Một số ma trận được sử dụng làm công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược trong các doanh nghiệp

Bài tập nhóm: QUẢN TRỊ MARKETING

MỘT SỐ MA TRẬN ĐƯỢC SỬ DỤNG LÀM CÔNG CỤ HỖ TRỢ
CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Giảng viên hướng dẫn:
Lưu Tiến Thuận

Nhóm 5


MA TRẬN NGOẠI VI VÀ NỘI VI
EFE VÀ IFE

 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NGOẠI VI (EFE External Factor Evaluation)
- Ma trận EFE được xây dựng để đánh giá các yếu tố bên ngồi.
- Tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh
hưởng tới q trình hoạt động của doanh nghiệp.
=> Giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp
với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài
là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty.
 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ (IFE – Interal Factor Evaluation)
- Đây là ma trận được xây dựng dựa trên các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp.
- Xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu.
=> Giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh, khai thác và chuẩn bị nội lực đối
đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.


MA TRẬN EFE

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu của Winn-Dixie

(Từ 0,0 đến 1,0)

(Từ 1 đến 4)

4=2x3

1

2
0,10

3
3

0,30

2. Tăng CP cho bảo hiểm

0,09

2

0,18

3. Công nghệ thay đổi

0,04

2

0,08

4. Tăng lãi suất

0,10

2

0,20

5. Sự dịch chuyển dân số

0,14

4

0,56

6. Những phụ nữ có việc làm

0,09

3

0,27

7. Khách hàng là nam giới

0,07

3

0,21

8. Thị trường lão hóa
9. Các nhóm dân tộc

0,10
0,12
0,15

4

0,40
0,36

1. Cải cách thuế

10. Cạnh tranh khốc liệt hơn
Tổng

1,00

3

1

0,15
2,71


Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các
yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội
và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những
cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ
hội và nguy cơ .
Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy các
chiến lược mà công ty đang triển khai phản ứng với các yếu tố
bên ngồi chỉ ở mức trung bình.


MA TRẬN IFE

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

(Từ 0,0 đến 1,0)

(Từ 1 đến 4)

4=2x3

3

1. Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1triệu sản phẩm

2
0,15

3

0,45

2. Tuổi thọ sp tăng 10% và tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống 12%

0,10

3

0,30

3. Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/công nhân/ năm

0,10

3

0,30

4. Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những quyết định phù hợp

0,15

3

0,45

5. Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong
ngành
6. Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỉ trong năm giúp cải

0,10

4

0,40

0,15

3

0,45

7. Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45%

0,10

1

0,10

8. Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20%
chi phí đầu vào

0,05

3

0,15

9. Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân từ 3.000
xuống còn 2.500

0,05

3

0,15

10. Giảm giá thành đơn vị xuống còn 90.000đ/sp

0,05

3

0,15

Các yếu tố nội bộ chủ yếu của Chrysler
1

thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất lượng sản phẩm

Tổng

1,00

2,90


Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến
điểm 4 và sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận.
Nếu tổng số điểm dưới 2,5điểm công ty yếu về những yếu tố nội bộ.
Nếu tổng số điểm trên 2,5điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Tổng số điểm quan trọng là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội
bộ của doanh nghiệp có các điểm mạnh nổi bật hơn so với
đối thủ trong ngành.


MA TRẬN SWOT
Strengths – Điểm mạnh

SWOT

Weaknesses – Điểm yếu
Opportunities – Cơ hội
Threats – Nguy cơ

Để chiến lược công ty đạt được kết quả tốt, nó phải:
- Phù hợp với thế mạnh và điểm yếu nguồn lực công ty

- Hướng tới nắm bắt được cơ hội thương trường tốt nhất và dựng
lên hàng rào phòng thủ chống lại các nguy cơ bên ngồi xâm hại
tới lợi ích cơng ty.


Các điểm mạnh (S)
1. Nhiều khả năng liên doanh
2. Đội ngũ cán bộ nhân viên đào tạo tốt
3. Người tiêu dung tín nhiệm
4. Xúc tiến mua tập trung
5. Marketing và dịch vụ tốt
6. Thị phần ngày càng tăng
7. Hệ thống siêu thị dẫn đầu thành phố
8. Được sự giúp đỡ từ bên ngoài

Các điểm yếu (W)
1. Chưa thống nhất về giá
2. Quản lý mạng chưa tốt
3. Chưa có chiến lược kinh doanh tốt
4. Chưa tạo được sự khác biệt
5. Hàng tươi sống cịn ít
6. Giá chưa thật rẽ
7. Thiếu cán bộ giỏi khi phát triển siêu thị mới

Các cơ hội (O)
1. Tăng cạnh tranh nhờ tăng số ST
2. Tạo được áp lực với nhà cung cấp
3. Tiềm năng phát triển ở các tỉnh
4. Tiêu thụ tăng nhờ được kích cầu
5. Khách chọn mua ở siêu thị nhiều hơn

6. Được học kinh nghiệm từ bên ngoài
7. Giá thành hạ từ nhà cung cấp
8. Mở thêm nhiều siêu thị nhờ lãi suất hạ và
thuế khuyến khích hợp tác xã.

Chiến lược S – O
1. S1+O1,2,8,3,4: thâm nhập thị trường
sâu và rộng hơn
2. S2,8+O6: kích thích sáng tạo
3. S3,5,6,7+O1,5: đẩy mạnh quảng cáo
và khuyến mãi hơn nữa
4. S4+O2,7: hội nhập phía sau

Chiến lược W – O
1. W1,2,6+O2,7: kiểm soát giá chặt chẽ hơn
2. W3,4+O4,5,6: xây dựng chiến lược dài hạn
3. W5,1+O5: tăng cường hang tươi sống cho tất
cả siêu thị
4. W7+O3,8: có chiến lược đào tạo đội ngũ đầu
ngành

Các nguy cơ (T)
1. Có nhiều đối thủ cạnh tranh tầm cỡ
2. Chưa chuận bị nội lực để cạnh tranh
3. Hậu quả của thiên tai
4. Nhiều loại hình thay thế
5. Đối thủ liên kết để cạnh tranh
6. Sức mua bị giảm

Chiến lược S - T

1. S1,3+T3,6: giữ khách hàng thân thiết
2. S1,5,7,8+T1,4,5: tạo sự khác biệt
3. S4,6,7+T2: tạo áp lực giảm giá
4. S2,8+T1,4,5: phát huy lợi thế con
người để cạnh tranh.

Chiến lược W – T
1. W1,6+T1,5: không để giá cao hơn đối thủ
2. W4,5+T2,5: liên kết với HTX thành viên để
tăng thêm nguồn hàng
3. W3,7+T1,4: cần chuyên gia chiến lược giỏi

SWOT
COOPMART


Vận dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn:
Yếu tố quan trọng bên trong

Yếu tố quan trọng bên ngoài

Chiến lược tổng hợp

Vốn luân chuyển thừa
(điểm mạnh bên trong).

Mức tăng trưởng cao của
ngành(cơ hội bên ngồi).

Mua một cơng ty trong ngành

Cơng suất khơng đủ
(điểm yếu bên trong).

Sự rút ra ngoài của một số đối
thủ cạnh tranh lớn của nước
ngoài (cơ hội bên ngoài).

Thực hiện kết hợp theo chiều
ngang bằng cách mua các
phương tiện hoạt động (máy
móc thiết bị) của đối thủ.

Mạnh về hoạt động R&D (điểm
mạnh bên trong).

Số người tiêu dùng trong độ tuổi Phát triển những sản phẩm mới
thanh thiếu niên suy giảm (mối phục vụ cho những người tiêu
đe dọa bên ngoài).
dùng thành đạt/đã trưởng thành.

Tinh thần làm việc của nhân
viên yếu kém, do khơng hài
lịng với hệ thống phúc lợi hiện
hành (điểm yếu bên trong).

Liên đoàn lao động và các tổ
chức xã hội bảo vệ quyền lợi
của người lao động hoạt động
rất mạnh (mối đe dọa từ bên

ngoài)

Phát triển hệ thống phúc lợi mới
cho nhân viên.


MA TRẬN SPACE
 Ma trận SPACE được chia làm bốn phần, mỗi góc phần tư thể hiện một kiểu khác nhau
hay chức năng của một chiến lược và giúp doanh nghiệp chọn được chiến lược phù hợp:
- Tấn công (Aggressive)
- Thận trọng (Conservative)
- Phòng thủ (Defensive)
- Cạnh tranh (Competitive)
 Các trục của ma trận có ý nghĩa như sau:
- FS (financials strengths) : sức mạnh tài chính của doanh nghiệp (+1 đến +6).
- CA (competitive advantage): lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (-1 đến -6).
- ES ( enveroment stability): sự ổn định của môi trường (-1 đến -6).
- IS ( internals strengths): sức mạnh của ngành (+1 đến +6).



FS

Lợi thế cạnh tranh CA
- Thị phần
-3,5
- Chất lượng SP
-4
- Chu kỳ sống của SP
-5,5 - Bí quyết cơng nghệ

- Lịng trung thành của KH
-6

Sức mạnh tài chính FS
- Doanh thu trên vốn
- Khả năng thanh toán
- Luân chuyển vốn
- Luân chuyển tiền mặt
- Rủi ro trong kinh doanh

-1

-4

+6
+5,5
+5

+5
+4,5
+4

IS

CA

Sự ổn định của môi trường ES
-1
- Sự thay đổi công nghệ
-2

- Tỷ lệ lạm pháp
-3
- Sự biến đổi của nhu cần
- Rào cản thâm nhập thị trường -4
- Giá SP cạnh tranh

Sức mạnh của ngành IS
- Mức tăng trưởng tiềm tàng
- Sự ổn định về tài chính
- Sự dễ dàng thầm nhập thị trường
- Sự sử dụng nguồn lực

-3

-5
ES

+1
+1,5
+3
+4,5

+2,5


FS

FS

+5

+2
-4
IS

CA
0

+2,5

CA

-1,5

0

IS

-3

ES
ES

Kết quả nằm ở góc phần tư thứ 2, cơng ty khơng có những lợi thế cạnh tranh lớn
mà sức mạnh tài chính cũng ở dưới mức trung bình, như vậy chiến lược mà công
ty nên chọn là chiến lược thận trọng.
(Tham khảo Chiến lược & Chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp &
Th.S Phạm Văn Nam trang 168,169).


MA TRẬN BCG

Được áp dụng khá thành công trong công việc hoạch định chiến
lược đối với các công ty lớn.
Các cơng ty này có nhiều chi nhánh và có những đơn vị kinh doanh
chiến lược SBU. Đó là những đơn vị kinh doanh được tổ chức cho
một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm bán cho cùng một bộ phận
khách hàng và đối phó với cùng một đối thủ cạnh tranh.
Ma trận giúp cho những người quản trị SBU có được phương
hướng trong hoạch định chiến lược.


Xây dựng BCG

 Trục tung chỉ tỷ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh
doanh. Các SBU nào có tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới
10% là thấp.
 Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Chỉ
tiêu này giúp đánh giá chính xác vị thế của ngành kinh doanh hoặc sản phẩm kinh
doanh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất


Ma trận được chia làm 4 ô, mỗi ô thể hiện vị thế khác nhau của các SBU
Ngôi sao (Stars)

Dấu hỏi (Question Marks)

- Đây là vị trí doanh nghiệp có thế mạnh, dẫn đầu - Chỉ hoạt đông kinh doanh của công ty trong 1 thị trường
thị phần trong một thị trường đầy triển vọng.
có mức tăng trưởng cao nhưng lại có thị phần thấp.
- Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn - Hoạt động của các SBU “dấu hỏi” đòi hỏi rất nhiều tiền
định – phát triển để giữ vững vị trí.

vốn để đáp ứng với sự tăng trường nhanh của thị trường
- Đặc biệt, chiến lược đầu tư tăng trưởng mạnh sẽ cũng như để gia tăng sức cạnh tranh của thị phần.
giúp ngăn chặn nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh => Công ty nên suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên
tranh tiềm ẩn.
tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này khơng?
Con bị (Cash cows)

Con chó (Dogs)

- Vị trí này giúp sản sinh rất nhiều tiền cho công ty - Là các SBU có phần phân chia thị phần thấp trong một
mà không cần phải cung cấp nhiều nguồn lực tài thị trường có mức tăng trưởng chậm.
chính vì mức tăng trưởng thị trường đã giảm Các SBU này sinh lợi rất thấp hoặc bị lỗ không lớn.
xuống.
=> Công ty cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị
- Công ty cần phải cung cấp đủ tiền để các SBU
kinh doanh này khơng? Vì các “Con chó” địi hỏi phải
này duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia
đầu tư nhiều về mặt tài chính, nhân lực và thời gian để
thị trường. Nếu không, các “Cash cow” có thể trở
quản trị nó nhiều hơn giá trị thu về được của nó.
thành một “con chó”.


Sau khi định vị được các SBU vào những vị trí khác nhau trong các ơ của ma trận BCG,
nhiệm vụ của các nhà quản trị là xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để giao phó cho
các SBU. Các chiến lược có thể lựa chọn:
 Xây dựng (Build): là chiến lược nhằm tăng phần tham gia thị trường cho các SBU.
Thích hợp với các SBU ở ơ “dấu hỏi”.
 Duy trì (Hold): là chiến lược nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU. Thích
hợp với các SBU mạnh ở ơ “con bị” nhằm tối đa hóa khả năng sinh lời.

 Gặt hái ngay (Harvest): là chiến lược nhằm đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn bất
chấp hậu quả, tác động lâu dài. Thích hợp với các SBU yếu ở ơ “con bị” có tương lai mờ
nhạt, cũng có thể áp dụng với các SBU ở ơ “dấu hỏi” hoặc ơ “con chó”.
 Loại bỏ (Divest): là chiến lược nhằm bán đi hoặc thanh lý các sản phẩm hoặc bộ phận
kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những bộ phận
hay sản phẩm có khả năng sinh lời lớn hơn. Thích hợp với SBU ở ơ “con chó” hoặc ơ
“dấu hỏi”.


Ví Dụ: Một cơng ty có kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:
Tên SBU

Doanh thu

Tăng trưởng

X

30%

13%

2%

10%

0,2

Y

70%

8%

12%

6%

2,0

20%

Tốc độ
Tăng
Trưởng
Của
Thị
Trường

Thị phần DN T.phần của đ.thủ c.tranh mạnh I

NGÔI SAO

Thị phần tương đối

DẤU HỎI

18%
14%

X

10%
8%

Y

6%
4%
2%

BỊ SỮA

CON CHĨ

0%
4

2

1,5

1

0,8

0,5

0,3

0,2

0,1

Phần phân chia thị trường tương đối( R.M.S)


20%

Tốc độ
Tăng
Trưởng
Của
Thị
Trường

NGƠI SAO

DẤU HỎI

18%
14%

X

10%
8%

Y

6%
4%
2%

BỊ SỮA

CON CHĨ

0%
4

2

1,5

1

0,8

0,5

0,3

0,2

0,1

Phần phân chia thị trường tương đối( R.M.S)
=> Đối với SBU Y cơng ty có thể áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường kết
hợp cải tiến sản phẩm nhằm đạt doanh lợi cao ở vị trí này.

=> Đối với SBU X cơng ty cần có những chiến lược chiêu thị, phân phối phù
hợp để có thể theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường.


MA TRẬN GE VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA MA TRẬN
- Đây là ma trận được xây
dựng dựa trên ma trận BCG.
- Là 1 cơng cụ phân tích
danh sách vốn đầu tư.
=> Đưa ra các chiến lược
thích hợp cho các SBU

VỊ THẾ CẠNH TRANH
Mạnh
Sức
Hấp

Mạnh

Dẫn

Trung
bình

Thị

Yếu

Trường

Lựa chọn chiến lược đầu tư phát triển
Chọn lọc, giữ vững thị trường
Chiến lược thay thế hay rút lui

Trung bình

Yếu


Từ ma trận GE đưa ra 9 mẫu chiến lược chuẩn sau:
VỊ THẾ CẠNH TRANH
Mạnh

Sự
Hấp
Dẫn
Của
Thị
Trường

Cao

Trung bình

Thấp

Đầu tư để
tăng trưởng

Trung bình

Chọn lọc đầu tư để Bảo vệ/tập trung
tăng trưởng
lại. Đầu tư có
chọn lọc

Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn
lọc
Thu hoạch
hạn chế

Thấp

Thu hoạch tồn
diện

Mở rộng có chọn
lọc hoặc bỏ
Giảm đầu tư đến
mức tối thiểu sự
thua lỗ


Các bước xây dựng ma trận:
Bước 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn, phản ánh mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với cơng
ty theo trình tự sau:
Các yếu tố

Tầm quan trọng

Điểm số

Giá trị

1. Quy mô thị trường

0,15

4

0,60

2. Tăng trưởng thị trường

0,15

4

0,60

3. Tỷ suất lợi nhuận bình quân

0,15

5

0,75

4. Số lượng đối thủ cạnh tranh

0,10

3

0,30

5. Vốn

0,05

2

0,10

6. Số lượng nhà cung cấp

0,10

4

0,40

7. Các chính sách ưu đãi

0,10

4

0,40

8. Sự phát triển cơng nghệ của ngành

0,05

3

0,15

9. Tính chu kỳ của nhu cầu

0,05

4

0,20

10. Số lượng các sản phẩm thay thế

0,10

3

0,30

Tổng

=> Ngành kinh doanh có độ hấp dẫn tương đối cao

1,00

3,80


Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh tranh của SBU trong
ngành kinh doanh theo trình tự sau:
Các yếu tố

Tầm quan trọng

Điểm số

Giá trị

1. Thị phần

0,15

4

0,60

2. Chất lượng sản phẩm

0,15

4

0,60

3. Khả năng phân phối

0,15

5

0,75

4. Uy tín nhãn hiệu

0,10

3

0,30

5. Giá thành đơn vị sản phẩm

0,05

2

0,10

6. Công nghệ sản xuất

0,10

4

0,40

7. Hiệu quả quảng cáo

0,10

4

0,40

8. Quy mơ sản xuất

0,05

3

0,15

9. Khả năng tài chính

0,05

4

0,20

10. Khả năng R & D

0,10

3

0,30

Tổng

=> SBU có vị thế cạnh tranh trung bình trong ngành

1,00

3,80


Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận GE được
biểu hiện bằng một hình trịn , có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sự hấp dẫn của
ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh. Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào qui mơ
ngành, cịn phần tơ đen thị phần của SBU trong ngành kinh doanh
VỊ THẾ CẠNH TRANH
5
Sức

5

Hấp

4

Dẫn

3

Thị

2

Trường

4

3

2

1

SB
U

1

=> Tâm của hình trịn biểu diễn SBU ở điểm có hồnh độ là 3,80 và tung độ là 3,80


Bước 4: Đánh giá
 Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU.
 Ở ví dụ trên ta thấy SBU có vị trí là ( 3,80; 3,80) trên ma trận GE đây là vị thế cạnh
tranh trung bình và ngành kinh doanh hấp dẫn khá tốt nên phương án thích hợp là
doanh nghiệp nên đầu tư mở rộng có chọn lọc nhằm mục đích để tăng trưởng.

Kết luận:
Ma trận GE có ưu điểm là việc sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí của

SBU nên tính linh hoạt ở mức độ cao.
Song nó cũng có nhược điểm là: đánh giá các yếu tố mang tính chủ quan
và ma trận chỉ xét các SBU ở thời điểm hiện tại, khơng tính xem xét giai
đoạn phát triển của ngành.