các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại vnpt kiên giang

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
------------------

ĐẶNG THANH TÙNG

ĐỀ TÀI

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI VNPT KIÊN GIANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 6034102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM, tháng 06/2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
------------------

ĐẶNG THANH TÙNG

ĐỀ TÀI

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI VNPT KIÊN GIANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 6034102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. HUỲNH THỊ THU SƯƠNG

TP.HCM, tháng 06/2015


CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử dụng
các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và thông tin
đã được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo trích dẫn của luận văn. Những trích
đoạn hay nội dung tham khảo từ các nguồn khác nhau được liệt kê trong danh mục tài
liệu tham khảo theo hình thức những đoạn trích dẫn nguyên văn hoặc lời diễn giải
trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo rõ ràng. Bản luận văn này chưa
từng được xuất bản và cũng chưa được nộp cho một hội đồng nào khác cũng như chưa
chuyển cho bất kỳ một bên nào khác có quan tâm đến nội dung luận văn này.
Tác giả luận văn

Đặng Thanh Tùng


LỜI CẢM ƠN
Đề tài luận văn thạc sĩ này được hoàn thành là kết quả của một quá trình học tập,
nghiên cứu và vận dụng những tri thức được học trong suốt 2 năm ở lớp cao học Quản
trị Kinh doanh khoá 1 – Tây Nam Bộ, Trường Đại học Tài chính Marketing với mong
muốn góp phần nâng cao động lực làm việc tại VNPT Kiên Giang và cho ngành
VNPT nói chung.
Trước tiên, tôi xin chân thành cám ơn TS. Huỳnh Thị Thu Sương, người đã tận
tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài

liệu cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến: Quý Thầy, Cô Trường Đại
học Tài chính Marketing đã tâm huyết truyền đạt cho chúng tôi những kiến thức của
chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin cám ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên hiện đang
công tác tại VNPT Kiên Giang đã hợp tác, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện đề
tài.
Cuối cùng, tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình, các anh chị đồng nghiệp, bạn bè
đã hết lòng động viên tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp
này.
Xin chân thành cảm ơn.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... i
T
8
5

T
8
5

DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................................... ii
T
8
5

T
8

5

DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................................... iii
T
8
5

T
8
5

Chương 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU........................................................................... 1
T
8
5

T
8
5

1.1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................ 1
T
8
5

T
8
5

1.2. Tình hình nghiên cứu của đề tài ................................................................................ 2

T
8
5

T
8
5

1.3. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 3
T
8
5

T
8
5

1.3.1 Mục tiêu chung .................................................................................................... 3
T
8
5

T
8
5

1.3.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................... 3
T
8
5

T
8
5

1.4. Đối tượng phạm vi nghiên cứu .................................................................................. 3
T
8
5

T
8
5

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu......................................................................................... 3
T
8
5

T
8
5

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................ 3
T
8
5

T
8

5

1.5. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 4
T
8
5

T
8
5

1.5.1. Phương pháp nghiên cứu định tính .................................................................... 4
T
8
5

T
8
5

1.5.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng ................................................................. 4
T
8
5

T
8
5

1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài................................................................... 4

T
8
5

T
8
5

1.6.1. Về phương diện khoa học .................................................................................. 4
T
8
5

T
8
5

1.6.2. Về phương diện thực tiễn ................................................................................... 5
T
8
5

T
8
5

1.7. Bố cục của nghiên cứu .............................................................................................. 5
T
8
5

T
8
5

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................... 5
T
8
5

T
8
5

Chương 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................................... 6
T
8
5

T
8
5

2.1. Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài ................................................................ 6
T
8
5

T
8

5

2.1.1. Khái niệm động lực làm việc ............................................................................. 6
T
8
5

T
8
5

2.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc ....................................................................... 7
T
8
5

T
8
5

2.1.3. Khái niệm động viên, mối liên hệ giữa động viên và động lực ......................... 7
T
8
5

T
8
5

2.1.4. Đặc điểm của động lực làm việc ........................................................................ 8
T
8
5

T
8
5

2.1.5. Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực .............................................................. 8
T
8
5

T
8
5

2.1.6. Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực làm việc .................................................. 9
T
8
5

T
8
5

2.2. Các học thuyết về tạo động lực trong lao động ....................................................... 10
T
8

5

T
8
5

2.2.1. Các học thuyết nội dung ................................................................................... 10
T
8
5

T
8
5

2.2.2. Các học thuyết quá trình .................................................................................. 12
T
8
5

T
8
5

2.2.3. Mô hình tạo động lực của Kovach (1987)........................................................ 14
T
8
5

T

8
5

2.3. Các nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài................................................... 15
T
8
5

T
8
5

2.3.1. Một số công trình nghiên cứu trên thế giới ...................................................... 15
T
8
5

T
8
5

2.3.2. Một số nghiên cứu trong nước ......................................................................... 16
T
8
5

T
8
5

2.3.3. Tóm tắt các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.............................. 17
T
8
5

T
8
5

2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................................................... 19
T
8
5

T
8
5

2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu ....................................................................................... 19
T
8
5

T
8
5

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất .............................................................................. 25
T
8

5

T
8
5

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................. 27
T
8
5

T
8
5

Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................... 28
T
8
5

T
8
5

3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................... 28
T
8
5

T

8
5

3.2. Mô tả dữ liệu ........................................................................................................... 29
T
8
5

T
8
5

3.2.1. Xây dựng thang đo ........................................................................................... 29
T
8
5

T
8
5

3.2.2. Công cụ thu thập dữ liệu .................................................................................. 33
T
8
5

T
8
5

3.2.3. Phương pháp chọn mẫu .................................................................................... 33
T
8
5

T
8
5

3.2.4. Quy trình thu thập dữ liệu ................................................................................ 34
T
8
5

T
8
5

3.2.5. Phương pháp phân tích dữ liệu......................................................................... 34
T
8
5

T
8
5

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................. 35
T
8

5

T
8
5

Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ................................................ 36
T
8
5

T
8
5

4.1. Sơ lược địa bàn nghiên cứu ..................................................................................... 36
T
8
5

T
8
5


4.1.1. Tổng quan VNPT Kiên Giang.......................................................................... 36
T
8
5

T
8
5

4.1.2. Quy mô hoạt động của doanh nghiệp ............................................................... 36
T
8
5

T
8
5

4.1.3. Chính sách nhân sự .......................................................................................... 39
T
8
5

T
8
5

4.1.4. Mô tả mẫu nghiên cứu ...................................................................................... 41
T
8
5

T
8
5

4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha ............................................ 43
T
8
5

T
8
5

4.3. Phân tích nhân tố EFA............................................................................................. 44
T
8
5

T
8
5

4.4. Phân tích hồi quy ..................................................................................................... 54
T
8
5

T
8
5

4.4.1. Phân tích tương quan ........................................................................................ 54
T

8
5

T
8
5

4.4.2. Mô hình hồi quy ............................................................................................... 55
T
8
5

T
8
5

4.5. Kiểm định việc tạo động lực nhân viên qua các yếu tố cá nhân ............................. 61
T
8
5

T
8
5

4.5.1. Kiểm định việc tạo động lực khác nhau qua yếu tố giới tính........................... 61
T
8
5

T
8
5

4.5.2. Kiểm định việc tạo động lực khác nhau theo nhóm tuổi.................................. 63
T
8
5

T
8
5

4.5.3. Kiểm định việc tạo động lực khác nhau theo các nhóm thời gian làm việc..... 65
T
8
5

T
8
5

4.5.4. Kiểm định việc tạo động lực khác nhau theo các nhóm chức danh ................. 66
T
8
5

T
8
5

4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................................. 68
T
8
5

T
8
5

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ................................................................................................. 70
T
8
5

T
8
5

Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................... 72
T
8
5

T
8
5

5.1. Kết luận ................................................................................................................... 72
T

8
5

T
8
5

5.2. Một số đề xuất hàm ý quản trị ................................................................................. 73
T
8
5

T
8
5

5.2.1. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua sự bảo đảm .......................... 73
T
8
5

T
8
5

5.2.2. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua sự lãnh đạo .......................... 74
T
8
5

T
8
5

5.2.3. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua sự tự chủ trong công việc .... 75
T
8
5

T
8
5

5.2.4. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua sự thăng tiến và phát triển ... 76
T
8
5

T
8
5

5.2.5. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua sự thừa nhận ........................ 77
T
8
5

T
8
5

5.2.6. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua công việc thú vị ................... 78
T
8
5

T
8
5

5.3. Nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ................. 78
T
8
5

T
8
5


TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................. 80
T
8
5

T
8
5

PHỤ LỤC ........................................................................................................................... 82

T
8
5

T
8
5

Phụ lục 1. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ..................................................................... 82
T
8
5

T
8
5

Phụ lục 2. THỐNG KÊ MÔ TẢ ..................................................................................... 87
T
8
5

T
8
5

Phụ lục 3. ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO ............................................ 90
T
8
5

T
8
5

Phụ lục 4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ......................................................... 96
T
8
5

T
8
5

Phụ lục 5. ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO .......................................... 106
T
8
5

T
8
5

Phụ lục 6. PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN .................................................................... 109
T
8
5

T
8

5

Phụ lục 7. PHÂN TÍCH HỒI QUY .............................................................................. 110
T
8
5

T
8
5

Phụ lục 8. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT THEO CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN ĐẾN
T
8
5

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ............................................................................................. 113
T
8
5


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Từ được viết tắt

BHLĐ

Bảo hộ lao động

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNTT

Công nghệ thông tin

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

NLĐ

Người lao động

NV

Nhân viên

SX

Sản xuất

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

VNPT

Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt Nam

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Mối quan hệ giữa mô hình tạo động lực liên quan đến thuộc tính công việc của
Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg ....................................................... 15
Bảng 2.2: Bảng tóm tắt các công trình nghiên cứu có liên quan đề tài .............................. 17
Bảng 3.1: Thang đo các nhân tố tạo động lực .................................................................... 30
Bảng 4.1: Cơ cấu nhân sự ................................................................................................... 38
Bảng 4.2: Thu nhập bình quân ........................................................................................... 38
Bảng 4.3: Tình hình hoạt động VNPT Kiên Giang ............................................................ 39
Bảng 4.4: Thống kê độ tuổi nhân viên ............................................................................... 41
Bảng 4.5: Thống kê giới tính nhân viên ............................................................................. 42
Bảng 4.6: Thống kê công việc của nhân viên ..................................................................... 42
Bảng 4.7: Thống kê thời gian làm việc của nhân viên ....................................................... 43
Bảng 4.8: Hệ số Cronbach’s Alpha .................................................................................... 44
Bảng 4.9: Kiểm định KMO and Bartlett’s.......................................................................... 46
Bảng 4.10: Tổng hợp giải thích phương sai ....................................................................... 46
Bảng 4.11: Ma trận xoay nhân tố ....................................................................................... 47
Bảng 4.12: Phân tích EFA cho nhân tố tạo động lực cho nhân viên .................................. 52
Bảng 4.13: Hệ số Cronbach’s Alpha .................................................................................. 53
Bảng 4.14: Hệ số tương quan ............................................................................................. 55
Bảng 4.15: Hệ số tổng kết mô hình .................................................................................... 56

Bảng 4.16: Hệ số tổng kết mô hình .................................................................................... 56
Bảng 4.17: Hệ số hồi quy ................................................................................................... 58
Bảng 4.18: Tổng hợp kiểm định các giả thuyết của mô hình ............................................. 59
Bảng 4.19: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai theo giới tính................................... 61
Bảng 4.20: Phân tích ANOVA theo giới tính ..................................................................... 61
Bảng 4.21: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai theo nhóm tuổi ................................ 63
Bảng 4.22: Phân tích ANOVA theo nhóm tuổi .................................................................. 63
Bảng 4.23: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai theo thời gian làm việc ................... 65
Bảng 4.24: Phân tích ANOVA theo nhóm thời gian làm việc ........................................... 65
Bảng 4.25: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai theo chức danh................................ 67
Bảng 4.26: Phân tích ANOVA theo nhóm chức danh........................................................ 67

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh tại VNPT Kiên Giang ...................................... 26
Hìng 3.1: Quy trình nghiên cứu .......................................................................................... 28
Hình 4.1: Sơ đồ tổ chức VNPT Kiên Giang ....................................................................... 37
Hình 4.2: Scatterplot ........................................................................................................... 57
Hình 4.3: Histogram ........................................................................................................... 58

iii


Chương 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Quá trình phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ
thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức, doanh nghiệp để đạt được
hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình đều phải thừa nhận vai trò

của công tác quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề đặt trước một môi trường luôn luôn biến
động, vừa nhiều thời cơ nhưng lại cũng không ít thách thức như hiện nay chính là làm
thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng
và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của
tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải
là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản trị phải có
một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết,
mô hình quản lý để có thể tìm ra cho doanh nghiệp, tổ chức một phương án phù hợp
với đặc điểm, điều kiện của họ, từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn
nhân lực của mình.
Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì,
khuyến khích, tạo động lực làm việc hết mình một cách có hứng thú. Vì vậy, muốn
lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị
phải biết tạo động lực cho họ. Chế độ lương bổng đãi ngộ phải công bằng và khoa học
là nguồn động lực lớn nhất đối với nhân viên trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu
dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường
làm việc là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến,
hăng say, và thoả mãn với công việc. Vì vậy vấn đề tạo động lực cho nhân viên trong
giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm & đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
VNPT Kiên Giang đã xác định yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp là con người. Bởi vậy, làm cách nào để phát huy năng lực trí tuệ của
nhân viên là một câu hỏi mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cố gắng tìm ra câu trả lời
tốt nhất. Trong bối cảnh hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt không chỉ đơn
thuần là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, khách hàng mà còn cạnh tranh cả về nguồn
nhân lực. Vì thế, VNPT Kiên Giang nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói

1


riêng cần phải biết cách sử dụng nguồn nhân lực cho hiệu quả, nghĩa là phải xây dựng

và thực hiện hàng loạt các tác động nằm tạo ra niềm phấn khởi, tự hào, tự nguyện và
khát khao muốn cống hiến của mọi nhân viên trong doanh nghiệp.
VNPT Kiên Giang mặc dù đã thực hiện một số biện pháp tạo động lực làm việc
và cũng thu được một số kết quả khả quan; tuy nhiên, hoạt động này còn một số hạn
chế làm cho năng suất và hiệu quả kinh doanh chưa cao. Vì vậy tác giả chọn đề tài
“Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VNPT Kiên
Giang” làm đề tài nghiên cứu của mình.
1.2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con
người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu
cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có
một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn. Công tác
tạo động lực trong lao động đã và đang được thực hiện ở các đơn vị thuộc nhiều ngành
và nhiều lĩnh vực khác nhau. Mỗi ngành nghề, mỗi lĩnh vực đều có những đặc thù
riêng. Do đó, nhiệm vụ của nhà quản trị là thúc đẩy quá trình hoàn thành công việc
thông qua hành động cụ thể của các nhân viên. Để làm được điều này, các nhà quản trị
phải có khả năng xây dựng động lực làm việc cho nhân viên. Quá trình xây dựng và
tạo động lực cho nhân viên, cả lý thuyết lẫn thực hành đều là các chủ đề khó và liên
quan đến những nguyên lý. Có nhiều thuyết và quan điểm về vấn đề tạo động lực làm
việc cho nhân viên được đề cập và nhắc đến như: Thuyết cổ điển của Taylor, Thuyết
cổ điển tâm lý xã hội, Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, Lý thuyết về bản chất
con người của Mc.Gregor, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Thuyết kỳ vọng của
Vỉctor Vroom, Quan điểm của Hackman và Oldham, Thuyết tăng cường tính tích cực
của Skiner, Thuyết công bằng của J. Stacy Adam, Thuyết mục tiêu của Edwin Locke.
Ngoài ra, tại Việt Nam còn có các nghiên cứu cụ thể hơn, đi sâu chi tiết, mô tả rõ
ràng hơn; một trong những nghiên cứu tạo động lực như: Vương Đức Hoàng Quân và
Phan Khanh (2004), hay Vân Hồ Đông Phương (2008), đặc biệt là thang đo động viên
nhân viên của Nguyễn Ngọc Lan Vy, Trần Kim Dung (2005). Tuy nhiên, các nghiên
cứu này thông thường hoặc chỉ đứng trên một quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đưa ra
các khái niệm chung nhất hoặc là những giải pháp mang tính chất rời rạc không thể

2


thành một chính sách tạo động lực hoàn chỉnh. Việc nghiên cứu các lý thuyết tạo động
lực, qua đó đưa ra các giải pháp cụ thể cho các công ty chưa nhiều, đặc biệt tại Việt
Nam. Vì vậy, đề tài có ý nghĩa nhất định trong việc xây dựng chính sách tạo động lực
tại một công ty cụ thể, và từ đó có thể áp dụng cho những công ty khác đặc biệt có
cùng tính chất ngành nghề.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu chung
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu tình hình và chính sách tạo
động lực cho nhân viên, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
trong tổ chức từ đó đưa ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên.
1.3.2. Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của nhân
viên tại VNPT Kiên Giang.
- Xem xét và đánh giá mức độ quan trọng của thang đo tác động đến chính sách
tạo động lực cho nhân viên.
- Đề xuất kiến nghị và đưa ra một số giải pháp phát huy ưu điểm, khắc phục tồn
tại trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VNPT Kiên Giang.
1.4. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn có liên quan đến
việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi thời gian: Quá trình nghiên cứu đề tài được thực hiện tại VNPT Kiên
Giang trong khoảng thời gian từ 2012 – 2014, từ đó đề xuất các giải pháp tạo động lực
cho nhân viên tại VNPT Kiên Giang.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu này được thực hiện tại VNPT Kiên Giang

- Thời gian thực hiện đề tài: Đề tài được thực hiện trong 5 tháng từ tháng
11/2014 – tháng 3/2015.

3


1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu với 05 cán bộ
chủ chốt và thảo luận nhóm với hơn 50 CB-CNV của VNPT Kiên Giang để hoàn thiện
mô hình nghiên cứu đề xuất; hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm tạo cơ sở
xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
Đối với nghiên cứu này, tác giả sử dụng nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá
phản hồi về các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của nhân viên tại VNPT
Kiên Giang. Thực hiện khảo sát toàn thể CB-CNV tại VNPT Kiên Giang, sau khi thu
thập dữ liệu, tác giả sẽ tiến hành kiểm định với phần mềm SPSS 16.0 qua các bước
sau:
- Thống kê mô tả mẫu khảo sát.
- Kiểm định độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach’s Alpha.
- Đánh giá độ giá trị (Factor Loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis).
- Phân tích hồi quy: xác định sự tác động của các biến độc lập đến biến phụ thuộc
“Tạo động lực làm việc” của nhân viên. Từ đó xác định mối liên hệ và mức độ ảnh
hưởng của các nhân tố đến tạo động lực làm việc của nhân viên tại các công ty.
- Phân tích phương sai ANOVA (Analysis Of Variance) và kiểm định trung bình
T-Test giữa các đối tượng khác nhau với các thành phần của mô hình cấu trúc đã được
kiểm định nhằm tìm ra đựợc sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể.
1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
1.6.1. Về phương diện khoa học

Làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho nhân viên cùng
những học thuyết có liên quan như hệ thống nhu cầu của Maslow, học thuyết hai yếu
tố của Herzberg, thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham
Maslow, thuyết nhu cầu của David McClelland, thuyết E.R.G của Clayton Alderfer,
thuyết mong đợi của Victor Vroom, thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams.
Bên cạnh đó giúp các nhà nghiên cứu có thể đánh giá được các yếu tố góp phần thúc
đẩy và khuyến khích nhân viên làm việc có hiệu quả.

4


1.6.2. Về phương diện thực tiễn
Kết quả nghiên cứu là luận cứ cho các nhà quản trị, các doanh nghiệp, các
chuyên gia nhân sự giải thích được xu hướng về tạo động lực cho nhân viên tại các
doanh nghiệp tại nước ta hiện nay.
Góp phần đánh giá những mặt đạt được và chưa đạt được trong quá trình thực
hiện tạo động lực cho nhân viên tại VNPT Kiên Giang.
1.7. Bố cục của nghiên cứu
Bố cục của nghiên cứu gồm 5 phần chính:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 giới thiệu khái quát về tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân
viên trong quá trình làm việc tại công ty. Bên cạnh đó đề ra những mục tiêu và phương
pháp nhằm nghiên cứu tình hình và chính sách tạo động lực tại VNPT Kiên Giang từ
đó đưa ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên.
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng nhằm

hoàn thiện mục tiêu trên.

5


Chương 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN
CỨU
2.1. Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài
2.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Động lực làm việc của nhân viên là “những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (Viện nghiên cứu và đào tạo về quản
lý, 2004, tr.89).
Hay “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr.134).
“Động lực làm việc của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”
(Bùi Anh Tuấn, 2003, tr.89)
“ Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc.
Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể
được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn sao cho chúng được ưu tiên hơn các
nhu cầu khác” (Harold Koontz Odonnell - Hrimz Weihrich, 2004, tr.468)
Động lực làm việc luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường
làm việc cụ thể, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
Động lực làm việc được thể hiện trong một công việc cụ thể mà họ đảm nhận,
trong thái độ của họ với tổ chức. Để tạo ra động lực làm việc, nhà quản trị cần hiểu rõ
công việc, môi trường làm việc, cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức .
Dù có rất nhiều định nghĩa về động lực làm việc, song nhìn chung đa số tác giả

đều thống nhất: động lực là những gì thôi thúc, thúc đẩy con người nỗ lực hoạt động,
làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định.
Trên cơ sở kế thừa, phát triển các quan niệm đã có, tác giả đưa ra quan niệm
riêng về động lực như sau: Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người

6


khao khát, tự nguyện nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép để đạt được một
mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó của cá nhân và của tổ chức.
2.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
“Tạo động lực là quá trình tạo ra kích thích cho hoạt động, động viên những cố
gắng của người lao động” (Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, 2005, tr.77)
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”
(Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, 2004, tr.91)
Tạo động lực cho nhân viên là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản trị. Để tạo
động lực cho một ai đó nghĩa là phải làm cho người đó muốn làm việc đó chứ không
phải bị buộc phải làm. Muốn vậy, nhà quản trị không những phải biết đến những yếu
tố nào tác động tới động lực của nhân viên mà còn phải biết cách thức mà các yếu tố
đó tác động đến hành vi của nhân viên. Từ đó xây dựng các chính sách, lựa chọn các
phương thức và công cụ tác động đến các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của nhân
viên theo hướng kích thích các nhân tố tăng cường động lực và hạn chế những nhân tố
có thể làm triệt tiêu động lực của nhân viên.
2.1.3. Khái niệm động viên, mối liên hệ giữa động viên và động lực
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động viên, tuy nhiên luận văn đã tham
khảo một vài định nghĩa như sau:
“Động viên là một quá trình tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người khác
hoặc của chính bản thân và phát huy hết động lực làm việc để đạt được mục đích của
cá nhân và tổ chức” (DuBrin, 1995)

“Sử dụng tốt nhất năng lực của nhân viên trong việc hoàn thành những mục tiêu
đề ra” (Theo tài liệu Business Edge) .
Qua các khái niệm trên, theo tác giả động lực chính là ý thức chủ quan của nhân
viên, động viên là quá trình tác động có chủ đích nhằm kích thích sự nỗ lực, tự giác
làm việc của nhân viên, hay nói cách khác muốn tạo động lực cho nhân viên, nhà quản
trị phải động viên nhân viên, thúc đẩy họ làm việc một cách tự nguyện với năng suất
và chất lượng cao nhất.

7


2.1.4. Đặc điểm của động lực làm việc
Khi bàn về động lực của nhân viên trong tổ chức, các nhà quản trị thường thống
nhất ở một số điểm sau đây:
- Động lực gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc, nó không
chung chung và luôn gắn với một công việc cụ thể;
- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân có nghĩa là không có người
không có động lực cũng như không có người có động lực;
- Khi các nhân tố khác không thay đổi thì động lực sẽ dẫn tới năng suất và hiệu
quả công việc cao hơn. Hay nói cách khác động lực làm việc là một trong nhưng giải
pháp nâng cao năng suất và hiệu quả lao động;
- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc.
Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất
khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức (Bùi Anh Tuấn – Phạm
Thúy Hương, 2009, tr.86)
2.1.5. Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn
về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự phát triển
của con người, cộng đồng tập thể và xã hội.
Nhu cầu chỉ xuất hiện khi con người rơi vào trạng thái mất cân bằng nào đó.

Nhưng con người lại luôn mong muốn vươn tới một trạng thái cân bằng, hoàn thiện
bởi vậy họ ngay lập tức sẽ tìm cách hoạt động để thiết lập trạng thái cân bằng tồn tại.
Quá trình đó thực chất là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu.
Hệ thống nhu cầu của con người rất phong phú đa dạng, thường xuyên tăng lên
về cả số lượng và chất lượng. Khi một nhu cầu này được thoả mãn lập tức xuất hiện
các nhu cầu khác cao hơn. Nếu xét khả năng thoả mãn nhu cầu có thể chia hệ thống
nhu cầu làm 3 loại:
Nhu cầu bậc thấp: còn gọi là nhu cầu sinh lý có thể là hệ thống nhằm duy trì sự
tồn tại của mỗi con người như: ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khoẻ…đây là nhu cầu
quan trọng nhất nhưng cũng dễ được thoả mãn.
Nhu cầu bậc trung: còn gọi là nhu cầu vận động. Vận động là phương thức biểu
hiện sự tồn tại và phát triển của con người. Vận động bao gồm có vận động trong sản

8


xuất, vận động vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này đến nơi khác, vận động
tự bộc lộ mình.
Nhu cầu bậc cao- nhu cầu sáng tạo: là loại nhu cầu được được phát huy tối đa
khả năng trong các hoạt động của con người. Trong ba loại nhu cầu trên, 2 nhu cầu sau
khó thỏa mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lực mạnh mẽ thúc
đẩy người lao động. Đối với những người lao động khác nhau, việc thực hiện nhu cầu
theo những cách thức, phương thức khác nhau. (Đoàn Thị Thu Hà – Nguyễn Thị Ngọc
Huyền, 2002, tr.115).
Bản chất của tạo động lực là tạo nhu cầu cho nhân viên sau đó từng bước thoả
mãn chúng một cách hợp lý. Mức độ thoả mãn càng cao thì càng có tác dụng tạo động
lực. Do vậy, để đạt được mục tiêu của mình đòi hỏi các nhà quản trị thường xuyên
phải coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trong việc đáp ứng nhu cầu chính đáng của
nhân viên.
2.1.6. Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực làm việc

Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được thông qua các hoạt động của
bản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thoả mãn nhu cầu của bản thân. Lợi ích
cũng tương đối phong phú nhưng tựu chung lại thì có lợi ích vật chất tinh thần, lợi ích
cá nhân, lợi ích tập thể (Nhuyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr.130)
Trong các loại lợi ích, lợi ích cá nhân của từng người cụ thể dễ nhận biết hơn cả,
vì nó đáp ứng được ngay các nhu cầu cá nhân của bản thân người đó. Lợi ích tập thể
khó nhận biết hơn. Điều đó giải thích tại sao hành động của mỗi con người cụ thể lại
thường bao giờ cũng diễn ra trước hết nhằm thực hiện lợi ích của bản thân mình.
Trong số các lợi ích cá nhân thì lợi ích kinh tế đóng vai trò quan trọng nhất, vì
chúng trực tiếp đáp ứng được nhu cầu bức thiết, sống còn của bản thân con người. Vì
vậy, coi trọng lợi ích kinh tế sử dụng chúng để khơi dậy và phát huy động lực của
nhân viên là hoàn toàn hợp lý.
Tuy nhiên, khi một chủ thể đã đạt được những nhu cầu về vật chất, thì lợi ích về
tinh thần lại trở thành mục đích của hoạt động. Nếu lợi ích vật chất hướng vào thoả
mãn các nhu cầu về một cuộc sống ấm no đầy đủ thì lợi ích tinh thần lại trở thành
hướng vào xây dựng nhân cách và hạnh phúc cho con người.

9


Với ý nghĩa đó, trong giai đoạn hiện nay, khi thực hiện tạo động lực cho nhân
viên thì phải chú trọng đến lợi ích kinh tế và tâm lý xã hội. Lợi ích chỉ có ý nghĩa khi
đặt trong mối quan hệ với nhu cầu, ngoài mối quan hệ đó thì lợi ích không còn là lợi
ích nữa. Ví dụ như nhân viên mong muốn làm việc cho một công ty nào đó, đó là lợi
ích của nhân viên nhưng công ty đó lại không có nhu cầu cần tuyển.
Như vậy, nhu cầu của con người tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia hoạt động lao
động, song chính lợi ích của họ mới là động lực thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao.
2.2. Các học thuyết về tạo động lực trong lao động
Một tổ chức, mặc dù có hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại mà không có
những con người điều khiển, sử dụng nó thì những máy móc đó cũng chỉ là những thứ

không cần thiết. Vì thế muốn đạt được năng suất lao động cao chỉ khi có những nhân
viên làm việc tích cực và sáng tạo. Vì vậy mà đã có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu
các cách tiếp cận nhằm tác động đến các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, được thể
hiện qua một số học thuyết sau
2.2.1. Các học thuyết nội dung
2.2.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Theo Abraham Maslow, thông qua sự nghiên cứu về nhu cầu và sự tự nhận thức
về nhu cầu tự nhiên của con người đã đưa ra học thuyết phân cấp nhu cầu. Abraham
Maslow cho rằng mục tiêu, động lực thúc đẩy hoạt động của con người là nhằm thỏa
mãn các nhu cầu. Theo A.Maslow, nhu cầu của con người được phân chia theo thứ bậc
từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn
trọng và nhu cầu tự hoàn thiện; nhu cầu của con người đòi hỏi được thỏa mãn theo thứ
bậc từ thấp đến cao. Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu ở cấp thấp nhất, nhưng đây là
những nhu cầu cơ bản để duy trì sự sống của con người (thức ăn, nước uống, đồ mặc,
nhà ở, phương tiện đi lại, …), nếu các nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần
thiết để đảm bảo cuộc sống bình thường của con người, thì những nhu cầu khác sẽ
không có tác dụng thúc đẩy mọi người. A.Maslow quan niệm rằng, khi một nhu cầu đã
được thỏa mãn thì nó trở nên ít quan trọng hơn và không còn là động lực thúc đẩy nữa,
và con người lại hướng đến nhu cầu khác ở bậc cao hơn, sẽ trở thành lực thúc đẩy con
người thực hiện những việc nào đó để thỏa mãn chúng.

10


Theo A.Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo
động lực làm việc cho nhân viên, người quản trị cần quan tâm tìm hiểu nhu cầu của
nhân viên để có hướng làm thoả mãn các nhu cầu của họ nhằm thúc đẩy nhân viên làm
việc hết khả năng của mình.
2.2.1.2. Học thuyết nhu cầu của David McClelland (1940)
Theo ông, mỗi người có ba nhu cầu căn bản và có tương quan với nhau: Nhu cầu

thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực. Qua nghiên cứu, David McClelland
đã chỉ ra rằng, những người có nhu cầu cao về sự thành đạt là những người muốn được
thử thách, đặt cho mình những mục tiêu cao, thận trọng trong hành động, khát khao sự
thành công, nhưng cũng sợ bị thất bại. Những người có nhu cầu cao về liên kết thường
cố gắng duy trì những quan hệ xã hội dễ chịu, mong muốn tạo lập được những mối
quan hệ làm việc tốt đẹp với những người khác. Những người có nhu cầu cao về quyền
lực thường mong muốn được thăng tiến nhanh, có quyền lực, ảnh hưởng và chi phối
đối với người khác. Kết quả nghiên cứu của David Mc Clelland cũng cho thấy phần
lớn những nhà lãnh đạo thường có nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao về sự thành
đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết; ngược lại những nhân viên thì thường có nhu cầu
cao về sự liên kết.
2.2.1.3. Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer(1969)
Clayton Alderfer, một giáo sư của đại học Yale, đã phát triển các nghiên cứu của
Maslow và đưa ra học thuyết của mình có tên gọi là E.R.G (viết tắt của ba từ:
Existence, Relatedness, Growth). C.Alderfer đã sắp xếp lại hệ thống nhu cầu của
Maslow từ năm cấp độ còn ba cấp độ, bao gồm: nhu cầu tồn tại (Existence needs), là
những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người; nhu cầu quan hệ
(Relatedness needs), là những đòi hỏi về quan hệ, tương tác trao đổi giữa các cá nhân;
nhu cầu phát triển (Growth needs), là những đòi hỏi bên trong của mỗi con người về
sự phát triển cá nhân. C.Alderfer quan niệm rằng, động lực con người bắt nguồn từ
nhu cầu, cũng như A.Maslow. Song, ông cho rằng con người cùng một lúc có thể theo
đuổi thỏa mãn nhiều nhu cầu khác nhau, chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan
điểm của Maslow. Hơn nữa, khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa
mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác.

11


Học thuyết này khuyên các nhà quản trị về cách nhìn nhận con người, phải xem
mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các

chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.
2.2.1.4. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959)
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động
nhiều yếu tố, trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Qua
nghiên cứu, Ông đã phát hiện ra hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên. Nhóm thứ nhất, những yếu tố duy trì, là những yếu tố thuộc môi trường
có thể định lượng được như: Điều kiện làm việc, chính sách và chế độ quản lý của
công ty, sự hướng dẫn trong công việc, tiền lương, những mối quan hệ giữa các cá
nhân; những yếu tố này liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công
việc, nếu không được đảm bảo tốt, sẽ làm nảy sinh sự bất bình, bất mãn của nhân viên.
Nhóm thứ hai, những yếu tố thúc đẩy, là những yếu tố định tính như: Sự thành đạt, sự
thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm, chức năng lao
động, sự thăng tiến; những yếu tố này liên quan đến công việc, khi các yếu tố này
được đảm bảo tốt thì có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và thỏa mãn cao
hơn. Theo F.Herzberg, những yếu tố duy trì chỉ có tác dụng loại bỏ sự không hài lòng,
bất mãn, chứ không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên; những yếu tố mang lại sự
hài lòng, thỏa mãn cho nhân viên mới chính là yếu tố tạo động lực.
Học thuyết F.Herzberg cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị không những phải đảm
bảo các yếu tố duy trì, mà còn phải chú ý nhiều đến các yếu tố mang lại sự thõa mãn
về công việc cho nhân viên. Muốn vậy, trước hết phải tìm cách loại bỏ những yếu tố
làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách đảm bảo các yếu tố duy trì; sau đó tìm
cách thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn để tạo động lực thúc đẩy nhân viên trong
công việc.
2.2.2. Các học thuyết quá trình
2.2.2.1. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Victor Vroom, trên cơ sở nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố: sự nỗ lực cá
nhân – thành tích – kết quả (phần thưởng), cho rằng động lực thúc đẩy phụ thuộc vào
sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận
được các phần thưởng mong muốn. Động lực làm việc của nhân viên sẽ trở nên mạnh

12


mẽ khi họ tin rằng: một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định
và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như họ mong muốn.
Victor Vroom đã xác định động lực làm việc là một quá trình phân tích lựa chọn các
hành vi dựa trên những kỳ vọng của nhân viên. Động lực làm việc theo ông sẽ là hàm
số của ba yếu tố: sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị. Sự kỳ vọng thể hiện việc nhân viên xác
định được mối tương quan giữa nỗ lực làm việc và kết qủa đạt được; theo Vroom, nếu
mối liên hệ này càng rõ ràng và nhận thức bởi nhân viên thì sẽ là một điều kiện để có
được động lực làm việc tích cực. Lợi ích ở đây thể hiện mối quan hệ giữa kết quả đạt
được sau quá trình làm việc của nhân viên với mức đãi ngộ mà nhân viên được hưởng;
động lực làm việc hăng say sẽ chỉ có được nếu những thành quả của nhân viên được
đền đáp thỏa đáng. Giá trị một lần nữa nó thể hiện mối quan hệ giữa mức đãi ngộ mà
nhân viên được hưởng với những kỳ vọng mong đợi của họ; khi mức đãi ngộ thỏa mãn
được kỳ vọng mong đợi của nhân viên thì đồng nghĩa với việc họ sẽ có được động lực
làm việc hăng say nếu tất cả các mối quan hệ trước đó được đảm bảo. Như vậy, động
lực làm việc của nhân viên sẽ không phải là phép cộng đơn giản của ba yếu tố sự kỳ
vọng, lợi ích và giá trị; trái lại, đây sẽ là mối quan hệ tích giữa các yếu tố đó vì bất cứ
mối liên hệ nào bị mất đi sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc tích cực. Muốn nhân viên
có động lực làm việc tốt, các nhà quản trị cần tạo ra cơ chế để họ có thể xác định rõ
được các mối quan hệ giữa kết quả lao động và chế độ đãi ngộ, giữa nỗ lực làm việc
với kết quả có thể đạt được.
2.2.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963)
J. Stacy. Adams, trên cơ sở nghiên cứu cảm nhận của mỗi người về cách họ được
đối xử như thế nào so với người khác và đã chỉ ra rằng con người trong tổ chức mong
muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và
phần thưởng của bản thân với người khác. Nếu mỗi người nhận được phần thưởng
ngang bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được đối
xử công bằng. Nếu một người nào đó cho rằng họ bị đối xử không tốt, phần thưởng

không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không
hết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc. Nếu họ tin rằng đã được đối xử đúng, phần
thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức của họ bỏ ra, thì họ sẽ duy trì thực hiện
công việc và mức độ đóng góp như cũ. Nếu một người nhận thức rằng phần thưởng và

13


đãi ngộ dành cho họ cao hơn so với sự đóng góp, họ sẽ có xu hướng gia tăng mức
đóng góp của bản thân bằng cách làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. J. Stacy.
Adams cũng cho thấy xu hướng chung là con người thường đánh giá cao cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi phải đối mặt
với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc
phản đối; tuy nhiên, nếu sự không công bằng kéo dài mà không có dấu hiệu được cải
thiện thì sẽ triệt tiêu động lực làm việc và họ sẽ bỏ việc.
2.2.3. Mô hình tạo động lực của Kovach (1987)
Theo Kenneth A. Kovach (1987), mô tả các thang đo tạo động lực bằng mười
yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm: (1) Công việc thú vị;
(2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4) Công việc
lâu dài; (5) Tiền lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện
làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế
nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên (Ken Gay, 2000).
Theo P.Petcarak (2002) thì mô hình tạo động lực của Kovach (1987) sau khi
được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định
nhằm khám phá ra các yếu tố tạo động lực cho nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực
khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia như Hong Kong (Siu, Tsang và Wong, 1997);
Charles và Marshall (1992).
Bên cạnh đó, theo C.Carolyn Thiedke (2004) thì mô hình tạo động lực trong
nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết tạo động lực nổi tiếng
khác như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg. Trong nghiên

cứu của James R. Linder (1998) cũng chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố tạo động lực
trong mô hình Kovach (1987) với các lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên. Theo
James R. Linder (1998) thì các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định
(Self-actualisation needs) trong thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow. Yếu tố tiền
lương thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài
thuộc nhu cầu an toàn (safety needs). Cũng theo James R. Linder (1998) thì yếu tố
công việc trong mô hình tạo động lực liên quan đến thuộc tính công việc thuộc nhóm
yếu tố tạo động lực (motivarors factors) trong Thuyết hai yếu tố của Frederick

14