ĐỔI MỚI VAI TRÒ LÃNH ĐẠO TRONG THỰC THI CÔNG VIỆC CỦA TỔ CHỨC

ĐỔI MỚI VAI TRÒ LÃNH ĐẠO TRONG THỰC THI CÔNG VIỆC CỦA
TỔ CHỨC
Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức,
nhân sự. Khái niệm lãnh đạo có rất nhiều cách đề cập và dưới mỗi góc độ của khu
vực công, khu vực tư lại được hiểu theo một nghĩa khác nhau. Trong bài viết này,
khái niệm lãnh đạo được hiểu theo phạm vi nói chung, theo đúng nghĩa là người
đứng đầu một nhóm, một tổ chức... Từ đó có một vài kiến nghị "áp dụng thử" cho
khu vực công.
Một trong những nhiệm vụ chính của lãnh đạo là "tìm kiếm sự tham gia tự nguyện"
của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo phải là người có vai trò
chính trong tiến trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm
người trong tổ chức hướng tới đạt mục tiêu đã đề ra. Môn nhân sự hiện đại đề cao
vai trò của lãnh đạo nên đối tượng này càng được nghiên cứu kỹ lưỡng hơn. Trách
nhiệm khích lệ, động viên và dẫn dắt một nhóm các cá nhân thực thi các nhiệm vụ
của tổ chức mà hoàn toàn không cần phải có những biện pháp cưỡng ép phải được
đặt lên vai người lãnh đạo, đơn giản vì cá nhân họ chịu trách nhiệm vạch kế hoạch,
tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá và chịu trách nhiệm trước cấp trên hay trước
vấn đề mang tính "lợi nhuận" của tổ chức.
Tiêu chuẩn để một cá nhân trở thành người lãnh đạo hoàn hảo cần có các nhân tố:
kỹ năng lãnh đạo, hiểu biết kỹ thuật(1), sự sáng suốt, hiểu biết, thể lực, sự ghi nhớ,
sáng tạo, sự kiên định, nhẫn nại và sự dũng cảm. Tiêu chuẩn này đặt ra vấn đề cho
người lãnh đạo buộc phải suy nghĩ và hành động theo 2 hướng: việc hội tụ đủ tất cả
các nhân tố vừa nêu là khó khả thi và làm cách nào để người lãnh đạo dần hội tụ đủ
các nhân tố? Thông thường rất khó đạt tiêu chuẩn này và vị lãnh đạo khôn ngoan
sẽ chọn phương án tiến dần để tiệm cận mẫu hình người lãnh đạo của công việc
hơn là phấn đấu để trở thành một lãnh đạo có đủ các yếu tố nêu trên. Trong môi


trường của một tổ chức, cá nhân người lãnh đạo sẽ phải chịu trách nhiệm cùng lúc
3 vấn đề (mô tả theo mô hình dưới đây):
- Xác định nhiệm vụ và điều hành để đạt nhiệm vụ của tổ chức;

- Xây dựng và duy trì nhóm làm việc;
- Xác định và phát triển các cá nhân trong tổ chức.
Mô hình:

Ba vấn đề nêu trên có quan hệ tương hỗ, không vấn đề nào được xem nhẹ bởi chỉ
cần một yếu tố bị tụt hậu, chắc chắn kết quả công việc của tổ chức sẽ không đạt
được như định hướng ban đầu. Việc duy trì ổn định ba yếu tố giúp tổ chức nói
chung và cá nhân người lãnh đạo nói riêng thích nghi với những sự thay đổi đột
ngột của môi trường và điều kiện làm việc. Đương đầu với những yếu tố, đương
nhiên cá nhân người lãnh đạo sẽ phải đặt cho mình câu hỏi: ta đã làm gì để đạt
được nhiệm vụ của tổ chức? Ta đã làm gì để xây dựng và duy trì nhóm làm việc?
Và ta đã làm gì để xác định, phát triển các cá nhân trong tổ chức? Một lãnh đạo
sáng suốt sẽ chọn cách thức chung tay trong thực thi nhiệm vụ với đội ngũ của
mình và song hành với những định hướng, chỉ dẫn của chính người lãnh đạo. Để
đáp ứng ba vấn đề đặt ra của tổ chức, lãnh đạo cần tiến hành các bước sau:
- Đối với nhiệm vụ của tổ chức: xác định nhiệm vụ và các ràng buộc, rào cản của
nhiệm vụ đó; thiết lập các yếu tố ưu tiên, trình tự thực hiện và tổng hợp các nguồn
lực hiện có; ra quyết định; thiết lập nhóm công tác và nhóm nhân viên có kiến
thức, hiểu rõ công việc; theo dõi tiến độ, các chuẩn mực quy định và duy trì kỷ
cương; đánh giá các mục tiêu và các kết quả; điều chỉnh kế hoạch hoạt động (nếu
cần thiết).
- Đối với nhiệm vụ xây dựng và duy trì nhóm làm việc: tạo sự liên đới và chia sẻ
công việc, kinh nghiệm giữa các thành viên trong nhóm; hướng dẫn và đưa ra mô


hình chuẩn cho nhóm; đáp ứng những yêu cầu của nhóm, đặc biệt khuyến khích sự
phản hồi và các ý kiến góp ý trong quá trình thực thi nhiệm vụ; đưa ra các gợi ý
cho sự hợp tác và hoá giải các xung đột ngay trong nội bộ nhóm; ghi nhận sự thành
công và rút ra bài học từ những thất bại.
- Đối với nhiệm vụ xác định và phát triển các cá nhân: xác định mục đích và lợi ích

cần đạt được tương ứng với mỗi cá nhân; đánh giá kỹ năng của mỗi cá nhân, những
mục tiêu và giao nhiệm vụ; hướng dẫn, lắng nghe và khích lệ; hỗ trợ, đảm bảo và
ghi nhận các nỗ lực; đánh giá kết quả, khen thưởng và trợ giúp để tiếp tục đào tạo
vì công việc trong tương lai.
Qua các nội dung nêu trên, có thể thấy vai trò chủ động và sáng tạo của lãnh đạo
trong khu vực công cần được đề cao hơn nữa. Việc đánh giá năng lực của người
lãnh đạo cần xem xét theo cả 3 hướng giải quyết nhiệm vụ của tổ chức và người
lãnh đạo tổ chức đó. Một trong 3 yếu tố bị xem nhẹ đều dẫn đến những sai lệch
trong tiến tới đạt nhiệm vụ và duy trì sự tồn tại của một tổ chức, đôi khi dẫn đến sự
khủng hoảng tiêu cực cho chính tổ chức và triệt tiêu nhiệm vụ của tổ chức.
Tham chiếu từ lý thuyết nêu trên cho thấy nền công vụ Việt Nam hiện tại đang còn
phải "vật lộn" với nhiều khó khăn trong việc tìm ra các giải pháp tổng thể và cụ thể
cho việc phát triển nền công vụ, mà một nội dung quan trọng là cải cách tổ chức và
nâng cao năng lực của cán bộ, công chức. Muốn làm được việc này, vai trò của
lãnh đạo trong tổ chức công là tối quan trọng. Trong thời gian tới, cá nhân lãnh đạo
của một tổ chức trong khu vực công cần định hướng vào một số việc sau:
1. Thay đổi cung cách quản lý công chức, viên chức: chuyển từ tư duy quan liêu
bao cấp - với mô hình rất nổi tiếng "quản lý về thời gian", sang quản lý nhân viên
dựa trên kết quả và chất lượng công việc (hiệu quả của sản phẩm đầu ra). Người
lãnh đạo chỉ giữ vai trò định hướng công việc, quy tụ, đoàn kết tập thể và chỉ dẫn
khi cần thiết cho nhân viên cấp dưới.
2. Xác lập kế hoạch công việc theo đúng định hướng của tổ chức, phân công công


việc thật sự khoa học trong nội bộ tổ chức: việc lập kế hoạch chuẩn xác và điều
chỉnh (khi cần thiết) giúp người lãnh đạo tận dụng tối ưu nguồn lực, tránh lãng phí
và hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức đúng hạn định. Điểm này cũng là tiền đề cho
việc bố trí theo sở trường, năng lực của từng cá nhân cũng như tâm tư, động lực
của từng thành viên của chính tổ chức đó.
3. Theo sát, điều chỉnh (nếu cần thiết) tiến trình thực thi và chất lượng hiệu quả của

công việc: với việc kiểm soát từ đầu cho tới cuối một chu trình công việc cụ thể
cũng như phải đảm đương nhiệm vụ quản lý cả một tổ chức với tất cả các yếu tố
cấu thành, vai trò của người lãnh đạo sẽ phát huy rõ nét trong quá trình này. Có
theo sát từ đầu công việc và định hướng của tổ chức, người lãnh đạo mới có thể
đánh giá được kết quả, cũng như chất lượng của công việc do công chức, viên chức
thừa hành dưới quyền tạo lập nên.
4. Đổi mới phương thức đánh giá, nhận xét công chức, viên chức dưới quyền: việc
đổi mới phương thức đánh giá quá trình thực thi công vụ của một công chức, viên
chức sau một khoảng thời gian (thông thường là 1 năm) sẽ là một nhân tố tạo ra
động lực làm việc cho công chức, viên chức. Việc lâu nay đánh giá công chức,
viên chức hàng năm theo một mẫu cứng nhắc, "vô hồn" là tiền đề tạo sự cào bằng,
bình quân chủ nghĩa trong nội bộ tổ chức, gián tiếp làm thui chột động lực trong
công việc của hầu hết các thành viên tích cực. Lãnh đạo hơn ai hết hiểu rõ năng
lực, chất lượng công việc của mỗi nhân viên dưới quyền, vì vậy vai trò lãnh đạo
cần được đề cao và trao quyền nhiều hơn. Bên cạnh đó, lãnh đạo của tổ chức phải
tự soi mình để điều chỉnh hành vi phân công, đánh giá, ứng xử theo hướng đúng
người, đúng việc, đúng thời điểm, công bằng, công tâm, tôn trọng nhân phẩm, danh
dự của từng công chức, viên chức.
Trong mọi trường hợp xảy ra, người lãnh đạo phải dũng cảm đứng ra chịu trách
nhiệm vì chính họ hơn ai hết là người được tin tưởng giao nhiệm vụ lãnh đạo tổ
chức. Trên thực tế, hiện tượng "tranh công, đổ lỗi" vẫn xảy ra tại nhiều nơi, nhiều


cấp trong công vụ của Việt Nam và việc khắc phục những yếu kém này không thể
thực hiện trong một sớm một chiều. Lý do vì nó liên quan khá mật thiết tới tính hệ
thống, văn hoá, tổ chức, đánh giá công chức không dựa trên sự đề cao kết quả công
việc, yếu tố kỷ luật trong việc thực thi công vụ... đã ghi dấu ấn sâu đậm qua thời
gian dài của thời kỳ "quan liêu, bao cấp"

Ghi chú:

(1) Kỹ năng, kỹ thuật trong ngành nghề, lĩnh vực công việc theo tiêu chuẩn cần
phải có.
Tài liệu tham khảo:
Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice.
10th ed., Kogen Page Ltd., London (UK).
Vai trò của người lãnh đạo

Mỗi khi người lãnh đạo đưa ra một yêu cầu, anh


ta thực tế đang đưa ra hai thông điệp: một là nội dung, tức là những gì người lãnh
đạo muốn thực hiện, hai là cách thức, tức là cách thức mà nhà lãnh đạo đó đưa ra
yêu cầu như thế nào. Thông điệp thứ hai cũng quan trọng không kém gì thông điệp
đầu tiên vì nó cung cấp hoàn cảnhvăn hóa cho người nhận thông điệp, chính là
những nhân viên.
Bất kể là trong một tổ chức như thế nào thì người ta cũng có tâm lý chung "trăm
nghe không bằng một thấy". Người ta chỉ thật sự tin khi được chứng kiến. Và
không có một khuôn mẫu nào có tầm ảnh hưởng lớn hơn là cách sử xự của người
lãnh đạo. Hơn tất cả, đó là một chuẩn mực để mọi người nhìn vào. Chính người
lãnh đạo là người làm nên phong cách ứng xử ở nơi làm việc. Hơn ai hết, họ thiết
lập nên những giá trị thực tế của một tổ chức, và cụ thể hơn là mối quan hệ khách
hàng, với nhà cung cấp hay các đối tác. Nếu những nhà lãnh đạo tin rằng khách
hàng thật sự là một gánh nặng và thường chỉ mang đến phiền toái thì tất yếu các
nhân viên sẽ phản ánh quan điểm đó thông qua những dịch vụ nghèo nàn, thiếu
tinh tế và không hề được cải tiến. Nhưng nếu nhà lãnh đạo đặt khách hàng lên vị trí
ưu tiên hàng đầu, giả sử như sẵn sàng rời cuộc họp nội bộ vì một cuộc điện thoại
với khách hàng thì chúng ta có thể mong đợi ở nhân viên của họ sự quan tâm chu
đáo và những dịch vụ không ngừng được cải thiện.
Hàng ngày, một tổ chức, một doanh nghiệp kiếm được nhiều tiền hay tiêu hao
nguồn vốn không phải trực tiếp do những quyết định của những nhà lãnh đạo, mà

do hàng ngàn quyết định của toàn thể nhân viên. Những quyết định hàng ngày và
mang tính trực tiếp như vậy: quyết định chiết khấu, nhận hàng bán trả lại, lựa chọn
nhà cung cấp, sản xuất hàng tồn kho,...là sự phối hợp của rất nhiều quyết định. Và
thật là lý tưởng nếu như tất cả những người ra quyết định đó đều hướng vào một
mục tiêu trong tương lai chung. Muốn vậy, nhà lãnh đạo phải đưa ra một bức tranh
càng rõ ràng và cụ thể càng tốt. Chính điều đó sẽ định hướng cho các nhân viên
đưa ra những quyết định hàng ngày cho phù hợp. Liệu nhà cung cấp này có thể đáp


ứng chỉ tiêu về sản lượng hay không, hoặc chính sách khách hàng này có thể hiện
thực hóa được việc thâm nhập thị trường hay không, hay là chính sách giá cả này
có thể ảnh hưởng như thế nào đến hình ảnh mà doanh nghiệp đang xây dựng...
Ngay cả những mục tiêu hoàn hảo cho doanh nghiệp cũng trở nên vô giá trị nếu
như nó không được chuyển thành những mụch tiêu hiện hữu, rõ ràng và có thể đáp
ứng được cho mỗi cá nhân. Công việc này thường được gọi là "sự liên kết", nghĩa
là nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng mỗi cá nhân phải được quan tâm đến, đánh giá
và có những yêu cầu đóng góp thích hợp vào định hướng chung của toàn bộ doanh
nghiệp. Mối tương quan giữa cá nhân và tập thể đó không tự nhiên mà thành mà
đòi hỏi sự quan sát và nắm bắt khả năng cũng như vị trí của các cá nhân trong quy
trình hoạt động chung của tổ chức để có thể hướng những mục tiêu cho mỗi cá
nhân thực sự hỗ trợ mục tiêu chung của toàn thể tổ chức. Nếu không làm được điều
này thì đó không phải là thất bại của mỗi nhân viên mà là sai lầm của nhà lãnh đạo.

Vai trò của các nhà lãnh đạo, quản lý trong công sở hành chính nhà nước, 1 số
biện pháp cụ thể để nâng cao năng suất LĐ, những kỹ năng cơ bản mà các nhà
lãnh đạo v à quản lý công sở cần có
Vai trò của các nhà lãnh đạo, quản lý trong công sở hành chính nhà nước
Lao động của người lãnh đạo, quản lý ko tạo ra giá trị vậ chất trực tiếp mà là các
tiền đề cần thiết để phát triển xã hội. Khi xã hội ngày càng phát triển, sự phân công
lao động xã hội ngày càng cao thì vai trò lãnh đạo, quản lý ngày càng quan trọng

và càng được đề cao. Trong các cơ quan, công sở hành chính, sản phẩm của người
lãnh đạo, quản lý là các quyết định hành chính. Loại lao động này đc pháp luật quy
định về chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và mang những nét của lao động trí óc
đặc biệt, có tính chủ động và sáng tạo.
C. Mác đã từng chia lao động trí óc nói chung làm 3 loại:


- Loại 1: Có sản phầm gắn liền với bản thân của người lao động trí óc. Đó là các
bài báo, tranh ảnh, các bản nhạc, các cuốn sách…
- Loại 2: Gắn liền với chính người lao động như nghệ sĩ vai diễn, nhà giáo trên bục
giảng…
- Loại 3: Có sản phẩm là các phát minh khoa học, các sáng chế quan trọng…
Lao động của người lãnh đạo, quản ký đầy đủ các đặc điểm của 3 loại lao động trí
óc nói trên và biểu hiện dưới nhiều công việc cụ thể khác nhau.
VD: Khi ban hành một quyết định hành chính, lao động của người lãnh đạo, quản
lý thộc loại lao động trí óc thứ 1. Khi chỉ đạo hoạt động trên thực tế người lãnh
đạo, quản lý đang lao động giống như nhà giáo trên bục giảng là loại lao động thứ
2. Khi đưa ra một đề án cải tiến mới, lao động của người lãnh đạo quản lý mng đặc
diểm của loại lao động thứ 3. Kết hợp cả 3 loại lao động trên vừa là một khoa học,
vừa là một nghệ thuật, cho thấy năng lực của người lãnh đạo, quản lý.
Trách nhiệm của nhà lãnh dạo, quản lý là phải liên kết được các thành viên của cơ
quan công sở thành 1 thể thống nhất và chỉ dẫn cho cơ quan, công sở hoạt động để
đạt đc mục tiêu đề ra là tốt nhất, hiệu quả nhất
Một số biện pháp để nâng cao năng suất lao động:
Xem xét lại việc tổ chức quản lý để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và thách thức đối với từng khâu, từng bộ phận, từng vấn đề quan trọng trong công
sở, cơ quan.
Đổi mới tổ chức quản lý cho phù hợp với thời kì hiện nay
Sử dụng nhân lực có hiệu quả, chú trọng từ khâu tuyển chọn, bố trí sử dụng lao
động, bảo đảm lao động có trình độ phù hợp với năng lực

Tăng cường đào tạo và đạo tạo lại đến nâng cao trình độ, kỹ năng của người quản
lí và lao động; tạo môi trường làm việc thân mật, cởi mở nhằm làm cho nhân viên


gắn bó hơn với tổ chức, phát huy sáng kiến, tăng khả năng làm việc theo nhóm.
Chú trọng đầu tư thiết bị, công nghệ phù hợp, lựa chọn công nghệ phù hợp với điều
kiện, khả năng của tổ chức, chú ý đến yếu tố dài hạn và thân thiện với môi trường.
Tạo lập môi trường, bao gồm môi trường tự nhiên, kinh tế, chính trị, xã hội, pháp
lí, công nghệ...điều kiện cho các tổ chức hoạt động thuận lợi.
Tạo bầu không khí trong cơ quan thật thoái mái, mọi người hòa đồng với nhau.
Khuyến khích hay ra các hình phạt bằng tài chính cho các nhân viên.
Kích thích tư duy sáng tạo của các thành viên trong công sở.
Nói chung, năng suất lao động là một chỉ tiêu chất lượng có vai trò rất quan
trọng đối với tổ chức và toàn bộ nền kinh tế. Để nâng cao năng suất lao động,
ngoài sự nỗ lực toàn diện trên nhiều mặt và thường xuyên liên tục của các tổ chức,
công sở, cần có sự hỗ trợ của Chính phủ và các cấp chính quyền theo tinh thần
hướng vềtổ chức, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp hoạt động.
Những kỹ năng cơ bản mà các nhà lãnh đạo và quản lý công sở cần có
- Kỹ năng lập kế hoạch và kỹ năng quản lý thời gian: Kế hoạch công việc là biện
pháp quan trọng để tổ chức khoa học lao động của người lãnh đạo, quản lý. Muốn
kế hoạch hóa công việc được tốt cần phân loại công việc thích hợp.
Người lãnh đạo, quản lý có kinh ngiệm sẽ biết lựa chọn các công việc để giải quyết
sao cho phù hợp với yêu cầu thực tế, kịp thời và chính xác. Khi đó đặt ra những
câu hỏi lựa chọn:
Cần giái quyết việc gì?
Tại sao cần phải giải quyết việc đó?
Gải quyết ntn? Cách nào làm tốt nhất?
Nơi giải quyết là ở đâu?
Khi nào giải quyết xong? Có thể kéo dài ko?

Giao việc cho ai là hợp lý??
Đồng thời việc phân bố thời gian làm việc như thế nào là hợp lý. Người lãnh đạo
cần có thời gian để giao tiếp, để nghe đt, để đi công tác cơ sở, tham gia các cuộc
họp, để làm công tác lễ tân, nghiên cứu văn bản, nghỉ ngơi, giải trí… Tỷ lệ thời
gian phân bố cho các công việc trên cần đc phân bố sao cho ko quá nhiều cho mỗi
loại này mà ko đủ thời gian cho loại khác.
- Lập biểu đồ theo dõi công việc: Biểu đồ giúp cho ng lãnh đạo, quản lý có thể bao
quát đc toàn bộ công việc trong 1 time nhất định. Đây là bảng ghi chép tất cả các
hoạt động của các bộ phận trong cơ quan, công sở với sự chỉ dẫn các công việc
đang và sẽ thực hiện, ng phụ trách công việc đó.
Qua đó chúng ta biết đc các công việc có đc phân bố đều giữa các bộ phân hay ko?
Nếu có bị tắc nghẽn trong công việc thì ng lãnh đạo, quản lý có thể phát hiện kịp
thời những tắc nghẽn đó ở đâu 1 cách sớm nhất.
Biểu đồ có thể theo dõi đc các hoạt động của các cán bộ, cho mỗi công việc đc tiến
hành ở đơn vị
Lập biểu đồ theo dõi công việc và phân bổ thời gian hợp lý giúp ng lãnh đạo, quản
lí hợp lý hóa lao động của mình. Giúp việc thiết lập trật tự công việc và đầu tư thời
gian hợp lý cho những khâu quan trọng. Giải đc các mqh khi giải quyết công việc
nào đó. Giúp ng lđ, ql tìm hiểu các nguyên nhân thành công hay thất bại của công
việc.
Kết hợp việc lập biểu đồ và phân bổ thời gian hợp lý loại bỏ đc các công việc làm
mất nhiều thời gian, đẩy nhanh cường độ thực hiện công việc nào đó bằng cách tập
trung giải quyết những khâu chủ yếu, ko để những khâu quan trọng dừng lại quá
lâu.
- Tổ chức hệ thống văn bản và thông tin phục vụ cho công tác lãnh dạo quản lý: Hệ
thống văn bản giấy tờ phục vụ cho công việc của ng lđ, ql phải đc tổ chức 1 cách
khoa học theo 1 số nguyên tắc ngiệp vụ cần thiết. Có hệ thống vb theo từng nd mà

ng lđ, ql đc phân công theo dõi liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của cơ quan
công sở.
+ Về kế hoạch
+ Về thi đua
+ Về nhân sự
+ Về tài chính
+ Về chuyên môn ngiệp vụ
+ Về các chính sách chung…
Cũng có thể sắp xếp các VB theo đơn vị mà ng lđ, ql cần theo dõi vùng địa lí.
Các tài liệu vb đó giúp nhà lđ, ql quán xuyến đc các hđ chính yếu của cơ quan công
sở.
Một số y/c nghiệp vụ cần chú ý:
+ Các loại tài liệu phải bảo quản trong đk tốt, dễ tìm, dễ thấy, tránh thất lạc mất
mát
+ Các thông tin cần thiết đc cung cấp đầy đủ và nhanh chóng
Muốn đảm bảo các y/c trên thì ta phải áp dụng công nghệ tin học, sử dụng các
công cụ phương tiện tiên tiến để lưu trữ.
Kỹ năng giao tiếp lãnh đạo, quản lý(116đ phải giao tiếp khi giải quyết công việc,
để thực hiện nhiều mục tiêu khác nhau. Giao tiếp có thể do y/c chủ quan với mục
tiêu tìm hiểu làm quen với công việc mới, gặp gỡ các cán bộ, nhân viên đc giao để
động viên, tiếp xúc về lí do xã giao. Cũng có TH giao tiếp nhằm trao đổi thông tin,
kiểm tra kết quả công việc. Có những giao tiếp là theo quy điịnh chung về chức
năng, nhiệm vụ của cơ quan
Vai trò của giao tiếp trong hoạt động quản lý điều hành.
Giao tiếp trong hoạt động quản lý điều hành đóng một vai trò vô cùng quan trọng
đối với quá trình quản lý, điều hành, nó là yếu tố cơ bản để đảm bảo hiệu quả cho
công việc quản lý, giúp nhà quản lý thực hiện thành công mục tiêu mà mình đã đề


ra cho tổ chức mình

Giao tiếp có những vai trò rất lớn như :
Tạo nên mối quan hệ thống nhất ý chí giữa các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức.
Tạo nên sự hiểu biết, gần gũi giữa các cá nhân, từ đó tạo nên một sự thống nhất cao
nhằm giải quyết tốt các mục tiêu chung mà tổ chức đã đề ra. Đây là một trong
những yếu tố quan trọng hàng đầu của giao tiếp.
Tạo nên sự gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức. Trong tổ chức, mối quan hệ
về lợi ích giữa cá nhân và tập thể không phải lúc nào cũng được kết hợp hài hòa và
phù hợp với nhau, nhờ vào hoạt động giao tiếp mà người lãnh đạo điều hành có thể
dung hòa mối quan hệ về lợi ích của các cá nhân với lợi ích và mục tiêu chung của
tổ chức.
Bằng giao tiếp có thể tổ chức, điều hòa, phối hợp hoạt động của các cá nhân trong
tổ chức một cách phù hợ hơn theo những mục tieeuc hung àm tổ chức đó đã đề ra
Giao tiếp còn là công cụ để trao đổi thông tin trong hoạt động quản lý điều hành,
bởi trong một tổ chức, đặc biệt là đối với các cơ quan hành chính, thì việc trao đổi
thông tin quản lý là một yếu tố không thể thiếu để thực hiện đồng bộ các công việc,
do vậy giao tiếp có vai trò rất lớn.
Bên cạnh đó, giao tiếp còn là công cụ để người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện
công tác kiểm tra công việc, trao đổi thông tin với cấp dưới để điều khiển hoạt
động cho nhân viên, điều khiển và hướng dẫn họ thực hiện các nhiệm vụ đã được
đề ra.
Giao tiếp còn là công cụ hữu hiệu nhất đối với nhà quản lý để tiếp thu những ý
kiến của công dân về các quyết định hành chính của mình, từ đó nhà lãnh đạo có
thể đề ra những giải pháp thích hợp, kịp thời cho các quyết định của mình. Đánh
giá được mức độ thành công hay thất bại của quyết định hành chính mình đề ra
trong thực tế cuộc sống người dân.
Giao tiếp tốt sẽ tạo nên một môi trường thuận lợi, thích hợp cho cá nhân phát triển.


Việc tạo dựng một môi trường giao tiếp gần gũi giữa các cá nhân trong tổ chức là
một công việc hết sức quan trọng của các nhà quản lý, đặc biệt đối với cơ quan

hành chính nhà nước thì vấn đề này càng quan trọng hơn.
Xét trên khía cạnh hành chính thì hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước
là nhằm một mục tiêu cao nhất đó chính là nâng cao chất lượng phục vụ nhân dân,
nâng cao chất lượng của dịch vụ công. Và khi thực hiện được công tác giao tiếp tốt
thì cũng là đã góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ công vì khi đó người dân có
thể tham gia vào các hoạt động quản lý hành chính nhà nước, được kiểm tra, giám
sát, được ý kiến đối với các quá trình thi hành quyết định hành chính, điều đó sẽ
giúp phát huy tính dân chủ của nhân dân.
Một trong những hoạt động chủ yếu và quan trọng nhất của các cơ quan quản lý
hành chính nhà nước đó chính là hoạt động tiếp công dân, lắng nghe những ý kiến
phản hồi, đánh giá của người dân đối với quá trình hoạt động và làm việc của cơ
quan mình. Khi đó vai trò của giao tiếp trở nên cực kỳ quan trọng, nó chính là
phương tiện thiết yếu nhất để người dân có thể bày tỏ ý kiến của mình lên các cơ
quan hành chính nhà nước, từ đó có thể phát huy tính dân chủ, quyền làm chủ của
nhân dân.
Như vậy, vai trò của giao tiếp trong hoạt động quản lý điều hành của các cơ quan
hành chính nhà nước là đa dạng, nó được thể hiện trên nhiều khía cạnh khác nhau.
Nó chính là yếu tố cơ bản để đảm bảo sự thành công, hiệu quả làm việc và khả
năng đáp ứng các dịch vụ công của cơ quan nhà nước đối với yêu cầu của nhân
dân. Tuy vậy, để đảm bảo rằng các hoạt động giao tiếp đó sẽ mang lại hiệu quả cao
nhất thì người tiến hành giao tiếp phải chú ý đến một số yếu tố mang tính kỹ năng
như khả năng nghe, khả năng nói… đây chính là những phẩm chất mà một nhà
lãnh đạo phải có nếu muốn thực hiện thành công các mục tiêu quản lý đã được đề
ra cho tổ chức mình.
Ngoài ra các nhà lãnh đạo, quản lý cần có thêm các kỹ năng cơ bản như:


- Kỹ năng ra quyết định
- Kỹ năng thuyết trình
- Kỹ năng lắng nghe

- Kỹ năng đàm phán
- Kỹ năng phỏng vấn
- Kỹ năng …