5.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh


4.6.

Ma trận IE

5. Phân tích và hình thành chiến lược kinh doanh
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh,yếu bên trong doanh
nghiệp
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài
Bước 3: Xem xét lại các ma trận trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thay thế
mà công ty nên quan tâm thực hiện
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm tính hấp dẫn
6. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Quy trình lựa chọn chiến lược kinh doanh:
-

Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Phân tích danh mục vốn đầu tư
Thiết lập phương án chiến lược
Chọn phương án ưu tiên

Đánh giá chiến lược đã lựa chọn


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT
1.1. Lịch sử hình thành
- Tên đầy đủ: Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt( Tập đoàn Bảo Việt- Bao Viet
insurance)
-

Trụ sở chính: 35 Hai Bà Trưng- Hoàn Kiếm-Hà Nội

-

Vốn điều lệ: 1 nghìn tỷ đồng

-

Được thành lập vào ngày 17/12/1964 theo quyết định 179/CP của chính phủ.

- 1965: Chính thức đi vào hoạt động kinh doanh Bảo hiểm Phi Nhân thọ từ
ngày 15/01 với trụ sở chính tại Hà Nội và một chi nhánh duy nhất tại Hải Phòng
• 1965 -1974: Phục vụ một nhóm nhỏ khách hàng là các đơn vị kinh tế Nhà nước
kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và tàu biển ở miền Bắc
• 1975-1982: Là doanh nghiệp bảo hiểm Nhà Nước lớn nhất và duy nhất trên toàn
lãnh thổ Việt Nam với mạng lưới rộng khắp và các sản phẩm bảo hiểm đa dạng như bảo
hiểm hàng không, bảo hiểm con người, bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm tàu sông – tàu
cá…
• 1989: Phát triển thành Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam theo Quyết định số 27TCQĐ-TCCB ban hành bởi Bộ Tài chính ngày 17/02
• 1996: Được xếp hạng “Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt”, là một trong 25

doanh nghiệp Nhà nước lớn nhất tại Việt Nam
• 1996-2007: Trong giai đoạn này, Bảo Việt tiếp tục đa dạng hóa và nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ với slogan “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”.
• 2007: Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam đổi tên thành Tổng Công ty Bảo hiểm
Bảo Việt (tên giao dịch là Bảo hiểm Bảo Việt) với slogan” Niềm tin vững chắc, cam kết
vững bền”
• 2013: Bảo hiểm Bảo Việt tăng vốn điều lệ từ 1.800 tỷ đồng lên 2.000 tỷ đồng, trở
thành doanh nghiệp đứng đầu về quy mô vốn điều lệ trong lĩnh vực Bảo hiểm Phi Nhân
thọ tại Việt Nam.
• Hiện nay, Bảo Việt có trụ sở chính tại Hà Nội với hơn 150 chi nhánh trên 63 tỉnh
thành cả nước. Bảo hiểm Bảo Việt tự tin về khả năng tư vấn và đáp ứng mọi yêu cầu bảo
hiểm của khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp.


• Trong những năm gần đây, Bảo hiểm Bảo Việt là một trong những doanh nghiệp
tiên phong trong việc triển khai mô hình kinh doanh theo định hướng quản lý tập trung,
đa dạng hóa sản phẩm và kênh phân phối, đẩy mạnh công tác quản lý rủi ro và xây dựng
hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến nhằm mang đến cho khách hàng những dịch vụ
hoàn hảo và giá trị lâu bền.
1.2.

Lĩnh vực hoạt động

- Với tiềm lực tài chính hùng mạnh (vốn điều lệ hiện lên tới 11.539 tỷ đồng tại thời
điểm ngày 31 tháng 12 năm 2014), Tập đoàn Bảo Việt đã, đang và sẽ không ngừng mở
rộng các loại hình kinh doanh dịch vụ:
- Đầu tư vốn vào các công ty con, công ty liên kết; kinh doanh dịch vụ tài chính và
các lĩnh vực khác theo quy định của pháp luật
- Bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm và bảo hiểm con người, kinh doanh tái
bảo hiểm, giám định tổn thất

-

Kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, kinh doanh tái bảo hiểm

-

Quản lý quỹ đầu tư chứng khoán và quản lý danh mục đầu tư chứng khoán

- Môi giới chứng khoán, tự doanh chứng khoán, bảo lãnh phát hành chứng khoán,
tư vấn đầu tư chứng khoán
-

Dịch vụ ngân hàng

-

Đầu tư, kinh doanh, quản lý dịch vụ bất động sản

1.3.

Tình hình hoạt động kinh doanh:

Trong quá trình phát triển Bảo Việt đã đạt được những thành tích đnags kể trong
HĐKD, làm tăng doanh thu lợi, ra tăng lợi nhuận, và đóng góp đáng kể cho ngân sách
nhà nước.
Năm 2014 Bảo Việt đã đạt được sự ổn định về doanh thu và lợi nhuận
- Tổng doanh thu hợp nhất của toàn Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt là
19.050 tỷ đồng, tăng trưởng 1,1% so với năm 2013; Lợi nhuận sau thuế hợp nhất là 1.627
tỷ đồng.
- Tổng tài sản hợp nhất tại ngày 31/12/2014 đạt 47.568 tỷ đồng; Tổng nguồn vốn

chủ sở hữu đạt 12.244 tỷ đồng.


- Tổng doanh thu của Tập đoàn Bảo Việt - Công ty Mẹ là 1.340 tỷ đồng; Lợi nhuận
sau thuế của Công ty Mẹ đạt 1.121 tỷ đồng, tăng trưởng 1,01% so với năm 2013, hoàn
thành 100,1% kế hoạch năm 2014. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ của Công ty Mẹ đạt
16,5%, đảm bảo mức chi trả cổ tức là 15% trên mệnh giá cổ phiếu (1.500 đồng/cổ phiếu),
tương ứng số tiền 1.021 tỷ đồng, bằng 92,43% lợi nhuận sau thuế; đảm bảo thực hiện các
nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, quyền lợi cho khách hàng, nhà đầu tư và người lao
động.
- Lĩnh vực kinh doanh truyền thống của Bảo Việt là Bảo hiểm phi nhân thọ, đang
giữ thị phần cao 21,5% . Doanh thu khai thác mới bảo hiểm nhân thọ đạt 1.873 tỷ đồng,
tăng 1.2%.
- Các lĩnh vực kinh doanh khác như chứng khoán, quản lý quỹ, đầu tư, ngân hàng,
… đạt được sự tăng trưởng ổn định, góp phần tạo dựng nền tảng vững chắc để Bảo Việt
tiếp tục triển khai định hướng phát triển trong giai đoạn 2015-2016.
1.4.

Nhân sự

- Tổng số lượng nhân viên là 6.214 nhân viên, 64.300 tư vấn viên trên toàn quốc
Với hơn 3000 nghìn cán bộ với trình độ cao , kinh nghiệm lâu năm đã chăm sóc, phục vụ
khách hàng một cách tận tình giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn nữa.
- Tiếp tục thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực Bảo Việt đã tiến hành hàn
thiện hệ thống quản lý làm việc hiệu quả tại các đơn vị, trụ sở chính. Tăng cường tuyển
dụng cán bộ trình độ cao, kinh nghiệm lâu năm
Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực can bộ. Các đơn vị đã hoàn thiện các
quy định về tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo và quản lý, quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm
lại, luân chuyển cán bộ, góp phần hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh.
- Xây dựng văn hóa làm việc hiệu quả: Xây dựng hệ thống làm việc cnahj tranh với

mức lương thưởng.
- Bảo Việt chú trọng đầu tư đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ trong toàn hệ thống
theo “Bản đồ học tập chung” và “Bản đồ học tập chuyên môn nghiệp vụ” với 145 khóa
đào tạo về khả năng lãnh đạo, quản lý, và phát triển năng lực cá nhân. Trong mấy năm
qua, hơn 6.000 cán bộ đã hoàn thành các khóa học theo Bản đồ học tập.
1.5.

Cơ cấu tổ chức.
Sơ đồ quản lý bộ máy của Công ty

Tổng Giám Đốc


Phó giám đốc

Quản lý hoạt
động

Phó giám đốc

Quản lý kênh
phân phối

Kinh doanh
trực tiếp

Phó giám đốc

Quản lý
nghiệp vụ

66 công ty

- Là một Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm kinh doanh đa ngành, với ngành nghềchính
là kinh doanh bảo hiểm.
Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ
-

Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn điều lệ

- Công ty TNHH Quản lý Quỹ Bảo Việt (BVF) do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100%
vốn điều lệ
- Công ty Cổ phần Chứng khoán Bảo Việt (BVSC) do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư
59,92% vốn điều lệ
-

Công ty Cổ phần Đầu tư Bảo Việt do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 55% vốn điều lệ

- Công ty TNHH Bảo hiểm Bảo Việt Tokio Marine do tập đoàn Bảo Việt đầu tư
51% vốn điều lệ
-

Công ty TNHH Bảo Việt - Âu Lạc do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 60% vốn điều lệ


-

Các công ty liên kết do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư vốn

1.6.

Đối tác:

Là công ty Bảo hiểm Nhân thọ Sumitomo- là công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu
Nhật Bản. Công ty có lịch sử trên 100 năm. Có nhiều bề dày về kinh nghiệm và chiến
lược.
1.7.

Giải thưởng và danh hiệu

-

Huân chương Lao động hạng Nhất

-

Giải Nhất Báo cáo phát triển Bền vững

-

Top 10 Doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa tiêu biểu

-

Top 10 Thương hiệu phát triển bền vững và sản phẩm chất lượng cao Việt Nam

-

Top 50 Công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam

-

Top 50 Doanh nghiệp thực hiện tốt trách nhiệm xã hội và phát triển cộng đồng

-

Top 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2014

Và rất nhiều giải thưởng khác
1.8.

Tầm nhìn và sứ mệnh

 Tầm nhìn chiến lược
- Mục tiêu của Bảo hiểm Bảo Việt trở thành “ Tập đoàn tài chính-bảo hiểm hàng
đầuViệt Nam” kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thị, phi nhân thọ, đầu tư tài
chính,… Và thực hiện tốt trong công tác quản lý, giữ mối quan hệ chặt chẽ với các đối
tác.
- Mục tiêu của Bảo Việt đến năm 2015 trở thành tập đoàn Tài chính- bảo hiểm hàng
đầu Việt Nam.
- Mục tiêu chiến lược 5 năm với các lĩnh vực: Bảo hiểm phi nhân thọ và nhân thọ
dẫn đầu thị trường DT và LNST ở mức cao.
 Sứ mệnh


- Đảm bảo sự bình an, thịnh vượng và lợi ích lâu dài cho khách hàng, nhà đầu tư,
người lao động và cộng đồng
-

Xây dựng 5 giá trị cốt lõi trong hoạt động kinh doanh và văn háo doanh nghiệp

-

Triết lý kinh doanh” phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”
Sơ đồ bộ máy quản lý của Bảo Việt được áp dụng theo mô hình trực
tuyến

2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
2.1. Môi trường bên ngoài
2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.1.1.1. NHÂN TỐ KINH TẾ
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng rất lớn đến
thành công và chiến lược của doanh nghiệp. Những yếu tố của môi trường kinh tế như:
tăng trưởng kinh tế, lạm phát…nó ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, chất lượng đời sống,
chỉ tiêu…của người dân, và nó gián tiếp tác động đến nhu cầu bảo hiểm người dân
 Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới và khu
vực. Việc Việt Nam sẽ ký Hiệp định thương mại tự do với Liên minh châu Âu, với
Liên minh thuế quan Nga - Belarus - Kazakhstan, đặc biệt là tham gia Hiệp định
Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) và gia nhập Cộng đồng kinh tế ASEAN
(AEC) cũng là những thành công đáng ghi nhận, và giúp nền kinh tế phát triển,
đem lại nhiều lợi thế cho nước nhà . Với ACE, liên quan đến tạo lập một thị trường
và cơ sở sản xuất chung, trong lĩnh vực bảo hiểm là cam kết tự do hóa cả 4
phương thức bao gồm: cung cấp dịch vụ qua biên giới (phương thức 1); tiêu dùng
ngoài lãnh thổ (phương thức 2); hiện diện thương mại (phương thức 3); hiện diện
thể nhân (phương thức 4).
 Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ liên tục qua các năm qua, đời sống
dân cư không ngừng được cải thiện. Người dân bắt đầu có tích lũy và yên tâm sử
dụng tiền tích lũy này để đầu tư lại nền kinh tế, trong đó bảo hiểm, nhất là bảo
hiểm nhân thọ là một trong những kênh đầu tư vốn được người dân lựa chọn.
 Bên cạnh đó, kinh tế tăng trưởng chất lượng cuộc sống ngày một nâng cao, nhu

cầu về các sản phẩm bảo hiểm được dự báo ngày một tăng. Sau khi gia nhập
WTO, mở cửa thị trường, nước ta đã thu hút được nhiều khách hàng đến từ nhiều
nơi trên thế giới, tạo cơ hội cho ngành bảo hiểm phát triển các sản phẩm bảo hiểm
du lịch…Ngoài ra, phát triển kinh tế gắn liền với các bất ổn liên quan đến lạm
phát, lãi suất, tỉ giá…tạo cơ hội cho các nhà cung ứng đưa ra các sản phẩm bảo
hiểm mới nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.


 Tuy nhiên, nền kinh tế thế giới cũng như trong nước sẽ có nhiều biến động khó
kiểm soát, nó sẽ tác động xấu đền ngành bảo hiểm, việc định phí bảo hiểm khó
khăn
 Ngoài ra, tỉ lệ làm phát của Việt Nam khá cao, làm phát cao kéo theo hệ quả là
làm giảm lòng tin của công chúng đối với các khoản đầu tư dài hạn, các hợp đồng
bảo hiểm dài hạn, làm cho lãi suất ngắn hạn tăng lên cao( như lãi suất tiết kiệm
ngân hàng), tạo ra sự cạnh tranh đối với các sản phẩm bảo hiểm
2.1.1.2.

NHÂN TỐ VĂN HÓA XÃ HỘI
Thói quen kinh doanh, sử dụng dịch vụ của người dân bị chi phối khá
nhiều bởi các yếu tố văn hóa. Vấn đề tâm lý của con người cũng ảnh hưởng rất
lớn đến nhu cầu tham gia bảo hiểm của khách hàng. Điều kiện văn hóa xã hội
nước ta có chịu ảnh hưởng của Nho giáo, gia đình tình cảm ruột thịt luôn được
người Việt Nam hết sức coi trọng, với tinh thần tương thân tương ái, lá lành
đùm lá rách mỗi người dân Việt Nam luôn sẵn sàng chia sẻ những khó khăn mf
đồng bảo phải gánh chịu cho dù sự đóng góp đó chỉ đơn giản. Có thể nói nét
đặc trưng văn hóa này của người Việt Nam đã tạo nên một thị trường hấp dẫn
cho bảo hiểm
2.1.1.3. NHÂN TỐ CHÍNH TRỊ PHÁP LUẬT
Bất cứ một quốc gia nào cũng vậy, pháp luật đóng vai trò hết sức quan trọng và
cần thiết. Hành lang pháp lý vừa là rào cản vừa là thuận lợi cho sự phát triển sản xuất,

kinh doang của mỗi doanh nghiệp. Nhân tố pháp luật tác động đến quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh không chỉ ở thời điểm hiện tại mà cả trong dài hạn.
Môi trường chính trị Việt Nam được đánh giá là ổn định so với các nước trong khu
vực và trên thế giới, đó có thể coi là điểm mạnh để thu hút sự chú ý, đầu tư của nước
ngoài
Các quy định điều chỉnh hoạt động kinh doanh bảo hiểm hiện hành về cơ bản đã
khá hoản chỉnh, đảm bảo cơ sở pháp lý cho việc thực hiện hầu hết các cam kết trong lĩnh
vực này. Môi trường pháp lý hiện đang trên tiến trình hoàn thiện, tạo chuẩn cho hoạt
động hiệu quả, phát triển bền vững, bảo vệ quyền lợi của người mua bảo hiểm. Tuy
nhiên, để triển khai thực hiện một số cam kết còn lại đảm bảo sự phát triển ổn định, bền
vững của thị trường một số yêu cầu đặt ra về hoàn thiện hệ thống khuôn khổ pháp luật về
bao hiểm. Và chính vì khung pháp lý chưa hoàn thành tạo khó khăn cho doanh nghiệp
thích ứng và phát triển song song.
Năm 2009 hàng loạt các nghị định, thông tư liên quan đến bảo hiểm được đưa ra.
Cục quản lý và giảm sát bảo hiểm được ra đời thay thế vụ bảo hiểm với nhiệm vụ và
quyền hạn cao hơn trong việc thực hiện chế hiện chế độ quản lý nhà nước về hoạt động


kinh doanh bảo hiểm. Cục đã tiến hành kiểm tra thực hiện TT126 về bảo hiểm bắt buộc
TNDS chủ xe cơ giới, kiểm tra đầu tư tài chính của các doanh nghiệp bảo hiểm và kiểm
tra toàn diện một số doanh nghiệp bảo hiểm. Qúa trình kiểm tra Cục Quản lý giám sát
bảo hiểm- Bộ Tài Chính đã có những văn bản chấn chỉnh lại hoạt động kinh doanh bảo
hểm ua các doanh nghiệp bảo hiểm.
Tuy nhiên, để triển khai thực hiện một số các cam kết còn lại và đảm bảo sự phát
triển ổn định, bền vững của thị trường một số yêu cầu đặt ra về hoàn thiện hệ thống pháp
luật về bảo hiểm
2.1.1.4.

NHÂN TỐ CÔNG NGHỆ

Khi mở cửa thị trường bảo hiểm, các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam sẽ mất hẳn
sự bảo hộ của nhà nước, không có sự phân biệt đối xử đối với doanh nghiệp bảo hiểm
nước ngoài. Một số doanh nghiệp bảo hiểm thuộc lĩnh vực sở hữu nhà nước phải tiến
hành cổ phần hóa, trong đó sức ép chia lãi cho cổ đông không phải là nhỏ nên kinh doanh
bảo hiểm và đầu tư không hiệu quả.
Hiện thách thức với các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam là tìm ra công nghệ
hoàn chỉnh phục vụ cho việc khai thác quản lý bảo hiểm không phải là việc đơn giản.
Hầu hết các doanh nghiệp đang mày mò theo kiểu vừa học, vừa cải tiến. ứng dụng công
nghệ thông tin (CNTT) ở Việt Nam đang con thấp so với các quốc gia trong khu vực và
so với nền kinh tế Việt Nam nói chung. Mặc dù nhận thức về đầu tư CNTT cho hoạt
động bảo hiểm đã được nâng cao, song đầu tư cho lĩnh vực này vẫn chưa thỏa đáng.
2.1.2. Cơ hội và thách thức đối với ngành
2.1.2.1. CƠ HỘI
Nền kinh tế tăng trưởng mạnh, đời sống nhân dân được nâng cao nên nhu cầu về
bảo hiểm sức khỏa cũng như tài sản được nâng cao rõ rệt
Mở cửa WTO, Bảo Hiểm việt nam đón nhận được rất nhiều khách hàng từ nhiều
quốc gia, tạo cơ hội phát triển các loại bảo hiểm( du lịch,..). hơn nữa, với việc gia nhập
ACE, TPP (2010). Và với việc tham gia vào ACE, các doanh nghiệp bảo hiểm từ các
nước ASEAN có thể cung cấp dịch vụ bảo hiểm trực tiếp cho các cá nhân, tổ chức ở nước
ASEAN khác; các cá nhân, tổ chức trong ASEAN có thể tự do mua các dịch vụ bảo hiểm
ở các nước ASEAN khác; các doanh nghiệp bảo hiểm ASEAN được mở công ty, chi
nhánh hoạt động ở nước ASEAN khác; các chuyên gia bảo hiểm có thể tự do kiếm việc
làm, cung cấp dịch vụ ở các nước ASEAN khác (căn cứ theo lộ trình cam kết của từng


quốc gia ASEAN cụ thể, nhưng mục tiêu là sẽ tự do hóa toàn bộ ở tất cả các nước
ASEAN vào năm 2020).

Nền văn hóa của Việt Nam tạo cơ hội tốt cho bảo hiểm: con người luôn có tinh
thần tương thân tương ái, chia sẻ. vì vậy, đây là cơ hội tốt để phát triển một số loại hình

bảo hiểm như bảo hiểm sức khỏe..
Một trường pháp lý của Việt Nam khá ổn định và hoàn thiện, tạo điều kiện cho
ngành bảo hiểm phát triển, người dân được bảo vệ các quyền lợi khi mua bảo hiểm, từ đó
tạo niềm tin và sức hấp dẫn cho ngành hơn.
Ứng dụng được các công nghệ thông tin, các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ đa dạng
hóa được dịch vụ, giảm bớt được tính cồng kềnh, và hơn hết tiếp cận được nhanh và hiệu
quả nhất với khách hàng. Qua đó,đáp ứng được nhu cầu ngày một cao của người mua, gia
tăng lượng khách hàng của doanh nghiệp, cũng như quảng bá được hình ảnh của doanh
nghiệp được đầy đủ hơn
Mở cửa nền kinh tế, lao động Việt Nam mở mang và tích lũy kinh nghiệm từ các
thị trường bạn. Để đón nhận cơ hội, cán bộ bảo hiểm cần có sự chuẩn bị đầy đủ về ngoại
ngữ, kỹ năng làm việc cần thiết.
2.1.2.2.

THÁCH THỨC

Việc mở cửa thị trường, gia nhập các tổ chức quốc tế đã làm cho các doanh
nghiệp bảo hiểm gặp không ít sự cạnh tranh. Các doanh nghiệp nước ngoài ồ ạt đổ vào thị
trường Việt Nam tìm kiếm khách hàng với rất nhiều lợi thế về quy mô, công nghê, hình
thức, lợi ích bảo hiểm,..
Tỉ lệ làm phát của Việt Nam là khá cao, khách hàng không đặt niềm tin nhiều vào
các khoản đầu tư dài hạn( bảo hiểm nhân thọ), mà sẽ có xu hướng đầu tư vào các khoản
ngắn hạn do lãi suất sẽ tăng lên khá cao ( gửi ngân hàng..), làm giảm việc sử dụng các
loại bảo hiểm, ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam, các doanh
nghiệp cần tiếp tục trang bị và ứng dụng công nghệ thông tin vào khâu khai thác, quản trị
rủi ro, quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, CNTT của Việt Nam còn tụt hậu so với thế giới,
nên tạo ra thách thức khá lớn cho doanh nghiệp để cạnh tranh với doanh nghiệp nước
ngoài. Hơn thế, doanh nghiệp cần xây dựng được những nét riêng, sự đặc trưng của

doanh nghiệp thông qua internet, có như thế mới tiếp cận gần hơn với đối tượng khách
hàng đầy tiềm năng.
Nhìn rộng hơn, toàn thị trường bảo hiểm Việt Nam đang có không ít vấn đề cần
giải quyết, ảnh hưởng không nhỏ tới ngành bảo hiểm
 Một là hệ thống luật pháp về hoạt động kinh doanh bảo hiểm chưa hoàn
thiện và có những điểm cần điều chỉnh, bổ sung cho hài hòa với yêu cầu
chung của hội nhập (cơ quan quản lý đang nỗ lực thực hiện nên vấn đề
này sẽ được giải quyết trong thời gian tới).
 Hai là nhận thức về bảo hiểm trong cộng đồng chưa cao.
 Ba là sức hấp dẫn của ngành bảo hiểm có xu hướng giảm, do thu nhập
không cao và rủi ro nghề nghiệp lớn (nhất là trong bảo hiểm phi nhân
thọ), dẫn đến sức hút đối với lực lượng lao động có chất lượng suy giảm.
 Hình ảnh ngành bảo hiểm ít nhiều bị ảnh hưởng qua chất lượng dịch vụ
(đặc biệt các sản phẩm bán lẻ cho người dân) chưa cao, đội ngũ đại lý đa
số làm bán thời gian và thiếu tính chuyên nghiệp, phương thức bán hàng
đôi khi bị “tầm thường hóa” trong mắt người dân (ví dụ, có nơi bày mẹt
bán bảo hiểm xe máy)
 Ngoài ra, môi trường cạnh tranh mạnh mẽ hơn cũng buộc các doanh
nghiệp bảo hiểm Việt Nam phải tái cơ cấu, sáp nhập… dẫn đến thải loại
nhiều lao động - đây cũng là một thách thức đối với người lao động.
o
2.2. Phân tích môi trường ngành
2.2.1. Tổng quan về thị trường
Tính đến 31/12/2014, 61 doanh nghiệp bảo hiểm (DNBH) hoạt động tại Việt Nam,
trong đó gồm 29 DNBH phi nhân thọ, 1 chi nhánh DNBH phi nhân thọ nước ngoài tại
Việt Nam, 17 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 12 doanh nghiệp môi giới bảo
hiểm (DNMGBH) và 2 doanh nghiệp tái bảo hiểm (DNTBH).
Tổng doanh thu phí toàn thị trường bảo hiểm năm 2014 ước đạt 54.718 tỷ đồng,
tăng 14,89% so với năm 2013. Doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ ước đạt 27.391 tỷ

đồng, tăng 12,45% so với năm 2013; doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ ước đạt 27.327 tỷ
đồng, tăng 17,44% so với năm 2013.


Tổng số tiền thực bồi thường và trả tiền bảo hiểm của các DNBH năm 2014 ước
đạt 19.752 tỷ đồng. Trong đó, các DNBH nhân thọ ước đạt 8.976 tỷ đồng, các DNBH phi
nhân thọ
Trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ, Tính đến đầu năm 2015, PVI tục dẫn đầu
mảng bảo hiểm phi nhân thọ với 21,34% thị phần, tiếp đến là Bảo Việt (BVH) với
18,02% thị phần.

Nhìn chung, các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đều ghi nhận mức tăng
trưởng doanh thu tích cực từ đầu năm đến nay. Theo đánh giá của chuyên viên ngành bảo
hiểm của chứng khoán Rồng Việt, mức tăng này có sự đóng góp không nhỏ của hoạt
động sản xuất công nghiệp, thương mại và tiêu dùng trên cả nước.
2.2.2. 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH
1)
Quyền thương lượng từ nhà cung ứng

Đối với ngành bảo hiểm, nhà cung cấp có thể hiểu là những cổ đông
cung cấp vốn cho công ty bảo hiểm hoạt động, các công ty đào tạo nhân viên kinh
doanh bảo hiểm hay là các công ty cung cấp sản phẩm công nghệ cho công ty bảo
hiểm.

Các nhà cung cấp khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa
tăng giá hàng hóa hay mặc cả về chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. do đó, họ
có thể chèn ép lợi nhuận từ các công ty bao hiểm nhằm bù đắp những chi phí tăng
lên trong giá thành sản phẩm.

Tại Việt Nam các công ty bảo hiểm tự đầu tư trang thiết bị và chọn

nhà cung cấp riêng theo điều kiện của công ty mình. Điều nay góp phần giảm
quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho một thị trường


lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác.tuy nhiên thường khi đã tốn một
khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, các công ty bảo hiểm thường không
muốn thay đổi nhà cung cấp nữa vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực
của nhà cung cấp thiết bị công nghệ khi thắng thầu

Hiện các nhà cung cấp thiết bị công nghệ đã nghiên cứu và nắm rõ
được nhu cầu để có cơ hội chiếm được thị trường. thực tế ứng dụng CNTT trong
ngành bảo hiểm con thấp hiện nay tạo ra cơ hội lớn cho các nhà cung cấp cac giái
pháp. Bên cạnh đó, thị trường này còn tiềm năng bởi thời gian tới, lĩnh vực tài
chính bảo hiểm sẽ còn phát triển mạnh. Việc nâng cao chất lượng phục vụ khách
hàng là một trong những đòi hỏi cấp bách nhằm hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ
bảo hiểm, mà trong đó, ứng dụng CNTT la yếu tố quan trọng.
2)

Quyền thương lượng từ phía khách hàng

Khách hàng của công ty gồm:



Cá nhân
Doanh nghiệp


Áp lực từ phía khách hàng được xem là rất quan trọng đối với công
ty bảo hiểm Bảo Việt, nó thể hiện chủ yêu là đòi chế độ dịch vụ bảo hiểm 1 cách

tốt nhất. chính điều này đã làm cho các nhà cạnh tranh chống lại nhau làm tổn hao
lợi nhuận của ngành

Sự ra đời của các công ty bảo hiểm làm cho người tiêu dùng có đầy
đủ thông tin, nhiều cơ hội lựa chọn công ty mình yêu thích nhất. Điều nay càng
củng cố thêm vị thế mặc cả của họ để hướng tới một dịch vụ hoàn hảo, một nơi
cung cấp hàng hóa với chất lượng cao và ổn định hơn

Cùng với quá trình mở cửa nền kinh tế, có một số doanh nghiệp
nước ngoài tham gia vào thị trường, vì vậy khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn
nhà bao hiểm để mua sản phẩm, do đó họ có xu hướng yêu cầu giảm phí đóng bảo
hiểm. đây là sức ép rất lớn lên nhà bảo hiểm.

Khách hàng là nhân tố gây áp lực cho doanh nghiệp về giá cả, chất
lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong
ngành thông qua quyết định mua hàng.
3)
Đối thủ hiện tại

Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh lớn của công ty như: Công ty PVI,
công ty bảo hiểm Bưu Điện, công ty CP bảo hiểm Dầu Khí PIJICO, Công ty bảo
hiểm có vốn đầu tư nước ngoài AAA, …

Cạnh tranh trong ngành vô cùng gay gắt, do sản phẩm bảo hiểm là
không có bảo hộ bản quyền và dễ bắt chước cho nên các doanh nghiệp bảo hiểm