Một số lý luận cơ bản về chiến lược và quản lý chiến lược

CHƢƠNG I
Một số lý luận cơ bản về chiến lược và quản lý chiến lược

I - Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc. Tuỳ theo
mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà
các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc.
Theo General Ailleret, chiến lƣợc là “việc xác định những con đƣờng
và những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định
thông qua các chính sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lƣợc của các nhà doanh nghiệp là “toàn
bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm đƣợc các vị trí quan trọng, phòng
thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay đƣợc”.
“ Chiến lƣợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh).
“ Chiến lƣợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến
triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những
quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain
Charlec Martinet).
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lƣợc kinh doanh
với chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các
nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lƣợc phát triển là chiến
lƣợc chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lƣợc thứ cấp
là: chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc nghiên cứu và phát
triển...
Nhƣng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lƣợc kinh
doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận thông thƣờng, chiến lƣợc là hệ thống các mục tiêu
dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài
chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa doanh nghiệp phát triển
lên một bƣớc mới về chất.


1.2. Khái niệm về chiến lược
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lƣợc, chúng ta có thể rút ra đƣợc
một khái niệm chung nhất về chiến lƣợc nhƣ sau:
Chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ
bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các
nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra
trong một thời hạn nhất định.
Chiến lƣợc kinh doanh mang các đặc điểm :
- Chiến lƣợc kinh doanh là các chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp
xác định các mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối
dài (5;10 năm...) và đƣợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo các phƣơng hƣớng dài hạn, có
tính định hƣớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp
giữa mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lƣợc và
chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đƣợc hiệu quả
kinh doanh và khắc phục đƣợc các sai lệch do chiến lƣợc gây ra.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc đều phải tập
trung vào ngƣời lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho
tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế

so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh nghiệp
phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các
điểm mạnh, điểm yếu và thƣờng xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực
thi chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết và chủ yếu đƣợc xây dựng cho các
ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền
thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải
xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ tham gia kinh
doanh trên những thƣơng trƣờng đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
2. Nội dung của chiến lược
2.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết thể hiện quan các điểm, tƣ tƣởng tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát


triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các
câu hỏi:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?
- Và định hƣớng phát triển của doanh nghiệp là gì?
2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian
nhất định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của
doanh nghiệp sau một thời gian nhất định.
Mục tiêu đƣợc thực hiện trong chiến lƣợc kinh doanh trả lời câu hỏi:
doanh nghiệp cần đạt đƣợc những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian
nhất định?
Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập
bình quân của ngƣời lao động..., đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ
kinh doanh còn nhiệm vụ phục vụ nhƣ Tổng công ty Bƣu chính-Viễn thông

Việt Nam thì bên cạnh đó còn bao gồm các chỉ tiêu phục vụ nhƣ: mật độ
điện thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ...
Mục tiêu của chiến lƣợc đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của
doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trƣờng – cơ hội, và của bản thân
doanh nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm
năng) của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.









2.3. Các giải pháp và công cụ chiến lược
Giải pháp và công cụ của chiến lƣợc là tổng thể các chính sách, các thủ
đoạn, các phƣơng tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu
cơ bản của chiến lƣợc.
Cái cần phải có
(cơ hội và vấn
đề )
Cái có thể có
(nguồn lực và tiềm
năng )
Mục
tiêu
chiến
lược

Giải pháp chiến lƣợc trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực
hiện đƣợc mục tiêu? Đó là:
Cơ cấu của bộ máy phải xác định nhƣ thế nào?
Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?
Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?
Công cụ của chiến lƣợc giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt
đƣợc mục tiêu bằng gì?
Tóm lại, chiến lƣợc kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau:








3. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh
doanh
3.1. Các yêu cầu
Một chiến lƣợc kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Một chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lƣợc,
doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho
doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định đƣợc vùng an toàn,
phạm vi kinh doanh và xác định đƣợc độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng đƣợc
yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trƣờng
kinh doanh trong tƣơng lai. Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của
doanh nghiệp càng cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối

lƣợng thông tin và tri thức nhất định.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện
cơ bản để thực hiện mục tiêu.
- Phải xây dựng đƣợc chiến lƣợc dự phòng, chiến lƣợc thay thế. Sở dĩ
phải nhƣ vậy vì môi trƣờng luôn luôn biến đổi, còn chiến lƣợc lại là quyết
Chiến
lược
Các quan điểm
tư tưởng
Các mục
tiêu
Các giải pháp
và công cụ


định của tƣơng lai, thực tế ở tƣơng lai có thể khác với dự đoán của chiến
lƣợc.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến
lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến
lƣợc dù hoàn hảo đến đâu mà đƣợc đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô
nghĩa.
3.2. Những căn cứ
Qúa trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh chịu tác động của rất nhiều
yếu tố. Ngƣời ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lƣợc nhƣ sau:
- Đƣờng lối cuả doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến
mục tiêu của chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng và triển khai
phải trên cơ sở đƣờng lối của doanh nghiệp, phải hƣớng vào việc thực hiện
mục tiêu tối cao của doanh nghiệp.
- Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lƣợc kinh doanh còn phải
căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của

chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ thực hiện đƣợc trên cơ sở những cái
có thể có của doanh nghiệp. Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con
ngƣời và công nghệ.
- Các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng kinh doanh:
Trong điều kiện cạnh tranh nhƣ hiện nay, hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trƣờng. Các quyết định
của doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tính đến
những tác động của môi trƣờng trong mối quan hệ với bản thân doanh
nghiệp. Các yếu tố chủ yếu là:
+) Khách hàng:
Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Để xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh
doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số lƣợng khách hàng đối với sản phẩm
của mình, thị hiếu, thu nhập của khách hàng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ
phân đoạn thị trƣờng, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trƣờng, doanh số cần
đạt, điều chỉnh danh mục và quy mô sản phẩm ...
+) Các đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh
tranh. Trong khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh các nhà hoạch định chiến
lƣợc còn phải nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối
thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó.


Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở ƣu thế
vô hình và ƣu thế hữu hình. Ƣu thế vô hình là ƣu thế không thể định lƣợng
đƣợc nhƣ: uy tín của doanh nghiệp, các mối quan hệ, địa điểm kinh doanh,
trình độ lành nghề của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí. Ƣu thế hữu
hình thƣờng đƣợc lƣợng hoá bằng các chỉ tiêu nhƣ: khối lƣợng và chất lƣợng
sản phẩm, cơ sở vật chất (nhà xƣởng, máy móc thiết bị ), công nghệ sản
xuất, giá cả sản phẩm ...

+) Các yếu tố nhƣ môi trƣờng chính trị, pháp luật, các chính sách kinh
tế, xã hội của Nhà nƣớc, sự phát triển khoa học công nghệ ...
II - Quá trình quản lý chiến lược
1. Khái niệm về quản lý chiến lược
“Quản lý chiến lƣợc” là một khái niệm còn mới, chƣa thông dụng nhƣ
khái niệm “chiến lƣợc “. Và cũng nhƣ chiến lƣợc, có rất nhiều quan điểm
khác nhau về quản lý chiến lƣợc:
“Quản lý chiến lƣợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng,
nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với
môi trƣờng của nó “.
Theo quan điểm này quản lý chiến lƣợc là làm cho công ty hoạt động
theo định hƣớng của môi trƣờng, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực
hiện chức năng nhiệm vụ của công ty.
“Quản lý chiến lƣợc là tập hợp các quan điểm và hành động quản lý
quyết định sự thành công lâu dài của công ty “.
Quan điểm này cho rằng các nhà quản trị phải xác định chính xác mục
tiêu của công ty, và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
“Quản lý chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức “.
Từ các quan điểm trên về quản lý chiến lƣợc, chúng ta có thể có những
khái niệm sau:
- Quản lý chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại
cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm thực hiện đƣợc các mục tiêu đó
trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Nhƣ vậy, quản lý chiến lƣợc phân tích các điều kiện bên ngoài và khả
năng bên trong của công ty. Nhờ đó, các mặt mạnh và yếu nội tại của công
ty có thể đƣợc xác định giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài và giảm
thiểu các vấn đề nội tại.

2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lược trong doanh
nghiệp.
Quản lý chiến lƣợc đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu không
quản lý chiến lƣợc sẽ thƣờng định hƣớng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn
lực, lập kế hoạch theo giả định hoàn cảnh môi trƣờng ổn định và kế hoạch
dài hạn sẽ gặp nhiều hạn chế. Và nhƣ vậy trong điều kiện môi trƣờng cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp sẽ bị thất bại và không thể linh hoạt
thích nghi theo những hoạt động của môi trƣờng. Công tác quản lý chiến
lƣợc tốt sẽ đem đến cho công ty nhiều cơ hội và chủ động chiếm ƣu thế cạnh
tranh.
Quản lý chiến lƣợc có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự sống còn của
doanh nghiệp.
- Qúa trình quản lý chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đƣợc mục
đích và hƣớng đi của mình. Việc doanh nghiệp xác định đƣợc rõ ràng mục
đích và hƣớng đi sẽ giúp cho cả lãnh đạo và nhân viên biết đƣợc, nắm vững
những gì cần đạt tới và cần làm những gì để thành công. Có hƣớng đi, có
mục đích, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng và
triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn. Quản lý chiến lƣợc sẽ giúp cho
toàn doanh nghiệp biết đƣợc mình đang ở đâu, đã đi đến đâu trên chặng
đƣờng tiến tới mục đích.
- Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều hoạt động trong môi trƣờng của
mình, doanh nghiệp cũng vậy. Và điều kiện môi trƣờng luôn luôn biến đổi.
Những biến đổi của môi trƣờng luôn tạo ra cho doanh nghiệp những biến đổi
và nguy cơ mới, đặc biệt là những cơ hội và nguy cơ bất ngờ khi môi trƣờng
có sự thay đổi nhanh. Vấn đề đặt ra là trong một môi trƣờng đầy biến động,
làm thế nào để tận dụng đƣợc những cơ hội và hạn chế, khắc phục những
nguy cơ. Các nhà quản lý doanh nghiệp có thể xác định đƣợc trƣớc cơ hội

và nguy cơ nhờ quản lý chiến lƣợc. Qúa trình quản lý chiến lƣợc luôn chú ý
đến tƣơng lai. Quản lý chiến lƣợc buộc nhà quản lý doanh nghiệp phải phân
tích và dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai. Nhờ đó mà doanh
nghiệp có thể hình dung và dự đoán đƣợc tƣơng lai để nắm bắt tốt nhất các
cơ hội, tận dụng cơ hội và giảm tối đa các tác động của nguy cơ. Các doanh
nghiệp vận dụng quản lý chiến lƣợc thƣờng có nhiều khả năng giành đƣợc vị
trí chủ động đối với những biến động của môi trƣờng. Ngƣợc lại, các doanh
nghiệp không vận dụng quản lý chiến lƣợc luôn ra các quyết định phản ứng
thụ động, tức là chỉ khi môi trƣờng thay đổi mới thông qua hành động.
- Quản lý chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc có kế
hoạch nhằm thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả nhất. Quản lý chiến lƣợc


sẽ phối hợp chặt chẽ và thống nhất các bộ phận, các nguồn lực của doanh
nghiệp để đi đến các mục tiêu. Quản lý chiến lƣợc sẽ giảm đi sự chồng chéo
công việc giữa các bộ phận, phân bổ các nguồn lực hợp lý hơn và hoạt động
kiểm tra, kiểm soát cũng dễ dàng hơn.
Tóm lại, quản lý chiến lƣợc ngày nay thực sự đã trở thành một phần
quan trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp. Nếu không có quản lý
chiến lƣợc và chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ hoạt động phân tán và chồng
chéo, không trong một khuôn khổ hành động nào. Do đó rất khó tồn tại lâu
dài để đi tới mục tiêu.
Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ chỉ thành công khi có năng lực quản lý
chiến lƣợc tốt. Nếu quá trình quản lý chiến lƣợc là không hợp lý, doanh
nghiệp sẽ có thể đi ngƣợc mục tiêu và chệch hƣớng so với đòi hỏi của qui
luật.
Các doanh nghiệp hiện nay phần lớn chỉ có tiến hành xây dựng chiến
lƣợc mà chƣa chú ý đến việc thực hiện các chiến lƣợc. Hoạch định chiến
lƣợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lƣợc, nhƣng
nếu không thực hiện tốt thì chiến lƣợc chỉ là kết quả trên giấy mà thôi.

Mặt khác, để thiết lập đƣợc quá trình quản lý chiến lƣợc, doanh nghiệp
cần rất nhiều thời gian và nỗ lực. Nhƣng xét về lợi ích lâu dài, các doanh
nghiệp vẫn phải vận dụng quản lý chiến lƣợc.
3. Các cấp quản lý chiến lược
Trong doanh nghiệp quản lý chiến lƣợc có thể tiến hành ở các cấp độ
khác nhau. Thông thƣờng ngƣời ta đƣa ra ba cấp chiến lƣợc:
3.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho
toàn bộ công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác
định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành.
Chiến lƣợc cấp công ty đƣợc xác định vị trí của công ty, của ngành
kinh doanh trong môi trƣờng kinh doanh, vai trò của ngành đối với doanh
nghiệp.
Các chiến lƣợc cấp công ty bao gồm:
a. Chiến lược tăng trưởng: là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp khi doanh
nghiệp muốn tìm kiếm sự tăng trƣởng. Chiến lƣợc tăng trƣởng theo chiều
rộng sẽ bao gồm các mục tiêu: tăng sản lƣợng, tăng doanh thu, tăng số lao
động, tăng thị phần theo quan điểm tăng trƣởng theo qui mô. Chiến lƣợc
tăng trƣởng theo chiều sâu sẽ tìm cách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm,


nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Phƣơng thức hành động cơ bản của chiến
lƣợc có thể là:
- Phát triển đầu tƣ: mở rộng qui mô về vốn, lao động, công nghệ
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh
b. Chiến lược ổn định
Mục tiêu của chiến lƣợc là đảm bảo sự ổn định, tồn tại một cách vững
chắc và giữ vững vị trí của mình trên thị trƣờng.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc ổn định thƣờng đầu tƣ thận trọng có

trọng điểm, giữ vững danh mục sản phẩm hiện có, giữ nguyên thị phần.
c. Chiến lược thu hẹp: là chiến lƣợc đƣợc lựa chọn khi mục tiêu của
doanh nghiệp là bảo toàn lực lƣợng và tập trung sức mạnh vào những khâu
xung yếu nhất nhằm tiếp tục đứng vững trên thị trƣờng.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc bằng cách cắt giảm qui mô và độ đa
dạng hoạt động của doanh nghiệp.
d. Chiến lược hỗn hợp: là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng
thời hai hoặc ba chiến lƣợc: chiến lƣợc ổn định, chiến lƣợc tăng trƣởng và
chiến lƣợc thu hẹp. Doanh nghiệp có thể kết hợp các chiến lƣợc đó với nhau
vì mỗi tổ chức bao giờ cũng là tổ chức đa mục tiêu.
3.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Là chiến lƣợc xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào trong
một ngành hàng kinh doanh.
Đối với một doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lƣợc cấp kinh
doanh còn xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho
từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) độc lập tƣơng đối với nhau và nội
bộ doanh nghiệp. Mỗi SBU tự xác định chiến lƣợc kinh doanh cho đơn vị
mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì thông thƣờng chiến lƣợc cấp đơn vị
kinh doanh có thể đƣợc coi là chiến lƣợc cấp công ty.
Các chiến lƣợc cấp kinh doanh:
a. Các chiến lược cạnh tranh:
Các chiến lƣợc cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnh
tranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm:


Lợi thế cạnh tranh

+ Chi phí thấp + Tính độc đáo của SP
+ Phạm vi rộng toàn
ngành
- Chiến lƣợc hƣớng vào
chi phí
(chiếm lĩnh thị trƣờng,
tăng lợi nhuận)
- Chiến lƣợc khác biệt
hoá
(đảm bảo và mở rộng
sức cạnh tranh )
+ Phạm vi hẹp (Phân
đoạn thị trƣờng)
- Chiến lƣợc tiêu điểm
dựa vào chi phí
- Chiến lƣợc tiêu điểm
dựa vào sự độc đáo của
sản phẩm
b. Các chiến lược thích ứng với sự thay đổi của thị trường (của đối thủ
cạnh tranh)
- Chiến lược “người hộ vệ”: là chiến lƣợc theo đuổi sự ổn định, có hiệu
quả bằng cách tạo ra các hàng rào về giá hay chiến lƣợc sản phẩm nhằm bảo
vệ thị trƣờng, bảo vệ sản phẩm, ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ canh
tranh.
- Chiến lược ”người tìm kiếm ”: là chiến lƣợc với mục tiêu mở rộng thị
trƣờng nâng cao sức cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới
trên thị trƣờng.
- Chiến lược ”người phân tích ”: là chiến lƣợc tìm cách giảm độ mạo
hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo dõi, phân tích sự thành công và thất
bại của đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược „người phản ứng ”: là chiến lƣợc mà các quyết định của
nó không ổn định, đối phó một cách nhất thời với những hành động của đối
thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc này chỉ hƣớng vào những mục tiêu ngắn hạn.
3.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lƣợc cấp chức năng là chiến lƣợc cấp thấp hơn chiến lƣợc cấp
kinh doanh, xây dựng cho từng bộ phận chức năng nhằm thực hiện chiến
lƣợc cấp kinh doanh. Bao gồm:
Chiến lƣợc Marketing
Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển
Chiến lƣợc tài chính
Chiến lƣợc phát triển nhân lực
Chiến lƣợc phát triển sản xuất
....
Qúa trình quản lý chiến lƣợc ở các cấp đều giống nhau nhƣng nội dung
vấn đề trọng tâm của mỗi cấp chiến lƣợc là khác nhau, ngoài ra các cấp
quyết định kế hoạch chiến lƣợc cũng khác nhau.


4. Qúa trình quản lý chiến lược
Qúa trình quản lý chiến lƣợc thực chất là một quá trình quản lý, nó
cũng thực hiện bốn chức năng của quản lý. Đó là:
Lập kế hoạch chiến lƣợc Tổ chức Chỉ đạo thực hiện Kiểm tra
Ngƣời ta chia quá trình quản lý chiến lƣợc thành hai giai đoạn:
+) Hoạch định chiến lược: thực hiện chức năng lập kế hoạch chiến
lƣợc.
+) Tổ chức thực hiện chiến lược (theo nghĩa rộng ): thực hiện ba chức
năng còn lại của quản lý:
Tổ chức
Chỉ đạo thực hiện chiến lƣợc
Kiểm tra

Qúa trình quản lý chiến lƣợc đƣợc biểu diễn dƣới sơ đồ sau:


















Khẳng định đường
lối của doanh
nghiệp
Nghiên cứu và
dự báo
Xác định mục
tiêu
chiến lược

Xác định các
phương án chiến
lược
Lựa chọn phương
án chiến lược
Quyết định và thể
chế hoá chiến
lược
Xây dựng bộ máy
Giai
đoạn
hoạch
định
chiến
lược

4.1. Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là quá trình xác định những nhiệm vụ,
những mục tiêu cơ bản trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với
những phƣơng thức tốt nhất để thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ đó.
Xây dựng chiến lƣợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý
chiến lƣợc. Vì kết quả của giai đoạn này là một bản chiến lƣợc với các mục
tiêu và phƣơng thức thực hiện mục tiêu. Các kết quả của giai đoạn này có
ảnh hƣởng trực tiếp tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Giai
đoạn này tiêu tốn thời gian và nguồn lực nhiều nhất. Do đó năng lực hoạch
định chiến lƣợc là yêu cầu quan trọng hàng đầu đối với các cán bộ quản lý.
Qúa trình xây dựng chiến lƣợc đƣợc thực hiện thông qua các bƣớc sau:
4.1.1. Khẳng định đường lối của doanh nghiệp
Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc là đƣờng lối của doanh
nghiệp vì thế trong khi xây dựng chiến lƣợc cần phải khẳng định lại sứ
mệnh, mục tiêu tối cao của doanh nghiệp.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của
doanh nghiệp. Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp.
+ Sứ mệnh của doanh nghiệp đựơc khẳng định với các nội dung sau:


- Mục đích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi doanh nghiệp vì
mục đích gì? Vai trò, nhiệm vụ của doanh nghiệp đối với xã hội là gì?
- Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
- Ai là ngƣời tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của doanh nghiệp?
- Thị trƣờng: Doanh nghiêp hoạt động trên thị trƣờng nào? phục vụ
những ai ?
- Công nghệ của doanh nghiệp: Doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì để

thực hiện các họat động kinh doanh của mình?
- Triết lí kinh doanh của doanh nghiệp: thể hiện niềm tin cơ bản, giá trị
nguyện vọng, quan điểm tƣ tƣởng phát triển của doanh nghiệp.
+ Sứ mệnh của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng đối với doanh
nghiệp. Nó có vai trò định hƣớng cho sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp đảm bảo sự thống nhất về mục đích của
doanh nghiệp; hƣớng toàn bộ doanh nghiệp vào một khuôn khổ hành động
thống nhất để thực hiện mục tiêu. Nó là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các
chiến lƣợc; huy động và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu qủa nhất để
từng bƣớc đi đến mục tiêu.
Vì thế phạm vi của sứ mệnh không nên quá rộng hoặc quá hẹp. Nếu
quá rộng nó sẽ trở nên mơ hồ, khó xác định đƣợc mục tiêu và động lực cho
doanh nghiệp trong qúa trình phát triển. Còn nếu quá hẹp, sứ mệnh sẽ trở
nên cứng nhắc, trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể bỏ qua
những cơ hội do môi trƣờng đem lại.
Nội dung sứ mệnh cũng phải đƣợc xác định rõ ràng để toàn bộ nhân
viên của doanh nghiệp hiểu rõ và nắm đƣợc. Bởi vì hiểu rõ sứ mệnh của
doanh nghiệp, nhân viên sẽ ý thức đƣợc vai trò của họ và xác định các hoạt
động của họ theo định hƣớng của doanh nghiệp.
4.1.2 . Nghiên cứu và dự báo
a) Nghiên cứu và dự báo môi trường
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với môi
trƣờng. Trong xu thế hiện nay, môi trƣờng luôn luôn có những biến đổi
nhanh và ảnh hƣởng lớn đến hoạt động của doanh nghiêp. Mỗi biến đổi của
môi trƣờng có thể đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ. Vì
vậy, để đảm bảo thành công doanh nghiệp phải phân tích và dự báo đúng,
đầy đủ về môi trƣờng. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm môi trƣờng quốc tế,
môi trƣờng trong nƣớc và môi trƣờng cạnh tranh nội bộ ngành.
Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trƣờng đƣợc tiến hành theo các nội
dung:

- Phân tích và dự báo các xu hƣớng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh
hƣởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong
nƣớc có thể tác động tới doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trƣờng cạnh tranh của ngành
mà doanh nghiệp đang tham gia
Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có đƣợc thông tin về quá khứ.
hiện tại để phân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tƣơng lai của môi trƣờng.
Các kết quả phân tích và dự báo sẽ đƣợc tổng hợp lại. Từ đó các
chuyên gia có thể xác định đƣợc các cơ hội và nguy cơ môi trƣờng có thể
đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề ra các mục tiêu, giải pháp
chiến lƣợc nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ.
b) Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp
Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp nhằm xác định
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng có
những lợi thế và hạn chế nhất định, vì thế các chuyên gia chiến lƣợc phải
nắm đƣợc thực lực và thực trạng của doanh nghiệp để có những giải pháp
nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu.
Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức,
cách thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định.
- Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính nhƣ
tổng tài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận...
- Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
nhƣ tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công...; tổng số lao động, cơ cấu
lao động...
- Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển
- Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện

tại, uy tín với khách hàng...
- Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản
xuất, khả năng mở rộng sản xuất...
Thông thƣờng ngƣời ta tổng hợp các yếu tố của môi trƣờng vào bảng
tổng hợp môi trƣờng kinh doanh, và các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp
vào bảng tổng hợp tình hình nội bộ của doanh nghiệp theo mẫu sau:

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh /tình hình nội bộ doanh nghiệp:



1 2 3 4 5
Các yếu tố
thuộc môi
trƣờng/ nội
bộ doanh
nghiệp
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
ngành
Tác động đối
với doanh
nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm
Liệt kê các
yếu tố
Mức độ quan

trọng của mỗi
yếu tố :
rất quan trọng
=3
quan trọng
vừa =2
quan trọng ít
=1
không quan
trọng =0
Mức độ quan
trọng của mỗi
yếu tố
nhiều=3
trung bình=2
ít =1
không tác
động =0
Mô tả tính
chất tác
động
tốt =+
xấu =-


(5)= +/-(2)*(3)

c) Các phương pháp nghiên cứu và dự báo
Có rất nhiều phƣơng pháp dự báo khác nhau về mức độ phức tạp, độ tin
cậy cũng nhƣ ƣu điểm và nhƣợc điểm. Căn cứ vào từng quá trình và mục
tiêu của dự báo mà lựa chọn phƣơng pháp thích hợp.
Ngƣời ta thƣờng thực hiện một số phƣơng pháp thích hợp sau:
- Phƣơng pháp chuyên gia
- Phƣơng pháp ngoại suy xu hƣớng
- Sử dụng các mô hình kinh tế lƣợng, các mô hình toán kinh tế
4.1.3. Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp
muốn đạt đƣợc trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một
bƣớc hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lƣợc. Bởi vì việc
xác định đúng đắn mục tiêu sẽ cho phép định hƣớng đúng các hành động
chiến lƣợc, nó xác định các bƣớc tiếp theo của giai đoạn xây dựng cũng nhƣ


thực hiện chiến lƣợc. Mục tiêu còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến
lƣợc.
* Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp thƣờng đƣợc chia
làm hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đƣợc đề ra cho một thời
gian tƣơng đối dài. Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu tối cao (sứ
mệnh) của doanh nghiệp, thƣờng đƣợc xác định theo các yếu tố sau:
Mức lợi nhuận
Năng suất lao động
Vị trí cạnh tranh (thị phần)
Vấn đề việc làm cho lao động
Các trách nhiệm khác đối với xã hội
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định
đạt đƣợc trong một chu kì ngắn (thƣờng là một năm). Mục tiêu ngắn hạn

phải hết sức cụ thể, các kết quả tiêu đích phải đƣợc nêu ra một cách chi tiết.
* Cơ sở xác định mục tiêu chiến lƣợc:
- Sứ mệnh của doanh nghiệp: vì mục tiêu là sự cụ thể hoá sứ
mệnh, thực hiện mục tiêu chính là từng bƣớc thực hiện sứ mệnh.
- Kết quả của quá trình nghiên cứu và dự báo
- Vấn đề của doanh nghệp
Vấn đề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình
hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồn
tại và phát triển của mình.
Vấn đề có thể đem đến những nguy cơ và cũng có thể là những cơ hội
đối với doanh nghiệp. Trong hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng tồn
tại nhiều vấn đề cùng một lúc. Vì vậy doanh nghiệp phải xác định đâu là vấn
đề ƣu tiên. Doanh nghiệp lựa chọn vấn đề dựa vào tầm quan trọng và tính
bức xúc của vấn đề. Vấn đề đƣợc lựa chọn đó là khâu xung yếu của doanh
nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu, giải pháp và công cụ
chiến lƣợc. Vì suy cho cùng chiến lƣợc là để giải quyết các vấn đề cho sự
tồn tại và phát triển của tổ chức.
* Để xác định đƣợc mục tiêu đúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau:
- Mục tiêu chiến lƣợc phải hƣớng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao
(sứ mệnh) của doanh nghiệp.
- Mục tiêu chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải là mục tiêu lớn, dài hạn
nhƣng phải cụ thể, đảm bảo tính linh hoạt và có thể định lƣợng đƣợc.


- Mục tiêu đề ra phải đƣợc đảm bảo bằng nguồn lực vật chất cụ thể
của doanh nghiệp.
- Các mục tiêu phải hợp lí, thống nhấtvới nhau và có tính khả thi cao
4.1.4. Xây dựng các phương án chiến lược
Thực chất của bƣớc này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để
thực hiện mục tiêu của chiến lƣợc.

* Căn cứ để xây dựng phƣơng án chiến lƣợc:
- Mục tiêu của chiến lƣợc: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lƣợc
đƣợc xác định là để thực hiện mục tiêu.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: các phƣơng án chiến lƣợc phải đƣợc
dựa trên cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính
khả thi của các giải pháp và công cụ, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến
lƣợc.
Các phƣơng án của chiến lƣợc còn đƣợc xây dựng trên cơ sở phân tích,
ứng dụng các mô hình chiến lƣợc lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các
chuyên gia, các nhà quản lí. Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc cấp công ty
nên có thể ứng dụng các mô hình chiến lƣợc tổng quát cấp công ty nhƣ:
chiến lƣợc ổn định, chiến lƣợc tăng trƣởng, chiến lƣợc thu hẹp và chiến lƣợc
hỗn hợp.
Căn cứ vào mục tiêu đã đƣợc xác định của chiến lƣợc, nguồn lực của
doanh nghiệp, các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đƣa ra công cụ
càng nhiều càng tốt.
Trên cơ sở đó các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phƣơng
pháp và công cụ. Sau đó soạn thảo thành các phƣơng án chiến lƣợc.
4.1.5. Lựa chọn các phương án chiến lược
Kết quả của bƣớc trên là hình thành nên nhiều phƣơng án chiến lƣợc
khác nhau. Nhiệm vụ của bƣớc tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một
phƣơng án chiến lƣợc hợp lí nhất và khả thi nhất.
Việc lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc là quá trình xem xét đánh giá các
phƣơng án nhằm đƣa ra một phƣoƣng án chiến lƣợc tối ƣu.
Thông thƣờng đánh giá các phƣơng án là để trả lời các câu hỏi sau:
- Phƣơng án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết
đƣợc vấn đề không? nhƣ thế nào?
- Phƣơng án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phƣơng án là gì?
- Các giải pháp chiến lƣợc có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp
không?

Các mô hình phân tích chiến lƣợc mà các doanh nghiệp thƣờng áp
dụng:
- Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tƣ: ma trận BCG, lƣới kinh
doanh của hãng General Electric
- Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
4.1.6. Quyết định chiến lược và thể chế hoá chiến lược
Sau năm bƣớc trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đƣa ra đƣợc một
bản thảo chiến lƣợc mang tính tối ƣu nhất. Tuy nhiên để chính thức trở thành
định hƣớng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh
phải do lãnh đạo công ty ra quyết định chiến lƣợc và thể chế hoá chiếc lƣợc
thông qua văn bản.Văn bản chiến lƣợc là cơ sở pháp lí để triển khai chiến
lƣợc, là phƣơng tiện để phổ biến chiến lƣợc cho những đối tƣợng liên quan.
4.2. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược
Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các
nguồn lực của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện
các mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh. Đây là giai đoạn hành động của
quản lý chiến lƣợc, nó đảm bảo cho chiến lƣợc đƣợc thực hiện thành công.
Các bƣớc tổ chức thực hiện chiến lƣợc :
4.2.1. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược
Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lƣợc là tổng hợp các bộ phận (đơn vị
và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên
môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định, đƣợc bố trí theo cấp
và những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục
đích đã đƣợc xác định của chiến lƣợc.
Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lƣợc là bƣớc đầu tiên quan
trọng của giai đoạn thực hiện chiến lƣợc. Nhiệm vụ của bƣớc này là phải xác
định đƣợc những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực

hiện chiến lƣợc; các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp để thúc
đẩy việc thực hiện chiến lƣợc; chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận,
từng cá nhân đó. Nội dung của bƣớc xác định bộ máy tổ chức thực hiện
chiến lƣợc bao gồm:
- Xác định cơ cấu bộ máy
Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào chiến lƣợc và đƣợc điều
chỉnh cho phù hợp với chiến lƣợc
- Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lƣợc.


Thông thƣờng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh bao
gồm cấp lãnh đạo công ty: Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo thực hiện, bộ
phận phụ trách các phòng ban chức năng và giám đốc cấp kinh doanh chịu
trách nhiệm triển khai.
4.2.2 . Chỉ đạo thực hiện chiến lược
Chỉ đạo thực hiện chiến lƣợc thực chất là việc triển khai chiến lƣợc,
đƣa chiến lƣợc vào thực hiện trong thực tiễn. Nội dung của việc chỉ đạo thực
hiện chiến lƣợc bao gồm:
- Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực
hiện chiến lƣợc thông suốt.
Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến
lƣợc về nhiệm vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận nhƣ thế
nào.
Thông tin từ môi trƣờng và từ nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình
hình thực hiện chiến lƣợc cho bộ máy quản lý chiến lƣợc.
- Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chƣơng trình,
dự án của chiến lƣợc.
- Tổ chức và vận hành các quĩ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản
lí vốn, lao động, tài nguyên, thời gian.
- Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế

phối hợp cụ thể giữa các bộ phận.
4.2.3. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là bƣớc cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Tất
cả các chiến lƣợc đều đƣợc xây dựng cho tƣơng lai, các yếu tố bên trong và
bên ngoài lại thay đổi thƣờng xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc
là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm
bảo thực hiện chiến lƣợc thành công. Qúa trình kiểm tra phải đƣợc lập kế
hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo
cho việc thực hiện chiến lƣợc đúng theo định hƣớng và không bị cản trở.
Nội dung bƣớc này:
- Giám sát việc thực hiện chiến lƣợc thông qua hệ thống thông tin
phản hồi
- Đo lƣờng và đánh giá kết quả đạt đƣợc
- Xem xét các vấn đề
- Tiến hành điều chỉnh chiến lƣợc
Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của
chiến lƣợc và thực hiện chiến lƣợc. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy


cần thiết. Hệ thống luôn có khả năng tự thích nghi nên có những trƣờng hợp
nó sẽ tự điều chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản lý.
Các hình thức điều chỉnh có thể là:
+ Điều chỉnh mục tiêu chiến lƣợc: rất ít khi xảy ra trƣờng hợp này
+ Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lƣợc
+ Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lƣợc
+ Điều chỉnh ngân sách cho chiến lƣợc
+ Xoá bỏ việc thực hiện chiến lƣợc: đây là trƣờng hợp xấu nhất
chỉ xảy ra khi việc thực hiện chiến lƣợc không những không đem lại kết qủa
mà còn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp.
Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lƣợc là thiết lập

các mục tiêu ngắn hạn, đƣa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài
nguyên và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bƣớc đi đến mục
tiêu của chiến lƣợc.
Cho đến nay các công ty thƣờng đầu tƣ quá nhiều vào giai đoạn hoạch
định chiến lƣợc mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lƣợc. Họ cho
rằng chỉ cần đề ra đƣợc chiến lƣợc tốt, còn việc thực hiện chiến lƣợc đó sẽ
diễn ra một cách nghiễm nhiên. Vì thế nhiều công ty đã đề ra đƣợc chiến
lƣợc tƣởng chừng nhƣ tối ƣu nhƣng hoạt động vẫn không có hiệu quả. Chỉ
trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch chiến lƣợc mới đƣợc chuyển hoá
thành hành động, nếu không chiến lƣợc vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thôi.










Chƣơng 2
Thực trạng về quản lí chiến lược của
tổng công ty bưu chính viễn thông Việt nam
I- Giới thiệu khái quát về tổng công ty bưu chính viễn thông Việt nam
1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty
Bưu chính Viễn thông Việt nam
Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam hiện nay đƣợc thành lập
ngày 29/4/1995 theo quyết định số 249/TTg của Thủ tƣớng Chính phủ. Tiền
thân của nó là Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông trực thuộc Tổng cục Bƣu
điện thành lập theo mô hình Tổng công ty 90. Sau đó theo quyết định 28/CP,

tháng 5/1993, Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông đƣợc sát nhập vào Tổng
cục Bƣu điện, hoạt động dƣới tên Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông trực
thuộc Bộ Giao thông vận tải và Bƣu điện cho đến năm 1995.
Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam hiện nay đƣợc thành lập
nhằm tăng cƣờng tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác
hoá sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà nƣớc giao, nâng cao khả năng và
hiệu quả kinh doanh trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn vị dịch vụ, sản
xuất, lƣu thông và sự nghiệp về Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, thuộc
Tổng cục Bƣu điện.
Tên giao dịch quốc tế của Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt
Nam là:
Vietnam Posts and Telecommunications corporation, viết tắt là
VNPT.
Trụ sở chính vủa VNPT tại 18 Nguyễn Du - Hà nội, trụ sở 2 tại 57A
Huỳnh Thúc Kháng -Hà nội.
Kèm theo quyết định 249/TTg là Nghị định 51/CP ngày 1/8/1995 nhằm
thực hiện việc thành lập Tổng công ty. Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông
hoạt động theo điều lệ tổ chức đƣợc phê chuẩn trong Nghị định 51/CP.
VNPT hoạt động theo hƣớng tập đoàn, là đơn vị chủ đạo hoạt động
kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực thuộc ngành Bƣu điện:
- Kinh doanh các dịch vụ Bƣu chính Viễn thông
- Kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất và cung ứng vật tƣ thiết bị Bƣu
chính Viễn thông
- Thiết kế, xây dựng các công trình Bƣu chính Viễn thông
- Nghiên cứu, tƣ vấn, đào tạo về lĩnh vực Bƣu chính Viễn thông.


Nhiệm vụ của VNPT là vừa kinh doanh, vừa phục vụ về Bƣu chính
Viễn thông:
- Tham gia sản xuất, kinh doanh các dịch vụ Bƣu chính Viễn thông

- Xây dựng, phát triển mạng lƣới Bƣu chính Viễn thông công cộng
- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ công tác quản lí của Đảng và Nhà
nƣớc; phục vụ quốc phòng, an ninh và ngoại giao.
Ngành Bƣu điện chỉ thực sự có đƣợc những bƣớc đi đột phá sau khi
thực hiện chính sách đổi mới, với việc phân tách chức năng quản lí nhà nƣớc
về Bƣu điện do Tổng cục Bƣu điện thực hiện với chức năng quản lí kinh
doanh dịch vụ Bƣu điện do Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông đảm trách.
Trong những năm qua, Tổng công ty đã góp phần to lớn vào thành quả
phát triển của ngành Bƣu điện. Tổng công ty đã phát triển mạng lƣới Bƣu
chính Viễn thông rộng khắp cả nƣớc và nối mạng Bƣu chính Viễn thông
quốc tế, các loại hình dịch vụ ngày càng đa dạng với tinh thần nhanh chóng
hiện đại hoá thông tin liên lạc theo hƣớng số hoá. Tổng công ty đã mạnh dạn
thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, đƣa thẳng thiết bị kĩ thuật số vào Bƣu chính
Viễn thông, lấy Viễn thông quốc tế làm bƣớc đột phá khẩu, nhằm đƣa trình
độ Bƣu chính Viễn thông Việt nam tƣơng xứng với trình độ công nghệ Bƣu
chính Viễn thông thế giới, nhanh chóng hoà mạng Bƣu chính Viễn thông
quốc tế.
Cho đến nay, Bƣu chính Viễn thông đã trở thành ngành kinh tế mũi
nhọn với mức độ phát triển công nghệ nhanh chóng nhất, hiện đại nhất phục
vụ công tác lãnh đạo và quản lí của Đảng và chính quyền, phục vụ sự nghiệp
công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc.
2. Cơ cấu tổ chức của VNPT.
Tổ chức bộ máy của Tổng công ty bao gồm:
* Hội đồng quản trị: là cấp lãnh đạo cao nhất, thực hiện chức năng
định hƣớng chiến lƣợc phát triển và quản lí hoạt động của Tổng công ty theo
nhiệm vụ Nhà nƣớc giao. Các thành viên của Hội đồng quản trị do Thủ
tƣớng Chính phủ bổ nhiệm.
Giúp việc cho Hội đồng quản trị là Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ
điều tra, giám sát đối với mọi hoạt động điều hành của Tổng giám đốc, bộ
máy giúp việc và các đơn vị thành viên Tổng công ty trong việc thực hiện

các nghị quyết và quyết định của Hội đồng quản trị.
* Tổng giám đốc: do Hội đồng quản trị cử ra, điều hành trực tiếp mọi
hoạt động kinh doanh của Tổng công ty theo đúng kế hoạch và chiến lƣợc đề
ra.


Giúp việc cho Tổng giám đốc có 5 phó Tổng giám đốc và bộ máy giúp
việc với các ban chuyên môn:
- Văn phòng
- Ban Viễn thông
- Ban Bƣu chính và phát hành Báo chí
- Ban Kế hoạch
- Ban Giá cƣớc
- Ban Tổ chức cán bộ
- Ban Kế toán tài chính
- Ban Hợp tác quốc tế
...
* Các đơn vị thành viên của Tổng công ty
Hiện nay Tổng công ty có 107 đơn vị thành viên đƣợc chia thành các
nhóm nhƣ sau:
(1) Khối các đơn vị hạch toán độc lập
( gồm 16 đơn vị: công ty VMS, công ty tem, các đơn vị công nghiệp
Bƣu chính Viễn thông,...)
Các đơn vị thuộc khối này đƣợc tự chủ hoạt động kinh doanh theo lĩnh
vực phụ trách và chịu trách nhiệm về tình hình tài chính của mình.
(2) Khối các đơn vị hạch toán phụ thuộc
( gồm 70 đơn vị: 61 Bƣu điện tỉnh thành phố, cục Bƣu điện Trung
ƣơng, các công ty dọc VPS, VTI, VTN, VDC,...)
Các đơn vị hạch toán phụ thuộc đƣợc quyền chủ động trong điều hành
công việc nhƣng thực hiện kết toán tài chính tập trung, do Tổng công ty điều

vốn đầu tƣ và tổ chức nhân lực.
Sở dĩ Tổng công ty thực hiện chế độ hạch toán tập trung là do tính
chất dây chuyền trong sản xuất của sản phẩm dịch vụ Bƣu điện: để cung cấp
một sản phẩm cần có sự tham gia của nhiều đơn vị, có khi trong cùng một
lúc.
(3) Khối sự nghiệp phục vụ cho các hoạt động nghiên cứu, đào tạo theo
chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty bao gồm: các đơn vị đào tạo Bƣu
chính Viễn thông, trung tâm thông tin Bƣu điện...(có 9 đơn vị ).
(4) 8 công ty liên doanh và 4 công ty cổ phần.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty nhƣ sau:





3. Đặc điểm sản phẩm Bưu chính Viễn thông.
Sản phẩm ngành Bƣu điện thuộc loại sản phẩm dịch vụ truyền thông, là
hạng mục năng động nhất trong nhóm dịch vụ kinh doanh. Nó vừa là dịnh
vụ tiêu dùng, vừa là dịch vụ sản xuất.
Sản phẩm Bƣu điện là dịch vụ tiêu dùng khi nó đáp ứng các nhu cầu về
thông tin liên lạc trong đời sống sinh hoạt hàng ngày của dân cƣ. Nó là dịch
vụ sản xuất khi nó tham gia vào quá trình sản xuất lƣu thông, truyền tải các
thông tin dịch vụ cần thiết phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh.
* Dịch vụ ngành Bƣu điện mang đầy đủ tính chất chung của sản phẩm
dịch vụ:
- Tính phi vật chất của sản phẩm.
- Tính không tách rời nguồn gốc
- Qúa trình sản xuất diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ sản phẩm
- Chất lƣợng sản phẩm bị ảnh hƣởng do các yếu tố khách quan nhƣ:
thời tiết, khí hậu...

* Ngoài những tính chất trên, sản phẩm dịch vụ Bƣu điện còn có một số
đặc thù riêng:
- Tính chất dây chuyền trong sản xuất dịch vụ:
Đối với ngành Bƣu điện, sự liên kết trong tác nghiệp để thực hiện hoàn
chỉnh một công việc đòi hỏi phải trải qua nhiều khâu, nhiều công đoạn đan
chéo nhau. Để cung cấp một dịch vụ đòi hỏi sự tham gia của nhiều đơn vị,
nhiều bộ phận ở những vị trí cách xa nhau, có khi trong cùng một lúc.
- Tính không đồng đều về thời gian và không gian
Tính chất đa dạng về nhu cầu khiến cho mạng lƣới dịch vụ Bƣu điện
luôn luôn phải đảm bảo đƣợc độ tin cậy và an toàn mạng lƣới để hoạt động
trong mọi điều kiện, mọi hoàn cảnh. Vì thế mạng lƣới hoạt động phải đủ lớn
và hiện đại để đảm bảo lƣu thoát hết khối lƣợng nghiệp vụ trong những
ngày, giờ có tải trọng lớn.
4. Một số kết quả đạt được của VNPT (giai đoạn chiến
lược 1996-2000)
Giai đoạn 1996-2000 là giai đoạn 2 của thời kì tăng tốc độ phát triển
Bƣu chính Viễn thông (1993-1995; 1996-2000). Đây là giai đoạn chiến lƣợc
cuối chuẩn bị bƣớc sang thiên niên kỉ mới nên có nhiều thách thức lớn đối
với Bƣu điện Việt Nam.


Tháng 5-1996, Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đã xây
dựng xong bản chiến lƣợc kinh doanh cho giai đoạn 1996-2000. Đến nay
Tổng Công ty đã hoàn thành việc thực hiện chiến lƣợc, kết thúc thời kì tăng
tốc độ phát triển Bƣu chính Viễn thông. Sau 5 năm thực hiện quản lí chiến
lƣợc kinh doanh, Tổng Công ty đã đạt đƣợc một số kết quả chủ yếu nhƣ sau:
4.1. Các chỉ tiêu chiến lược đã thực hiện được