Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần công nghiệp và xuất nhập khẩu cao su giai đoạn 2015 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

LÊ BẢO KHÁNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP
VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU
GIAI ĐOẠN 2015 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60340102

( 1 Bia da xanh rêu, 110 trang)
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

LÊ BẢO KHÁNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP
VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU

GIAI ĐOẠN 2015 - 2025
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2015


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày … tháng … năm …
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT
1
2
3
4
5

Họ và tên

Chức danh Hội đồng
Chủ tịch
Phản biện 1
Phản biện 2
Ủy viên
Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV


TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 20 tháng 01 năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Lê Bảo Khánh
Nam
tính: .........................
Họ tên học viên: ..........................................................................Giới
05/04/1988
TP.HCM
Ngày, tháng, năm sinh: ................................................................Nơi
sinh:.........................
Quản Trị Kinh Doanh

1341820034
Chuyên ngành: .............................................................................MSHV:...........................
I- TÊN ĐỀ TÀI:

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG
.................................................................................................................................................
TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VÀ XUẤT NHẬP KHẨU
.................................................................................................................................................
CAO SU GIAI ĐOẠN 2015 - 2025
.................................................................................................................................................
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
- Xây dựng cơ sở lý luận và quy trình chiến lược.
.................................................................................................................................................
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của RUBICO.
.................................................................................................................................................
- Lập các ma trận cơ sở hình thành chiến lược.
.................................................................................................................................................
- Đưa ra các chiến lược, giải pháp thực hiện nhằm giúp Công ty phát triển hơn
.................................................................................................................................................
nữa.
.................................................................................................................................................
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 19/07/2014

20/01/2015
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: ......................................................................
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên) ........................................

PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ
.................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)

PGS.TS.NGUYỄN PHÚ TỤ


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác. Luận văn này được thực hiện với sự góp ý và hướng dẫn của Thầy PGS. TS
Nguyễn Phú Tụ.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

LÊ BẢO KHÁNH


ii

LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành Luận văn này, tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình

của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công Ty Cổ Phần Công
Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao su - RUBICO.
Trước hết, Tác giả muốn gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy PGS. TS Nguyễn Phú
Tụ, người hướng dẫn khoa học của Luận văn đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ Tác giả về
mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Đồng thời, Tác giả cũng muốn gởi lời cảm ơn đến những người thân, bạn bè, Ban
lãnh đạo và các Anh/Chị đang làm việc tại Công ty RUBICO đã hỗ trợ, tạo điều kiện
thuận lợi cho Tác giả hoàn thành Luận văn.
Cuối cùng , để có được kiến thức như ngày hôm nay, xin cho phép Tác giả gởi lời
tri ân và cảm ơn đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh
trong thời gian qua đã tận tình truyền đạt cho Tác giả những kiến thức vô cùng quý báu.

Xin chân thành cảm ơn!

LÊ BẢO KHÁNH


iii

TÓM TẮT
Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề xây dựng chiến lược đang đặt ra
nhiều đòi hỏi mới đối với các Doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực. Trong
đó, Tập đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam (VRG) không phải là một ngoại lệ. Là một
đơn vị trực thuộc VRG là Công ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su
(RUBICO) cũng nằm trong quỹ đạo phát triển chung của ngành. Công tác xây dựng chiến
lược tuy đã được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức dẫn đến còn nhiều khiếm
khuyết, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như chưa đáp ứng kịp thời các
yêu cầu đổi mới của Doanh nghiệp. Chính vì vậy, đề tài “Chiến lược phát triển kinh
doanh của Công ty Cổ phần Công nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su giai đoạn
2015 - 2025” được lựa chọn để nghi ên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác

xây dựng chiến lược của RUBICO giai đoạn 2015 đến năm 2025.
Đề tài gồm có ba chương: chương 1 là cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, chương 2
là thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Công Nghiệp Và Xuất
Nhập Khẩu Cao Su giai đoạn 2011 - 2013 và chương 3 là Chiến lược phát triển kinh
doanh của Công ty RUBICO giai đoạn 2015 - 2025.
Trên cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đề tài phân tích
môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô và thực trạng hoạt động kinh doanh của RUBICO. Từ đó
rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của
RUBICO làm cơ sở hình thành các giải pháp chiến lược.
Đề tài sử dụng phương pháp phân tích định tính dựa trên dữ liệu thứ cấp và tham
khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành cao su để lập các ma trận cơ sở hình thành chiến
lược cho các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Đề tài
còn sử dụng phương pháp lập các ma trận GE; ma trận SWOT để hình thành các phương
án chiến lược phản ứng; và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để
chọn lựa các phương án chiến lược tối ưu , như sau:
Ưu tiên 1 là chiến lược phát triển thị trường
Ưu tiên 2 là chiến lược sản phẩm
Ưu tiên 3 là chiến lược tài chính.


iv

Ưu tiên 1 được tác giả lựa chọn để phân tích, đánh giá sâu sắc nhất. Bởi vì, chiến
lược phát triển thị trường sẽ mang lại nhiều lợi ích tối ưu cho Doanh nghiệp, như: giúp
cho Doanh nghiệp mở rộng thị trường hơn, tìm kiếm và khai thác các khách hàng tiềm
năng, giúp Doanh nghiệp tăng trưởng do anh thu và lợi nhuận ổn định lâu dài... Điều đó
đồng nghĩa với việc thương hiệu, uy tín của Doanh nghiệp sẽ được nhiều khách hàng biết
đến và bước lên một tầm cao mới.

v

ABSTRACT
Before the trend of global economic integration, building strategic makes new
requirements for Vietnam Business activities in all fields. The Rubber Industry Group
Vietnam (VRG) is not an exception. The Export-Import Industrial Rubber (RUBICO) is
As a unit in VRG's Corporation that is also related the trend of development of Rubber
Indistry. Business strategy was interested but it has not been properly invested so there are
many defects which affect the efficiency of the business and not timely response
requirements of enterprise innovation. Therefore, "Strategic Business Development
Corporation and Export Import Industry Rubber period 2015 - 2025" was selected
for study in order to provide complete solutions for construction work RUBICO strategy
2015 to 2025.
This topic has three chapters: Chapter 1 is the theoretical basis of strategic
management, chapter 2 is the current status of production and business activities of the
Company RUBICO period 2011-2013 and the third one is the business development
strategy of company RUBICO period 2015-2025.
On a theoretical basis for strategy and process strategy, this study analyzed the
macroeconomic environment, micro environment and business situation of RUBICO.
Since then draw the strengths, weaknesses, opportunities and challenges for business
RUBICO basis of formation of strategic solutions.
Using qualitative methods of analysis based on secondary data and consultation with
experts in the industry to establish the basis matrix formation strategies for external factor
evaluation (EFE), internal factor evaluation (IFE). This study also uses the method of the
GE matrix; SWOT matrix and Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) to select
the optimal strategy plans
Priority 1 is the market development strategy
Priority 2 is the product strategy
Priority 3 is a financial strategy.
Priority 1 (the market development strategy) is the author chooses to analyze,

evaluatein deeply. Because, strategic market development will bring optimal benefits for


vi

enterprises, such as help for the enterprise market expansion over, finding and exploiting
the potential customers, help enterprise sales growth stable revenues and profits means
that hon.. The brand and reputation of the enterprise will be known to many customers
and step up another level.


vii

MỤC LỤC
Trang

LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i
LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................ii
TÓM TẮT .................................................................................................................... iii
ABSTRACT ...................................................................................................................v
MỤC LỤC ....................................................................................................................vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................xi
DANH MỤC CÁC BẢNG...........................................................................................xii
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH................................................................................ xiii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC............................4
1.1.

Các khái niệm cơ bản về chiến lược ..............................................................4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ..........................................................................4

1.1.2. Mục đích của chiến lược..........................................................................5
1.1.3. Vai trò của chiến lược..............................................................................5
1.1.4. Khái niệm về quản trị chiến lược.............................................................6

1.2.

Quy trình xây dựng chiến lược ......................................................................8
1.2.1. Xác định mục tiêu ....................................................................................9
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài.............................................................10
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô ...................................................................................10
1.2.2.2. Môi trường vi mô...................................................................................11
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong .............................................................13
1.2.3.1. Xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp ...............................................13

1.3.

Các ma trận cơ sở xây dựng chiến lược .......................................................16
1.3.1 Ma trận EFE...........................................................................................16
1.3.2

Ma trận IFE............................................................................................17


viii

1.3.3

Ma trận GE.............................................................................................18

1.3.4

Ma trận SWOT.......................................................................................19

1.3.5

Ma trận hoạch định chiến lược QSPM ..................................................21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU
(RUBICO) GIAI ĐOẠN 2011 - 2013 .........................................................................24
2.1.

Giới thiệu chung về công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao Su (RUBICO) ...
......................................................................................................................24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty ............................................24
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty......................................................26
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty....................................................................27
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ..........................................................27
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban............................28
2.1.3.3. Đặc điểm và quy trình sản xuất: ............................................................29

2.2.

Thực trạng sản xuất kinh doanh ...................................................................29
2.2.1. Những lĩnh v ực hoạt động kinh doanh ..................................................29
2.2.2. Thực trạng sản xuất kinh doanh.............................................................30
2.2.2.1. Về cơ sở vật chất kỹ thuật: ....................................................................30
2.2.2.2. Về nhân lực :..........................................................................................31

2.3.

Môi trường xây dựng chiến lược của công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao
Su (RUBICO) ............................................................................................................36
2.3.1. Xác định sứ mệnh ..................................................................................36
2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài.............................................................37
2.3.2.1. Môi trường chính trị, pháp luật..............................................................38
2.3.2.2. Môi trường kinh tế .................................................................................38
2.3.2.3. Môi trường văn hóa - xã hội ..................................................................39
2.3.2.4. Môi trường tự nhiên...............................................................................39


ix

2.3.2.5. Nguồn cung ứng.....................................................................................40
2.3.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE: ......................................44
2.3.3. Phân tích môi trường bên trong .............................................................45
2.3.3.1. Ma trận các yếu tố bên trong – IFE: ......................................................45
2.3.4. Phân tích cấu trúc kinh doanh – Ma trận GE:........................................46
2.3.4.1. Phân tích cấu trúc kinh doanh của các SBU hiện tại: ............................47
2.3.4.2. Bảng dự báo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các SBU giai
đoạn 2015 - 2025 ................................................................................................51
2.3.4.2.1. Bảng dự báo SBU1 giai đoạn 2015 – 2025.......................................51
2.3.4.2.2. Bảng dự báo SBU2 giai đoạn 2015 - 2025 .......................................51
2.3.4.2.3. Bảng dự báo SBU3 giai đoạn 2015 - 2025. ......................................52
2.3.4.3. Định lượng sức cạnh tranh của các SBU hiện tại: .................................53
2.3.4.4. Định lượng sức cạnh tranh của các SBU trong tương lai: .....................56
2.3.5. Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty – Phân tích SWOT.................58
2.3.5.1. Phân tích ma trận SWOT .......................................................................58
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..............................................................................................61
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU (RUBICO) GIAI ĐOẠN 2015 – 2025....

................................................................................................................................62
3.1.
Định hướng của công ty đến 2025 ...............................................................62
3.2.
Ma trận QSPM .............................................................................................64
3.3.
Chiến lượ c kinh doanh của công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao Su
(RUBICO) giai đoạn 2015 – 2025.............................................................................67
3.3.1. Chiến lược phát triển thị trường: ...........................................................67
3.3.2. Chiến lược sản phẩm: ............................................................................69
3.3.3. Chiến lược tài chính:..............................................................................70
3.4.

Hiệu quả kinh tế xã hội ................................................................................70
3.4.1. Hiệu quả kinh tế:....................................................................................70


x

3.4.2. Hiệu quả xã hội:.....................................................................................71
3.5.

Những thành tựu và tồn tại của Công ty ......................................................71
3.5.1. Thành tựu:..............................................................................................71
3.5.2. Tồn tại: ...................................................................................................71

3.6.

Kiến nghị và kết luận ...................................................................................72
3.6.1. Kiến nghị: ..............................................................................................72

3.6.1.1. Đối với doanh nghiệp: ...........................................................................72
3.6.1.2. Đối với Chính phủ: ................................................................................73
KẾT LUẬN ........................................................................................................75

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................76
PHỤ LỤC .....................................................................................................................78


xi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Tp. HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

CP

: Cổ phần

XNK

: Xuất nhập khẩu

IFE

: Internal Factor Evaluation Matrix

EFE

: External Factor Evaluation Matrix

QSPM

: Quanlity Stratergy Planning Management

SWOT

: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

DTXK

: Doanh thu xuất khẩu

SXKD-DV

: Sản xuất kinh doanh – Dịch vụ

SP-DV

: Sản phẩm – Dịch vụ

DN

: Doanh nghiệp

CB.CNV

: Cán bộ công nhân viên

VC XDCB

: Vận chuyển xây dựng cơ bản


xii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 : Phân tích mô hình SWOT ..................................................................... 34
Bảng 2.1 : Cơ sở vật chất của Rubico .................................................................... 44
Bảng 2.2 : Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của Công ty từ 2011 - 2013....... 45
Bảng 2.3 : Cơ cấu nhân sự cấp quản trị của Rubico 2014...................................... 45
Bảng 2.4 : Cơ cấu nhân sự cấp nhân viên của Rubico 2014 .................................. 46
Bảng 2.5 : Doanh thu và lợi nhuận ròng của Công ty từ năm 2010 -2013.............. 47
Bảng 2.6 : Phân tích chi phí hỗ trợ kinh doanh của Rubico từ năm 2010-2013 ... 49
Bảng 2.7 : Kim ngạc h xuất khẩu gỗ và sản xuất gỗ ............................................... 52
Bảng 2.8 : Tình hình khai thác gỗ của Công ty Rubico từ năm 2011-2013........... 54
Bảng 2.9 : So sánh doanh thu xuất khẩu các sả n phẩm gỗ ..................................... 55
Bảng 2.10 : Sản lượng cao su sản xuất và dự kiến đến 2025 ................................... 56
Bảng 2.11 : Diện tích, năng suất, sản lượ ng 5 đơn vị đứng đầu Tập Đoàn .............. 57
Bảng 2.12 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Rubico .................................. 58
Bảng 2.13 : Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Rubico.................................... 59
Bảng 2.14 : Tổng hợp các chỉ tiêu giai đoạn 2010 -2013.......................................... 61
Bảng 2.15 : Doanh thu và lợi nhuận ròng củ a Công ty giai đoạn 2010-2013 .......... 63
Bảng 2.16 : Dự b áo SBU1 giai đoạn 2015 – 2025 ................................................... 65
Bảng 2.17 : Dự báo SBU2 giai đoạn 2015 – 2025 ................................................... 65
Bảng 2.18 : Dự b áo SBU3 giai đoạn 2015 – 2025 ................................................... 66
Bảng 2.19 : Định lượng sức cạ nh tranh của các SBU hiện tại ................................. 67
Bảng 2.20 : Định lượng sức cạnh tranh của các SBU trong tương lai ..................... 70
Bảng 2.21 : T ổng kết định hướng chiến lược ........................................................... 80

xiii

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Hình 1.1

: Quy trình xây dựng chiến lược ......................................................... 22

Hình 1.2

: Mô hình năm áp lực của Michael Porter .......................................... 25

Hình 1.3

: Mô hình ma trận GE ......................................................................... 32

Hình 2.1

: Sơ đồ tổ chức của Rubico ................................................................. 40

Hình 2.2

: Hệ thống lò sấy NADDI tự động của Rubico 2014 ......................... 48

Hình 2.3

: Chi phí Marketing của công ty Rubico qua các năm ....................... 49

Hình 2.4

: Biến động doanh thu từ năm 2010 – 2013 ....................................... 62

Hình 2.5

: Biến động lợi nhuận ròng từ năm 2010 – 2013................................ 63

Hình 2.6

: Doanh thu Công ty Rubico giai đoạn 2010 – 2013 .......................... 64

Hình 2.7

: Lợi nhuận Công ty Rubico giai đoạn 2010 – 2013 .......................... 64

Hình 2.8

: Ma trận BCG hiện tại của các SBU .................................................. 68

Hình 2.9

: Ma trận GE hiện tại của các SBU ..................................................... 68

Hình 2.10

: Ma trận BCG tương lai của các SBU ............................................... 71

Hình 2.11

: Ma trận GE tương lai của các SBU .................................................. 71

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hơn 20 năm thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, nền kinh tế nước ta có
những bước phát triển nhanh chóng thu được những thành tựu hết sức to lớn. Để góp
phần hơn nữa sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, con đường tất yếu là
phải ứng dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội trên thế giới
vào hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Khi Việt Nam tham gia đầy đủ vào AFTA và gia nhập WTO các doanh nghiệp
sẽ có những cơ hội và gặp không ít những khó khăn thách thức cho hoạt động kinh
doanh của mình. Nếu không chuẩn bị cho doanh nghiệp một chiến lược sẽ giống như
con tàu không có bánh lái, không biết sẽ đi về đâu.
Là một học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh đang công tác tại Công ty,
sau gần hai năm học tập được Qúy Thầy Cô trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM
(HUTECH) truyền đạt những kiến thức nền tảng cơ bản. Tuy rằng, kiến thức tiếp thu
còn có những hạn chế, nhưng với sự động viên khích lệ và sự tận tâm hướng dẫn của
Thầy PGS.TS - Nguyễn Phú Tụ. Nên em mạnh dạn quyết định chọn viết đề tài về:
“Chiến lược phát triển kinh doanh c ủa Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Và Xuất
Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO) Giai Đoạn 2015 - 2025”.
2. Mục tiêu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về công tác hoạch định chiến lược , tác giả đã
phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần
Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO) trong giai đoạn 2011 – 2013. Từ
đó, đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển sản
xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su
(RUBICO) giai đoạn 2015 - 2025 nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh
doanh trong thời gian tới được tốt hơn.

2

Đề tài được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng
trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu cao su. Kết quả nghiên cứu của
luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính cấp thiết , đang được đặt ra cho các nhà
quản trị của Công ty Cổ phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO) .
3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận
Một tổ chức, một C ông ty, hay một quốc gia nếu không có chiến lược sẽ giống
như con tàu không bánh lái, sẽ không biết đi về đâu. Cho nên mỗi quốc gia, tổ chức
hay Công ty muốn có hướng đi đúng thì phải xây dựng chiến lược.
Chiến lược của doanh nghiệp liên quan đến ba chủ thể chính là: khách hàng,
doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh đưa ra những giá trị cho khách hàng lựa
chọn. Khách hàng sẽ quyết định chọn ai là căn cứ vào chuỗi của khách hàng.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các số liệu sơ cấp thông qua hình thức phỏng vấn chuyên gia.
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn số liệu của Công ty Cổ phần Công Nghiệp
và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO). Bên cạnh đó, dữ liệu còn được thu thập từ Tập
Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam (Viet Nam Rubber Group) .
Phương pháp phân tích định tính: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của Rubico để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Rubico; Phân tích t ác động
của môi trường vĩ mô, vi mô, sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định đâu là thời
cơ, thách thức đối với hoạt động của Rubico.
Sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT và xây dựng h oạch định chiến
lược QSPM, đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh
cho Công ty.

3

Với kiến thức còn có những hạn chế nên đề tài sẽ không tránh khỏi những sai
sót. Rất mong nhận được sự đóng góp của Quý Thầy/Cô. Ban Giám Đốc và các Anh
Chị ở Công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị chiến lược tại Công ty Cổ Phần Công
Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (Rubico) - Đại diện c ủa Tập đoàn Công Nghiệp
Cao Su Việt Nam tại Thành Phố Hồ Chí Minh .
Phạm vi nghiên cứu: thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩ u Cao Su (Rubico), giai đoạn từ năm 2011 đến
năm 2013 và nhằm để xây dựng chiến lược, đưa ra các giải pháp thực hiện công tác
quản trị chiến lược tại Rubico từ năm 2015 đến năm 20 25.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược .
Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần
Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (Rubico) giai đoạn 2011 – 2013.
Chương 3: Chiến lược phát triển kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Và Xuất
Nhập Khẩu Cao Su (Rubico) giai đoạn 2015 – 2025.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.

Các khái niệm cơ bản về chiến lược

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Một tổ chức, một công ty, một quốc gia nếu không có chiến lược sẽ giống như
con tàu không bánh lái, sẽ không biết đi về đâu. Cho nên mỗi quốc gia, tổ chức hay
công ty muốn có hướng đi đúng thì phải xây dựng chiến lược.
Chiến lược của doanh nghiệp liên quan đế ba chủ thể chính: khách hàng, doanh
nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh đưa ra những giá trị cho khách hàng lựa
chọn. Khách hàng sẽ bỏ phiếu cho ai là căn cứ vào chuỗi của khách hàng.
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác
nhau tùy thuộc vào mỗi quan điểm của mỗi tác giả.
Chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “Việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phâ n bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay
kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một
tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn
cái chưa được làm”.
Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất
nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng


5

các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Vậy, có thể nói chiến lược kinh doanh cung cấp “tầm nhìn” của một quá trình
phát triển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp t iến hành. Chiến lược có

thể là cơ sở cho kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một sự
nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc ở thời kỳ đó về
những triển vọng, thách thức và những đáp ứng mong muốn.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt
nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:
 Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
 Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu.
 Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính
là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực doanh nghiệp
để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một các h tốt nhất.
1.1.2. Mục đích của chiến lược
Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy lợi
thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp và phát tr iển thị phần. Ngoài
ra, nó còn giúp cho doanh nghiệp hạn chế những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo
điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
1.1.3. Vai trò của chiến lược
Thực hiện quá trình quản trị chiến lược giúp c ác tổ chức thấy rõ mục đích
hướng đi, kết quả mong muốn của mình. Từ đó khuyến khích tinh thần trách nhiệ m,
tính năng động tạo thành tích.


6

Giúp các nhà quản trị có khả năng nắm bắt, khai thác tốt hơn cơ hội và các giải
pháp để ngăn chặn các nguy cơ của môi trường luôn biến đổi. Tạo điều kiện cho nhà
quản trị có những quyết định chủ động trong sản xuất kinh doanh để đối phó với những
thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
Chủ động sử dụng tốt hơn các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt đượ c mục tiêu

với hiệu quả cao hơn nhờ tăng khả năng, tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi
chúng xuất hiện, tập trung vào những nguồn lực, vào những mục tiêu chính làm tăng
khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Tuy nhiên, quản trị chiến lược còn tồn tại một số nhược điểm sau:
 Để thiết lập quy trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực.
 Chiến lược có nguy cơ trở thành sơ cứng bởi chiến lược được soạn thành văn
bản trong khi mục tiêu và môi trường thay đổi theo thời gian.
 Có thể sai sót trong dự báo.
1.1.4. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình n ghiên cứu các môi trường, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức đề ra, thực hi ện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm
tăng lợi thế cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm 3 giai
đoạn hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược. Ba nhiệm
vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.
Giai đoạn thứ nhất: Hoạch định chiến lược
Là một quá trình có hệ thống nh ằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các
định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đ ảm bảo hoàn thành các mục tiêu,
mục đích chủ yếu của doanh nghiệp.
Giai đoạn thứ hai: Triển khai chiến lược
Chủ yếu liên quan đến việc thực hiện các ch iến lược ở mức độ phối thức thị
trường và nguồn lực. Tuy nhiên , giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung


7

có liên quan đến nhân lực. Triển khai không thoả đáng ở cấp độ nhân lực là ng uyên
nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược. Không có gì đáng ngạc
nhiên khi mà những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt
giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị
trường mới, vv... có thể được phát biểu rõ r àng trong các chiến lược. Nguyên nhân là

do những người tham gia hoạch định chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế
cạnh tranh dự định. Do vậy, nếu không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân lực
thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại.
Giai đoạn thứ ba: Kiểm so át chiến lược, có chức năng kép
Thứ nhất, nó cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực
hiện như thế nào. Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong
các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá
lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến
lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành
hoạch định lại từ đầu.
Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát
chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ bắt
đầu việc giám sát chiến lược.
Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược là nhằm giảm thiểu rủi ro này.
Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác về môi trường tổng thể và do
đó có thể bao quát được mọi vấn đề. Cuối cùng, kiểm tra chiến lược nhằm đảm bảo các
biện pháp chiến lược được thực hiện.
Các phương pháp dùng để kiểm tra việc triển khai các chương trình chiến lược
giống như các phương pháp kiểm tra các dự án trung hạn, các công cụ chính là thiết
lập các mốc kiểm tra và kiểm soát. Trong khi đó, việc rà soát chiến lược nên được thực
hiện trên cơ sở trực giác của các quản trị cấp cao. Thực hiện việc rà soát theo sự uỷ
nhiệm hay theo những quy trình cố định là không thích hợp.


8

Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm.
Mặc dù các quy trình đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác nhau
đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan sát
những tiền đề cốt yếu. Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc chủ yếu

vào chất lượng của các chỉ thị này. Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình
thành nên một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng
lắp đáng kể về mặt thời gian.
Ví dụ : Giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ
xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau
giữa ba nhiệm vụ riên g biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ kia.
Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng
ngày cũng là một vấn đề khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các phương
pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định t rung và ngắn hạn,
thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được. Ngoài những hệ thống cảnh
báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ triển khai v à kiểm
soát chiến lược.
Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò
chủ đạo. Hoạch định ch iến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động
kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này. Trong khi hai
nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá trình quản lý
công việc hàng ngày.
1.2.

Quy trình xây dựng chiến lược
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình xây dựng chiến lược sản xuất

kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ sau: