CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại KHÁCH sạn sài gòn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
#"

MAI HỒNG NHUNG
MSSV: 40460420

CÁC BIỆN PHÁP CẢI TIẾN
HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN
SÀI GÒN
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ DU LỊCH

Lớp

: QT04DL1

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
TS. NGUYỄN HỮU THÂN

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2008


Lời Tri Ân
Lời đầu tiên tôi xin gởi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu nhà trường các thầy cô
trường Đại học Mở TP HCM đã luôn tận tình chỉ dạy và truyền đạt cho tôi những
kiến thức hay và bổ ích, giúp tôi có những kiến thức vững chắc và tạo điều kiện

thuận lợi để tôi có thể hoàn thành bài báo báo một cách tốt nhất và nhất là đối với
sự nghiệp sau này.
Và một người vô cùng quan trọng mà tôi muốn gởi lời cảm ơn sâu sắc nhất đó là
thầy Nguyễn Hữu Thân. Thầy là người đã chỉ dẫn, sửa chữa tận tình và góp ý để
giúp tôi có thể xây dựng tốt bài luận của mình trong suốt thời gian tôi thực hiện
khóa luận.
Tôi xin cám ơn Cô Liễu đã cho tôi cơ hội được thực tập tại khách sạn Sài Gòn. tôi
cũng xin cám ơn tất cả các Cô Chú, Anh Chị của khách sạn Sài Gòn đã luôn tạo
điều kiện thuận lợi và nhiệt tình chỉ dẫn, giúp đỡ cho tôi trong suốt thời gian tôi
thực tập. Đặc biệt là tôi xin cảm ơn Chú Đạt đã cung cấp cho tôi những số liệu cần
thiết để tôi hoàn thành tốt bài báo cáo. Tuy thời gian một tháng không dài nhưng tôi
đã học được rất nhiều từ các Cô Chú và Anh Chị, đó là sự khéo léo, năng động và
những nghiệp vụ cơ bản của một người làm công tác khách sạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn và xin kính chúc sức khỏe, hạnh phúc đến tất cả mọi
người!

TP Hồ Chí Minh, ngày…tháng…năm…

i


MỤC LỤC
Ó Lời Tri Ân...........................................................................................................i
Ó Nhận xét của giảng viên hướng dẫn ..................................................................ii
Ó Nhận xét của Giảng Viên /Giáo sư phản biện ..................................................iv
Ó Nhận xét của đơn vị thực tập............................................................................. v
Ó Mục lục .............................................................................................................vi
Ó Mục lục các Bảng, Biểu Đồ, Sơ Đồ và Hình Ảnh ...................................ix
CHƯƠNG DẪN NHẬP

1. Lý do chọn đề tài................................................................................ 1
2. Mục tiêu của đề tài .............................................................................2
3. Ý nghĩa của đề tài............................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................2
5. Phạm vi nghiên cứu của đề tài ........................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ...................................................................4

A. Đại cương về quản trị nhân sự .....................................................4
1. Khái niệm quản trị nhân sự .......................................................................4
2. Mục tiêu của quản trị nhân sự ...................................................................5
3. Chức Năng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực..................................... 5
4. Quản trị nhân sự trong nhà hàng- khách sạn .............................................6

B. Phân tích công việc .......................................................................7
1. Định Nghĩa................................................................................7
2. Tiến Trình Phân Tách Công Việc .............................................8
II. HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN .............................10

A. Hoạch định tài nguyên nhân sự ..................................................11
B. Tuyển mộ nhân viên ...................................................................11
III. PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ ..........................................................................................12

A. Hội nhập vào môi trường làm việc............................................. 12
vi


B. Đào tạo và phát triển ...................................................................12
C. Đánh giá thành tích công tác ......................................................13
IV. LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ .................................................................................13

A. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng .................................13
B. Phúc lợi và các khoản trợ cấp .....................................................14
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN ............17
II. SƠ ĐỒ TỔ CHÚC CỦA KHÁCH SẠN ......................................................................19
III. CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN ......................................20
IV. NGÀNH NGHỀ KINH DOANH VÀ CÁC DỊCH VỤ ..............................................24

A. Ngành nghề kinh doanh ..............................................................24
B. Các sản phẩm dịch vụ của khách sạn .........................................24
V. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN ............................26

A. Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2004- 2007 ....................26
B. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 ...................................27
VI. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KNH DOANH CỦA KHÁCH SẠN ................28

VII. THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN ................................................................................29

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN
I. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN .........................32

A. Cơ cấu theo giới tính ..................................................................33
B. Cơ cấu theo trình độ văn hoá...................................................... 34
C. Cơ cấu theo độ tuổi .....................................................................35
D. Cơ cấu theo thâm niên công tác .................................................35
E. Nhận xét ......................................................................................37
II. NHẬN XÉT HỌAT ĐỘNG TUYỂN CHỌN LAO ĐỘNG TẠI KS SÀI GÒN .........37

A. Tiêu chuẩn tuyển chọn ...............................................................37
B. Quy trình tuyển chọn ...................................................................38
C. Nhận xét .....................................................................................41
vii


III. NHẬN XÉT HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ......................................41

A. Hoạt động đào tạo ......................................................................41
B. Phát triển nguồn nhân lực ...........................................................42
C. Nhận xét ....................................................................................44
IV. NHẬN XÉT CHÍNH SÁCH LƯƠNG, THƯỞNG, VÀ ĐÃI NGỘ ...........................44

A. Các chính sách lương, thưởng ....................................................44
B. Chính sách đãi ngộ .....................................................................47
C. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi .................................................48
D. Nhận xét .....................................................................................48
CHƯƠNG 4: NHỮNG GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG TUYỂN
DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN SÀI
GÒN
I. CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ NHÂN SỰ .......................51
II. CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG TUYỂN CHỌN NHÂN SỰ ................52
III. CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN SỰ ..................................................................................................................53
IV. CÁC GIẢI PHÁP KHÁC ...........................................................................................57

KẾT LUẬN ........................................................................................................ 60
PHỤ LỤC ............................................................................................................ 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 69

viii


MỤC LỤC
BẢNG – BIỂU ĐỒ VÀ SƠ ĐỒ
STT

TÊN GỌI

TRANG

BẢNG
Bảng 2.1

Giá phòng của khách sạn Sài Gòn

26

Bảng 2.2

Doanh thu của Khách Sạn Sài Gòn qua các năm

27

Bảng 2.3
Bảng 3.1

Dự kiến chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Khách
Sạn Sài Gòn năm 2008-2009
Đánh giá sự biến động nhân sự năm 2005 –

4/2008

28
32

Bảng 3.2

Phân loại lao động theo giới tính

33

Bảng 3.3

Phân loại trình độ văn hoá

34

Bảng 3.4

Phân loại theo độ tuổi

35

Bảng 3.5

Phân loại theo thâm niên công tác

36

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1

Biểu diễn số lao động Công ty từ 2005 – 4/2008

32

Biểu đồ 3.2

Kết cấu nhân sự theo giới tính

33

Biểu đồ 3.3

Kết cấu nhân sự theo trình độ

34

Biểu đồ 3.4

Kết cấu nhân sự theo độ tuổi

35

Biểu đồ 3.5

Kết cấu nhân sự theo thâm niên

36

SƠ ĐỒ
ix


Sơ đồ 1.1

Tiến trình phân tách công việc

9

Sơ đồ 2.1

Sơ đồ tổ chức Khách Sạn Sài Gòn

20

Sơ đồ 2.2

Cơ cấu nhân sự bộ phận lữ hành

22

Sơ đồ 3.1

Quy Trình Tuyển Chọn Nhân sự

38

x

CHƯƠNG DẪN NHẬP

NỘI DUNG

1. Lý do chọn đề tài
2. Phạm vi đề tài
3. Ý nghĩa nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Phạm vi nghiên cứu
6. Tóm lược


Phần dẫn nhập
Nội dung phần dẫn nhập bao gồm lý do chọn đề tài, ý nghĩa của đề tài đối với
Doanh Nghiệp cũng như người thực hiện luận văn, cũng như nắm rõ được nội
dung chính của luận văn cùng với các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để
thực hiện luận văn. Thông qua phần dẫn nhập người đọc dễ dàng nắm bắt được nội
dung chính của luận văn và thuận lợi hơn trong việc theo dõi các phần tiếp theo
của luận văn.
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch nước ta hiện nay nói riêng và của thế
giới nói chung, mức sống của con người ngày càng được nâng cao, cùng với việc
mở rộng quan hệ quốc tế trong buôn bán, chính trị, thương mại khiến cho lượng
khách đến Việt Nam ngày càng tăng cao. Theo thống kê của Tổng Cục Du Lịch
qua 4 tháng đầu năm 2008 Việt Nam đã đón 1.636.954 lượt khách du lịch, tăng
16.1% so với cùng kỳ năm 2007 và trong tương lai con số này sẽ vẫn còn tăng cao.
Chính vì vậy mà nhu cầu về cơ sở lưu trú đặc biệt là loại hình khách sạn ngày càng
tăng cao, đồng thời cũng dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nội bộ
ngành này. Đối với ngành Khách Sạn – Nhà Hàng bên cạnh việc đầu tư cơ sở vật

chất, tiện nghi hiện đại, các chiến lược kinh doanh phù hợp thì phong cách phục
vụ , thái độ của nhân viên chính là nhân tố vô cùng quan trọng để tạo ấn tượng tốt
với khách và mang khách trở lại với doanh nghiệp. Nhưng làm thế nào để có một
đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và thực sự hết lòng với doanh nghiệp luôn là
mục tiêu mà nhà quản trị muốn đạt đến. Trong các nguồn lực thì nguồn lực nhân
sự luôn được xem là quan trọng nhất, đặc biệt là đối với ngành Khách Sạn – Nhà
Hàng.
Chính vì vậy mà vần đề quản trị nguồn nhân lực trong Khách Sạn – Nhà Hàng
cũng có muôn vàn khó khăn, từ công việc tuyển dụng đến đào tạo và đánh giá đều
đòi hỏi rất nhiều kỹ năng quản trị và kinh nghiệm đối với nhà quản trị và đặc biệt
là phải có một hệ thống quản lý và đào tạo chuyên nghiệp và khoa học. Nhận thấy
1


Phần dẫn nhập
được tầm quan trọng của nguồn lực này cũng như vấn đề quản trị nguồn lực
này đối với doanh nghiệp Khách Sạn – Nhà Hàng và qua thời gian thực tập tại
khách sạn Sài Gòn cùng với nhưng kiến thức mà tôi đã được học tại trường nên
tôi chọn đề tài “Các biện pháp cải tiến hoạt động quản trị nhân sự tại
khách sạn Sài Gòn” để làm đề tài nghiên cứu cho bài báo cáo của mình, đặc
biệt là vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân sự.
Do có những hạn chế nhất định về kiến thức và thời gian thực tập nên không
tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của
Thầy và các Cô Chú, Anh Chị phòng Tổ chức hành chánh nhân sự của quý
khách sạn để bài viết của tôi được tốt hơn.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Thông qua việc tìm hiểu và nghiên cứu về tình hình nhân sự và các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực như công tác tuyển dụng, đào tạo, trả lương, những
điểm mạnh, điểm yếu cũng như ưu, khuyết điểm của nguồn nhân lực và hoạt
động quản trị của khách sạn để từ đó đưa ra những nhận xét, kiến nghị mang

tính tham khảo, góp phần cùng công ty xây dựng và hoàn chỉnh tốt hơn chính
sách tuyển dụng và đạo tạo, phát triền nguồn nhân lực của khách sạn.
3. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Đề tài không chỉ có ý nghĩa đối với việc hoàn thiện hơn hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của khách sạn Sài Gòn, nguồn nhân lực được sử dụng một cách
hiệu quả hơn thông qua các nhận xét và đề xuất mang tính đóng góp của tôi,
mà còn đặc biệt có ý nghĩa đối với cá nhân tôi. Qua đề tài này tôi củng cố được
các kiến thức đã được học tại trường và trao dồi thêm những kiến thức mới,
thực tế trong các hoạt động quản trị nhân sự và thực hiện báo cáo.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài được thực hiện dựa trên các phương pháp sau:
+ Phương pháp thu thập thông tin thông qua: quan sát và phỏng vấn trực
tiếp nhân viên, qua internet, sách báo, báo cáo kết quả hoạt động của khách sạn
Sài Gòn.
+ Phương pháp phân tích số liệu và đánh giá.

2


Phần dẫn nhập
+ Phương pháp biểu diễn số liệu bằng đồ thị.
5. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Quản trị nguồn nhân lực là đề tài rộng lớn và phức tạp nhất là đối với ngành
Khách Sạn – Nhà Hàng, hiện ở Việt Nam vẫn chưa thật sự có một tài liệu nào
chuyên về quản trị nguồn nhân lực đối với ngành Khách Sạn – Nhà Hàng, chủ
yếu vẫn dựa trên các vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực nói chung nên
việc đánh giá đúng mức về phương pháp quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn
Sài Gòn đòi hỏi rất nhiều thời gian và kinh nghiệm. Với sự hạn chế về thời gian
cũng như kiến thức thu thập được và kinh nghiệm thực tế trong vấn đề quản trị
nguồn nhân lực nên bài viết chỉ tập trung vào tìm hiều tình hình nguồn nhân

lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, phát triển
nhân sự của khách sạn và nêu lên một số nhận xét cùng vài giải pháp mang tính
đề xuất nhằm bổ sung cho công tác tuyển dụng và đào tạo của khách sạn.

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

NỘI DUNG

I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
II. HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN
VIÊN
III. PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
IV. LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
TÓM LƯỢC


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
Thông qua nội dung của chương Cơ Sở Lý Luận chúng ta có được những nhận
thức căn bản về Quản Trị Tài Nguyên Nhân Sự cũng như có được những định
hướng rõ ràng trong những vấn đề nghiên cứu dựa trên các khái niệm và quan
điểm về bộ môn Quản Trị Nhân Sự. Trên cơ sở này, các vấn đề về nhân sự của
doanh nghiệp sẽ được phân tích một cách đúng hướng và tìm ra được những
điểm mạnh, điểm yếu, cái được và chưa được của doanh nghiệp để từ đó đế ra
các phương hướng và biện pháp để hòan thiện cũng như nâng cao các hiệu quả
cũng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ

A. ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1. Khái Niệm Quản Trị Nguồn Nhân Lực
“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”(1).
“Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển, duy tri con người của một tổ chức
nhằm đạt kết quả tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên”(2).
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình
quản trị bởi con người không chỉ là một nguồn tài sản quý giá của quá trình sản
xuất kinh doanh mà còn là một nguồn tài sản quý giá của doanh nghiệp. Tất cả
các cá nhân khi tham gia bất kỳ một hoạt động nào của tổ chức, không kể vai
trò của họ là gì thì đều được xem là nguồn nhân lực của tổ chức đó

(1)

Nguyễn Hữu Thân, QuảnTtrị Nhân Sự, Tp.Hồ Chí Minh,NXB thống kê, 2004, tr.4tr.15

(2)

Trần kim dung, Quản trị nguồn nhân lực, Tp.Hồ Chí Minh,NXB thống kê, 2006, tr.4

4


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

2. Mục Tiêu Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản(3):
a) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
b) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích. Động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản
chất của con người về năng lực, tính cách, tiềm năng phát triển và họ cũng có
khả năng hình thành các nhóm hội, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với nhà
quản trị, hành vi của họ cũng có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ
hoặc môi trường xung quanh.
Chính vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực rất quan trọng và cũng vô cùng khó
khăn, phức tạp. Cần phải có các phương pháp quản trị một cách khoa học và
hiệu quả để mang lại sự hài lòng của nhân viên, có như vậy họ mới tạo được
một hiệu quả công việc tối đa đối với doanh nghiệp.
3. Chức Năng Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao
cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Bao gồm 4 nhóm chức năng(4) chính sau:
a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm: nghiên cứu và hoạch
định tài nguyên nhân sự và tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên của doanh nghiệp để bảo đảm đủ số
lượng nhân viên có những phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc.
b) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm này chú trọng việc nâng cao
năng lực của nhân viên, đảm bảo các kỹ năng và trình độ lành nghề của nhân

(3)
(4)

Trần Kim Dung, sách đã dẫn, XB Thống Kê, 2006, tr.2
Trần Kim Dung, Sách đã dẫn, tr.14 – 16.

5


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
viên để hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao và phát huy tối đa các năng lực
cá nhân.
c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này liên quan đến các hoạt
động như giao việc mang tính thách thức cao cho nhân viên, và xây dựng hệ
thống thang bảng lương phù hợp với năng suất lao động và các chính sách
thăng tiến, kỷ luật, khen thưởng rõ ràng nhằm khuyến khích, động viên nhân
viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc
có chất lượng cao.
d) Nhóm chức năng quan hệ lao động: liên quan đến các hoạt động như ký
kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, y tế, bảo hiểm
và an toàn lao động…nhằm tạo ra bầu không khí tập thể, thể hiện sự quan tâm
và nâng cao các giá trị truyền thống tốt đẹp, tạo được sự thỏa mãn đối với công
việc và doanh nghiệp ở nhân viên.

4. Quản Trị Nguồn Nhân Lực Trong Nhà Hàng – Khách Sạn
Do tính chất riêng biệt của ngành Khách Sạn – Nhà Hàng đó là ngành dịch vụ,
con người trực tiếp phục vụ cho con người, nhân viên phục vụ cho khách hàng,
nhân viên phục vụ cho nhân viên (các hoạt động trong Khách Sạn – Nhà Hàng
là một quy trình khép kín, các bộ phận phải luôn liên kết chặt chẽ và hỗ trợ
nhau để mang lại sản phẩm hoàn hảo cho khách hàng), chính vì vậy mà yếu tố
con người trong hoạt động kinh doanh của ngành Khách Sạn – Nhà Hàng đóng
một vai trò hết sức quan trọng. Người nhân viên dựa trên các cơ sở vật chất và
tiện nghi để thực hiện các hoạt động nghiệp vụ phục vụ thông qua thái độ, cử

chỉ và trình độ nghiệp vụ của họ mà tạo nên sản phẩm cho khách hàng. Mức độ
hài lòng của khách hàng chính là thước đo cho chất lượng của sản phẩm. Hơn
thế nữa đối với khách hàng khi đến với bất kỳ một Khách Sạn – Nhà Hàng
nào, nhất là các Khách Sạn – Nhà Hàng lớn thì họ rất kỳ vọng vào sự hoàn hảo
của các dịch vụ từ cơ sở vật chất, tiện nghi tốt cho đến thái độ, phong cách
phục vụ của nhân viên.

6


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
* Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong khách sạn – nhà hàng:
Sự thành công của kinh doanh Khách Sạn – Nhà Hàng phụ thuộc rất nhiều vào
công tác nhân sự.
• Công tác nhân sự tốt giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được rất nhiều chi
phí, nhất là chi phí trong quỹ tiền lương.
• Công tác nhân sự tốt giúp cho giảm thiểu sự thay đổi nhân viên trong
doanh nghiệp.
Chính những điều này đòi hỏi ở nguồn nhân lực của ngành này phải hết sức
chuyên nghiệp, tận tâm và những kỹ năng giao tiếp là tiêu chí hàng đầu. Vì vậy
mà công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên của ngành này cũng có rất nhiều
điểm riêng biệt so với các ngành Kinh doanh – Sản xuất khác.
Hoạt động khách sạn là hoạt động 24/24, vì vậy việc sắp xếp thời gian làm việc
và chế độ nghỉ ngơi phải được sắp xếp hợp lý để đảm bảo được sức khỏe cho
nhân viên.
Cần tạo cho nhân viên một phong cách chuyên nghiệp và thân thiện.Vì đối với
ngành Khách Sạn – Nhà Hàng thì nụ cười và sự thân thiện là yếu tố quan trọng
hàng đầu để tạo ấn tượng tốt dẹp với khách.
B. PHÂN TÁCH CÔNG VIỆC

1. Định Nghĩa:
“Phân tách công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc” (5). Qua đó nhà quản
trị có thể nắm rõ được các công việc một cách cụ thể về nhiệm vụ và trách
nhiệm, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, hay các kiến thức
và kỹ năng cần có cũng như điều kiện làm việc.
Có các phương pháp phân tích công việc cơ bản sau:
• Bảng câu hỏi( Questionaire): Được cấp cho cấp nhân viên để trả lời các
câu hỏi về tên tuổi, nhiệm vụ, mục đích công việc…Tuy có chi tiết nhưng
(5)

Nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr.89

7


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
pháp này mất nhiều thời gian và kết quả không đầy đủ.
• Quan sát (Observation): Phương pháp này thường áp dụng cho các công
nhân kỹ thuật, lao động tay chân.
• Phỏng vấn (Interview): Có 2 phương pháp phỏng vấn là phỏng vấn cá
nhân và phỏng vấn nhóm.
• Ghi chép lại trong nhật ký (Employee Recording): Phương pháp này
giúp nhà quản trị nắm rõ và chi tiết các công việc của công nhân.
• Phối hợp các phương pháp (Combination of methods): Các nhà phân
tích thường áp dụng các phương pháp để các phương pháp hỗ trợ và bổ sung
cho nhau. Ví dụ có thể kết hợp phỏng vấn và quan sát cho công việc sản xuất.
• Các phương pháp khác (Other methods): Bên cạnh các phương pháp phổ
biến trên còn có rất nhiều phương pháp do Bộ Lao Động quy định.

2. Tiến Trình Phân Tách Công Việc:
Tùy vào mỗi doanh nghiệp và nhà quản trị và đặc điểm của từng doanh nghiệp
mà quá trình phân tách công việc sẽ diễn ra khác nhau. Tuy nhiên theo Dessler
thì quá trình phân tách công việc có 6 bước cơ bản thể hiện qua sơ đồ sau:

8


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
Xác định mục đích sử dụng thông tin
phân tách công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tách công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả công việc
và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc

Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tách công việc
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân dựa theo Gary Dessler)
• Bước 1: Xác định mục đích của phân tách công việc để có hình thức
thu thập thông tin thích hợp.
• Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản từ các bảng mô tả công việc cũ
hoặc trên các sơ đồ tổ chức, văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng và quyền
hạn của doanh nghiệp

• Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, then chốt để thực hiện
phân tích.
• Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin phù hợp để thực
hiện thu thập thông tin.

9


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
• Bước 5: Kiểm tra, xác minh độ chính xác của thông tin.
• Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc (Job Discription) là một tài liệu cung cấp thông tin liên
quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc như:
các nhiệm vụ chủ yếu hoàn thành, các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, điều
kiện làm việc…
Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc (Jod Specification) liệt kê những kỹ năng, đặc
tính cá nhân của ứng viên và các đặc tính của công việc mà ứng viên cần có để
hoàn thành công việc như trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách…. Tuy
nhiên ngày nay mọi việc đều cần trở nên đơn giản và nhanh chóng thì 2 bảng
trên không còn phân biệt nhau mà được hợp chung thành một bảng.
Tuy việc thực hiện phân tách công việc mất nhiều thời gian nhưng kết quả mà
nó mang lại thì hết sức to lớn. Trong quá trình thu thập thông tin nhà quản trị
không những có được những thông tin cần thiết mà qua đó họ cũng có cơ hội
để tiếp xúc trực tiếp hoặc gián tiếp với nhân viên, phần nào hiểu được thái độ
làm việc hoặc tâm tư, nguyện vọng của họ đối với doanh nghiệp và công việc
mà họ đang đảm trách.
II. HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN

A. Hoạch định tài nguyên nhân sự
“Hoạch định tài nguyên nhân sự là một quá trình triển khai thực hiện các kế

hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ qaun sẽ có đúng số lượng,
đúng số người bố trí vào đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ “ (6) . Nhà quản trị cần
phải nghiên cứu kỹ các chiến lược kinh doanh cũng như tình trạng doanh
nghiệp để đưa ra các kế hoạch cho tài nguyên nhân sự.

(6)

Nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr.122

10


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
Quá trình hoạch định gồm 3 bước:
• Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu: Xem xét số người cần tuyển bao
nhiêu, cho những vị trí nào dựa vào hiện trạng và kế hoạch kinh doanh của
doanh nghiệp.
• Đề ra chính sách: Sau khi xác định được nhu cầu, bộ phận nhân sự sẽ
tiến hành thành lập các chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể.
• Thực hiện kế hoạch: Triển khai thực hiện kế hoạch bao gồm các việc
như thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, tuyển mộ để nguồn tài nguyên
nhân sự phù hợp với các chính sách và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
• Kiểm tra và đánh giá: Trong mỗi giai đọan thực hiện nhà quản trị luôn
phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra và đánh giá để việc thực hiện phù hợp và
đi đúng hướng với kế hoạch đã đề ra.

A. Tuyển mộ nhân viên
“Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn xin tìm việc làm”(7) . Tuyển mộ
nhân viên có rất nhiều phương pháp có thể tuyển mộ từ nội bộ doanh nghiệp

cho đến bên ngoài doanh nghiệp thông qua báo chí, các trang web việc làm,
trung tâm môi giới, các trường đại học, trung học chuyên nghiệp, người quen
của nhân viên, thực hiện các hợp đồng gia công…

B. Tuyển chọn nhân viên
Gồm 5 bước căn bản:
• Xem xét hồ sơ ứng viên
• Sắp xếp phỏng vấn
• Kiểm tra

(7)

Nguyễn Hữu Thân, Sách đã dẫn, tr.122

11


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
• Xác minh điều tra
• Ra quyết định tuyển dụng
Đây là giai đoạn khá quan trọng bởi vì đây là giai đoạn quyết định ai sẽ là
người hội nhập và đảm đương công việc kinh doanh của doanh nghiệp, cùng
doanh nghiệp phát triển. Nếu một sự sai lầm nào đó trong tuyển chọn có thể sẽ
làm mất đi một nhân tài hoặc ngược lại cũng có thể gặp phải những người
không tương xứng. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm và tài năng
của nguời phỏng vấn và tuyển chọn.
III. PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ

A. Hội nhập vào môi trường làm việc
Bất kỳ một nhân viên nào dù họ có là người tài giỏi như thế nào khi vào một

môi trường mới họ vẫn không tránh khỏi sự bỡ ngỡ. Chính điều đó đôi lúc làm
cho năng suất cũng như chất lượng công việc của họ giảm đi. Vì vậy mà nhà
quản trị cần phải hết sức quan tâm và tạo điều kiện để họ có thể hội nhập một
cách nhanh chóng với văn hóa của doanh nghiệp, giảm bớt sự sai lỗi và tiết
kiệm thời gian như là cung cấp các thông tin về doanh nghiệp, lương bổng,
công việc… một cách đầy đủ và rõ ràng, giới thiệu với mọi người trong bộ
phận hoặc tổ chức.
B. Đào tạo và phát triển
Hiện nay tại các doanh nghiệp có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, tuy nhiên tùy vào từng đối tượng và từng loại hình kinh doanh,
cũng như đặc điểm văn hóa của công ty mà mỗi doanh nghiệp sẽ áp dụng
phương pháp phù hợp nhất. Với cấp quản trị chúng ta có các phương pháp như:
phương pháp dạy kèm, các trò chơi kinh doanh, điểm cứu quản trị, kỹ thuật
nghe nhìn….Đối với đào tạo công nhân có các phương pháp: đào tạo tại chỗ,
đào tạo học nghề… Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp
là một tiến trình liên tục. Các bước tiến hành thông thường là:
+ Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển
12


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
+ Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể
+ Lựa chọn các phương pháp thích hợp
+ Lựa chọn các phương tiện thích hợp

C. Đánh giá thành tích công tác:
Có rất nhiều phương pháp đánh giá như : phương pháp mức thang điểm,
phương pháp xếp hạng luân phiên, dựa vào bảng tiêu chuẩn công việc, phương
pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi,… nhà quản trị đánh giá và kiểm
tra năng lực nhân viên. Sau khi xe xét, kiểm tra và đánh giá những kết quả đạt

được của nhân viên, nhà quản trị sẽ đi đến quyết định thăng chức hay nâng
lương đối với nhân viên đó.
Nhà quản trị phải thường xuyên đánh giá nhân viên thông qua năng suất lao
động, số lượng công việc hoàn thành để có các biện pháp điều chỉnh, đào tạo
hoặc khen thưởng nhân viên đúng lúc và đúng cách để khích lệ hay củng cố
tinh thần làm việc cho nhân viên.
IV. LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

A. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
Yếu tố tiền lương và chính sách trả lương gần như là yếu tố được quan tâm
hàng đầu của các ứng viên khi tìm việc cũng như để giữ chân nhân viên lại với
doanh nghiệp. Chính vì vậy mà các nhà quản trị cần phải thiết lập một hệ thống
lương sao cho phù hợp với nhu cầu của người lao động đủ để hấp dẫn và giữ
chân nhân viên, cũng phải phù hợp với khả năng chi trả của doanh nghiệp, đơn
giản dễ kiểm tra, điều chỉnh và công nhân dễ dàng hiểu được chính sách.
Một khoản lương cơ bảng hiện nay bao gồm:
• Lương cơ bản (căn cứ theo quy định nhà nước và chính sách của doanh
nghiệp)

13


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
• Phụ cấp (P.c chất độc hại, P.c trách nhiệm, P.c xăng, điện thọai…)
• Thưởng / Huê hồng ( theo sản phẩm, theo doanh thu…)
• Ngoài ra còn các khoản khác như: tăng ca, tháng 13….
Hệ thống lương thưởng được quản lý bởi một ủy ban liên bộ phận gồm các
lãnh đạo các cấp, dưới sự lãnh đạo của tổng giám đốc hoặc giám đốc nhân sự
và được nghiên cứu bởi một bộ phận kỹ thuật cùng với bộ phận nhân sự. Nhóm
này chuyên nghiên về cứu lương, phác họa kế hoạch lương kích thích, ấn định

các tiêu chuẩn công việc.

B. Phúc lợi và các khoản trợ cấp
Ngoài các khoản lương cơ bản, nhằm kích thích động viên nhân viên, cũng như
thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên, các doanh nghiệp
luôn có các chính sách đãi ngộ và trợ cấp và phúc lợi cho nhân viên. Ngoài các
khoản phúc lợi theo quy định nhà nước, còn có khoản phúc lợi tự nguyện của
doanh nghiệp như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, tiền bồi dưỡng độc hại,…
Các chính sách đãi ngộ cũng được các doanh nghiệp ngày càng quan tâm,
chính các chính sách này là công cụ để các doanh nghiệp thu hút lao động giỏi
về với mình cũng như kích thích sản xuất trong doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường áp dụng cách trả lương theo giờ lao động , các tính lương này
tương đối đơn giản và dễ tính toán. Với các doanh nghiệp như dệt may, bao
bì… thường áp dụng trả lương theo sản phẩm, như vậy kích thích được công
nhân tự làm việc. Một số doanh nghiệp thường áp dụng chính sách thưởng theo
doanh thu, nghĩa là ngoài lương cơ bản họ còn được hưởng phần lương khác
dựa trên doanh thu của doanh nghiệp.
Bên cạnh các chính sách về tài chính, các công ty còn áp dụng các chính sách
đãi ngộ phi tài chính như giao việc cho nhân viên. Khi họ được tín nhiệm và
giao cho những công việc quan trọng thì chính tính chất quan trọng của công

14


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
việc đã là một sự khích lệ thể hiện sự tôn trọng và tin tưởng của nhà quản trị
đối với nhân viên.
Nói tóm lại, tuy tồn tại nhiều định nghĩa và khái niệm khác nhau giữa các nhà
nghiên cứu nhưng tựu chung họ vẫn công nhận vai trò và tầm quan trọng của
công tác Quản Trị Nhân Sự đối với một tổ chức bất kỳ. Quản Trị Nhân Sự là

một trong những chức năng quan trọng nhất trong các chức năng của nhà quản
trị bởi vì nguồn lực con người là một nguồn lực vô cùng quan trọng và khó
kiểm soát hơn các nguồn lực khác ở điểm con người biết tư duy và mỗi cá nhân
có mỗi cá tính và nhu cầu riêng biệt. Theo Abraham H.Maslow thì nhu cầu con
người luôn thay đổi từ các nhu cầu rất cơ bản như ăn, ở, mặc, ngủ…cho đến
nhu cầu cao nhất là được thể hiện mình. Mỗi nhân viên là một cá nhân có các
nhu cầu khác nhau và mức độ hài lòng khác nhau chính vì vậy việc thuyết
phục, động viên và tổ chức cho nhân viên làm việc và hoàn thành mỹ mãn mục
tiêu, bên cạnh các chính sách về lương thưởng, phúc lợi tốt doanh nghiệp cần
có một hệ thống quản trị nhân sự hiệu quả với các nhà lãnh đạo có đủ nhân
cách, đạo đức cũng như khả năng đủ bản lãnh đảm trách công việc và đủ thông
minh khéo léo để thu hút và thuyết phục nhân viên thuộc quyền.
Bên cạnh đó việc tạo lập một môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng thân
thiện, thoải mái và tạo được đoàn kết giữa nhân viên với nhân viên, giữa các
phòng ban với nhau cũng rất quan trọng và là một quá trình lâu dài và nhiều
khó khăn bởi vì môi trường làm việc là một trong những yếu tố ảnh hưởng và
chi phối trực tiếp đến năng suất làm việc, và gián tiếp tâm tư tình cảm của nhân
viên. Nếu một nhân viên nào đó không hài lòng với môi trường làm việc như
về cơ sở vật chất phục vụ cho công việc, hay có mối bất đồng với một số nhân
viên trong bộ phận họ sẽ dễ dàng ra đi hoặc không tạo được hiệu quả công việc
như mong muốn.Vai trò của nhà quản trị trong lúc này vô cùng quan trọng, họ
không những phải chăm sóc việc kinh doanh, mà còn phải biết đánh giá năng
lực nhân viên để giao việc đúng người và đúng lúc, luôn quan tâm đến các
nhân viên từ việc tìm hiểu và đáp ứng các nhu cầu của họ, cho đến giải quyết
các tranh chấp và mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp. Tất cả đều đảm bảo
15


Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
cho việc xây dựng một môi trường làm việc thật tốt cho nhân viên cũng như

cho doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự vừa là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật đó là
nghệ thuật sử dụng con người, ngoài các kiến thức sâu rộng, khả năng phân tích
tính toán các chỉ số cơ học về lương, chi phí tổ chức, nhà quản trị nhân sự còn
cần có các kỹ năng lắng nghe, thấu hiểu, thuyết phục, chỉ huy để có thể giúp
cho nhân viên có thể phát huy hết khả năng của họ, vừa thỏa mãn được các nhu
cầu của nhân viên vừa mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

16