Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trường đại học lao động xã hội b luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 01 02 luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 05 pdf

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ QUANG ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ QUANG ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. Lê Thanh Hà
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2015


LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết: Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ này là công trình nghiên cứu
thực sự của cá nhân tôi, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu
khảo sát tình hình thực tiễn và dƣới sự hƣớng dẫn tận tình của PGS.TS. Lê Thanh
Hà. Công trình nghiên cứu của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức
nào. Các số liệu sử dụng trong luận văn là số liệu do phòng tổ chức trƣờng đại học
Lao Động – Xã Hội cung cấp, do bản thân tôi tự thực hiện điều tra và tổng kết, chƣa
công bố tại bất kỳ một tài liệu nào. Việc phân tích cũng nhƣ đánh giá về thực trạng
và các giải pháp đề xuất đều dựa trên tình hình thực tế tại trƣờng đại học Lao Động
– Xã Hội./.
Một lần nữa tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên.


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS. Lê Thanh Hà ngƣời đã hết sức
tận tình chỉ bảo, hƣớng dẫn và định hƣớng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở lý luận
cũng nhƣ khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị Kinh doanh.
Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ tôi, cung cấp cho tôi
những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn tới các anh/chị em đồng nghiệp tại trường
đại học Lao Động – Xã Hội đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều
kiện cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng nhƣ

đã giúp đỡ và dành thời gian trả lời phỏng vấn, khảo sát để tôi thu thập số liệu cung
cấp cho việc phân tích luận văn này.
.


TÓM TẮT
Tên luận văn: : Tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên trƣờng đại học
Lao Động – Xã Hội
Tác giả: Lê Quang Anh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Bảo vệ năm: 2015
Giáo viên hƣớng dẫn: PGS.TS. Lê Thanh Hà
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, làm rõ các vấn đề liên quan tới hoạt
động tạo động lực trong tổ chức. Trên cơ sở vận dụng các kiến thức về tạo động lực
cho ngƣời lao động để phân tích thực tiễn hoạt động tạo động lực cho đội ngũ giảng
viên trong trƣờng đại học Lao Động Xã Hội - các kết quả đạt đƣợc, các hạn chế và
nguyên nhân hạn chế. Đề xuất giải pháp cụ thể hoàn thiện hoạt động tạo động lực
cho đội ngũ giảng viên trƣờng đại học Lao Động – Xã Hội.
7. Những đóng góp mới của luận văn:
Có thể thấy đã có rất nhiều đề tài luận văn, công trình nghiên cứu viết về tạo
động lực cho ngƣời lao động tại các Tổng công ty, công ty, doanh nghiệp khác
nhƣng chƣa có một công trình nào nghiên cứu về tạo động lực cho đội ngũ giảng
viên trƣờng đại học Lao Động – Xã Hội. Đúc rút kinh nghiệm từ những đề tài, tác
giả luận văn có định hƣớng nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho đội ngũ giảng
viên trƣờng đại học Lao Động – Xã Hội dựa trên cơ sở lý thuyết là học thuyết công
bằng của J.Stasy Adams và học thuyết nhu cầu của Maslow, tiến hành khảo sát nhu
cầu của ngƣời lao động và phân tích các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn
các nhu cầu của ngƣời lao động đảm bảo tính công bằng. Trong quá trình nghiên
cứu đề tài này, tác giả xin mạnh dạn đƣa ra một số giải pháp với mong muốn có thể

áp dụng đƣợc phần nào vào thực tiễn hoạt động, góp phần phát triển hơn nữa các
hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động nhằm phát triển bền vững nhà trƣờng.


MỤC LỤC
Danh mục chữ viết tắt ........................................................................................................... i
Danh mục bảng ..................................................................................................................... ii
Danh mục hình, biểu đồ ......................................................................................................iii
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC............................. 5
1.1. Một số khái niệm và học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động .......... 5
1.1.1. Một số khái niệm................................................................................................. 5
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động .................................................... 9
1.2. Nô ̣i dung cơ bản của hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động .............. 12
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động ............................................................ 12
1.2.2. Giúp người lao động đặt ra mục tiêu hiệu quả.............................................. 13
1.2.3. Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu cho người lao động ......... 14
1.3. Tiêu chí đánh giá động lực của ngƣời lao động trong tổ chức .................... 20
1.3.1. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc ....................................................... 20
1.3.2. Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc ....................................... 21
1.3.3. Lòng trung thành của người lao động ............................................................ 21
1.3.4. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc .................................. 22
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực lao động ........................................... 22
1.4.1. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động .................................................... 22
1.4.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức ............................................................................ 25
1.4.3. Các yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận ............................ 27
1.4.4. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ......................................................... 29
1.5. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực lao động cho đội ngũ
giảng viên ........................................................................................................... 30

CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..................... 34
2.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 34
2.2. Phƣơng pháp luận của đề tài ........................................................................ 34


2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài ................................................................... 35
2.3.1. Tổng quan tài liệu ............................................................................................. 35
2.3.2. Khảo sát thực tế ................................................................................................ 35
2.4. Dự kiến những đóng góp của luận văn ........................................................ 37
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI.................... 39
3.1. Tổng quan Trƣờng đại học Lao động - xã hội ............................................. 39
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trường ĐHLĐXH........................... 39
3.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức hành chính của Trường Đại học Lao động – Xã hội40
3.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên
tại trƣờng Đại học Lao động - Xã hội ................................................................ 44
3.2.1. Các nhân tố bên ngoài ..................................................................................... 44
3.2.2 Các nhân tố bên trong ...................................................................................... 46
3.3. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trƣờng
Đại học Lao động Xã Hội ................................................................................... 48
3.3.1. Phân tích nhu cầu đối với công việc của đội ngũ giảng viên tại trường Đại
học Lao động Xã hội ................................................................................................... 48
3.3.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên bằng
biện pháp kích thích tài chính .................................................................................... 51
3.3.3. Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực phi tài chính ................... 61
3.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại trƣờng Đại học Lao động Xã hội 77
3.4.1 Kết quả công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trường
ĐHLĐXH trong thời gian vừa qua ........................................................................... 77
3.4.2. Những mặt hạn chế ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho giảng viên 78
3.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại ...................................................................... 79

CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LAO ĐỘNG CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO
ĐỘNG XÃ HỘI ................................................................................................................. 80
4.1. Phƣơng hƣớng phát triển của trƣờng trong thời gian tới ............................. 80


4.1.1. Mở rộng quy mô đào tạo.................................................................................. 80
4.1.2. Duy trì và phát triển đội ngũ giảng viên ........................................................ 80
4.1.3. Xây dựng và hoàn thiện chương trình giảng dạy .......................................... 81
4.1.4. Định hướng và mục tiêu nghiên cứu khoa học .............................................. 81
4.1.5. Công tác tổ chức cán bộ .................................................................................. 82
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho các
giảng viên trong trƣờng ...................................................................................... 83
4.2.1. Xác định được hệ thống nhu cầu của GV và mức độ ưu tiên của từng nhu
cầu ............................................................................................................................. 83
4.2.2. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực tài chính.......................................... 85
4.2.3. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực phi tài chính ................................... 88
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 102
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BHXH

Bảo hiểm xã hội

2

BHYT

Bảo hiểm y tế

3

ĐHLĐXH

Đại học Lao Động – Xã Hội

4

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

5

GV

Giảng viên

6

LĐTBXH

Lao động Thƣơng binh – Xã hội

7

NCKH

Nghiên cứu khoa học

8

THCV

Thực hiện công việc

9

NSLĐ

Năng suất lao động

i


DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1.

Bảng 1.1

Đối tƣợng và mẫu khảo sát

37

2.

Bảng 3.1

Cơ cấu trình độ của giảng viên trƣờng ĐHLĐXH

42

3.

Bảng 3.2

Cơ cấu tuổi và giới tính của GV trƣờng ĐHLĐXH 2014

43

4.

Bảng 3.3

Quy mô đào tạo của trƣờng ĐHLĐXH qua các năm học

47

5.

Bảng 3.4

Mức học phí của trƣờng ĐHLĐXH qua các năm học

48

6.

Bảng 3.5

Nhu cầu của GV đối với công việc

49

7.

Bảng 3.6

Nhu cầu của GV chia theo độ tuổi

50

8.

Bảng 3.7

Đánh giá của GV về yếu tố tiền lƣơng

54

9.

Bảng 3.8

Mức độ hài lòng của GV đối với tiền lƣơng theo nhóm tuổi

55

10.

Bảng 3.9

Đánh giá của GV về yếu tố tiền thƣởng

58

11. Bảng 3.10

Đánh giá của GV về công tác phúc lợi

60

12. Bảng 3.11

Các chế độ phúc lợi của trƣờng

61

13. Bảng 3.12

Đánh giá về nô ̣i dung công viê ̣c đƣơ ̣c giaoốiđvới giảng viên

63

14. Bảng 3.13

Đánh giá của GV về công tác đánh giá thực hiện công việc

66

15. Bảng 3.14

Kết quả đào tạo GV của trƣờng ĐHLĐXH

67

16. Bảng 3.15

Đánh giá của GV về hoạt động đào tạo

68

17. Bảng 3.16

Đánh giá của GV trƣờng về môi trƣờng làm việc

72

18. Bảng 3.17

Đánh giá của GV về ngƣời lãnh đạo trực tiếp

73

19. Bảng 3.18

Mong muốn chuyển sang đơn vị khác theo giới tính và độ tuổi

76

Phiếu đánh giá của học viên về khóa đào tạo

97

20.

Bảng 4.1

ii

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

STT

Hình

1

Sơ đồ 3.1

2

Biểu đồ 3.1

3

Biểu đồ 3.2

4

Biểu đồ 3.3

Nội dung

Trang

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trƣờng Đại học Lao
47

động- Xã hội
Mức độ hài lòng đối với công việc của GV

74

Mức độ hài lòng với công việc chia theo vị trí
74

chức danh
Mức độ gắn bó với nhà trƣờng của GV

iii

76


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền Kinh tế thế giới đang ở giai đoạn toàn cầu hoá mạnh mẽ nhất. Các tổ chức
phải cạnh tranh trên nhiều phƣơng diện, đặc biệt là về nguồn lực con ngƣời. Hơn lúc
nào hết, nhân lực - yếu tố then chốt cho sự thành bại của tổ chức - trở thành một nguồn
lực khan hiếm. Một tổ chức có thể có công nghệ hiện đại, chất lƣợng dịch vụ tốt, cơ sở
hạ tầng vững chắc nhƣng nếu thiếu lực lƣợng lao động làm việc có hiệu quả thì tổ chức
đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh. Nhận thức đƣợc tầm quan
trọng của nguồn lực con ngƣời, ngày càng nhiều các tổ chức quan tâm đến công tác
quản trị nhân lực.
Để ngƣời lao động làm việc có hiệu quả họ cần phải có động lực làm việc. Do
vậy các tổ chức luôn đƣa ra các giải pháp nhằm động viên khuyến khích ngƣời lao
động để họ mang hết khả năng ra làm việc, để ngƣời lao động làm việc hăng hái, tích

cực, có tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với tổ chức. Nghiên cứu các giải pháp
tạo động lực cho ngƣời lao động một cách hệ thống sẽ giúp cho công tác quản trị nhân
lực đạt đƣợc hiệu quả cao. Động lực lao động chính là chìa khóa để nâng cao năng suất
lao động.
Đối với liñ h vƣ̣c giáo dục và đào tạo , lĩnh vực luôn đƣợc xác đinh
̣ là quốc
sách hàng đầu, là chìa khóa để thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất
nƣớc. vấ n đề ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c lao đô ̣ng cho giảng viên la ̣i càng đó ng mô ̣t vai trò quan
trọng. Để đổi mới giáo dục thành công, đòi hỏi mỗi nhà quản lý, lãnh đạo các nhà
trƣờng, các cơ sở giáo dục phải xây dựng cho mình một đội giảng viên có phẩm
chất, có đạo đức, có chuyên môn, hăng say với nghề và có tinh thần, thái độ làm
việc hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp giáo dục đào tạo.
Trƣờng Đại học Lao động Xã hội có hơn 50 năm lịch sử hình thành và phát
triển, có cơ sở hạ tầng và trang thiết bị hiện đại
. Trƣờng có lợi thế là trƣờng đại học đầu
ngành của Bộ Lao động Thƣơng binh Xã hội, với những ngành đào tạo có tính đặc
trƣng riêng. Trƣờng luôn nỗ lực không ngừng trong việc phát triển và nâng cao vị thế

1


của trƣờng. Bằng sự nỗ lực phấn đấu, đoàn kết, tập thể cán bộ giảng viên trƣờng đã đạt
đƣợc những thành tích đáng ghi nhận. Để đạt đƣợc sự phát triển đó nhà trƣờng đã và
đang thực hiện nhiều giải pháp tạo động lực cho cán bộ giảng viên nhằm mục đích
nâng cao hiệu quả sử dụng cán bô ̣ giảng viên.Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho đội
ngũ giảng viên vẫn còn những mặt tồn tại và bất cập. Với ý nghĩa đó tác giả đã chọn đề
tài : “Tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên trường Đại học Lao động- Xã
hội” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
Thông qua việc nghiên cứu, tác giả muốn phân tích thực trạng các hoạt động tạo
động lực tại trƣờng, từ đó rút ra các nhận xét , kết luận và đề xuất các phƣơng hƣớng

nhằm hoàn thiện công tác này, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
của trƣờng.
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
- Mục đích nghiên cứu: Hê ̣ thố ng hóa và hoàn thiê ̣n mô ̣t số lý luâ ̣n cơ bản về
tao đô ̣ng lƣ̣c lao đô ̣ng , làm rõ th ực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng
viên tại Trƣờng ĐHLĐXH, chỉ ra các tồn tại và nguyên nhân , trên cơ sở đó đƣa ra
các khuyến nghị nhằm tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
Nghiên cƣ́u lý luâ ̣n ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c lao đô ̣ng tƣ̀ các nguồ n tài liê ̣u khác nhau , tƣ̀
đó phân tić h làm rõ mô ̣t số nô ̣i dung lý luâ ̣n . Lƣ̣a cho ̣n mô ̣t số nô ̣i dung lý luâ ̣n cầ n
thiế t phù hơ ̣p với quan điể m của tác giả về ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c lao đô ̣ng .
Sƣ̉ du ̣ng phƣơng pháp điề u tra xã hô ̣i ho ̣c và các công cu ̣ phân tić h để
làm rõ đ ộng lực của giảng viên và thƣ̣c tra ̣ng ta ̣o đô ̣ng

lƣ̣c lao đô ̣ng cho đô ̣i ngũ

giảng viên trƣờng .
Vâ ̣n du ̣ng các lý luâ ̣n , kinh nghiệm thực tiễn làm cơ sở nghiên c ứu và đề
xuất khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ
giảng viên tại trƣờng ĐHLĐXH, khắ c phu ̣c các tồ n tại trong thời gian tới.
Các câu hỏi nghiên cứu của luận văn gồm:
1) Những nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của giảng viên?

2


2) Các chính sách tạo động lực nào đang đƣợc triển khai và áp dụng tại
trƣờng?
3) Tác động từ các chính sách tạo động lực hiện tại đối với động lực làm việc
của giảng viên?

4) Những nhu cầu có thể phát sinh trong tƣơng lai của giảng viên và các
chính sách dài hạn cho công tác tạo động lực tại trƣờng?
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng
viên trƣờng ĐHLĐXH.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian : Trƣờng đa ̣i ho ̣c Lao Đô ̣ng – Xã Hội cơ sở 43 Trầ n Duy
Hƣng. Trung Hòa. Cầ u Giấ y. Hà Nội.
- Về thời gian: Tƣ̀ năm 2011 đến nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
4.1. Phương pháp thố ng kê phân tích và điều tra xã hội học :
Số liệu thứ cấp:
+ Sƣ̉ du ̣ng số liê ̣u do phòng tổ chức cán bộ báo cáo , công bố hàng năm tại
trƣờng, báo cáo của Tổ ng cu ̣c thố ng kê , báo cáo của các trƣờng đại học , cao đẳng
khác liên quan đến ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c lao đô ̣ng cho giảng viên.
Số liệu sơ cấp:
+ Thông tin thu thập từ điều tra khảo sát , dự kiến số lƣợng phiếu phát ra là
100 phiếu phân bổ cho các giảng viên các khoa và bô ̣ môn . Mục đích của việc khảo
sát nhằm phân tích thực trạng , phát hiện các nhân tố ảnh hƣởng tới công tác tạo
động lực làm việc tại trƣờng từ đội ngũ giảng viên trong Trƣờng.
4.2. Phương pháp nghiên cứu lý luận
Dựa vào nền tảng phƣơng pháp luận, tác giả sử dụng kết hợp hai phƣơng
pháp: phƣơng pháp định tính và phƣơng pháp định lƣợng. Phƣơng pháp định tính là
phƣơng pháp rút ra các kết luận không có ở dạng số thƣờng liên quan đến ý tƣởng,
nhận thức, hành vi của con ngƣời. Phƣơng pháp định lƣợng là phƣơng pháp đƣợc sử

3


dụng thông qua các biến số chính xác, tìm kiếm quy luật chung về đánh giá thực

hiện công việc.
Sử dụng khung lý thuyết đã chọn để thống nhất các thông tin cần thu thập,
đối tƣợng cung cấp thông tin, địa điểm và thời gian tiến hành thu thập thông tin.
Tiến hành thu thập các thông tin, phân tích, tổng hợp để đánh giá các nhân tố ảnh
hƣởng, các mặt của công tác tạo động lực từ đó rút ra ƣu, nhƣợc điểm, nguyên nhân
và đề xuất các khuyến nghị hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ
giảng viên của Trƣờng trong thời gian tới.
Tìm hiểu, nghiên cứu các nhân tố tác đô ̣ng tới công tác tạo động lực làm việc
tại trƣờng thông qua phƣơng pháp nghiên cƣ́u đinh
̣ tính, phỏng vấn sâu.
5. Đóng góp của luận văn
Về lý luận: Làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực
lao động cho ngƣời lao động trong tổ chức.
Về thực tiễn: Hê ̣ thố ng kinh nghiê ̣m của các trƣờng đa ̣i ho ̣c trong và ngoài
nƣớc. Phân tích và đƣa ra đƣợc vấn đề tồn tại để từ đó đề xuất một số khuyến nghị
nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ giảng viên tại trƣờng
ĐHLĐXH.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, Luận văn đƣợc kết cấu gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực
lao động cho ngƣời lao động
Chƣơng 2: Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ
giảng viên trƣờng ĐHLĐXH
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động
cho đội ngũ giảng viên trƣờng ĐHLĐXH

4

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN
CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1. Một số khái niệm và học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Động lực lao động
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong tổ chức, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm
việc nâng cao năng suất lao động. Để có thể tồn tại và phát triển con ngƣời cần phải
tiến hành lao động. Lao động là một điều kiện không thể thiếu đƣợc của đời sống
con ngƣời, là một sự tất yếu vĩnh viễn, là kẻ môi giới trong sự trao đổi vật chất giữa
tự nhiên và con ngƣời. “Lao động là hoạt động có mục đích của con ngƣời. Lao
động là một hành động diễn ra giữa ngƣời và giới tự nhiên. Trong khi lao động con
ngƣời vận dụng sức lực tiềm tàng trong thân thể của mình, sử dụng công cụ lao
động để tác động vào giới tự nhiên, chiếm lấy những vật chất trong giới tự nhiên,
biến đổi vật chất đó làm cho chúng trở nên có ích cho đời sống của mình”.
Năm 1973, Maier & Lawler đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện
công việc của mỗi cá nhân nhƣ sau:
Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực
Nhƣ vậy để đạt đƣợc kết quả thực hiện công việc tốt cần phải quan tâm tới
động lực và nâng cao khả năng của mỗi ngƣời. Muốn làm đƣợc điều đó ta cần phải
biết: Động lực lao động là gì?
Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động. Kreiter cho
rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hƣớng cá nhân theo mục
đích nhất định. Năm 1994 Higgins đƣa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên
trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn.

5

Theo giáo trình QTNL của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động
lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.” [4, tr 151]
Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”. [10, tr 89]
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc
động lực lao động có những bản chất sau:
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhƣng đều thể hiện đƣợc bản
chất của tạo động lực gồm những điểm nhƣ sau:
Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân, nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhƣng tại một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một áp lực hay sức ép nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực

6


lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản
thân mỗi ngƣời lao động mà ra. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự
thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một
khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
1.1.1.2. Tạo động lực cho người lao động
Khi đã biết đƣợc động lực làm việc của ngƣời lao động là gì, thì điều đầu tiên
cần làm của một nhà quản lý là phải đƣa ra các chính sách tạo động lực hợp lý, kích
thích ngƣời lao động hăng hái làm việc. Bởi một tổ chức chỉ có thể đạt đƣợc năng
suất cao khi có những ngƣời làm việc sáng tạo cà tích cực.
Học thuyết kinh tế của C.Mác đã chỉ rõ: “ con người lao động tức là đấu
tranh với thiên nhiên nhằm thỏa mãn các nhu cầu của bản thân mình, để sống, để
phát triển. Muốn cho quá trình lao động có thể diễn ra được con người cần phải ăn,
mặc, ở, đi lại, học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, vui chơi, giải trí sau khi lao
động. Nói cách khác, con người lao động trước hết là để thỏa mãn những nhu cầu
về vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình họ.” [1, tr 28]
Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi ngƣời
có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con
ngƣời cảm nhận đƣợc. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con ngƣời hoạt động. Nhu cầu
càng cấp bách thì khả năng chi phối con ngƣời càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát
đƣợc nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát đƣợc cá nhân ( trong trƣờng hợp
này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự

thỏa mãn nhu cầu).
“ Lợi ích là kết quả mà con người nhận được thông qua các hoạt động của
bản thân, cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân ”. Lợi ích

7


chính là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận đƣợc từ tổ
chức. Nhƣ vậy có thể hiểu “Lợi ích là mức độ thỏa mãn các nhu cầu về vật chất,
tinh thần của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định”. [5, tr 121]
Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích
tinh thần, lợi ích trƣớc mắt, lợi ích lâu dài, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể…
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có nhu
cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu
xuất hiện con ngƣời sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa mãn nhu
cầu là lợi ích đạt đƣợc. Khi sự thỏa mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu
cầu và sự thỏa mãn nhu cầu càng đƣợc rút ngắn thì lợi ích càng lớn. Lợi ích đạt
đƣợc càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và
sự thỏa mãn nhu cầu chƣa đƣợc rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con ngƣời hành động
để rút ngắn khoảng cách đó. Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng
cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Với cách hiểu nhƣ trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính
là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân ngƣời lao động. “Tạo
động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức
tác động đến người lao động có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài
lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt các mục tiêu của bản thân và tổ
chức”. [10, tr 91]
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của ngƣời
lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của ngƣời lao động làm tăng thêm lợi ích
cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.

Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy, tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách,
các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho
ngƣời lao động có động lực để làm việc.
Các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm đến động lực, động cơ của ngƣời
lao động để từ đó có thể đề ra các biện pháp thích hợp, xây dựng chính sách tạo

8


động lực thích hợp đối với ngƣời lao động và tổ chức. Đó là quá trình tƣơng đối
phức tạp và khó khăn, bởi lẽ công tác tạo động lực bao gồm rất nhiều các hoạt động
trong đó phải kể đến nhƣ xác định nhu cầu ngƣời lao động, xây dựng căn cứ và mục
đích tạo động lực, hình thức tạo động lực, phƣơng pháp tạo động lực…Để làm đƣợc
điều này, đòi hỏi các nhà quản trị và đội ngũ làm công tác tạo động lực phải thật sự
tâm huyết và am hiểu chuyên môn của mình.
Hiện nay chƣa có tài liệu nào xây dựng cụ thể về khái niệm công tác tạo
động lực, tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy công tác tạo động
lực có thể hiểu theo khía cạnh nhƣ sau:
Công tác tạo động lực là hệ thống tất cả các hoạt động, liên quan đến tạo
động lực lao động, từ việc nghiên cứu các căn cứ để xây dựng chính sách cho đến
việc thực hiện các chính sách tạo động lực đến với người lao động nhằm chăm lo
đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
Công tác tạo động lực lao động là một chuỗi các hoạt động tƣơng đối phức
tạp và nhạy cảm, bởi lẽ nó bị ảnh hƣởng, chi phối của rất nhiều yếu tố. Chính vì lẽ
đó, việc xây dựng một chế độ tạo động lực tốt và việc thực thi chế độ đó thuận lợi là
vấn đề không hề đơn giản đối với các cá nhân và tổ chức.
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
1.1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học nổi tiếng Abraham Maslow (1908-1970) đã xây dựng học

thuyết về nhu cầu của con ngƣời vào những năm 1950. Lý thuyết của ông cho rằng con
ngƣời có nhiều nhu cầu khác nhau cần đƣợc đáp ứng. Và ông đã chia hệ thống nhu cầu
thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao nhƣ sau:
Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất để duy trì cuộc sống của con ngƣời
nhƣ nhu cầu về thức ăn, nhà ở, không khí, nƣớc,…. Để các nhu cầu này đƣợc đáp ứng thì
ngƣời lao động cần đƣợc trả công một cách hợp lý nhằm thỏa mãn các nhu cầu sống của
bản thân và gia đình, đảm bảo đƣợc nghỉ ngơi và phục hồi sức khỏe.
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu đƣợc ổn định, đƣợc bảo vệ an toàn về thân thể.
Ngƣời lao động luôn mong muốn có một công việc ổn định, đƣợc làm việc trong một

9


môi trƣờng an toàn, lành mạnh với đầy đủ trang bị phƣơng tiện bảo hộ để bảo vệ họ
khỏi những điều bất chắc. Có chế độ BHXH, BHYT đầy đủ cho ngƣời lao động.
Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con ngƣời. Nhu cầu
xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, đƣợc thể hiện và chấp nhận tình cảm, nhu cầu
đƣợc chia sẻ sự yêu thƣơng,… Để các thành viên trong tổ chức có thể hiểu nhau và
chia sẻ thông tin với nhau, lãnh đạo tổ chức cần tạo điều kiện cho ngƣời lao động
đƣợc làm việc, giao lƣu và hoạt động theo nhóm nhằm tăng sự gắn kết, hiểu biết và
chia sẻ lẫn nhau. Có thể thông qua các sự kiện nhƣ: ăn trƣa trong khu nhà ăn tại
công ty, cùng thăm quan, giao lƣu và cũng tham gia các câu lạc bộ ngoài giờ do tổ
chức thành lập.
Nhu cầu được tôn trọng: Con ngƣời luôn mong muốn mình có địa vị trong xã
hội, đƣợc mọi ngƣời kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội.
Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh
danh ngƣời lao động có những đóng góp cho tổ chức,…
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc phát triển, tự khẳng định mình. Họ
mong muốn đƣợc biến năng lực của mình thành hiện thực, mong muốn làm các
công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu,

đƣợc tự chủ trong công việc. Tổ chức cần tạo cơ hội cho ngƣời lao động phát triển,
thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang tính thách thức,…
Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thoả mãn thì
nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp
đến cao. Mặc dù thực tế có thể thấy thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau theo cá
nhân, theo các giai đoạn nghề nghiệp,... Vì thế, theo ông muốn tạo động lực cho
ngƣời lao động thì trƣớc hết nhà quản lý phải hiểu đƣợc ngƣời lao động đó đang ở
đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng sự thỏa mãn vào nhu cầu ở thứ bậc đó.
Nhƣ vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao động nhà quản lý cần xác định nhu
cầu của ngƣời lao động và đƣa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách tạo động lực đạt đƣợc kết quả cao nhất.

10


1.1.2.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Theo J.Stacy.Adam, ngƣời lao động luôn quan tâm đến vấn đề đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Vì vậy, họ luôn có xu hƣớng so sánh sự
đóng góp và những quyền lợi họ đạt đƣợc với sự đóng góp và quyền lợi của
ngƣời khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

>=<

Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của những người khác

Ngƣời lao động sẽ cảm nhận đƣợc tổ chức đang đối xử với mình công
bằng khi thấy tỷ lệ quyền lợi/sự đóng góp của mình nhận đƣợc bằng tỷ lệ giữa

quyền lợi và sự đóng góp của ngƣời khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công
việc, làm cho hiệu quả thực hiện công việc tăng lên. Nhƣng ngƣợc lại nếu tỷ lệ này
là không ngang bằng, họ cho rằng mình đang đƣợc đối xử không công bằng thì khi
đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng nhƣ:
không tích cực làm việc, thiếu ý thức tự giác trong công việc, vắng mặt nghỉ việc
nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc, cố tình làm cho kết quả công việc xấu đi,...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho ngƣời lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá
tốt, với những tiêu thức đánh giá phù hợp, phƣơng pháp đánh giá chính xác công
bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp
của ngƣời lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lƣơng, thƣởng và các hoạt động
quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh
đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những ngƣời lao động trong tập thể vì
bất kỳ lý do nào nhƣ giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
Khi mà ngƣời lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn ngƣời khác họ sẽ có thái
độ tiêu cực, lƣời biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho
ngƣời lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp
của các thành viên trong công ty. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động thì
trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa những người

11


lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người
hài hòa với lợi ích chung của tập thể.
1.1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu
Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và
thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Ông cho rằng ý đồ làm việc
hƣớng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Theo ông, khi đặt
mục tiêu, ngƣời ta thƣờng chọn:

- Mục tiêu rõ ràng và có thể chấp nhận đƣợc, vì vậy có thể hiểu cần làm gì và
không thể làm gì;
- Mục tiêu có tính thách thức, khi đó con ngƣời sẽ đƣợc kích thích và không
buồn chán;
- Mục tiêu khả thi, vì ngƣời ta không muốn thất bại.
Để tạo động lực cần xác định mục tiêu phù hợp nhằm tạo kỳ vọng làm việc
cho ngƣời lao động. Ngƣời quản lý cần chỉ cho ngƣời lao động thấy rõ mối quan hệ
giữa kết quả với phần thƣởng hấp dẫn công bằng, tạo môi trƣờng thuận lợi và đảm
bảo sự phù hợp công việc với từng cá nhân, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của họ
để định hƣớng phù hợp, trả thƣởng kịp thời cho thành tích tốt nhằm đề cao sự thừa
nhận thành tích của tổ chức thể hiện qua xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá
thực hiện công việc và hệ thống thù lao công bằng. Tuy nhiên sự cố gắng nỗ lực
quản lý cũng vô nghĩa khi không có sự hợp tác, ủng hộ thực hiện của tập thể, vì vậy
cần khuyến khích cấp dƣới tham gia quá trình ra quyết định quản lý liên quan đến
mục tiêu của tổ chức và công việc cá nhân nhằm tăng sự gắn kết của họ trong thực
hiện nhiệm vụ.
1.2. Nô ̣i dung cơ bản của hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu của con ngƣời luôn thay đổi. Khi một nhu cầu nào đó đƣợc thỏa
mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, mà sẽ phát sinh ra nhu cầu khác và đó sẽ
là động lực thúc đẩy con ngƣời hành động. NLĐ làm việc cũng là để nhằm thỏa
mãn nhu cầu của bản thân nhƣ có cuộc sống đảm bảo với mức lƣơng cao, có cơ hội

12


thăng tiến, đƣợc ngƣời khác tôn trọng,... Vì vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao động
hăng say làm việc trƣớc tiên phải xác định đƣợc nhu cầu, mong muốn của ngƣời lao
động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định đƣợc nhu cầu nào đang là ƣu
tiên hàng đầu của ngƣời lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu

một cách phù hợp.
Trong tập thể, hệ thống nhu cầu cũng nhƣ mong muốn đối với công việc của
mỗi cá nhân là khác nhau tùy thuộc vào giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên
môn, tiềm lực tài chính gia đình,... Ví dụ khi một ngƣời lao động vừa mới đƣợc
tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu
nhập cho bản thân ngƣời lao động này là vấn đề cần đƣợc quan tâm hàng đầu. Còn
một ngƣời lao động đã làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền lƣơng đã ở mức
cao thì động lực làm việc chính không phải là tiền lƣơng nữa mà là cơ hội đƣợc
thăng tiến, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc.
Hiểu đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động là nhân tố quan trọng giúp cho tổ
chức có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tƣ của ngƣời lao
động. Do đó, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số
các nhu cầu của ngƣời lao động nhu cầu nào đang là cấp thiết nhất và sau đó phải
phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tƣợng nhƣ nhu cầu của lao động quản lý, nhu
cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ,... từ đó xây dựng kế
hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách
trƣớc. Một khi nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc thoả mãn thì mức độ hài lòng của
ngƣời lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn
kết và nỗ lực nhiều hơn với tổ chức.
1.2.2. Giúp người lao động đặt ra mục tiêu hiệu quả
Đặt ra các mục tiêu cho ngƣời lao động là một nội dung cần thiết trong việc
quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Nghiên cứu của Edwin Locke cho thấy ý đồ
làm việc hƣớng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Mục tiêu
càng cụ thể và thách thức thì sẽ dẫn đến kết quả THCV tốt hơn.
Phƣơng pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho ngƣời lao động một cách hiệu

13


quả sẽ giúp các nhà quản lý có thể thực hiện dễ dàng hơn nhiệu vụ của mình.

Phƣơng pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp tổ chức loại bỏ những phản ứng bất
lợi đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công việc của NLĐ. Đặt mục tiêu
cho ngƣời lao động cũng là một phần quan trọng trong chƣơng trình đánh giá và
khen thƣởng bởi vì nếu không có các mục tiêu thì kết quả không thể đƣợc đo một
cách dễ dàng.
Để việc đặt mục tiêu cho ngƣời lao động hiệu quả, thúc đẩy động lực làm
việc của ngƣời lao động, cần lƣu ý:
- Các mục tiêu cho ngƣời lao động phải rõ ràng và dễ hiểu. Mỗi mục tiêu
phải cụ thể và mang tính thách thức
- Thu hút ngƣời lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu
- Cần tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động hoàn thành mục tiêu,
thƣờng xuyên có thông tin phản hồi để đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa
và ngƣời lao động vẫn đi đúng hƣớng hoặc thay đổi hƣớng đi nếu cần thiết.
- Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hƣớng đến mục tiêu
chung của tổ chức.
1.2.3. Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu cho người lao động
1.2.3.1. Sử dụng các biện pháp kích thích tài chính
 Tiền lương
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, tiền lƣơng là công cụ chủ yếu làm đòn
bẩy kinh tế kích thích ngƣời lao động, thông qua tiền lƣơng các nhà quản lý có thể
khuyến khích ngƣời lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách
nhiệm đối với họ. Tiền lƣơng là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp ngƣời lao động
có điều kiện thoả mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh
lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại...). Khi tiền lƣơng cao và
ổn định, ngƣời lao động sẽ đảm bảo đƣợc cuộc sống ở mức độ cao. Từ đó tạo điều
kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích luỹ.

14