Năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp trung nghiên cứu tình huống tại công ty cổ phần vinaconex 25 luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 01 02 pdf

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------

ĐỖ NGỌC HẢI

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG:
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-----------------------

ĐỖ NGỌC HẢI

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG:
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

CHUYEN NGANH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH
HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

TS. ĐỖ TIẾN LONG

PGS.TS. TRẦN ANH TÀI
Hà Nội - 2015


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn quý Thầy, Cô của Trường Đại Học Kinh Tế đại
học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong
suốt thời gian theo học tại trường.
Xin chân thành cám ơn TS. Đỗ Tiến Long, người đã tận tình hướng dẫn tôi
thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cám ơn qúy Thầy, Cô trong Hội đồng chấm luận văn tốt
nghiệp đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn.
Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên Công ty cổ phần
Vinaconex 25 đã tạo điều kiện để tôi được tham gia khóa học cũng như đã đóng
góp nhiều ý kiến đánh giá thiết thực trong quá trình hoàn thành luận văn này.
Xin cám ơn Ban cán sự lớp QH-2012-E.CH đã giúp đỡ tôi trong suốt quá
trình thực hiện đề tài này.
Tác giả
ĐỖ NGỌC HẢI

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trên trong luận văn là trung thực và chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả
ĐỖ NGỌC HẢI


TÓM TẮT
Phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung, đội ngũ thường
đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của các doanh nghiệp lấy con
người làm nền tảng, sẽ góp phần vào công tác hoàn thiện nhân sự lãnh đạo của
doanh nghiệp. Năm 2015 là năm đầu tiên của giai đoạn phát triển 2015 - 2020, là
năm Công ty tập trung hoàn thiện nhân sự cấp trung và chuẩn bị đội ngũ để quy
hoạch lên lãnh đạo cấp cao, không những đảm bảo hoàn thành mục tiêu chiến lược
của giai này mà quan trọng hơn là phát triển đột phá trong giai đoạn tiếp theo. Với
tầm quan trọng như trên, bản thân tác giả cũng là một cán bộ Quản lý cấp trung của
Công ty, tác giả đã chọn đề tài "Năng lực lãnh đạo của cán bộ Quản lý cấp trung:
Nghiên cứu tình huống tại Công ty cổ phần Vinaconex 25" để nghiên cứu nhằm đề
ra giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung, đáp ứng
được yêu cầu phát triển của Công ty trong giai đoạn 2015 - 2020 và các giai đoạn
phát triển tiếp theo.
Qua đề tài này, tác giả đã rà soát lại năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý
cấp trung hiện tại, đánh giá công tác phát triển đội ngũ lãnh đạo đang thực hiện, xây
dựng hệ thống các tiêu chí năng lực lãnh đạo cần có cho một Quản lý cấp trung phù
hợp và có cơ sở lý luận để từ đó xây dựng các giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo
cho đội ngũ Quản lý cấp trung của Công ty. Bên cạnh đó, đây cũng là cơ sở để
Công ty có thể củng cố lại công tác đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý

cấp trung một cách có hệ thống, bài bản, góp phần giúp mỗi cán bộ Quản lý cấp
trung trong Công ty cổ phần Vinaconex 25 nhận thức được tầm quan trọng của việc
rèn luyện nâng cao năng lực lãnh đạo của mình, tự tin hơn trong công tác lãnh đạo
để có thể dẫn dắt phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận của mình không những
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao mà còn có được những bước thay đổi để theo
kịp sự thay đổi của tổ chức cũng như toàn xã hội.


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................... I
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. II
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ III
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài: .......................................................................... 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: ........................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ............................................................ 3
4. Những đóng góp chủ yếu của luận án: ....................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn: ............................................................................... 4
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở khoa học về năng lực lãnh
đạo và phát triển năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung. ........................ 5
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu. ............................................................. 5
1.2.Lãnh đạo, năng lực lãnh đạo. .................................................................. 7
1.2.1. Lãnh đạo............................................................................................7
1.2.2. Năng lực lãnh đạo. ............................................................................8
1.2.3. Quản lý cấp trung (Quản lý cấp trung). ............................................8
1.2.4. Vai trò, đặc điểm và năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung. .......8
1.2.5. Mối quan hệ giữa Lãnh đạo, cấp dưới và tổ chức...........................10
1.2.6. Lãnh đạo và tình huống...................................................................10
1.2.7. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. ................................................11
1.2.8. Một số quan niệm chưa đúng về lãnh đạo như sau. ........................12

1.3.Tiêu chí năng lực lãnh đạo. ................................................................... 13
Tiêu chí 1: Tầm nhìn...................................................................................14
Tiêu chí 2: Hiểu mình - hiểu người. ...........................................................15
Tiêu chí 3: Năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định. ...........................17
Tiêu chí 4: Năng lực phân quyền và ủy quyền. ..........................................18
Tiêu chí 5: Năng lực tạo động lực. .............................................................21


Tiêu chí 6: Năng lực giao tiếp lãnh đạo. .....................................................25
Tiêu chí 7: Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh .......................27
1.4.Phát triển năng lực lãnh đạo.................................................................. 29
1.5.Kinh nghiệm công tác phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung 30
Tóm tắt chương 1:...................................................................................... 31
Chương 2. Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu.................................................... 34
2.1.Xác định nhiệm vụ: .............................................................................. 34
2.2.Các bước thiết kế luận văn: .................................................................. 34
2.3.Phương pháp nghiên cứu: ..................................................................... 37
2.4.Phương pháp thu thập số liệu và số liệu nghiên cứu. ............................... 37
2.4.1. Số liệu thứ cấp. ...............................................................................37
2.4.2. Số liệu sơ cấp. .................................................................................38
2.4.3. Đối tượng nghiên cứu, quy mô mẫu. ..............................................38
2.4.4. Các hạn chế của phương pháp nghiên cứu. ....................................38
Chương 3. Thực trạng năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo của
Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25. ............................... 39
3.1.

Tổng quan về Công ty cổ phần Vinaconex 25. ...............................39

3.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Vinaconex 25. ................................39
3.1.2. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và đội ngũ Quản lý cấp trung. .........39

3.2.

Xây dựng tiêu chí năng lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung. ..40

3.3.

Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp
trung. ...............................................................................................44

3.3.1. Thực trạng kiến thức chung về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo. .....44
3.3.2. Thực trạng kỹ năng lãnh đạo của Quản lý cấp trung. .....................46
3.4.

Nội dung và phương pháp phát triển đội ngũ Quản lý cấp trung tại
Công ty cổ phần Vinaconex 25. ......................................................60

3.5.

Nhân tố tác động đến công tác phát triển năng lực lãnh đạo của
Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25. ...................61

3.6.

Đánh giá chung. ..............................................................................63


3.6.1. Những ưu điểm của thực trạng năng lực lãnh đạo công tác phát
triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung. ..............................63
3.6.2. Những hạn chế về năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung và công
tác phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung. .................63

3.6.3. Những nguyên nhân ảnh hưởng đến thực trạng năng lực lãnh đạo và
công tác phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung. ........64
Chương 4. Giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung tại Công
ty cổ phần Vinaconex 25. ............................................................................. 65
4.1.Sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp
trung. ................................................................................................. 65
4.2. Xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo áp dụng cho đội ngũ Quản lý
cấp trung. ............................................................................................ 66
4.3. Xác định chênh lệch giữa thực trạng và yêu cầu của năng lực lãnh đạo. ... 68
4.4. Giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung. .......... 69
4.4.1. Ban hành bảng tiêu chuẩn chức danh cho đội ngũ Quản lý cấp trung. .. 69
4.4.2. Giải pháp nâng cao nhận thức về phát triển năng lực lãnh đạo. ............ 70
4.4.3. Giải pháp phát triển các kỹ năng, năng lực lãnh đạo. .......................... 71
4.4.4. Phương pháp phát triển năng lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung: . 77
4.4.5. Kế hoạch thực hiện, nguồn lực và biện pháp bảo đảm thực thi ............ 80
4.4.6. Những kiến nghị hạn chế những ảnh hưởng đến công tác phát triển
năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung. .................................. 82
Tóm tắt Chương 4 ...................................................................................... 82
KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 92


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Công ty

Công ty cổ phần Vinaconex 25.

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông Công ty cổ phần Vinaconex 25

ĐHĐCĐ Công ty
HĐQT

Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Vinaconex 25

HĐQT Công ty
Ban điều hành

Lãnh đạo cấp cao của Công ty cổ phần Vinaconex 25

Ban điều hành Công ty

gồm Tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc và kế toán
trưởng

Trưởng phòng và

Gồm các trưởng phòng, trưởng ban quản lý dự án, chỉ

tương đương:

huy trưởng, giám đốc các nhà máy trực thuộc, giám đốc
công ty con.

Phó phòng và tương

Gồm các phó phòng, phó ban quản lý dự án, chỉ huy phó,

đương:

phó giám đốc các nhà máy trực thuộc, phó giám đốc công
ty con, kỹ sư trưởng công trình, nhóm trưởng thuộc các
phòng, ban quản lý dự án.

QLCT

Quản lý cấp trung

NĐ

Nghị định

QĐ

Quyết định

NQ

Nghị quyết

NXB

Nhà xuất bản

i


DANH MỤC BẢNG

Ký hiệu
Bảng 3.1.
Bảng 3.2.
Bảng 3.3.
Bảng 3.4.
Bảng 3.5.
Bảng 3.6.
Bảng 3.7.
Bảng 3.8.
Bảng 3.9.
Bảng 3.10.
Bảng 3.11.
Bảng 3.12.
Bảng 4.1.
Bảng 4.2.

Tên hình vẽ

Trang

Nội dung phỏng vấn xây dựng tiêu chí năng lực lãnh đạo
cho Quản lý cấp trung
Xây dựng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý
cấp trung
Tổng hợp thực trạng nhận thức về lý thuyết lãnh đạo của
Quản lý cấp trung
Nội dung phỏng vấn đánh giá năng lực lãnh đạo của Quản
lý cấp trung
Thực trạng tầm nhìn của Quản lý cấp trung
Thực trạng năng lực hiểu mình - hiểu người của Quản lý

cấp trung
Thực trạng năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định của
Quản lý cấp trung
Thực trạng năng lực Phân quyền và ủy quyền của Quản lý
cấp trung
Thực trạng năng lực Tạo động lực của Quản lý cấp trung
Thực trạng năng lực Giao tiếp lãnh đạo của Quản lý cấp
trung
Thực trạng năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh
của Quản lý cấp trung
Tổng hợp thực trạng lãnh đạo của Quản lý cấp trung
Bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp
trung
Kế hoạch thực hiện giải pháp

ii

41

42

44

46
47
49

51

52

54
56

57
59
67
80


DANH MỤC HÌNH VẼ
Ký hiệu

Tên hình vẽ

Hình 1.1.

Tháp nhu cầu Maslow

Trang

iii

23



PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt,
ngoài vai trò của ban lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp thì vai trò của các bộ Quản

lý cấp trung ngày càng được nâng cao và mang tính quyết định trong hoạt động của
mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Vinaconex 25 là một doanh nghiệp đang phát triển mạnh,
phát triển dựa trên nền tảng con người. Đặc thù ở Công ty là giao việc mang tính ủy
quyền cao, đồng thời công tác quy hoạch cán bộ cũng được đặt lên hàng đầu. Vì
vậy, ngoài việc chú trọng hoàn thiện năng lực lãnh đạo cấp cao, Công ty luôn ưu
tiên phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ là các trưởng phó phòng, ban, đơn vị,
kỹ sư trưởng, nhóm trưởng,... công tác này còn nhằm phát huy tối đa nguồn lực con
người trong tổ chức. Điều này, đòi hỏi đội ngũ Quản lý cấp trung này phải trở thành
những người lãnh đạo, có như vậy họ mới dẫn dắt tổ chức hạt nhân của mình bắt
nhịp được với sự phát triển của Công ty. Bên cạnh đó, giúp Công ty chủ động hơn
trong công tác quy hoạch lãnh đạo cấp cao cho những năm tiếp theo.
Tuy nhiên, trong những năm qua, đội ngũ Quản lý cấp trung của Công ty cổ
phần Vinaconex 25 chỉ mới phát triển về số lượng, phần lớn được cất nhắc lên từ
các cán bộ có kinh nghiệm quản lý kỹ thuật và giỏi về chuyên môn, có thái độ tích
cực trong công việc. Còn kỹ năng lãnh đạo chưa được đào tạo một cách bài bản, có
hệ thống, mà chủ yếu có được từ bản năng và tự học hỏi từ kinh nghiệm người đi
trước. Đồng thời, hệ thống đánh giá năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp
trung vẫn còn đang xây dựng và theo yêu cầu của Hội đồng quản trị, Công ty sẽ
hoàn thiện bảng tiêu chí kèm theo kết quả rà soát đánh giá và giải pháp nâng cao
năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung để trình Đại hội đồng cổ đông của
Công ty vào cuối Quý I năm 2015.
Do đó, nghiên cứu ứng dụng thực hành đề tài: "Năng lực lãnh đạo của Quản
lý cấp trung: Nghiên cứu tình huống tại Công ty cổ phần Vinaconex 25" là cần thiết
cần để xây dựng một bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp

1


trung, phục vụ công tác đánh giá và đề ra các giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo

cho đội ngũ Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25.
Nội dung của đề tài sẽ trả lời được câu hỏi: Làm thế nào để phát triển năng
lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25 nhằm
góp phần hoàn thành mục tiêu chiến lược 2015 - 2020 và các giai đoạn phát triển
tiếp theo.
Đây là đề tài nghiên cứu về công tác quản trị một doanh nghiệp. Với mục
tiêu cần hướng tới của đề tài, trên cơ sở những kiến thức đã học trong các môn Lãnh
đạo, Quản trị nhân sự, Văn hóa doanh nghiệp và một số môn khác cùng với tài liệu
tham khảo sẽ đảm bảo lượng kiến thức để xây dựng đề tài thành công.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu:
Đề ra giải pháp nhằm phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung tại
Công ty cổ phần Vinaconex 25, góp phần thực hiện nhiệm vụ về nhân sự cấp trung
do Hội đồng quản trị đề ra để thực hiện hoàn thành tốt mục tiêu chiến lược giai
đoạn 2015 - 2020 và các giai đoạn phát triển tiếp theo.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Nghiên cứu vấn đề lý thuyết chung về năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp
trung và công tác Phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung tại doanh
nghiệp.
- Xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung tại Công ty
cổ phần Vinaconex 25.
- Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung và công tác
phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex
25.
- Đưa ra các giải pháp nhằm phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp
trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25.

2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận án:
Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý
cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25.
Đề tài sẽ đi sâu nghiên cứu năng lực của đội ngũ Quản lý cấp trung là các
Trưởng và phó các phòng ban; Chỉ huy trưởng và Chỉ huy phó các công trường;
Giám đốc và phó giám đốc các Nhà máy và công ty con, Kỹ sư trưởng; Nhóm
trưởng ở các phòng ban của Công ty cổ phần Vinaconex 25 để góp phần thực hiện
thành công nhiệm vụ trọng tâm là xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo và các
giải pháp dào tạo phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung mà
Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Vinaconex 25 đề ra để củng cố năng lực của đội
ngũ Quản lý cấp trung, dự nguồn nhân sự để bổ sung cho lãnh đạo cấp cao, hoàn
thành mục tốt tiêu chiến lược cho giai đoạn phát triển 2015 - 2020 và tầm nhìn
chiến lược sau năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: tại Công ty cổ phần Vinaconex 25, thành phố Đà
Nẵng.
Phạm vi về thời gian: đánh giá công tác phát triển năng lực lãnh đạo Quản lý
cấp trung từ năm 2009 đến nay. Giải pháp để phát triển giai đoạn 2015 - 2020,
chuẩn bị cho giai đoạn phát triển tiếp theo.
Chỉ giới hạn trong phạm vi nghiên cứu năng lực lãnh đạo, không đề cập sâu
đến năng lực quản lý, hành vi thái độ cũng như kinh nghiệm chuyên môn mà chỉ
phân tích những ảnh hưởng của hành vi thái độ đến phát triển năng lực lãnh đạo.
4. Những đóng góp chủ yếu của luận án:
- Xây dựng bảng tiêu chí về năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung,
ứng dụng trong công tác đánh giá cán bộ Quản lý cấp trung.
- Đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung hiện tại của Công
ty cổ phần Vinaconex 25. Đánh giá các rào cản sinh ra từ thực hiện mục tiêu chiến
lược nhân sự trong các giai đoạn phát triển.

3


- Đề xuất các giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp
trung, đảm bảo nguồn nhân sự cấp trung đáp ứng yêu cầu phát triển Công ty, góp
phần thực hiện nhiệm vụ về nhân sự cấp trung do Hội đồng quản trị đề ra để thực
hiện hoàn thành mục tiêu chiến lược giai đoạn 2015 - 2020 và các giai đoạn phát
triển tiếp theo.
5. Kết cấu của luận văn:
Lời mở đầu
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở khoa học về năng lực
lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung.
Chương 2. Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu.
Chương 3. Thực trạng năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo của
Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25.
Chương 4. Giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung tại
Công ty cổ phần Vinaconex 25.
Kết luận.

4


Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở khoa học về năng lực
lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung.
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.
Tình hình nghiên cứu trong nước.
Phần lớn các nghiên cứu trước đây đều tập trung chủ yếu vào lãnh đạo cấp
cao, tức là những người đứng đầu một doanh nghiệp. Như Luận án tiến sĩ của Đặng
Ngọc Sự: Năng lực lãnh đạo - Nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh
nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (12/2011): Nghiên cứu năng lực lãnh đạo cấp cao

(người đứng đầu) của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Một số nghiên cứu khác cũng nghiên cứu về phát triển năng lực của cán bộ
nhưng không tách riêng và xoáy sâu vào năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung.
Chương trình nhân sự lãnh đạo của Công ty cổ phần Vinaconex 25 đã có đề
cập đến vai trò lãnh đạo của Quản lý cấp trung, tuy nhiên mới chỉ nằm trong giai
đoạn đang xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo cần có cho Quản lý cấp trung.
Do đó, ở Công ty hiện nay vẫn chưa có hệ thống lý luận nào về năng lực lãnh đạo
và các tiêu chí năng lực lãnh đạo áp dụng cho Quản lý cấp trung.
Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài:
Một số tác giả đã nghiên cứu về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo trên thế giới,
trong đó cũng khẳng định được lãnh đạo có ở mọi cấp độ, từ các vị trí đứng đầu các
nhóm nhỏ cho đến các tổ chức lớn và các tập đoàn. Năng lực lãnh đạo cũng bao
gồm nhiều yếu tố, trong đó kỹ năng lãnh đạo cũng được xem là một trong những
yếu tố rất quan trọng. Bên cạnh đó, mỗi góc nhìn khác nhau về phát triển năng lực
lãnh đạo, mỗi tác giả nghiên cứu đề cập phát triển năng lực lãnh đạo theo mỗi cách
khác nhau, tuy nhiên đều khẳng định được năng lực lãnh đạo có thể được đào tạo và
phát triển được. Một số các nghiên cứu này đã chuyển thể thành những cuốn sách,
cuốn giáo trình đã và đang lưu hành như:
+ John C. Maxwell, 1993. Phát triển kỹ năng lãnh đạo. Dịch từ tiếng Anh.
Người dịch Đinh Việt Hòa và Nguyễn Thị Kim Oanh, 2011. Hà Nội: NXB Lao
động - Xã hội. Theo Maxwell, tùy theo mỗi giai đoạn phát triển kỹ năng lãnh đạo

5


mà người lãnh đạo sẽ được chia thành 5 cấp độ lãnh đạo: Cấp độ 1: Chức vị (mọi
người đi theo bạn vì họ buộc phải theo); Cấp độ 2: Sự chấp thuận (mọi ngưòi đi
theo bạn vì họ muốn thế); Cấp độ 3: Định hướng kết quả (mọi ngưòi đi theo bạn vì
những gì bạn đã làm cho tổ chức); Cấp độ 4: Phát triển con người (mọi người đi
theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ); Cấp độ 5: Cá nhân (mọi người đi theo bạn

vì bạn là ai và bạn đại diện cho điều gì). Đồng thời, Maxwell cũng chỉ ra rằng, lãnh
đạo không phải chỉ dành riêng cho những người sinh ra để làm lãnh đạo mà muốn
làm một nhà lãnh đạo, thì phải có những phẩm chất được lĩnh hội và trau dồi qua
thời gian, kết hợp với khát vọng và quyết tâm trở thành lãnh đạo.
+ Barrow, 1977. The variables of leadership: A review and conceptual
framework. Academy of Management Review. Theo Barrow, năng lực lãnh đạo bao
gồm kiến thức, hành vi thái độ, kỹ năng. Trong đó, kỹ năng lãnh đạo bao gồm 7 yếu
tố cấu thành gồm tầm nhìn, khả năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, năng
lực phân quyền và ủy quyền, năng lực xác định vấn đề và ra quyết định, năng lực
tạo động lực, năng lực giao tiếp lãnh đạo, khả năng hiểu mình - hiểu người. Để trở
thành nhà lãnh đạo thành công, một trong những cách quan trọng đó là phát triển
các kỹ năng lãnh đạo trong 7 yếu tố cấu thành này. Đồng thời các kỹ năng này cũng
có thể được đào tạo và phát triển.
+ John Adair, 2007. Phát triển kỹ năng lãnh đạo. dịch từ tiếng Anh. Người
dịch Bích Nga và Lan Nguyên, 2008. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí
Minh. Theo John Adair, xét theo đặc điểm tính cách của người lãnh đạo, để phát
triển năng lực lãnh đạo thì cần phải rèn luyện để phát triển những phẩm chất như
nhiệt tình, chính trực, bền chí, công bằng, sôi nổi, khiêm tốn, tự tin. Xét theo kỹ
năng lãnh đạo hiệu quả thì phải phát triển các kỹ năng lãnh đạo như lập mục tiêu,
truyền đạt thông tin, tạo động lực thúc đẩy, xây dựng hình ảnh,...
+ Katz, 1995 đưa nhận định rằng một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào ba kỹ
năng cơ bản gồm: năng lực chuyên môn gồm kiến thức và kỹ năng, kỹ năng nhân sự
và kỹ năng tư duy tổng thể. Trong đó, kỹ năng hàm ý là những gì mà người lãnh
đạo có thể làm được và học được.

6


1.2. Lãnh đạo, năng lực lãnh đạo.
Thuật ngữ "lãnh đạo" được nhìn dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Dưới khía

cạnh là một con người thì lãnh đạo ở đây được hiểu là một người đứng đầu một tổ
chức, dẫn dắt tổ chức thực hiện mục tiêu của tổ chức. Dưới khía cạnh là một hoặc
một chuỗi các hành động hay hành vi thì lãnh đạo chính là hoạt động dẫn dắt, chỉ
đạo một tổ chức hành động thực hiện mục tiêu của tổ chức.
1.2.1. Lãnh đạo.
Trước hết, ta đề cập đến khái sự lãnh đạo. Có rất nhiều định nghĩa về sự lãnh
đạo, trong đó có một số định nghĩa sau phù hợp với tình huống nghiên cứu:
+ Theo John C. Maxwell (1993, trang 20) định nghĩa: “Lãnh đạo là gây
ảnh hưởng”.
+ Theo Richard L. Hughes và cộng sự (2009, trang 34), việc lãnh đạo được
định nghĩa như là: “Một quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm có tổ
chức nhằm đạt được các mục đích của tổ chức đó”.
+ Theo Warren Bennis (1989), định nghĩa Lãnh đạo là khả năng dịch tầm
nhìn thành hiện thực.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo, trong đó, định nghĩa của Richard
L. Hughes và cộng sự là bao trùm. Định nghĩa này đều phù hợp với nhiều cách tiếp
cận khác nhau. Tiếp cận về tính hiệu quả thì nhấn mạnh được vấn đề đạt được mục
tiêu của tổ chức; tiếp cận theo đối tượng thì lãnh đạo phải gắng với một tổ chức nhất
định, không có tổ chức thì sẽ không có sự lãnh đạo; Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng,
và là gây ảnh hưởng có mục đích, theo cách tiếp cận này cũng phù hợp với định
nghĩa của của tác giả John C. Maxwell; Đồng thời, nói đến lãnh đạo thì phải nói đến
một quá trình không phải là một vị trí, là quá trình tương tác qua lại giữa người lãnh
đạo và cấp dưới trong những tình huống và hoàn cảnh nhất định.
Theo cách tiếp cận trên, thì định nghĩa về lãnh đạo xuyên suốt mục tiêu
nghiên cứu: Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm có tổ chức
nhằm đạt được các mục đích của tổ chức đó.

7

1.2.2. Năng lực lãnh đạo.
Theo Warren Bennis và Burt Nanus (1985) năng lực lãnh đạo là tổng hợp các
kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ mà một người lãnh đạo cần có. Trong đó, kỹ
năng bao gồm kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý.
Trong phạm vi đề tài này, tác giả không đi sâu nghiên cứu đến kiến thức,
hành vi thái độ, kỹ năng quản lý mà chỉ nghiên cứu phần kỹ năng lãnh đạo. Tuy
nhiên hành vi thái độ, phẩm chất của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn hiệu quả
công tác phát triển kỹ năng lãnh đạo, cũng như trở thành nhà lãnh đạo thành công.
Theo đó, có thể hiểu, năng lực lãnh đạo trong phạm vi là các kỹ năng lãnh
đạo (được gọi chung là năng lực lãnh đạo) như là các “kỹ năng mềm” mà một người
lãnh đạo sử dụng để tương tác với đối tượng lãnh đạo, gồm các kỹ năng như kỹ
năng gây ảnh hưởng, truyền đạt tầm nhìn, chia sẽ tầm nhìn, ra quyết định, giải quyết
vấn đề, giao tiếp, đàm phán, ủy quyền, chia sẽ quyền lực, tạo động lực,...
1.2.3. Quản lý cấp trung (QLCT).
Quản lý cấp trung là người quản lý, điều hành các phòng ban chức năng; các
đơn vị trực thuộc (ban chỉ huy một công trường xây dựng, đội sản xuất, nhà máy, xí
nghiệp, công ty con...); các bộ phận (các tổ, nhóm chuyên trách thuộc các phòng
ban, đơn vị) của một tổ chức, một doanh nghiệp,...
Nhiệm vụ của cán bộ Quản lý cấp trung là thực hiện vai trò quản lý, lãnh
đạo, dẫn dắt các phòng ban, đơn vị trực thuộc, các bộ phận của mình thực hiện
nhiệm vụ do tổ chức, doanh nghiệp và lãnh đạo cấp cao giao cho.
1.2.4. Vai trò, đặc điểm và năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung.
Một Quản lý cấp trung trong tổ chức thường có vai trò: là người giữ thông
tin của tổ chức - theo dõi, truyền đạt, phát ngôn thông tin liên quan đến tổ chức của
mình, vai trò là người ra quyết định - khởi tạo, xử lý, phân bổ nguồn lực, đàm phán
trong và ngoài tổ chức, vai trò là người liên lạc - phối hợp với các tổ chức khác. Thể
hiện tất cả vai trò này trong một tổ chức của mình đều gắng liền với năng lực lãnh
đạo của người đứng đầu tổ chức đó.

8

Theo tác giả Warren Bennis và Burt Nanus (1985), sự thành công của một
doanh nghiệp tất yếu không dừng lại ở một cá nhân mà luôn được đẩy lên tầm tập
thể, trong đó, vai trò của người lãnh đạo là hết sức quan trọng và chưa bao giờ là
một trách nhiệm, công việc dễ dàng. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay
là: “Team work is dream work”, tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành
công mới thành hiện thực. Xu hướng phân quyền ngày càng mở rộng làm cho các tổ
chức trở nên phẳng hơn, ít cấp độ hơn, lãnh đạo cần có ở tất cả các cấp, bộ phận và
lãnh đạo cấp cao sẽ trở thành “lãnh đạo của lãnh đạo”. Qua đó, quyền lực sẽ dần
dần được thay thế bằng sự tôn trọng, chia sẻ và hợp tác giữa những con người trong
một tổ chức cùng hướng tới một mục tiêu chung. Với quan niệm về lãnh đạo như
vậy sẽ giúp cho những người đã, đang và sẽ trở thành lãnh đạo nhận thức, nắm bắt
và thích nghi với những thay đổi quá nhanh chóng và bất ngờ của thời đại ngày nay.
Bên cạnh đó, ở Việt Nam, nhiều các doanh nghiệp thành công, để đảm bảo
phát triển ổn định trong mọi giai đoạn thì cần phải có một thế hệ lãnh đạo kế cận để
tiếp nối nhiệm vụ chèo chống doanh nghiệp. Do đó, phải có kế hoạch đạo tạo, phát
triển năng lực lãnh đạo ở mọi cấp độ, thực hiện ngay từ công tác quy hoạch đội ngũ
lãnh đạo kế cận.
Một đặc điểm nữa của Quản lý cấp trung là mỗi người Quản lý cấp trung, xét
theo khía cạnh năng lực lãnh đạo phải là những người lãnh đạo 360o. Theo John C.
Maxwell (2006), người lãnh đạo 360O được giải nghĩa là người có thể lãnh đạo ở
bất kì đâu, bất kì vị trí nào trong công ty. Họ có thể ảnh hưởng đến cấp dưới, đồng
cấp và cả cấp trên. Đối với ngang cấp, họ tạo sự ảnh hưởng, tạo được sự đồng hành
và ủng hộ của đồng nghiệp. Còn đối với lãnh đạo cấp trên, họ sẽ làm gia tăng giá trị
cho lãnh đạo cấp trên.
Một vai trò không nhỏ của Quản lý cấp trung là hiểu và là trung gian truyền
đạt chỉ đạo, tầm nhìn của lãnh đạo cấp cao cho cấp dưới và phản hồi của cấp dưới
đối với lãnh đạo cấp cao.
Năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung được hiểu là các kỹ năng lãnh đạo

giúp Quản lý cấp trung thực hiện được vai trò của Quản lý cấp trung.

9


1.2.5. Mối quan hệ giữa Lãnh đạo, cấp dƣới và tổ chức.
Đã nói là lãnh đạo thì phải thực hiện việc lãnh đạo gắng với một tổ chức
hoặc một nhóm người, đồng thời năng lực lãnh đạo sẽ không tồn tại nếu như không
có cấp dưới. Việc lãnh đạo được bao hàm sự tương tác giữa người lãnh đạo, cấp
dưới và tình huống (Richard L. Hughes và cộng sự, 2009).
Theo Bill George (2004), quan hệ giữa người lãnh đạo và tổ chức mà họ dẫn
dắt, qua đó thể hiện cách thức người lãnh đạo phát triển bản thân từ mối tương tác
với tổ chức, từ đó tạo ra những tổ chức đích thực. Những tổ chức như vậy sẽ có tính
cạnh tranh rất cao trên thị trường và sẽ phát triển bền vững.
Năng lực lãnh đạo cũng phụ thuộc vào thuộc cấp, mỗi thuộc cấp khác nhau,
tùy đặc điểm mối hệ giữa người lãnh đạo với thuộc cấp mà người lãnh đạo có thể
ứng xử khác nhau trong cùng một vấn đề, tuy nhiên với người lãnh đạo giỏi thì nó
vẫn mang lại hiệu quả từ năng lực lãnh đạo.
1.2.6. Lãnh đạo và tình huống.
Năng lực lãnh đạo là một quá trình, mỗi một thời điểm, một hoàn cảnh khác
nhau thì thể hiện năng lực lãnh đạo khác nhau và sâu sắc nhất là khi người lãnh đạo
tác động đến người khác ở mức độ cảm xúc và lý trí (Richard L. Hughes và cộng
sự, 2009). Theo đó, mỗi tình huống tác động đến người khác theo những trạng thái
mức cảm xúc và lý trí khác nhau sẽ thể hiện chính xác năng lực lãnh đạo.
Mỗi tình huống khác nhau, kỹ năng phân tích và phản ứng trước hoàn cảnh
đối với mỗi người lãnh đạo là khác nhau. Đây cũng là một trong những lý giải, một
người rất có kiến thức về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo nhưng có thể không phải là
lãnh đạo giỏi vì xét về khía cạnh lãnh đạo và tình huống, họ không làm chủ được
trong những tình huống khác nhau nên dẫn đến năng lực lãnh đạo được thể hiện
khác nhau và hiệu quả sẽ khác nhau. người lãnh đạo thành công thì mỗi tình huống

sẽ có một cách ứng xử khác nhau nhưng đều mang tính hiệu quả và đều thể hiện rõ
năng lực lãnh đạo trong mỗi tình huống.

10


1.2.7. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý.
Một người lãnh đạo có thể là nhà quản lý giỏi và khi đó, kiến thức quản lý sẽ
bổ trợ cho năng lực lãnh đạo, củng cố cho lãnh đạo. Ngược lại, một nhà quản lý giỏi
cần có năng lực lãnh đạo để vừa thực hiện tốt công việc trên cương vị quản lý, vừa
có thể dẫn dắt cái “tinh thần” của tổ chức mình đạt được hiệu quả cao hơn và khơi
nguồn cho quản lý phát triển. Mặc khác, cũng có thể nói việc lãnh đạo là một trong
những công việc mà người Quản lý cấp trung phải thực hiện. Việc so sánh khác
nhau giữa lãnh đạo và quản lý không có ý nghĩa đây là hai con người khác nhau mà
đó là hai mặt, hai khía của một con người lãnh đạo - quản lý.
Với một tổ chức, không phải nhất thiết tất cả cấp quản lý trở lên đều phải là
những Người lãnh đạo. Tuy nhiên nắm rõ năng lực lãnh đạo của mỗi người sẽ giúp
cho tổ chức đó trong công tác bố trí, quy hoạch cán bộ hợp lý, phù hợp với mục tiêu
chiến lược của công ty cũng như yêu cầu đối với mỗi ví trí trong công ty.
Theo Maxwell (1998), cách tốt nhất để biết một người có thể lãnh đạo hay
chỉ làm quản lý là đề nghị họ tạo ra những thay đổi tích cực.
Richard L. Hughes và cộng sự (2009), Warren Bennis và Joan Goldsmith
(2003) và Maxwell (1998) nêu ra một số điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý:
 Lãnh đạo tạo ảnh hưởng để mọi người tuân theo, còn quản lý thì tập
trung duy trì, giữ vững hệ thống.
 Lãnh đạo đổi mới, phát triển, còn quản lý là thực thi, duy trì đến mức trì
trệ;
 Lãnh đạo truyền cảm hứng để tạo ra niềm tin, còn quản lý kiểm soát;
 Người lãnh đạo có cái nhìn dài hạn, còn nhà quản lý có cái nhìn ngắn
hạn;

 Người lãnh đạo hỏi cái gì và tại sao, còn người quản lý hỏi thế nào và
khi nào;
 Lãnh đạo chấp nhận thách thức, quản lý chấp nhận nguyên trạng;
 Nhà quản lý chấp nhận thực tế, người lãnh đạo khám phá nó;

11


 Lãnh đạo tập trung vào con người, quản lý tập trung vào hệ thống và
cấu trúc.
 Nhà quản lý làm đúng công việc, người lãnh đạo làm điều đúng đắn;
Qua đó cho thấy sự khác biệt lớn nhất giữa nhà quản lý và người lãnh đạo là
người lãnh đạo luôn hướng đến sự thay đổi, dễ thích ứng với sự thay đổi và tập
trung vào con người, còn nhà quản lý thì hướng đến sự ổn định, dễ thích nghi với sự
phức tạp hơn và tập trung vào hệ thống và cấu trúc.
1.2.8. Một số quan niệm chƣa đúng về lãnh đạo nhƣ sau.
Một số quan quan niệm chưa đúng về lãnh đạo như sau làm rõ thêm sự nhận
thức về lãnh đạo, về phát triển năng lực lãnh đạo, phân biệt giữa công việc của lãnh
đạo và công việc của quản lý:
- Lãnh đạo Lãnh đạo là những người kiểm soát công việc rất tốt.
- Lãnh đạo là sự chỉ đạo của cấp trên đối với cấp dưới.
- Những người lãnh đạo được sinh ra, chứ không phải được tạo ra.
- Những người lãnh đạo có quyền năng trời ban.
- Người lãnh đạo điều khiển, hướng dẫn, thúc đẩy và vận động người khác.
- Năng lực lãnh đạo là bẩm sinh, chỉ có những ai sinh ra đã là lãnh đạo thì
mới trở thành lãnh đạo.
- Năng lực lãnh đạo chỉ có được từ kinh nghiệm thực tiễn, không thể thông
qua việc học chính thức.
- Chỉ có người cao nhất một tổ chức mới là lãnh đạo. Các vị trí cấp trung chỉ
cần là những nhà quản lý giỏi.

- Công việc lãnh đạo chỉ tồn tại ở đỉnh cao nhất của mọi tổ chức.
- Quản lý cấp trung chỉ cần một số năng lực lãnh đạo phục vụ cho công việc
đang đảm nhận.
- Tất cả các doanh nhân đều là những người lãnh đạo.
- Những người có trí tuệ, hiểu biết và thông minh là người lãnh đạo.
- Có chức vụ thì sẽ trở thành lãnh đạo.

12


1.3. Tiêu chí năng lực lãnh đạo.
Theo Đặng Ngọc Sự (2011), các tiêu chí năng lực bộ phận cấu thành năng
lực lãnh đạo theo mô hình của Barrow (Barrow, 1977) bao gồm bảy yếu tố cấu
thành gồm: Tầm nhìn; Năng lực hiểu mình - hiểu người; Năng lực tạo động lực;
Năng lực phân quyền và ủy quyền; Năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định;
Năng lực giao tiếp lãnh đạo; Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh.
Ngoài ra, Richard L. Hughes và cộng sự (2009) và John C. Maxwell (1993),
cũng đề cập đến nhiều tiêu chí, nhưng tự trung cũng giống như 7 tiêu chí kỹ năng
cấu thành nêu trên. Ngoài ra còn bổ sung thêm tiêu chí năng lực tạo sự thay đổi.
Trong phạm vi nghiên cứu, Quản lý cấp trung là cấp vừa trực tiếp quản lý
nhân viên, vừa là cấp lãnh đạo của một phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận, vừa
là cấp trung gian kết nối giữa các phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận với lãnh
đạo cấp cao, đồng thời, đây cũng là đội ngũ kế cận của lãnh đạo cấp cao. Do đó,
việc lựa chọn một số tiêu chí phù với vai trò, trách nhiệm và phù hợp với đặc thù
công việc của doanh nghiệp nghiên cứu là rất quan trọng. Trong đó, 3 tiêu chí Giải
quyết vấn đề và ra quyết định; Năng lực phân quyền và ủy quyền, Năng lực tạo
động lực giúp cho Quản lý cấp trung lãnh đạo phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ
phận của mình hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đây cũng là các tiêu chí năng lực
chính của một Quản lý cấp trung và 2 tiêu chí quan trọng có ảnh hưởng rất lớn đến
phát triển các tiêu chí trên là Hiểu mình - hiểu người; Giao tiếp lãnh đạo. Bên cạnh

đó, Tầm nhìn sẽ giúp cho các Quản lý cấp trung lãnh đạo phòng ban, đơn vị trực
thuộc, bộ phận của mình phát triển, theo kịp sự phát triển của tổ chức. Ngoài ra, một
tiêu chí năng lực rất quan trọng giúp các Quản lý cấp trung có thể tạo dựng được
lòng tin cho cấp dưới, khiến cấp dưới tự nguyện thực hiện nhiệm vụ của lãnh đạo đó
là Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh.
Còn năng lực tạo sự thay đổi là một trong những tiêu chí được xem là rất
quan trọng đối với người lãnh đạo. Còn đối với Quản lý cấp trung, năng lực này sẽ
giúp cho Quản lý cấp trung lãnh đạo tổ chức của mình có nhiều sáng kiến, tạo các
bước đột phá trong công việc cũng như bắt kịp được sự phát triển của tổ chức cũng

13