Quản trị quan hệ khách hàng tại bưu điện thành phố hà nội luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 05 pdf

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-----------------------------------------------------------

NGUYỄN KIM THU

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH


Hà Nội – Năm 2010

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------------------------------------------

NGUYỄN KIM THU

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Chuyên ngành
Mã số

: Quản trị kinh doanh
: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THÚY HỒNG

Hà Nội – Năm 2010


MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

i

DANH MỤC CÁC BẢNG

ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

iv

MỞ ĐẦU

1

CHƢƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.1. Khái niệm hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM)

5

1.1.1 Khái niệm CRM

5

1.1.2. Các tư tưởng nền tảng về CRM

6

1.1.3. Ba vấn đề cơ bản của CRM

8

1.2.

Hệ thống CRM hoàn chỉnh

18

1.2.3. Hệ thống CRM hoàn chỉnh

18

1.2.4. Các yếu tố đánh giá hệ thống CRM của một tổ chức

20

1.3.

Xây dựng một dự án CRM

23

1.3.3. Mục đích xây dựng dự án CRM

23

1.3.4. Tiến trình thực hiện dự án CRM

23

1.3.5. Định vị và xác định lộ trình cho CRM

25

1.3.6. Thực thi cụ thể dự án CRM

25

1.3.7. Đánh giá hiệu quả một dự án CRM

27

1.4.

Vai trò của CRM trong doanh nghiêp̣ kinh doanh dich
̣ vu ̣
viễn thông ta ̣i Viêṭ Nam

1.5.

28

Kinh nghiêm
hê ̣ khách hàng của mô ̣t số doanh
̣ quản tri quan
̣
nghiêp̣ trên thế giới

31


1.5.1. Những câu chuyện về CRM

31

1.5.2. Những bài học kinh nghiệm từ việc ứng dụng CRM

33

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI BƢU ĐIỆN HÀ NỘI

2.1 Tổng quan về Bƣu điện Hà Nội và vài nét về hoạt động kinh
doanh dịch vụ viễn thông

35

2.1.1 Tổng quan về Bưu điện Hà Nội

35

2.1.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội

38

2.2 Thƣ̣c tra ̣ng hoa ̣t đô ̣ng CRM ta ̣i Bƣu điêṇ Hà Nô ̣i

61

2.2.1 Về mặt hình thức

61

2.2.2 Về mặt nội dung

61

2.2.3 Hoạt động tạo giá trị cho khách hàng

63

2.2.4 Hoạt động tương tác khách hàng

64

2.2.5 Con người

65

2.2.6 Hoạt động công nghệ

66

2.2.7 Kết quả của những hoạt động CRM

67

CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

3.1

Hoạch định chiến lƣợc CRM của Bƣu điện Hà Nội

70

3.1.1 Phân tích chuỗi cung ứng của dịch vụ viễn thông

70

3.1.2 Định vị CRM cho Bưu điện Hà Nội

71

3.2

Một số giải pháp cải tiến hoạt động CRM, nâng cao sức cạnh
tranh của Bƣu điện Hà Nội trong tiến trình hội nhập

75

3.2.1 Chiến lược khách hàng

75

3.2.2 Hoạt động tạo giá trị

81


3.2.3 Chiến lược tương tác với khách hàng

83

3.2.4 Chiến lược con người

87

3.2.5 Xây dựng văn hóa Bưu điện

89

3.2.6 Chiến lược công nghệ

90

Các biện pháp thực hiện

92

3.3.1 Mô hình tổ chức quản lý

92

3.3.2 Định biên cho dự án CRM

95

3.3.3 Hoạch định ngân quỹ cho dự án CRM

96

3.3.4 Những yêu cầu đối với phần mềm hỗ trợ

97

3.3.5 Lựa chọn nhà cung cấp thiết kế phần mềm

99

3.3

3.3.6 Thời gian và các giai đoạn triển khai

102

3.3.7 Đánh giá hiệu quả hoạt động CRM

104

KẾT LUẬN

106

TÀI LIỆU THAM KHẢO

107


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ATM

Automatic Teller Machine
Máy rút tiền tự động

BĐHN

Bưu điện Hà Nội

CDMA

Code Division Multiple Access
Công nghệ mạng di động đa truy nhập

CRM

Customer Relationship Management
Quản trị quan hệ khách hàng

ĐT1

Công ty Điện thoại 1, trực thuộc Bưu điện Hà Nội

ĐT2

Công ty Điện thoại 1, trực thuộc Bưu điện Hà Nội

ETC

Công ty Viễn thông Điện lực

NTT

Nippon Telegraph and Telephone Corporation
Tập đoàn Viễn thông Nhật Bản

SDH

Synchronous Digital Hierachy
Hệ thống phân cấp số đồng bộ

STP

Công ty cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn

VNPT

Tổng công ty Bưu chính Viễn thông

Viettel

công ty Điện tử viễn thông Quân đội

2G

The second-generation technology
Hệ thống thông tin di động thế hệ thứ hai

3G

The third-generation technology
Hệ thống thông tin di động thế hệ thứ ba

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Số hiệu

Tên bảng

1

Bảng 2.1

2

Bảng 2.2

3

Bảng 2.3

4

Bảng 2.4

5

Bảng 2.5

6

Bảng 2.6

Đánh giá của khách hàng về cước điện thoại quốc
tế

49

7

Bảng 2.7

Tổng hợp so sánh lợi thế và bất lợi của BĐHN so
với các đối thủ cạnh tranh trong nước

59

8

Bảng 2.8

Đánh giá chất lượng dịch vụ

64

9

Bảng 2.9

Bộ phận tiếp xúc được khách hàng biết

65

10

Bảng 2.10

11

Bảng 2.11 Thời gian sử dụng dịch vụ BĐHN

68

12

Bảng 2.12 Mức độ hài lòng của khách hàng

68

13

Bảng 3.1

Điểm tính cho giá trị hiện tại khách hàng

76

14

Bảng 3.2

Điểm tính cho thâm niên sử dụng dịch vụ

76

15

Bảng 3.3

Quy định xếp loại khách hàng

76

16

Bảng 3.4

Kết quả phân loại khách hàng

77

Tăng trưởng doanh thu của BĐHN
Tổng hợp kết quả kinh doanh của BĐHN
2002 – 2009
Tỷ lệ hư hỏng máy điện thoại cố định
Số khiếu nại của khách hàng ở dịch vụ điện thoại
cố định
Đánh giá của khách hàng về cước điện thoại
đường dài trong nước

Đánh giá của khách hàng về chất lượng các bộ
phận tiếp xúc

ii

Trang
41
41
45
45

48

65

17

Bảng 3.5

Tính toán doanh thu từng loại khách hàng

79

18

Bảng 3.6

Chính sách đối với từng nhóm khách hàng

80

19

Bảng 3.7

Các hình thức tương tác cho từng loại khách hàng

85

20

Bảng 3.8

Định biên cho hệ thống CRM

96

21

Bảng 3.9

Hoạch định ngân quỹ cho hệ thống CRM

96

22

Bảng 3.10 Đánh giá các nhà cung cấp giải pháp phần mềm

102

23

Bảng 3.11 Thời gian thực hiện

102

iii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT Số hiệu hình

Tên hình

Trang

1

Hình 1.1

Biểu thị hữu hình về năng lực công ty

15

2

Hình 2.1

Sơ đồ sản phẩm dịch vụ viễn thông của

38

Bưu điện Hà Nội
3

Hình 2.2

Sơ đồ truyền tin bằng dịch vụ viễn thông

39

4

Hình 2.3

Sơ đồ quan hệ khách hàng của Bưu điện Hà Nội

62

5

Hình 3.1

Chuỗi cung cấp dịch vụ viễn thông

70

6

Hình 3.2

Ba giai đoạn của CRM

72

7

Hình 3.3

Tạo giá trị đến từng nhóm khách hàng

86

8

Hình 3.4

Mô hình tổ chức quản lý CRM của Bưu điện

93

Hà Nội
9

Hình 3.5

Tiến độ thực hiện CRM – Bưu điện Hà Nội

103

10

Hình 3.6

Quy trình đánh giá

104

iv


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:

Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO đã đánh dấu
một bước ngoặt to lớn trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, đưa nước ta
hội nhập vào nền kinh tế thế giới.
Là một trong những lĩnh vực đầu tư hấp dẫn, thị trường viễn thông Việt
Nam đang là đích nhắm tới của nhiều nhà đầu tư nước ngoài với ưu thế về kinh
nghiệm dày dặn và nguồn lực tài chính hùng hậu. Để có thể cạnh tranh, tồn tại
và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam cần khẳng định vị thế của mình bằng
việc tích lũy vốn, nắm bắt công nghệ hiện đại, hoàn thiện kinh nghiệm khai
thác - quản lý, nâng cao chất lượng dịch vụ, và trên hết là phải tạo được sự
khách biệt với đối thủ cạnh tranh thông qua quan hệ gắn bó với khách hàng.
Bưu điện Thành phố Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước, hoạt động trong
lĩnh vực sản xuất kinh doanh bưu chính - viễn thông, trực thuộc Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam. Suốt thời kỳ hoạt động, trong cơ chế tập trung –
bao cấp và đến những năm đầu của cơ chế thị trường, thực tế cho thấy, việc
quản lý, điều hành chủ yếu chỉ tập trung vào các lĩnh vực tài chính, cơ sở vật
chất kỹ thuật và nhân lực. Trong khi đó, mảng lĩnh vực hết sức quan trọng là
thông tin khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng lại hầu như không được
quan tâm. Trước bối cảnh hiện tại, hệ thống quản trị quan hệ khách hàng của
Bưu điện Hà Nội đã bộc lộ một số hạn chế, gây cản trở không nhỏ cho việc tiếp
cận, giới thiệu và cung cấp dịch vụ của mình.
Giải quyết những tồn tại bất cập, phát triển hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng sẽ giúp Bưu điện Hà Nội xây dựng mối quan hệ gắn bó với khách
hàng, nâng cao sức cạnh tranh và khẳng định vị thế, vững bước đón đầu những
thử thách trên con đường hội nhập.
Xuất phát từ thực tiễn này, tôi đã lựa chọn đề tài “Quản trị quan hệ khách
hàng tại Bưu điện Thành phố Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
1


2. Tình hình nghiên cứu:

Quản trị quan hệ khách hàng đã được nghiên cứu, áp dụng rộng rãi trên
thế giới từ giữa thập kỷ 90 của thế kỷ 20. Nó đã khẳng định vai trò ngày càng
lớn mạnh của mình đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi
trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, tại Việt Nam, quản trị quan
hệ khách hàng hiện vẫn là đề tài khá mới mẻ. Nhìn chung, chưa có nhiều công
trình khoa học nghiên cứu chuyên sâu về lĩnh vực này, và hầu hết các doanh
nghiệp còn chưa quan tâm đúng mức đến quản trị quan hệ khách hàng. Đây
chính là lỗ hổng lớn trong tư duy kinh doanh của chúng ta. Nếu không sớm
thay đổi và khắc phục, hạn chế này sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến năng lực cạnh
tranh, kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình
hội nhập.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài:
Trên cơ sở phân tích hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông và đánh
giá thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của Bưu điện Hà Nội,
luận văn tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu, những cơ hội, thách thức, từ đó đưa
ra một số giải pháp phát triển hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM),
thoả mãn nhu cầu khách hàng, tạo giá trị cho khách hàng và duy trì lòng trung
thành của họ, tạo ra lợi nhuận lâu dài, bền vững cho Bưu điện Hà Nội.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại Bưu
điện Hà Nội. Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề có ảnh hưởng đến thị
trường, phát triển thị trường như: môi trường kinh doanh, các chính sách về sản
phẩm dịch vụ, chính sách giá, mạng lưới phân phối, các hoạt động chăm sóc
khách hàng, các hoạt động quảng cáo khuyến mại,...
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ nghiên cứu riêng hoạt động cung cấp
dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội, từ đó có giải pháp thiết thực phát

2

triển hệ thống CRM nhằm nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ viễn thông của
Bưu điện Hà Nội.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Quan sát thực tế
- Thu thập, sàng lọc dữ liệu
- Phân tích thống kê dữ liệu
- Phân tích tổng hợp, so sánh, từ đó đưa ra các đánh giá và giải pháp
6. Những đóng góp của đề tài:
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận, giúp người đọc có được cái nhìn
tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng.
Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động CRM tại Bưu điện Hà Nội,
nêu ra những ưu - nhược điểm, những cơ hội, thách thức của Bưu điện Hà Nội
trong môi trường cạnh tranh hiện tại cũng như trong tương lai.
Đề tài cố gắng đưa ra những vấn đề mới trong việc thực hiện các giải
pháp phát triển CRM của Bưu điện Hà Nội trên cơ sở có tính đến xu hướng
phát triển chung của công nghệ thông tin thế giới và các chiến lược xâm nhập,
mở rộng thị trường của đối thủ . Đây có thể là một tài liệu hữu ích cho các nhà
hoạch định chiến lược, quản lý kinh doanh của ngành này.
Do điều kiện hạn chế về thời gian và năng lực cá nhân, luận văn mới chỉ
đi sâu ngiên cứu một số khía cạnh về sản phẩm, dịch vụ, giá, kênh phân phối,
quảng cáo tiếp thị, mà chưa đề cập đến các vấn đề về tiềm lực tài chính, nguồn
nhân lực, cơ cấu tổ chức,... của Bưu điện Hà Nội. Vấn đề nghiên cứu còn mang
tính mới mẻ nên các giải pháp để xuất trong luận văn cũng chỉ mang tính ngắn
hạn, chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự
góp ý của thầy cô giáo và các bạn để có thể hoàn thiện đề tài của mình. Xin
được trân trọng cảm ơn.
7. Kết cấu của luận văn:
Luận văn gồm ba chương với kết cấu như sau:

3

- Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về hoạt động quản trị quan hệ
khách hàng
- Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Bưu
điện Thành phố Hà Nội
- Chương 3: Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản trị quan hệ khách
hàng của Bưu điện Thành phố Hà Nội.

4


CHƢƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOA ̣T ĐỘNG QUẢN TRI ̣
QUAN HỆ KHÁCH HÀ NG
1.1 Khái niệm hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
1.1.1 Khái niệm CRM:
CRM là ký tự viết tắt của cụm từ Customer Relationship Management –
Quản trị quan hệ khách hàng. Đó là chiến lược của các công ty trong việc phát
triển quan hệ gắn bó với khách hàng qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu
cầu và hành vi của họ. Có nhiều yếu tố công nghệ liên quan tới CRM nhưng
CRM không phải là một thuật ngữ công nghệ thuần tuý mà nó là toàn bộ các
quy trình thu thập, tổng hợp và phân tích thông tin về khách hàng, hàng bán,
hiệu quả của các công tác tiệp thị, khả nǎng thích nghi của công ty đối với các
xu hướng của thị trường nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh, mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty.
Hiện vẫn còn nhiều tranh luận về khái niệm chính xác của CRM, tuy
nhiên, phần lớn các khái niệm đều tập trung vào những hoạt động hướng tới giá
trị dành cho khách hàng. Có thể hiểu một cách ngắn gọn, “CRM là một chiến
lược kinh doanh nỗ lực tìm kiếm cách thức để cải thiện khả năng sinh ra doanh

thu và lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách hiểu hơn về khách hàng và phân
phối giá trị tới họ. Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang
hướng vào khách hàng” [12]
Hoặc có thể hiểu “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và
quản lý các mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất. CRM đòi hỏi một triết lý và
văn hóa kinh doanh hướng về khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho marketing, bán
hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng của CRM có thể đảm bảo việc quản
lý quan hệ khách hàng hiệu quả với điều kiện doanh nghiệp có sự lãnh đạo sáng
suốt, có chiến lược công ty đúng đắn và phù hợp” [13]

5


Hoạt động CRM hiệu quả sẽ giúp các doanh nghiệp hiểu thấu đáo về thói
quen tiêu dùng của khách hàng cũng như thái độ và phản ứng của họ, đánh giá
giá trị của từng phân đoạn khách hàng riêng biệt, từ đó có những chính sách
thích hợp, cung cấp dịch vụ tốt và phù hợp hơn, đơn giản hóa tiến trình tiếp thị
và bán hàng, nâng cao hiệu quả công tác hỗ trợ khách.
1.1.2 Các tƣ tƣởng nền tảng về CRM
1.1.2.1 Nguồn gốc của CRM :
Trước cách mạng đại công nghiệp, nền kinh tế thế giới là nền kinh tế
giản đơn, quy mô nhỏ, dựa trên lao động chân tay. Những người thợ thủ công,
khi ấy, kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất và được đào tạo ngay trong công
việc thường ngày của họ. Ví dụ như việc sản xuất giày, để có được một sản
phẩm tốt, người thợ phải am hiểu từ khâu chọn nguyên vật liệu cho đến khâu
hoàn thiện cuối cùng. Bên cạnh việc kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất,
những người thợ thủ công này cũng am hiểu về mỗi khách hàng của họ và biết
được khách hàng sẽ sử dụng sản phẩm của họ ra sao, từ đó biết cách đáp ứng
nhu cầu cho mỗi khách hàng riêng lẻ. Thông tin về mỗi khách hàng được họ
ghi nhớ ngay trong đầu, như vậy, họ đã thực hiện CRM.

Hoạt động sản xuất thay đổi đáng kể vào những năm cuối thế kỷ 19,
nhiều nguồn năng lượng mới được đưa vào sử dụng kết hợp với sản xuất theo
quy trình và đại trà. Lúc này, người thợ thậm chí có thể không nhìn thấy khách
hàng của mình, chưa nói đến việc hiểu nhu cầu khách hàng. Việc sản xuất đại
trà đã làm xuất hiện tình trạng dư thừa hàng hoá, sức ép cạnh tranh, người ta
bắt đầu phải nghĩ đến việc mở rộng phạm vi phân phối, giảm giá thành, xúc
tiến bán. Kỷ nguyên marketing bắt đầu từ đây.
Các kênh phân phối mở rộng, người sản xuất không còn liên lạc được
với khách hàng, thông tin hoặc thu thập được qua các yếu tố trung gian hoặc
qua các cách thức nghiên cứu thị trường, quá trình sản xuất tách biệt hẳn với
tiêu dùng.

6


Xã hội phát triển, nhu cầu người tiêu dùng ngày càng nâng cao và phong
phú, sản phẩm thay thế ngày càng sẵn có và đa dạng, marketing truyền thống
đã bộc lộ nhiều hạn chế. Các doanh nghiệp dần ý thức sâu sắc hơn về vai trò
quyết định quan trọng của khách hàng, nhận ra mối tương quan phụ thuộc của
họ với khách hàng. Vấn đề bây giờ không phải tập trung vào hiệu quả sản xuất
mà là cách hoạt động dựa theo mối quan hệ như thế nào. Họ cũng nhận ra rằng
sẽ tốt hơn nhiều nếu quá trình được đảo ngược, sản phẩm được xác định cho
mỗi đối tượng khách hàng, thay cho việc tìm khách hàng cho sản phẩm.
Marketing dịch vụ xuất hiện từ những năm 1980, theo quan điểm này, doanh
nghiệp nghiên cứu nhu cầu các khách hàng mục tiêu, thoả mãn trên cơ sở huy
động tối đa các nguồn lực của mình, đảm bảo cân bằng lợi ích của doanh
nghiệp – khách hàng – xã hội. Tuy nhiên, suy nghĩ hướng về khách hàng trong
thời kỳ đầu (thập kỷ 90) chủ yếu mới chỉ dừng ở chỗ chạy theo những nhu cầu
cụ thể của khách hàng, điều này dẫn đến một sự vận hành cứng nhắc. Quan
điểm quản trị quan hệ khách hàng qua sự thỏa mãn của họ là một cách nhìn hạn

chế về quản lý, định hướng của doanh nghiệp khi ấy sẽ do khách hàng định
đoạt. Nhiệm vụ chính của quản lý là phải nhận biết và giải thích được sự thỏa
mãn của khách hàng, phân tích chọn lọc để có định hướng đúng đắn. Và CRM
đã ra đời cùng với sự phát triển của thị trường và công nghệ, là sự kết hợp hài
hòa giữa marketing, bán hàng, dịch vụ, công nghệ với mục đích xây dựng các
chiến lược quan hệ, chắt lọc các mối quan hệ để từ đó nâng cao giá trị của nó.
[2, 7]
1.1.2.2 Triết lý tƣơng tác khách hàng “One to one”:
Tương tác khách hàng “one to one” là triết lý của CRM. Thay vì bán một
sản phẩm tới tối đa lượng khách hàng có thể trong một giai đoạn nhất định,
marketing one-to-one sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng và tương tác truyền
thông để bán cho một khách hàng tối đa sản phẩm và dịch vụ có thể. Đây là
chiến lược yêu cầu tập trung quản lý những khách hàng riêng biệt hơn là quản
7


lý sản phẩm, kênh phân phối và các chương trình riêng lẻ. Phần lớn các công ty
thành công nhất không đồng nghĩa với việc có nhiều khách hàng nhất mà là có
nhiều thông tin về khách hàng và những nhu cầu riêng biệt của khách hàng
nhất. Mục tiêu của họ là giữ khách hàng được lâu hơn, gia tăng kết quả kinh
doanh với khách hàng và như vậy giá trị sẽ luôn được nâng cao. Các công ty
theo triết lý one-to-one cần tích hợp các chức năng kinh doanh thoả mãn một
cách đa dạng các nhu cầu riêng biệt cho mỗi khách hàng riêng biệt, không
riêng marketing, dịch vụ khách hàng, bán hàng và quản lí kênh phân phối cũng như
sản xuất, chuỗi cung cấp, và sự định lượng về tài chính. [10]
1.1.3 Ba vấn đề cơ bản của CRM
Gồm 3 nội dung:
- Quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng
- Mỗi sản phẩm như một quá trình hoạt động
- Trách nhiệm của nhà cung cấp

1.1.3.1 Quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng
Cơ sở trung tâm của CRM là tạo ra giá trị cho khách hàng, điểm cốt lõi
của CRM là sự hiểu biết thấu đáo về quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mục đích không phải là tối đa hóa lợi ích của mỗi hoạt động đơn lẻ mà là xây
dựng một mối quan hệ bền vững với khách hàng. Khi xem xét toàn bộ quá
trình, những hoạt động đơn lẻ sẽ không tính đến, thay vào đó, hai bên sẽ cùng
phối hợp và điều chỉnh lẫn nhau theo hướng cùng tạo ra giá trị cho cả hai. Theo
cách tiếp cận này, lợi thế cạnh tranh không chỉ dựa trên giá cả mà còn phụ
thuộc vào khả năng nhà cung cấp giúp khách hàng tạo ra giá trị cho bản thân họ
như thế nào. Nếu một công ty định hướng theo quan hệ lại không nắm rõ việc
khách hàng đã tạo ra giá trị cho bản thân họ như thế nào thì sẽ rất khó để thực
hiện được việc phát triển mối quan hệ có lợi song phương.

8


Ví dụ: Một khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại cố định của
Bưu điện Hà Nội, chỉ khi khách hàng đó thực hiện được một cuộc gọi
hoàn chỉnh thì mới có thể nói Bưu điện Hà Nội đã tạo ra giá trị cho họ.
a) Bản chất của quan hệ khách hàng
Khi một công ty đặt mục tiêu hỗ trợ khách hàng tạo ra giá trị, nó phải
nhìn nhận mối quan hệ như một quá trình hoạt động bới luôn có nhiều yếu tố
cùng tham gia. Tuy nhiên, đặc điểm của nhiều công cụ marketing là sự nhấn
mạnh những khía cạnh liên quan đến giao dịch trong quan hệ với khách hàng.
Thông thường, quan hệ khách hàng được đặt ngang hàng với những hoạt động
giao dịch khác.
Một quan điểm được sử dụng trong marketing dịch vụ là “khoảnh khắc
quyết định”, đề cập đến sự tương tác giữa các cá nhân thuộc phía nhà cung cấp
và khách hàng. Đây là quan điểm chủ yếu tập trung vào những giờ phút gay go
quyết định mà không chú ý tới hoàn cảnh dẫn đến thời khắc đó. Ngược lại,

cách tiếp cận của CRM quan niệm mối quan hệ như một thực thể và nhấn mạnh
việc phát triển cũng như tính liên tục của mối quan hệ.
Sự đối xử chân thực và mục tiêu làm lợi cho nhau là những điều
kiện tiên quyết cho sự thành công của một mối quan hệ. Các bên nên coi
đó là mục đích chung để tìm kiếm cơ hội củng cố mối quan hệ sẵn có. Mục đích
của doanh nghiệp không chỉ là tiếp cận khách hàng mà còn là “sống với khách
hàng”, nghĩa là duy trì được mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Khi mối quan hệ
khách hàng được nhìn nhận như là một quá trình hoạt động, những tình huống
mua hàng không trở thành những sự kiện đơn lẻ. Kinh doanh chỉ là một khía
cạnh của quản lý các mối quan hệ khách hàng. bộ phận bán hàng theo dõi
khía cạnh bán hàng của mối quan hệ, còn hoạt động của các bộ phận
khác thì có ảnh hưởng như nhau tới sự phát triển của quan hệ khách
hàng.
b) Từ hoạt động bán hàng tới hoạt động CRM
9


Theo truyền thống, quan hệ khách hàng được tiếp cận như một loạt hành
động mua hàng. Khi một khách hàng trung thành với việc mua sản phẩm của
một công ty, anh ta trở thành khách hàng thường xuyên của công ty đó. Trong
việc kinh doanh giữa các doanh nghiệp, giả định rằng bộ phận mua sắm xác
định nhu cầu của khách hàng càng cụ thể càng tốt và cố gắng tìm kiếm những
gì có thể đáp ứng những nhu cầu đó. Bộ phận này đo lường hiệu quả hoạt động
thông qua những khoản chiết khấu nhận được từ hoạt động mua sắm. Nó chỉ
tồn tại khi có khả năng chi trả các chi phí hoạt động của mình với những khoản
chiết khấu nói trên. Vì những yêu cầu của khách hàng thường rất nghiêm ngặt
(để tiện so sánh về giá), chỉ có sự khác biệt trong mối quan hệ là đáng giá.
Đối với lĩnh vực CRM, nhà cung cấp cần quan tâm đến việc chuyển năng
lực hoạt động của mình sang cho khách hàng. Năng lực của nhà cung cấp có
thể giúp đỡ cải thiện quá trình tạo giá trị cho khách hàng. Năng lực này không

thể hiện trong việc bán hàng bởi vì việc liên lạc chỉ do một phía và các bên
tham gia liên lạc (bên mua và bên bán) không phải là những đại diện xuất sắc
nhất cho doanh nghiệp của họ.
Mục đích của CRM là điều hòa những hoạt động của hai bên, khách
hàng và nhà cung cấp. Kết quả là hoạt động trở nên hiệu quả hơn và có thể
mang lại những khoản tiết kiệm lớn hơn những gì mà bộ phận mua sắm có thể
có được từ những khoản chiết khấu. Chỉ khi điều kiện này được đáp ứng thì
hoạt động của doanh nghiệp mới được dịch chuyển theo định hướng hoàn toàn
coi trọng mối quan hệ với khách hàng.
Trong kinh doanh, hướng về khách hàng một cách thái quá có thể dễ
dàng dẫn đến việc công ty phải hoạt động dựa trên lòng tốt của khách
hàng. Điều này có nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp phải thích ứng với
yêu cầu của khách hàng một cách tích cực hơn để đạt được hiệu quả trong cạnh
tranh về giá. Ngược lại, CRM cố gắng điều chỉnh hoạt động của cả hai bên
để tạo giá trị (các khoản tiết kiệm, tính hiệu quả, chất lượng tốt hơn) cho cả hai.
10


Có thể thấy rằng, xem xét hai bên đối kháng cũng giống như chơi một trò
chơi có tổng bằng không, khi một bên thắng thì bên kia sẽ thua. Ví dụ: Khi nhà
cung cấp dịch vụ điện thoại miễn phí cho khách hàng, để “ép” khách hàng phải
sử dụng tối thiểu một khoảng thời gian nào đó, nhà cung cấp yêu cầu khách
hàng phải đặt cọc số tiền bằng khoản thanh toán của một số tháng nhất định sau
đó, khách hàng thấy mình có nguy cơ bị chiếm dụng vốn hoặc việc miễn phí
chỉ là hình thức.
Để loại trừ hình thức tiếp cận này, yêu cầu phải có một cách suy nghĩ
mới. Mục đích của CRM là phát triển một hành động chung, theo đó, khi một
mối quan hệ phát triển thì cả hai bên đều được lợi. Nói một cách khác, chiến
thắng của một bên không phải là thất bại của bên kia, hay nói cách khác, CRM
là trường hợp hai bên cùng có lợi.

1.1.3.2 Mỗi sản phẩm nhƣ một quá trình hoạt động
Cơ sở thứ hai của CRM là nhìn nhận mỗi sản phẩm như là một quá trình
hoạt động, theo đó, cách phân biệt truyền thống giữa hàng hóa và dịch vụ trở nên
vô nghĩa. Sản phẩm được nhìn nhận là một thực thể liên quan đến sự trao đổi
giữa nhà cung cấp và khách hàng. Thông qua sự trao đổi này, năng lực của
nhà cung cấp được chuyển một phần vào quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng.
Như vậy sự phân biệt sản phẩm trở thành sự phân biệt quá trình hoạt động và mở
ra vô số cơ hội để xây dựng các mối quan hệ khác nhau. Thậm chí hàng hóa
cũng có thể phân biệt bằng việc thay đổi cách thức quan hệ.
Cho tới nay, định nghĩa về sản phẩm vẫn là một chủ đề nhiều tranh luận
ở nhiều lĩnh vực. Các công ty bán sản phẩm cố gắng quan sát để xem bằng cách
nào họ có thêm được các dịch vụ vào bản chào hàng của mình nhằm phục vụ
tốt hơn cho các hoạt động của khách hàng. Tương tự, các công ty cung cấp dịch
vụ thì cân nhắc xem làm thế nào để có thể sản phẩm hóa các dịch vụ của họ
thành loại hàng hóa dễ bán hơn.

11


Ví dụ: Khi tìm hiểu kỹ về nhu cầu của khách hàng, bưu điện thấy rằng
khách hàng thích được bưu điện bọc gói giúp và muốn có nhiều loại hộp bao
gói cũng như giấy gói nhiều màu. Một số khách hàng lại mong muốn quầy giao
dịch của bưu điện có thêm các mặt hàng quà lưu niệm để họ tiết kiệm được thời
gian đi lại,… Từ đó bưu điện có thể biết cách để có thêm nhiều khách hàng hơn
nữa.
Dưới quan điểm của CRM, tách biệt hàng hóa và dịch vụ thành hai lĩnh
vực riêng rẽ là điều khó thực hiện. Sẽ không có công ty kinh doanh hàng hóa
hay công ty kinh doanh dịch vụ thuần túy, chỉ có những dạng khác nhau của
hình thức quan hệ khách hàng. Không có sự khác biệt nào khi hàng hóa hay
dịch vụ được chào bán tới khách hàng, chỉ có câu hỏi là “chào bán cho họ cái

gì?” để họ đạt được lợi ích nhiều nhất từ mối quan hệ giúp đỡ lẫn nhau giữa hai
bên khi khách hàng tạo lập giá trị cho riêng mình.
CRM bắt đầu từ giả định rằng giá trị được tạo ra trong quá trình hoạt
động của khách hàng, bởi vậy sẽ không có câu hỏi rằng quan hệ khách hàng có
liên quan đến việc trao đổi hàng hóa, dịch vụ hay không, bản thân các mối quan
hệ đó tự nó đã tạo ra sản phẩm rồi.
Một quan hệ khách hàng gồm tất cả những gì mà khách hàng và nhà
cung cấp làm cùng nhau, cho phép cả hai cùng tạo ra giá trị cho mình. Mối
quan hệ này là một quá trình tương tác mà qua đó các hành động, suy nghĩ và
tình cảm trở thành một phần của quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng.
Từ những năm 1980, các nghiên cứu về quản lý dịch vụ đã phát hiện ra
rằng khách hàng có tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ. Khám phá này có
thể chỉ là một phần nhỏ vì vai trò của khách hàng trong các công ty cung cấp
dịch vụ có thể được nhìn nhận rõ hơn là đối với một công ty sản xuất chế tạo.
Sự tham gia của khách hàng cũng quan trọng ngang bằng trong việc sản xuất
hàng hóa, nhưng vai trò của khách hàng kém rõ ràng hơn. Các nhà chế tạo
thường không chú ý đến thực tế rằng mỗi sản phẩm được mua là phục vụ cho
12


một mục đích cụ thể. Yếu tố giá trị không thể được xác định một cách đơn giản
thông qua sự xuất hiện của hàng hóa trên quầy hàng, giá trị chỉ thể hiện ra trong
quá trình sử dụng.
Ví dụ: Người chủ sở hữu xe ô tô sẽ chỉ biết giá trị của bộ lốp xe sau khi
anh ta đã lái xe được vài nghìn km.
a) Từ sự phân biệt sản phẩm đến sự phân biệt về quá trình quan hệ
CRM nhìn nhận sản phẩm như là một quá trình hoạt động, vì vậy khách
hàng không nhận được giá trị chỉ bằng việc mua hàng mà từ mỗi sự trao đổi
giữa nhà cung cấp và khách hàng. Sản phẩm là một phần không thể thiếu của
các mối quan hệ. Nói chung, mối quan hệ bao gồm sản phẩm, dịch vụ và sự

trao đổi, vì thế sẽ không phù hợp khi định nghĩa sản phẩm một cách riêng rẽ mà
phải nhìn nhận gắn liền với mối quan hệ. Thay vì tập trung vào sự phát triển
của sản phẩm, công ty sẽ chú ý đến sự phát triển mối quan hệ.
CRM bổ sung những điểm mô tả mới vào sự phân biệt sản phẩm. Như
vậy sự phân biệt sản phẩm không còn đơn giản là làm thế nào để phân biệt
những đặc điểm của sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh, hay làm thế nào để
tạo ra sự phân biệt về giá. Thay vào đó, quản lý mối quan hệ liên quan đến các
quá trình hoạt động trở thành một yếu tố cốt lõi, khả năng cốt lõi. Khi sản phẩm
là một quá trình, việc phân biệt sản phẩm đương nhiên trở thành việc phân biệt
quá trình. Như vậy, toàn bộ quá trình liên quan đến quan hệ khách hàng nên
được xem xét, và việc có thể phân biệt quá trình này như thế nào để được cạnh
tranh nên được đánh giá. CRM mở ra vô số khả năng để xây dựng các mối
quan hệ khách hàng khác nhau, do có các giao dịch khác nhau. Thậm chí, các
hàng hóa cũng có thể được phân biệt thông qua việc thay đổi hoạt động quan hệ
khách hàng.
b) Sự biểu thị hữu hình về năng lực công ty

13


Trong quan hệ khách hàng, năng lực của nhà cung cấp hỗ trợ quá trình
tạo ra giá trị cho khách hàng. Quan trọng hơn cả sản phẩm là việc xác định
năng lực cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh. Công ty phải cân nhắc việc điều
chuyển năng lực hiện có của mình sang khách hàng như thế nào cho hiệu quả
để tạo ra giá trị mới. Phương thức marketing truyền thống giả định rằng các
công ty phân phối giá trị dưới dạng các sản phẩm. Theo cách nhìn của CRM,
công ty và khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Như vậy trọng tâm của quan hệ
khách hàng liên quan đến một sự chuyển từ quá trình phân phối giá trị sang quá
trình tạo lập giá trị. Việc tạo lập giá trị yêu cầu một cái nhìn rộng hơn về sự
trao đổi. Tạo lập giá trị liên quan đến một sự trao đổi rộng hơn về cảm xúc, suy

nghĩ và hành động trong suốt quá trình quan hệ. Tất cả sự trao đổi mà khuyến
khích sự tạo lập giá trị của khách hàng nên được xem xét như một phần của
hoạt động chào hàng. Cách suy nghĩ này nhấn mạnh sự cần thiết phải nhìn nhận
năng lực theo một cách mới. Kinh doanh không phải chỉ là bán sản phẩm, đó là
việc sử dụng năng lực một người để hỗ trợ một mối quan hệ trong suốt thời
gian tồn tại của nó.
CRM do vậy biểu thị một sự chuyển dịch hai chiều : một chiều là sự
chuyển dịch từ suy nghĩ “chỉ để giao dịch” sang suy nghĩ “để quan hệ ”; và
chiều kia là suy nghĩ dựa trên “sản phẩm” sang dựa trên “năng lực”. Hai chiều
này được kết nối để mô tả bản chất của CRM.
Quan hệ
CRM

khách
hàng
Marketing
Truyền thống

Sản phẩm

Năng lực

Hình 1.1: Biểu thị hữu hình về năng lực công ty
14


Hình 1.1 mô tả sự phát triển của CRM. Mục tiêu của CRM là tạo ra
những mối quan hệ khách hàng hiệu quả nhất có thể và phát triển năng lực hoạt
động nhằm xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp. Thông qua mạng lưới hoạt động
hiệu quả, các công ty chẳng bao lâu sẽ thấy cần phải phát triển mọi nội lực cần

thiết, công nghệ thông tin cho phép thực hiện chuyên môn hóa một khối lượng
công việc đáng kể và tạo khả năng thu nhận bí quyết cần thiết từ các đối tác.
CRM cũng nhìn nhận khách hàng như một sự cạnh tranh tiềm ẩn. Bằng
sự tiếp thu kiến thức có hiệu quả từ mối quan hệ với khách hàng, các công ty có
thể thu lợi từ điều này trong các mối quan hệ khác. Bởi vậy khi lựa chọn và
đánh giá khách hàng, điều quan trọng là cân nhắc cơ hội học hỏi có thể có từ
các mối quan hệ với họ. Vì thế, quan hệ khách hàng nên được xem như tài sản
cần được phát triển và khai thác ở mức tối đa có thể.
1.1.3.3 Trách nhiệm của nhà cung cấp
Cơ sở thứ ba của CRM liên quan đến trách nhiệm của nhà cung cấp. Đối
với một công ty, chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng không thôi là chưa đủ và
việc nói rằng khách hàng đã được thỏa mãn cũng là chưa đủ. Chỉ khi công ty
thấy mình phải có trách nhiệm phát triển những mối quan hệ với khách
hàng và dành cho khách hàng điều kiện thuận lợi để họ tạo giá trị cho bản
thân thì lúc đó mới có thể xây dựng được những mối quan hệ khách hàng vững
chắc hơn.
Các công ty không nên quá chú tâm vào xem xét việc khách hàng cần gì
hay khách hàng đánh giá gì hôm nay mà phải biết xem xét đến nhu cầu trong
tương lai của khách hàng. Nhiều loại hàng hóa và dịch vụ hấp dẫn có lẽ sẽ chưa
được phát minh nếu người ta chỉ chú ý đến phát triển nhu cầu hiện tại mà khách
hàng thể hiện ra. Ví dụ như các dịch vụ giải trí qua truyền hình 19001570, nhắn
tin từ điện thoại cố định,…

15


Thỏa mãn nhu cầu đã biểu lộ ra của khách hàng cho phép tiếp tục cải tiến
sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên điều này là chưa đủ, các công ty cần phải phát hiện
ra các nhu cầu chưa được khám phá của khách hàng và đặc biệt là các nhu cầu
trong tương lai của họ. Chỉ bằng cách này, sự thành công dài hạn mới được

đảm bảo.
Sự tin tưởng tuyệt đối vào phản hồi của khách hàng, trong trường
hợp xấu nhất, có thể dẫn đến việc bỏ qua các cải tiến mới. Mọi sự đổi mới có
thể được xác định là không cần thiết qua việc hỏi khách hàng rằng họ có thấy
điều đó là cần thiết hay không. Sự chống đối của khách hàng về việc thay đổi ít
nhất cũng lớn như trở ngại cần vượt qua từ sự chống đối của nhân sự
trong công ty. Bởi vậy, tung ra những sản phẩm hoàn toàn mới là một việc
làm vừa tốn kinh phí vừa tốn thời gian.
Xác định nhu cầu của khách hàng là vô cùng quan trọng, nhưng không
nên nghĩ rằng hoạt động hoàn toàn theo định hướng quan hệ là đầy đủ. Mặc dù
ngày nay, định hướng theo khách hàng đang là xu thế, chúng ta cũng cần quan
tâm sao cho sự hiểu biết này không quá hời hợt. Sự hời hợt ở đây có thể được
nhận thấy trong những nghi thức, những khẩu hiệu của công ty: “Khách hàng là
thượng đế”, “Khách hàng luôn đúng”, “Mục tiêu là để thỏa mãn khách hàng
”,… Mỗi công ty đều có phương châm hành động riêng của mình. Vấn đề chính
là các phương châm đó được thực hiện như thế nào trong thực tế. Nếu chất
lượng phục vụ không được đảm bảo như khẩu hiệu, các nhân viên chăm sóc
khách hàng thiếu nhiệt tình, kiến thức về sản phẩm dịch vụ,... sẽ phản tác dụng,
gây sự khó chịu cho khách hàng.
Các công cụ dùng để xác định nhu cầu khách hàng không phải lúc nào
cũng đầy đủ và phù hợp. Tuy nhiên, hoạt động của từng khách hàng đơn lẻ có
thể dẫn công ty tới những cơ hội mới thì lại dễ dàng bị bỏ qua. Sự tương hợp
hoàn toàn với điều kiện của khách hàng tạo khả năng đưa ra kết luận về các cơ

16