Nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty thủy lợi liễn sơn luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
**********

ĐINH THỊ MAI PHƢƠNG

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
THỦY LỢI LIỄN SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà nội - 2012


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
**********

ĐINH THỊ MAI PHƢƠNG

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
THỦY LỢI LIỄN SƠN
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC

Hà nội – Năm 2012


MỤC LỤC
Danh mục bảng ................................................................................................ i
Danh mục hình .................................................................................................i
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ..............4
1.1. Khái niệm về tuyển dụng và vai trò của công tác tuyển dụng ................4
1.2. Nội dung của công tác tuyển dụng ........................................................... 5
1.2.1. Cơ sở xây dựng kế hoạch tuyển dụng của doanh nghiệp ....................... 5
1.2.2. Các yêu cầu và nguyên tắc của tuyển dụng ...........................................5
1.2.3. Quy trình của công tác tuyển dụng ........................................................ 7
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp ........14
1.4. Tuyển dụng lao động .................................................................................15
1.4.1. Bƣớc tuyển mộ ....................................................................................... 15
1.4.2. Bƣớc tuyển chọn .................................................................................... 21
1.5. Sự cần thiết phải nâng cao chất lƣợng công tác tuyển dụng .................... 26
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY THỦY LỢI LIỄN SƠN ................................................28
2.1. Khái quát về Công ty thủy lợi Liễn Sơn ..................................................28
2.1.1. Tên và địa chỉ công ty ............................................................................28
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh .........................................................................28
2.1.3. Quá trình thành lập Công ty ...................................................................29
2.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và nhân lực của công ty ...................................30
2.2.1. Mô hình Công ty .................................................................................... 30
2.2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty ...................................................................30

2.2.3. Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị ...................................................... 33
2.3. Thực trạng chất lƣợng công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian từ
năm 2007 đến năm 2011 ..................................................................................40
2.3.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty ...........................................40
2.3.2. Nội dung quy trình .................................................................................42
2.3.3. Tình hình tuyển dụng trong những năm vừa qua ...................................50
2.4. Một số đánh giá, nhận xét về công tác tuyển dụng tại Công ty ................53
2.4.1. Ƣu điểm trong công tác tuyển dụng của Công ty .................................53
2.4.2. Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty ..................................54
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THUỶ LỢI LIỄN SƠN . 57
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của công ty ...................................................... 57
3.1.1. Phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty trong thời gian tới ..................... 57
3.1.2. Mục tiêu Công ty đƣa ra .........................................................................58
3.1.3. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Công ty .............................. 63
3.2. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng công tác tuyển
dụng tại Công ty .............................................................................................. 65
3.2.1. Một số kiến nghị, đề xuất .......................................................................65
3.2.2. Một số giải pháp ..................................................................................... 67
KẾT LUẬN ......................................................................................................75
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................78


DANH MỤC BẢNG
TT

Số hiệu

Nội dung

1

Bảng 2.1

2

Bảng 2.2

Trình độ cán bộ, nhân viên trong công ty

51

3

Bảng 2.3

Cơ cấu lao động theo trình độ

52

Tình hình biến động nhân sự của công ty
giai đoạn 2008 - 2011

Trang
50

DANH MỤC HÌNH
TT

Số hiệu

1

Hình 2.1

2

Hình 2.2

Nội dung
Tình hình biến động nhân sự của công ty
giai đoạn 2008 - 2011
Trình độ cán bộ, nhân viên trong công ty

i

Trang
32
41


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con ngƣời là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ một tổ
chức nào. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ, phụ
thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất làm việc của những ngƣời lao
động. Mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ đƣợc thuê một
cách thiếu thận trọng vì lựa chọn kém thì ứng viên trở thành một gánh
nặng cho doanh nghiệp. Vì vậy, muốn có đƣợc một đội ngũ lao động tốt
trong mỗi doanh nghiệp, để có thể đƣa doanh nghiệp đi đến thành công

thì công tác tuyển dụng luôn là vấn đề quan trọng.
Để hiểu biết rõ thêm về tầm quan trọng của công tác tuyển dụng
lao động trong doanh nghiệp nói chung và cụ thể trong một doanh
nghiệp nhà nƣớc nói riêng, nên em đã chọn đề tài luận văn là “Nâng cao
chất lƣợng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Thủy Lợi Liễn
Sơn – Tỉnh Vĩnh Phúc ’’.
2. Tình hình nghiên cứu
Đã có một số công trình nghiên cứu ở Việt Nam đề cập đến vấn đề
nâng cao chất lƣợng tuyển dụng nguồn nhân lực:
- Dự án phát triển Mê Kông (2001), Thu hút, tìm kiếm và lựa chọn
nguồn nhân lực. Nhóm tác giả đã bƣớc đầu mô tả mục tiêu và các công
tác của tuyển dụng nhƣ một bộ phận của quản lý nguồn nhân lực, xác
định các quá trình liên quan đến công tác tuyển dụng, phát hiện ra các
nguồn tuyển dụng khác nhau, vận dụng các kỹ năng cơ bản, cần thiết
trong việc phỏng vấn các ứng viên, nhận thức tầm quan trọng của các
tiêu chuẩn lựa chọn và có khả năng thiết lập các tiêu chuẩn đó cho doanh
nghiệp của bạn.
- Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2009), Phương pháp và
kỹ năng quản lý nhân sự. Nhóm tác giả đã nghiên cứu, tổng kết, chọn lọc

1


và phổ biến rộng rãi những kiến thức, phƣơng pháp và kỹ năng quản lý
nhân sự tiên tiến, phù hợp, có tính ứng dụng cao đối với thực tiễn quản
lý ở các doanh nghiệp Việt Nam.
- Công trình của ThS. Đoàn Nhƣ Quỳnh (2010), Thu hút và lựa
chọn nguồn nhân lực tại ngân hàng Công thƣơng Hà Nội. Trong bài
nghiên cứu tác giả đã làm rõ những khái niệm về tuyển dụng và vai trò
của công tác tuyển dụng, nội dung công tác tuyển dụng, sự cần thiết

nâng cao chất lƣợng tuyển dụng. Tác giả nêu đƣợc thực trạng công tác
thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực tại ngân hàng Công thƣơng Hà Nội
để từ đó đƣa ra những kiến nghị, giải pháp phù hợp cho công tác tuyển
dụng nhân lực của ngân hàng Công thƣơng Hà Nội.
Những công trình nghiên cứu đã có đều làm nổi bật đƣợc tầm
quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực trong hoạt động doanh
nghiệp, đƣa ra đƣợc những giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại
Công ty Thủy lợi Liễn Sơn
- Xác định nguyên nhân và những hạn chế của công tác tuyển
dụng nguồn nhân lực tại Công ty thủy lợi Liễn Sơn để đƣa ra giải pháp
khắc phục
- Đề xuất áp dụng một số giải pháp nâng cao chất lƣợng tuyển
dụng nguồn nhân lực để thật sự mang lại hiệu quả cho công tác tuyển
dụng tại Công ty.
4. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
- Nghiên cứu công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty thủy
lợi Liễn Sơn, thời gian nghiên cứu từ 2007 – 2011 dựa trên cơ sở lý luận
về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực để từ đó đƣa ra các giải pháp và

2


kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng tuyển dụng nguồn nhân lực tại
Công ty Thủy lợi Liễn Sơn.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, ngƣời
viết áp dụng nhiều phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ: phƣơng pháp quan sát
thực tiễn, phƣơng pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp, phƣơng pháp

chuyên gia. Các phƣơng pháp nêu trên giúp ngƣời viết tiếp cận từ nhiều
góc độ, từ lý thuyết đến thực tiễn. Với phƣơng pháp tiếp cận vấn đề từ
nhiều góc độ, ngƣời viết sẽ tránh đƣợc những quan điểm đánh giá phiến
diện và những giải pháp đề xuất sẽ sát thực tiễn, mang tính khả thi cao.
6. Những đóng góp mới của đề tài
- Làm rõ đƣợc thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại
Công ty Thủy lợi Liễn Sơn
- Đề xuất đƣợc một số giải pháp có trị tham khảo đối với công tác
tuyển dụng nhân lực của Công ty
7. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Chƣơng 2: Thực trạng về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại
Công ty thủy lợi Liễn Sơn.
Chƣơng 3: Các giải pháp và kiến nghị nâng cao công tác tuyển
dụng nguồn nhân lực tại Công ty thủy lợi Liễn Sơn.

3


CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
1.1- Khái niệm về tuyển dụng và vai trò của công tác tuyển dụng
1.1.1. Các khái niệm cơ bản của công tác tuyển dụng.
-“Tuyển dụng là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình
độ từ lực lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng bên trong tổ chức và đánh
giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu
của công việc để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra”.
- “Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ
từ lực lƣợng lao động có trình độ từ lực lƣợng lao động xã hội và lực

lƣợng bên trong tổ chức”.
- “ Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm
đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời
đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các
yêu cầu của công việc đã đƣợc đề ra theo bản mô tả công việc và bản
yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc”.
1.1.2. Vai trò công tác tuyển dụng đối với hoạt động của
doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản lý
nhân lực đƣa ra đƣợc các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.
Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh
doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho
các nhà tổ chức có đƣợc những con ngƣời có kỹ năng phù hợp với sự
phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ
chức giảm đƣợc các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại, cũng nhƣ
tránh đƣợc các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.

4


Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức, và
cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung ngƣời lao động cho doanh
nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi
hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau,
phải có sự định hƣớng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.
1.2. Nội dung công tác tuyển dụng.
1.2.1. Cơ sở xây dựng kế hoạch tuyển dụng của doanh nghiệp.
-Xu hƣớng phát triển hoặc thay đổi về số lƣợng và chất lƣợng
nhân sự trong những năm trƣớc của doanh nghiệp.

- Dựa trên sự phát triển của doanh nghiệp, gắn chặt công tác
tuyển dụng với sự phát triển của doanh nghiệp
-Quan hệ tƣơng quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong
từng xí nghiệp thuộc doanh nghiệp ( quy mô sản xuất lao động, doanh
nghiệp thừa hay thiếu nguồn nhân lực nào, tốc độ áp dụng KHCN mới
vào sản xuất…)
-Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hƣởng của
các biến đổi thuộc môi trƣờng bên ngoài tới vấn đề nhân sự.
Cân đối giữa nhu cầu về nhân sự đối với số lƣợng thực tế hiện có,ta
có thể tính đƣợc số lƣợng cần tuyển dụng.Thông thƣờng nhu cầu tuyển
dụng xuất hiện trong một số trƣờng hợp sau:
+ Do cải tiến công nghệ,áp dụng kỹ thuật mới,thay đổi chiến
lƣợc mà tăng số nơi làm việc,vì vậy cần tuyển thêm ngƣời.
+ Có một số nơi làm việc trống (trƣớc có nhƣng nay không có
ngƣời làm) do một số về hƣu,thăng chức,chuyển công tác,bị sa thải kỷ luật.
1.2.2. Các yêu cầu và nguyên tắc của tuyển dụng
1.2.2.1 Các yêu cầu về tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân viên vào làm việc phải gắn với đòi hỏi của sản
xuất, công việc trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, quá trình tuyển dụng
phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu sau:

5


- Tuyển dụng những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết phù
hợp với công việc cần tuyển dụng, có thể làm việc đạt đƣợc với năng
suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển dụng những ngƣời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công
việc với tổ chức.
- Tuyển dụng những ngƣời có sức khỏe, làm việc lâu dài trong

doanh nghiệp với nhiệm vụ mình đƣợc giao.
Nếu tuyển không kĩ, tuyển sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một
sức ép nào đó sẽ dẫn đến tuyển không đúng ngừơi và có thể sẽ gây thiệt
hại lớn cho Doanh Nghiệp cũng nhƣ cho xã hội.
1.2.2.2 Các nguyên tắc của tuyển dụng.
Tuyển dụng đƣợc tiến hành theo nguyên tắc sau:
- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp, chứng chỉ về trình độ
chuyên môn của ngƣời xin việc để làm căn cứ tuyển dụng.
- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu ngừơi xin
việc, các câu hỏi thƣờng do doanh nghiệp đề ra.
- Căn cứ vào tiếp xúc, gặp gỡ giữa doanh nghiệp (phòng quản trị
nhân lực) và ngƣời xin việc.
Do đó việc xem xét lại nguồn nhân lực hàng năm sẽ làm cho tổ chức
thấy rõ chất lƣợng nguồn nhân lực, chuẩn bị cho nhu cầu trong hiện tại cũng
nhƣ trong tƣơng lai.
Khi lập kế hoạch tuyển dụng và bố trí, bộ phận quản lý phải làm
rõ những mục tiêu chung. Phải có những cách khác nhau để giải thích dõ
các nhu cầu của doanh nghệp.
Trách nhiệm tuyển mộ, thuê mƣớn và sắp xếp ngƣời lao động
thƣờng đƣợc giao cho phòng quản trị nhân lực. Những ngƣời giám sát thi
tuyển hoặc những ngƣời trƣởng phòng ban lựa chọn theo các phƣơng
pháp đã đƣợc xây dựng một cách tốt nhất. Tuy nhiên, trong những tổ

6


chức nhỏ, nó đƣợc giao cho những ngƣời đứng đầu của bộ phận có nhu
cầu về nhân lực.
1.2.3. Quy trình của công tác tuyển dụng
Con ngƣời là nguồn lực quan trọng trong tổ chức vì vậy sự thành

công luôn gắn với sự thận trọng trong tuyển chọn. Tuyển chọn đúng
ngƣời đúng việc là điều hết sức quan trọng sau đây là một số bƣớc trong
quá trình tuyển dụng:
Bƣớc 1: Xác định công việc.
Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng bằng việc xác định rõ công
việc và các kĩ năng cần thiết. Phân tích công việc tạo ra bản mô tả công
việc trong đó nêu các nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí cần tuyển và
bản yêu cầu chuyên môn trong đó quy định những kiến thức, kỹ năng và
trình độ cần thiết để thực hiện công việc. Hai tài liệu này sẽ định hƣớng
cho quá trình tuyển tụng tới bƣớc lựa chọn cuối cùng.
Các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn đều đƣợc sử
dụng để soạn thảo thông báo tìm ngƣời. Thông báo tìm ngƣời này có thể
sử dụng để quảng bá trong nội bộ hoặc ra bên ngoài. Thông baó tìm
ngƣời mô tả các nhiệm vụ và các yêu cầu chính đối với vị trí cần tuyển.
Thông báo này nên nêu rõ các yêu cầu tối thiểu và loại kĩ năng hay
chuyên môn bất kỳ nào mà nếu có một ứng viên sẽ đƣợc thích ứng hay
ƣu tiên các ứng viên khác. Một số doanh nghiệp đƣa thêm vào thông báo
tìm ngƣời các thông tin về tiền lƣơng và phúc lợi. Thông báo tìm ngƣời
cũng phải hƣớng dẫn cho ngƣời xin việc về việc nhận mẫu đơn xin việc
và ngày hết hạn nộp hồ sơ.
Bƣớc 2: Tìm kiếm.
Một chƣơng trình tuyển dụng thành công gắn với việc thuê đúng
ngƣời với thời gian chờ đợi tối thiểu. Có nhiều nguồn tuyển dụng tiềm

7


năng, một số nguồn có chi phí cao hơn các nguồn khác. Điều quan trọng
là phải xem xét loại hình vị trí cần tuyển cũng nhƣ thời gian sẵn có để
lựa chọn biện pháp tìm kiếm/tuyển dụng. Một số biện pháp tìm kiếm phổ

biến là: Thông báo tuyển dụng nội bộ, do nhân viên giới thiệu, quảng
cáo, internet…
Bƣớc 3: Sơ tuyển.
Mục tiêu của sơ tuyển là loại bỏ các ứng viên không đáp ứng đƣợc
các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Khâu này đặc biệt quan trọng khi
doanh nghiệp có một số lƣợng lớn các ứng viên dự tuyển. Sơ tuyển có
thể bao gồm:
- Xem xét và tiểu luận lý lịch: Không phải tất cả các bản lý lịch đều
trình bày các thông tin chính xác. Bên cạnh các bản lý lịch chính xác, hãy
chuẩn bị tinh thần tiếp nhận một số bản lý lịch đƣợc phóng đại thiếu chính
xác và thậm chí gian lận. Trong đơn xin việc các ứng viên phải nêu đƣợc
điểm mạnh điểm yếu cụ thể, mục tiêu phấn đấu của mình thật rõ ràng và
ngắn gọn. Riêng trong phần sơ yếu lý lịch, ngoài những thông tin cá nhân,
trình độ học vấn, hãy liệt kê tất cả các hoạt động mà bạn từng tham gia, kể
cả những công việc làm thêm khi còn là sinh viên. Những điều này sẽ
giúp các nhà quản trị phần nào hình dung đƣợc bạn là ngƣời năng động.
Đó là những chú ý đối với ứng viên còn đối với nhà quản trị thì khi đọc
bản lý lịch, hãy tìm xem nhƣng bản lý lịch không rõ hay không nhất quán
để xem xét kĩ hơn. Những điểm cần xem xét là: Lịch sử làm việc không rõ
ràng, Các khoảng trống lớn trong công việc, thay đổi công việc liên tục,
thay đổi liên tục trong định hƣớng nghề nghiệp, các quản lý cẩu thả, lý
lịch không có thƣ đính kèm, hình ảnh giống nhau…
- Phỏng vấn sơ bộ các ứng viên: Bƣớc này nhằm xác lập mối quan
hệ giữa ứng viên và nhà quản trị lao động, đồng thời bƣớc này cũng xác

8


định những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc
hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục quan hệ với ứng viên

đó hay không. Nếu thấy không phù hợp thì loại bỏ ngay sẽ giảm đƣợc
lãng phí cho tổ chức trong khâu sau. Một số doanh nghiệp còn tổ chức
phỏng vấn chuyên sâu với những ngƣời đã qua đợt phỏng vấn thứ nhất.
- Kiểm tra/trắc nghiệm các kĩ năng: Đôi khi các doanh nghiệp có
thể sử dụng biện pháp trắc nghiệp ứng viên về một số vấn đề nhƣ: trắc
nghiệm nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc
nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực...
- Thẩm tra: Kiểm tra các thông tin do ứng viên cung cấp để đảm
bảo tính chính xác của các thông tin đƣợc cung cấp và quan sát các đặc
điểm thói quen làm việc của ứng viên.
Bƣớc 4: Phỏng vấn.
Là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua câu hỏi và câu trả lời)
giữa những ngƣời tuyển chọn và ngƣời xin việc, đây là một trong những
phƣơng pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng.
Phƣơng pháp này sẽ khắc phục đƣợc nhƣợc điểm mà quá trình tiểu luận
đơn xin việc không nắm đƣợc, hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu
hết đƣợc. Mục tiêu của cuộc phỏng vấn là : thu thập thông tin về ngƣời
xin việc, đề cao công ty, để cung cấp thông tin cho ngƣời xin việc, thiết
lập quan hệ bạn bè, tăng cƣờng khả năng giao tiếp... Một số loại phỏng
vấn: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo
mục tiêu, phỏng vấn không có hƣớng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng
vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng. Để đảm bảo cho kết quả các cuộc
phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu
đáo, tiến hành theo đúng trình tự, phải chuẩn bị kĩ về nghiệp vụ phỏng
vấn. Sau phỏng vấn là lập hồ sơ.

9


Bƣớc 5: Tuyển chọn.

Sử dụng một quy trình và các tiêu chuẩn thống nhất cho phép bạn
so sánh các ƣu điểm của các ứng viên khác nhau và với các đòi hỏi của
vị trí cần tuyển. Bạn có thể dùng nhiều ngƣời phỏng vấn để hỏi các ứng
viên của một vị trí cần tuyển và bạn so sánh các ứng viên trong khoảng
thời gian kéo dài. Ngay khi chỉ có một hoặc hai ứng viên thì cũng nên
làm nhƣ vậy. Thông tin về ứng viên đƣợc lựa chọn sẽ giúp bạn lập kế
hoạch đào tạo và phát triển họ trong tƣơng lai.
Trƣớc khi phỏng vấn, bạn phải lập phiếu cho điểm ứng viên đối
với vị trí cần tuyển. Sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công
việc, nêu ra các đặc điểm và kĩ năng mà bạn cho là cần thiết cho vị trí
cần tuyển. Phiếu điểm này sẽ bao gồm các đặc điểm cụ thể mà bạn cần
tìm kiếm trong các lĩnh vực nhƣ: Trình độ học vấn, kinh nghiệm, các kỹ
năng kỹ thuật hoặc thủ công, các kỹ năng giao tiếp, cá tính, mức chịu
đựng căng thẳng, khả năng học hỏi, mức thành thạo ngôn ngữ…
Khi lập phiếu điểm, hãy chú ý tới độ tin cậy và mức độ phù hợp
của các tiêu chuẩn mà bạn đã chọn. Độ tin cậy đề cập tới sự nhất quán
của việc đánh giá, thƣờng là theo thời gian và theo những ngƣời đánh
giá khác nhau. Còn mức độ phù hợp là mức độ tƣơng ứng của những
điểm số trong bài kiểm tra hoặc một cuộc phỏng vấn với kết quả công
việc thực tế. Chƣa có những tiểu luận cụ thể về mức độ phù hợp của
các kĩ thuật tuyển chọn mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam áp
dụng để tìm xem những phƣơng pháp tuyển chọn nào có trình độ phù
hợp cao hơn. Tuy nhiên, trên phạm vi chung, tiểu luận chỉ ra rằng kinh
nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân và trình độ học vấn có thể
báo trƣớc hiệu suất làm việc một cách tƣơng đối chính xác. Các doanh
gnhiệp lớn có thể tự tiểu luận về mức độ phù hợp, nhƣng các doanh
nghiệp vừa và nhỏ nên tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài – ví dụ nhƣ của

10

các trƣờng đại học và các cơ quan tiểu luận - để có các biện pháp tuyển
chọn phù hợp nhất.
Lƣu ý rằng bạn đang tìm kiếm những năng lực hiện tại và cả tiềm
năng tƣơng lai. Hãy bao gồm các tiêu chuẩn về phẩm chất lãnh đạo,
mức độ nhiệt tình cao và độ chín chắn về tình cảm. Hãy tìm kiếm
những gì mà ứng viên “có thể làm” trong hiên tại và “sẽ làm” trong
tƣơng lai. Các yếu tố “có thể làm” cần xem xét ở các ứng viên là:
Tƣớng mạo, khả năng sẵn sàng làm việc, trình độ học vấn, trí thông
minh, kinh nghiệm trong lĩnh vực đang xem xét, kiến thức về sản phẩm,
điều kiện thể lực, sức khỏe…Các yếu tố “sẽ làm” cần xem xét ở ứng
viên là: đặc điểm tiêu biểu, tính ổn định, mức thành thật của tinh thần
sẵn sàng làm việc, lời nói đi đôi với công việc, tính kiên định, khả năng
thích ứng, sự trung thành, tính tự lực…Khi bạn đã phỏng vấn và cho
điểm tất cả các ứng viên, hãy sử dụng thông tin này cùng với các kết
quả thu đƣợc từ tất cả các phƣơng pháp khác để làm cơ sở cho việc lựa
chọn nhân viên mới của mình.
Bƣớc 6: Mời nhận việc.
Khi tất cả các quy trình lựa chọn đã hoàn thành và đã tìm ra ứng
viên phù hợp, hãy mời họ nhận việc thông qua một lá thƣ hoặc gặp mặt
trực tiếp. Nhiều doanh nghiệp lựa chọn và mời ứng viên trở lại để thảo
luận lần cuối cùng. Lần này họ sẽ chính thức thể hiện lời mời làm việc
và cho ứng viên có hội đƣợc hỏi và chấp nhận lời mời đó. Trong một số
trƣờng hợp, thƣờng là các vị trí cao, có thể phải thƣơng thuyết về các
điều kiện và tổ chức các cuộc gặp gỡ tiếp theo. Trong tất cả các trƣờng
hợp, điều quan trọng đối với trƣởng phòng nhân sự là phải xác định rõ
ràng các điều kiện tối đa (thù lao và phúc lợi) đối với vị trí cần tuyển.
Phân tích tiền lƣơng nêu ra các nguyên tắc chỉ đạo. Thƣ mời làm việc
nên nêu rõ các điều kiện làm việc (tiền lƣơng, ngày bắt đầu và các phúc

11


lợi khác đã thỏa thuận) và mọi điều kiện chẳng hạn nhƣ phải qua kỳ
khám sức khỏe của doanh nghiệp.
Bƣớc 7: Hoàn thành các thủ tục tuyển dụng.
Đối với nhân viên mới, mỗi tổ chức khác nhau sẽ có các quy trình thủ
tục riêng cho mình. Tuy nhiên, các tổ chức đều có thể phải hoàn thành bốn
quy trình chung sau đây:
- Yêu cầu khám sức khỏe. Đa số các công ty yêu cầu các nhân
viên phải trải qua kỳ khám sức khỏe nhƣ một điều kiện tuyển dụng.
- Hoàn tất hồ sơ nhân viên. Để đảm bảo thủ tục quản lý của doanh
nghiệp, bạn cần có một hồ sơ từ một nhân viên mới. Hồ sơ này có thể
bao gồm:
+ Các yêu cầu cơ bản: Lý lịch, Các điều kiện chứng minh
thông tin cá nhân.
+ Các giấy tờ khác: Y bạ/giấy khám sức khỏe, bản sao hộ khẩu
thƣờng trú, bản sao giấy đăng ký kết hôn (nếu đã kết hôn), bản sao giấy
khai sinh, bản sao học bạ, bằng cấp và các chứng chỉ đào tạo khác, giấy
xác nhận xếp hạng và thứ bậc chuyên môn (nếu quy định phải có giấy
phép), xác nhận thời gian làm việc của cơ quan trƣớc đây, báo cáo thuế
thu nhập, mã số thuế, số bảo hiểm xã hội, giấy phép của công an, ảnh.
- Chuẩn bị hồ sơ từ phía doanh nghiệp. Chuẩn bị tất cả hồ sơ cần
thiết của doanh nghiệp nhƣ: Hợp đồng lao động, sổ chấm công, thẻ ra vào.
- Thảo luận các điều kiện lao động. Bạn nên thảo luận các điều
khoản lao động với ứng viên và đảm bảo rằng hợp đồng lao động đầy đủ,
đƣợc kí kết và các tài liệu khác đƣợc sắp xếp có trật tự. Bạn sẽ cần phải
chuẩn bị các điều khoản khác nhau cho nhân viên.
Các điều khoản này bao gồm: Các quy định về trang phục, chứng
minh thƣ, cẩm nang nhân viên, bản mô tả công việc, dụng cụ thiết bị làm

việc, các quy trình an toàn, mức thu nhập, định hƣớng nhân viên…

12


Bƣớc 8: Định hƣớng và theo dõi nhân viên mới.
Khi đã chọn ứng viên và ngƣời đó đã chấp nhận lời mời làm việc
của bạn, phải có thêm một bƣớc nữa để đảm bảo rằng nhân viên bắt đầu
làm việc tốt tại doanh nghiệp đó là bƣớc “định hƣớng nhân viên”. Mục
đích của quá trình định hƣớng nhân viên là giúp đỡ các nhân viên mới:
+ Hiểu rõ hơn về những công việc của họ và các kỳ vọng của
doanh nghiệp.
+ Cảm thấy rằng họ hiểu rõ doanh nghiệp và là một bộ phận
của doanh nghiệp.
+ Cảm thấy đƣợc chào đón và đƣợc đánh giá cao.
Quá trình này không những hữu ích đối với nhân viên mới mà còn
đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích. Quá trình định hƣớng có thể
giúp các nhân viên mới bắt đầu công việc một cách nhanh chóng hơn và
hòa hợp dễ dàng vào các hoạt động của doanh nghiệp. Định hƣớng có
thể đƣợc thực hiện một cách chính thức, bắt đầu khi nhân viên bắt tay
vào việc và tiếp tục cho đến hết giai đoạn làm việc đầu tiên.
Danh mục các hoạt động định hƣớng nhân viên:
+ Tóm tắt cho các nhân viên mới về lịch sử doanh nghiệp, các
mục tiêu, chính sách, quy định và quy trình của doanh nghiệp.
+ Bản sơ đồ cơ cấu tổ chức doanh nghiệp , giúp họ biết đƣợc vị trí
của mình ở đâu trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
+ Một cuốn sổ tay đơn giản, viết khúc triết, có thể tiết kiệm đƣợc
khá nhiều thời gian trả lời các câu hỏi chung của nhân viên.
+ Hãy cung cấp cho nhân viên bản Mô tả công việc của họ và cho
họ cơ hội để đặt các câu hỏi về những nhiệm vụ và trách nhiệm phải làm.

Nói tóm lại quá trình định hƣớng giúp các nhân viên mới hiểu rõ
các mục tiêu của doanh nghiệp, gặp gỡ đồng nghiệp và biết đƣợc ngƣời
ta kỳ vọng gì ở họ trong các vị trí công việc mới

13


1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng của
doanh nghiệp
1.3.1 Môi trường bên trong:
- Chính sách tuyển dụng nhân viên của công ty. Các chính sách
này tùy thuộc chiến lƣợc dùng ngƣời của công ty. Ví dụ nhƣ một chính
sách ƣu tiên nhằm phát triển thị trƣờng của công ty thì những ứng viên
có học về các ngành Marketing, năng động trong công việc, có khả năng
ngoại giao tốt sẽ đƣợc ƣu tiên hơn.
- Phẩm chất luôn là yếu tố quan trọng. Yếu tố phẩm chất có thể
chia ra làm nhiều phạm trù, nó phụ thuộc vào nhà quản trị cần loại phẩm
chất gì ở ngƣời tuyển dụng, việc tuyển lựa nhân viên là lựa chọn những
ngƣời phù hợp với tính chất của từng loại công việc. Những ngƣời bị
loại không có nghĩa là phẩm chất họ xấu, không sử dụng đƣợc, mà bởi vì
họ không thích hợp với tính chất cũng nhƣ đòi hỏi của công việc mà
doanh nghiệp đang cần. Khả năng của con ngƣời chỉ có thể phát huy tốt
nếu bố trí họ làm những công việc thích hợp với họ.
- Bầu không khí văn hóa của công ty. Một công ty có bầu không
khí làm việc năng động…chắc chắn sẽ tuyển chọn những ngƣời có đầu
óc thông minh, có tham vọng, và nhất là năng động và có sáng kiến.
- Công đoàn. Việc tuyển dụng còn chịu những phản ứng của công
đoàn, phản ứng đó chỉ xảy ra nếu cấp quản trị tuyển dụng không bình
đẳng, phân biệt đối xử… Điều này chƣa xảy ra tại Việt Nam nhƣng trong
tƣơng lai, điều này chắc chắn sẽ xảy ra.

1.3.2 Môi trường bên ngoài:
- Nền kinh tế. Nếu nền kinh tế lâm vào tình trạng suy thoái, bất ổn,
có chiều hƣớng đi xuống thì công ty một mặt phải duy trì lực lƣợng lao
động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Trong tình hình
nhƣ vậy việc tuyển dụng thêm ngƣời là hết sức khó khăn, chính vì vậy

14


công ty phải có những chính sách thích hợp để giữ chân, đồng thời thu
hút những ngƣời có tài. Ngƣợc lại, khi nền kinh tế phát triển ổn định,
công ty sẽ có nhu cầu tăng lợi nhuận, đồng nghĩa với việc mở rộng quy
mô sản xuất, chính vì vậy công ty sẽ tuyển dụng thêm lao động.
- Luật pháp nhà nƣớc cũng có ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng
của công ty. Chẳng hạn nhà nƣớc yêu cầu phải ƣu tiên tuyển chọn thanh
niên xuất ngũ. Trong trƣờng hợp này công ty phải ƣu tiên tuyển chọn các
thanh niên xuất ngũ nếu họ có cùng trình độ, và hội tụ các điều kiện bằng
các ứng viên khác.
- Đối thủ cạnh tranh. Nếu thị trƣờng hiện nay đang khan hiếm một
loại chuyên viên kỹ thuật nào đó, một đằng công ty không thể áp dụng
kỹ thuật tuyển chọn nhƣ khi áp dụng đối với các ứng viên theo thông lệ,
công ty phải “chụp lấy” cơ hội tuyển chọn này ngay nếu không đối thủ
cạnh tranh sẽ có thể tuyển dụng mất và do đó sẽ không có đƣợc chuyên
viên nhƣ ý muốn.
1.4 Tuyển dụng lao động.
Có hai bƣớc tuyển dụng cơ bản, thông dụng đó là bƣớc tuyển mộ
và bƣớc tuyển chọn.
1.4.1 Tuyển mộ.
* Các nguồn bên trong:
- Khi có nhu cầu tuyển ngƣời, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực

lƣợng lao động bên trong tổ chức cũng nhƣ từ thị trƣờng lao động bên
ngoài tổ chức. Tuy nhiên nguồn bên trong thƣờng đƣợc ƣu tiên hơn .
- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử
dụng các phƣơng pháp sau:
+ Phƣơng pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là
bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển ngƣời. Bản thông báo
này đƣợc gửi tới tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao

15


gồm các thông tin thông báo về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu
về trình độ cần tuyển mộ.
+ Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát
hiện đƣợc những ngƣời có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc,
một cách cụ thể và nhanh.
+ Phƣơng pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục
các kỹ năng”, mà các tổ chức thƣờng lập về từng cá nhân ngƣời lao
động, lƣu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này
thƣờng bao gồm các thông tin nhƣ: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo
dục và đào tạo, qua trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp
và các yếu tố liên quan káhc đến phẩm chất cá nhân ngƣời lao động cần
tuyển mộ.
* Các nguồn bên ngoài:
- Nguồn bên ngoài: là bao gồm tất cả những ứng viên đƣợc tuyển
bên ngoài tổ chức, để đảm bảo nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp. Có
rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức. Sau đây là một số
nguồn chính:
+ Bạn bè của nhân viên. Các công nhân làm việc trong xí nghiệp

thƣờng biết rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ có thể trở
thành một công nhân tốt. Họ thƣờng giới thiệu cho công ty những ngƣời
có khả năng và có chất lƣợng. Điều đó dễ hiểu vì các công nhân thích
các công việc ở công ty, họ thƣờng rất muốn bạn bè mình vào làm việc
chung với mình. Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nƣớc hiện đại
khuyến khích công nhân đƣa bạn bè và họ hàng vào làm việc. Đó là
trƣờng hợp khách sạn Omni tại TP.HCM.
Tuyển mộ theo lối này có khả năng dẫn tới việc thiên vị hoặc cảm
tƣởng không tốt trong công nhân khi một ngƣời bạn hoặc họ hàng của họ

16


không đƣợc chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể đƣợc giải
quyết nếu công ty giải thích cho mỗi công nhân hiểu đƣợc nguyên nhân
tại sao bạn bè hoặc họ hàng của họ không đƣợc nhận, và chỉ ra trách
nhiệm của bản thân họ với những ngƣời thân đó.
+ Nhân viên cũ. Nhiều trƣờng hợp một số công nhân đang có thế
đứng tốt tại công ty, lại rời bỏ công ty để làm cho hãng khác hoặc để giải
quyết việc riêng. Nhƣng khi làm việc ở hãng mới này, họ thấy rằng công
việc mới đó lại kém hơn là họ tƣởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi,
họ muốn quay lại tổ chức.
Theo quan niệm của chúng ta, chúng ta thƣờng coi rẻ những ngƣời
này vì nhiều lý do nhƣ là “đứng núi này trông núi nọ”, là ngƣời không
đáng tin cậy… Tuy nhiên rất nhiều công ty ở các nƣớc phát triển đã
khám phá ra rằng những ngƣời trở về làm việc lại là những công nhân
làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thựuc hơn là trƣớc kia
họ làm tại đây. Tuy nhiên, việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất
cả các công nhân viên có ý tƣởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ khi
nào họ muốn, và một khi trở lại họ không bị mất mát gì. Nhà quản trị

luôn luôn phải thận trọng, tránh để công nhân có tƣ tƣởng nhƣ thế.
+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc. Những ngƣời tự ý đến văn phòng
công ty để nộp đơn xin việc đƣợc coi nhƣ các ứng viên tự nguyện vì
công ty không đăng quảng cáo. Trong trƣờng hợp này công ty nên sử lý
một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. Công ty thiết lập một hệ thống hồ sơ
các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Nhƣ
thế có thể tiết kiệm đƣợc tiền bạc và thời gian cho công ty khi cần tuyển
thêm ngƣời. Tuy nhiên, không phải bất cứ ứng viên tự nguyện nào cũng
là loại ngƣời công ty cần tuyển.
+ Nhân viên của các hãng khác. Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay
nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhà nƣớc, của các trung tâm

17


tiểu luận… là con đƣờng ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không
phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo – dù là ngắn hạn – và gần nhƣ không
phải qua thời kỳ tập sự. Phƣơng pháp này rất phổ biến ở phƣơng tây,
nhất là ở Mỹ vì công nhân viên đƣợc tuyển dụng theo hợp đồng ngắn
hạn, trung hạn hoặc dài hạn. Ở đây không có vấn đề tuyển dụng suất đời
nhƣ ở nƣớc Nhật Bản. Cách tuyển dụng theo kiểu này thƣờng bị các
ngƣời Nhật cho là “trái quy tắc” thậm chí còn đƣợc coi là trái luân
thƣờng đạo lý vì đã cƣớp các nhân viên đƣợc đào tạo từ các hãng đang
cạnh tranh cùng ngành. Ngoài ra họ cũng sợ các hãng này “trả đũa”.
Trong việc bố trí những ngƣời này vào tổ chức, các công ty
thƣờng hết sức thận trọng, mục đích để bảo vệ nhân viên “riêng” của
mình. Do đó những ngƣời này - bất kể khả năng ƣu việt tới đâu – cũng
chỉ đƣợc xếp vào bậc lƣơng kém một hoặc hai năm so với nhân viên
đƣợc tuyển dụng từ trƣờng đại học hoặc cao đẳng có một qúa trình đào
tạo tƣơng đƣơng.

+ Các trƣờng đại học và cao đẳng. Các trƣờng đại học và cao đẳng
càng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các
công ty trên thế giới, đặc biệt là với các công ty Mỹ và Nhật Bản. Các
công ty có thể tới các trƣờng đại học hoặc cao đẳng để tuyển mộ từ
những sinh viên có thành tích khá giỏi, những sinh viên năm cuối đang
đi thực tập, những sinh viên mới ra trƣờng…
+ Ngƣời thất nghiệp. Có nhiều ứng viên có khả năng làm việc
nhƣng lại tham gia lực lƣợng thất nghiệp vì nhiều lý do. Có thể là công
ty bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên, hoặc bị hãng khác
sát nhập lại. Cũng có thể những ngƣời bị nghỉ việc vì cá tính xung khắc
với cấp trên. Cũng có thể họ chán với phong cách quản trị hoặc chính
sách của một công ty nào đó… Nếu biết khai thác nguồn này, công ty có
thể tuyển mộ đƣợc những ngƣời giỏi vào làm việc.

18


+ Ngƣời làm nghề tự do. Những công nhân làm nghề tự do cũng là
một nguồn tuyển mộ có tiềm năng. Họ có thể sẽ là những ứng viên
những công việc đòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn cao.
- Phƣơng pháp tuyển mộ nhân viên ngoài tổ chức.
Có rất nhiều phƣơng pháp tuyển mộ nhân viên sau đây là một số
phƣơng pháp chính:
+ Quảng cáo và trên các phƣơng tiện truyền thông nhƣ: trên các
kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các
ấn phẩm khác. Nội dung của quảng cáo tuỳ thuộc vào số lƣợng cũng nhƣ
chất lƣợng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể
tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phƣơng
tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phƣơng pháp thu hút
này nên chú ý nội dung quảng cáo để ngƣời xin việc khẩn trƣơng liên lạc

với cơ quan tuyển mộ.
Hiện nay tại Việt Nam, mạng Internet đang trở thành một phƣơng
tiện phổ biến để quảng cáo việc làm cho công ty. Đây cũng là một
phƣơng tiện khá mới mẻ.
+ Cử chuyên viên tuyển mộ tới các trƣờng. Các công ty Mỹ, Nhật,
Canada… thƣờng có các chuyên viên tuyển mộ đến các trƣờng kỹ thuật
và hƣớng nghiệp, trƣờng đại học cộng đồng, các trƣờng đại học,các
trƣờng cao đẳng và viên đại hoc để tuyển mộ. Mấu chốt của cuộc tiếp
xúc với các trƣờng nói trên là tiếp xúc với giám đốc sắp xếp sinh hoạt
học tập cho sinh viên, tạm gọi là giám đốc sinh viên vụ ở Việt Nam, mặc
dù cách tổ chức và mục tiêu hơi khác nhau. Tại Việt Nam hình thức này
hiện đang phổ biến và thƣờng đƣợc gọi là ngày hội việc làm tại các
trƣờng đại hoc. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là lao động đƣợc đào tạo ở
đây rất cơ bản về những kiến thức liên quan đến công việc họ đang theo

19


học, họ là những sinh viên trẻ năng động, dễ hăng hái, còn có khả năng
học hỏi thêm…
+ Các cơ quan tuyển dụng, các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm. Đây là phƣơng pháp thu hút đang đƣợc áp dụng phổ biến ở
nƣớc ta nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hay các tổ chức không có
bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. Các trung tâm này thƣờng
đƣợc đặt trong các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và
các tổ chức quàn chúng cũng nhƣ các cơ quan quản lý lao động ở địa
phƣơng và trung ƣơng.
+ Thuê chuyên gia tuyển mộ. Các công ty có thể thuê các chuyên
gia tuyển mộ trên cơ sở ký hợp đồng từng vụ việc.
+ Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc

làm. Đây là phƣơng pháp mới đang đƣợc nhiều các tổ chức áp dụng.
Phƣơng pháp thu hút này cho phép các ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp
với nhiều nàh tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô
lớn hơn.cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà quản trị sẽ nhận
đƣợc nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới
những quyết định đúng đắn nhất cho các ứng viên và nhà quản trị.
+ Nhờ nhân viên giới thiệu. Một số cơ quan đòi hỏi một số kỹ
năng tƣơng đối hiếm, họ thƣờng áp dụng phƣơng pháp tham khảo ý kiến
của nhân viên - hay nói một cách khác, nhờ nhân viên giới thiệu. Đây là
một phƣơng pháp khá hữu hiệu
+ Ứng viên tự nộp đơn (xem lại mục trên).
+ Hãng săn tìm cấp quản trị. Đối với các công ty cần tuyển mộ các
cấp quản trị hoặc các chuyên viên chuyên nghiệp, họ thƣờng đến các
hãng chuyên cung cấp các ứng viên khả năng quản trị - các công ty này
thƣờng đƣợc gọi là “hãng săn đầu ngƣời”. Ngoài ra công ty có thể tuyển

20