các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại công ty cổ phần acecook việt nam

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

---------------

LÊ HỒNG NGỌC MY

ĐỀ TÀI: CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN ACECOOK VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

GVHD: TS – PHẠM HỮU HỒNG THÁI

TP. Hồ Chí Minh, tháng 4/2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
bán hàng tại công ty Acecook Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả
nghiên cứu được trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào và
cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước
đây.
TP.HCM, ngày 29 tháng 9 năm 2015
Tác giả luận văn

Lê Hồng Ngọc My

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô trường Đại học Tài chính - Marketing đã dạy
dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báo làm nền tảng cho việc thực hiện luận
văn này.
Tôi xin chân thành cám ơn TS Phạm Hữu Hồng Thái đã tận tình hướng dẫn tôi. Thầy
đã dành thơi gian và tâm huyết để hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cám ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp cũ và những người đã giúp
tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả
nghiên cứu của luận văn cao học này.
TP.HCM, ngày 29 tháng 9 năm 2015
Tác giả luận văn

Lê Hồng Ngọc My


MỤC LỤC
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU............................................................. 1
1.1 Lý do hình thành đề tài: ...................................................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu: .......................................................................................................................... 3
1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu: ................................................................................... 3
1.4 Phương pháp nghiên cứu: ................................................................................................................... 4
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu: ...................................................................................................................... 4
1.6 Kết cấu của luận văn:........................................................................................................................... 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LAO ĐỘNG ............................................................................................................... 6
2.1 Cơ sở lý thuyết: ................................................................................................................................... 6
2.2 Các nghiên cứu trước liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên . 14

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 17

3.1. Quy trình nghiên cứu: ...................................................................................................................... 17
3.2 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất: ...................................................................................... 18
3.3 Phương pháp nghiên cứu: ................................................................................................................. 25
3.4 Mô tả dữ liệu và xây dựng bảng câu hỏi: .......................................................................................... 27

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................................... 31
4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu: ............................................................................................................... 31
4.2 Kết quả kiểm định thang đo: ............................................................................................................. 33
4.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình: ................................................................................................. 39
4.4 Kết quả phân tích thống kê mô tả ..................................................................................................... 43
4.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu: .......................................................................................................... 44

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................. 48
5.1. Kết quả: ............................................................................................................................................ 48
5.2 Đề xuất các gợi ý chính sách: ............................................................................................................ 48
5.3 Đóng góp của đề tài: ......................................................................................................................... 49
5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo: ......................................................................... 50

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................ 52
PHỤ LỤC 1 ....................................................................................................................... 54
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC ACECOOK VIỆT NAM ................................................................. 54
PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ......................... 54


PHỤ LỤC 3: CÂU HỎI KHẢO SÁT ............................................................................. 56
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CÁC THANG ĐO .................. 58
PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA VỚI BIẾN ĐỘC LẬP ........................... 64
PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA VỚI BIẾN PHỤ THUỘC ..................... 67
PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH HỒI QUY ............................................................................ 68

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Diễn đạt mã hóa thang đo thu nhập phúc lợi ..................................................... 28
Bảng 3.2: Diễn đạt mã hóa thang đo quản lý trực tiếp ....................................................... 28
Bảng 3.3: Diễn đạt và mã hóa thang đo đào tạo và thăng tiến ........................................... 28
Bảng 3.4: Diễn đạt và mã hóa thang đo chính sách khen thưởng, công nhận .................... 29
Bảng 3.5: Diễn đạt và mã hóa thang đo thương hiệu và văn hóa công ty .......................... 29
Bảng 3.6: Diễn đạt và mã hóa thang đo động lực chung .................................................... 29
Bảng 4.1: Cơ cấu về giới tính ............................................................................................. 31
Bảng 4.2: Cơ cấu về độ tuổi ............................................................................................... 31
Bảng 4.3: Cơ cấu về trình độ .............................................................................................. 32
Bảng 4.4: Cơ cấu về thâm niên: ......................................................................................... 32
Bảng 4.5: Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha các thang đo ......................................... 33
Bảng 4.6: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo thu nhập – phúc lợi ................ 33
Bảng 4.7: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo khen thưởng ........................... 34
và công nhận thành tích ...................................................................................................... 34
Bảng 4.8: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo cơ hội đào tạo thăng tiến........ 34
Bảng 4.9: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo quản lý trực tiếp (Lần 1) ........ 34
Bảng 4.10: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo quản lý trực tiếp( Lần 2) ...... 35
Bảng 4.11: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo thương hiệu .......................... 35
và văn hoá công ty .............................................................................................................. 35
Bảng 4.12: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo động lực làm việc chung ...... 35
Bảng 4.13: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett ................................................................... 36
Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố EFA ........................................................................ 37
Bảng 4.15: Kết quả phân tích tương quan .......................................................................... 40
Bảng 4.16: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter: ................................................. 41
Bảng 4.17: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .................................................. 43
Bảng 4.18 Bảng thống kê về các động lực làm việc chung ................................................ 43

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 : Tháp nhu cầu của Maslow ................................................................................... 8
Bảng 2.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg ....................................................................... 10
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .......................................................................................... 17
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên bán hàng tại công ty Acecook Việt Nam .................................................................... 24


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố
tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại công ty Acecook Việt
Nam; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên bán hàng,
qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên bán
hàng tại công ty cổ phần Acecook Việt Nam
Mô hình nghiên cứu ban đầu được đưa ra bao gồm 5 thành phần. Nghiên cứu định tính
được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Mô hình
nghiên cứu chính thức được điều chỉnh gồm 5 thành phần. Nghiên cứu định lượng sử
dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,
phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 270 nhân viên bán
hàng đang làm tại công ty cổ phẩn Acecook Việt Nam để đánh giá thang đo và mô
hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS 20.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu.
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được độ
tin cậy, giá trị cho phép và gồm có năm thành phần: (1) Thu nhập và phúc lợi; (2) Cơ
hội đào tạo và thăng tiến; (3) Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích; (4)
Quản lý trực tiếp; (5) Thương hiệu và văn hoá công ty. Với 29 biến quan sát đã được
khẳng định giá trị và độ tin cậy. Trong đó, yếu tố thu nhập phúc lợi được đánh giá là
quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại công ty Acecook
Việt Nam.

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do hình thành đề tài:
Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ
chức từ cơ quan quản lý nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương
nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn. Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh
nghiệpthuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành
một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các
doanh nghiệp ngày càng nhiều. Đặc biệt là nhân viên làm trong lĩnh vực kinh doanh,
bán hàng. Tình trạng những nhân viên có năng lực thường chuyển sang những nơi có
lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực
như ngân hàng, chứng khoán, điện lực…. mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau
đầu hầu hết các doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến
sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và
duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi
chínhsách lương, thưởng, phúc lợi...và công ty Acecook Việt Nam cũng không ngoại
lệ. Theo khảo sát thì từ tháng 6 đến T11/2014 tại Acecook Việt Nam chi nhánh Hồ Chí
Minh và chi nhánh Vĩnh Long có hơn 17% nhân viên bán hàng nghỉ việc. Vẫn biết
rằng bộ phận kinh doanh là bộ phận có nhân sự hay biến đổi, nhưng với hơn tỷ lệ hơn
17% nhân viên nghỉ việc trong tháng là tương đối cao.
Hiện nay tầm nhìn dài hạn của Acecook Việt Nam là trở thành doanh nghiệp
sản xuất thực phẩm hàng đầu Việt Nam có đủ năng lực quản trị để thích ứng với quá
trình toàn cầu hóa.
Đóng góp vào việc nâng cao đời sống ẩm thực của không chỉ riêng xã hội Việt
Nam mà còn cả thế giới thông qua việc sản xuất và kinh doanh thực phẩm chất lượng
cao.
Thông qua việc sản xuất và kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ có giá trị cao,
đáp ứng nhu cầu thời đại nhằm:
1



Mang lại sự hài lòng cho người tiêu dùng.



Mang lại cuộc sống ổn định và sự phát triển của CBCNV.



Trở thành một doanh nghiệp có vị trí và sự ủng hộ trên toàn thế giới

Vì vậy đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực phải thật sự hiệu quả, phải đào tạo
cho được những người giỏi, yêu ngành yêu nghề, có chế độ đãi ngộ thích đáng để giữ
chân người tài và quan trọng hơn cả là tạo được động lực để CB CNV nỗ lực hoàn
thành nhiệm vụ được giao.
Nhân viên có động lực thì họ phải làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ
việc và nghỉ phép thấp ( Farhaan Arman, 2009). Chính vì vậy, làm thế nào để nhân
viên có động lực làm việc là câu hỏi thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự và
lãnh đạo doanh nghiệp. Nhân viên trong các tổ chức thường không đảm bảo chất
lượng công việc hoặc duy trì công việc của họ dưới mức tiềm năng. Nhân viên luôn
làm việc trong tâm lý chán nản, không đóng góp và sáng tạo, hiệu suất làm việc không
đúng với năng lực thật sự của họ. Người quản lý thường thất bại trong việc đưa ra
những thách thức, cơ hội cần thiết để tạo động lực và hướng hành vi làm việc tích cực
nhất cho nhân viên. Một cuộc khảo sát lớn điều tra về nhận thức của nhân viên và quản
lý về động lực làm việc. Kết quả chỉ ra rằng vấn đề lớn nhất của quản lý là khả năng
cảm nhận chính xác những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
(Kovach,1995).

Điều này cũng thể hiện qua kết quả hai cuộc khảo sát của Navigos Search gần
đây. Nghiên cứu thứ nhất “ Chiến lược nhân sự trong bối cảnh lạm phát” có đến 54%
công ty chọn giải pháp là tăng lương nhân viên từ 11-15% trong năm 2011 so với 40%
năm 2010. Cũng trong thời gian này một kết quả khảo sát khác của Navigos Search
trên 4.800 nhân sự cao cấp làm việc tại các công ty trong nước và nước ngoài đang
hoạt động tại Việt Nam thì bốn yếu tố quan trọng nhất tạo nên thương hiệu tuyển dụng
hấp dẫn người lao động, trong đó chế độ lương thưởng chỉ là yếu tố quan trọng thứ tư,
đứng đầu là đội ngũ lãnh đạo tốt, lần lượt tiếp theo là đào tạo thăng tiến, lương và
thưởng. Kết quả nghiên cứu, cho ta nhìn nhận rằng khó tìm “tiếng nói chung” giữa
nhân viên và người chủ doanh nghiệp. Biết được yếu tố nào tác động đến động lực làm
2


việc của nhân viên và mức đọ tác động của từng yếu tố như thế nào là rất quan trọng
trong một chiến lược nhân sự của công ty. Nó góp phần giúp tổ chức phát huy tối đa
được nguồn lực nội tại, tạo được lợi thế cạnh tranh cao. Tuy nhiên, các yếu tố này rất
đa dạng và tùy thuộc vào mỗi tổ chức khác nhau.
Với mong muốn giúp công ty tìm được nguyên nhân khiến nhân viên bán hàng
của công ty Acecook Việt Nam không còn gắn bó với doanh nghiệp nữa? Những yếu
tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đối với công ty? Phải chăng
chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, chính sách
đãi ngộ… của công ty đã không còn làm cho họ cảm thấy gắn bó và phát triển nghề
nghiệp ở đây và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động
chưa? Nhân viên bán hàng hài lòng hay không hài lòng ở những chính sách của công
ty? Những chính sách hiện tại cho nhân viên bán hàng của công ty liệu đã phù hợp và
đủ để thúc đẩy tinh thần làm việc của họ không? Chính vì sự trăn trở này, tôi đã chọn
đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng –
trường hợp công ty Acecook Việt Nam” để tiến hành nghiên cứu mức độ hài lòng
của nhân viên bán hàng đối với công ty Acecook Việt Nam, với mong muốn góp một
phần nhỏ trong việc hoàn thiệnchính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

tại công ty.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu:
Thứ nhất: Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng
của công ty Acecook Việt Nam
Thứ hai: xem xét mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên.
Thứ ba: Đề xuất một số gợi ý và chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc của
nhân viên bán hàng tại công ty.
1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu: Nhân viên bán hàng thuộc chi nhánh Vĩnh Long và Hồ Chí Minh.
Đây là hai chi nhánh có doanh số đạt cao so với các chi nhánh khác của công ty
Acecook Việt Nam.

3


Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại công ty Acecook Việt Nam.
1.4 Phương pháp nghiên cứu:
Quá trình nghiên cứu được chia thành 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông tin thu thập từ nghiên
cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn
nhân viên bán hàng hiện đang làm việc tại công ty Acecook Việt Nam thông qua bảng
câu hỏi chi tiết. Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là
“rất không đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ
liệu sẽ trải qua các phân tích sau:
Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số

Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được
chấpnhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu.
Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường
không đạt yêu cầu.
Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình.
Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên bán hàng và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu:
Kết quả của đề tài sẽ mang lại những ý nghĩa như sau:
Ý nghĩa khoa học: Kết quả nghiên cứu này cũng sẽ bổ sung như một tài liệu
tham khảo về động lực làm việc của nhân viên bán hàng, góp một phần cơ sở lý luận
cho các nghiên cứi tại Việt Nam trong các nghiên cứu tiếp theo ở lĩnh vực này.
Ý nghĩa thực tiễn: Nghiên cứu này cho biết những yếu tố nào mà nhân viên
bán hàng tại công ty Acecook Việt Nam quan tâm nhiều nhất trong việc tạo động lực
làm việc. Kết quả giúp ban lãnh đạo của công ty có được những ý tưởng mới trong
công tác quản trị nguồn nhân lực là nhân viên bán hàng nhằm nâng cao động lực làm
việc, năng suất, hiệu quả trong công việc. Với mục tiêu đạt doanh số cao hơn nữa và
phát triển mạnh hơn nữa.
4


1.6 Kết cấu của luận văn:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu:
Chương này sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu:
Chương này gồm những nội dung: Các lý thuyết về động lực làm việc, các
thành phần của động lực làm việc theo quan điểm của các nhà nghiên cứu cũng được
trình bày trong chương này. Từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu
và phát triển giả thuyết.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu:
Chương này sẽ giới thiệu về việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, công cụ
thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin được tiến hành như thế nào và các kỹ
thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu:
Chương này sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao
gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp với thang đo.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị:
Từ kết quả nghiên cứu của chương 4, chương này sẽ trình bày một số đề xuất
chính sách có liên quan về giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
bán hàng tại công ty Acecook Việt Nam. Đồng thời nêu ra một số đóng góp và hạn chế
của đề tài.

5


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
2.1 Cơ sở lý thuyết:
2.1.1 Khái niệm về động lực trong lao động:
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ
lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo
ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Động lực làm việc được định nghĩa là “ Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để

hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thoã
mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). “ Động lực thể hiện quá trình tâm
lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện
nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982). Hay nói cách khác động lực là lý do hoặc là các
lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường
làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu, cá nhân càn hiểu rõ những gì họ đạt được,
cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu. Động
lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú ( Islam và Ismail,
2008). Động lực thúc đẩy và sự thoã mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng
cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoã mãn là sự
toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu
thế đi tới một kết quả, còn sự thoã mãn là một kết quả được thực hiện. ( Trần Kim
Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)
Theo em thì động lực trong lao động chính là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao

6


ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho
tổ chức.
2.1.2 Các lý thuyết về động lực
Như định nghĩa đã trình bày thì động lực làm việc là sự cố gắng nỗ lực từ chính bản
thân người lao động. Để có được điều này thì người sử dụng lao động phải tạo những
điều kiện cần để người lao động có được sự cố gắng của chính họ. Trình bày dưới đây
là những lý thuyết nghiên cứu trước đây liên quan đến việc tạo động lực cho người lao
động:
2.1.2.1 Các lý thuyết nhu cầu:
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của

Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp
xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được
sắp xếp thành năm bậc sau:
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người
tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể
khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an
ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người
khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước…

7


Hình 2.1 : Tháp nhu cầu của Maslow

A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các
nhucầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc
làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể
được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt
động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành
động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn
là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thõa mãn nhu cầu làm họ

hài lòng và khuyến khích họ hành động. Nói cách khác, việc nhu cầu được thõa mãn
và thõa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng
thờibảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)
8


Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg:
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ
thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt
kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã
tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại. Tức
là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập
được, F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không
thoả mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các
nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy
trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã
có tình trạng thoả mãn. Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:

Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát.

1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4. Sự nhận dạng khi công việc được

5. Chính sách công ty
6. Cuộc sống cá nhân

thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

9

Bảng 2.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Như vậy, nhóm yếu tố duy trì liên quan đến môi trường làm việc, nhóm yếu tố
động viên liên quan đến thuộc tính công việc thực hiện.
Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị:
Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản
trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm
nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126).
Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thõa mãn cao hơn nhưng nó
là điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm
việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn
yếu tố động viên là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có
động lực cao hơn. Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở
mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thõa mãn cao hơn.
Điểm tương đồng của tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là
nguồn lực tự tạo ra từ sự khát khao của các cá nhân được thõa mãn trong các nhu cầu
của họ.
2.1.2.2. Thuyết nhận thức:
Thuyết nhận thức có đại diện là thuyết mong đợi của Vroom khởi xướng, thuyết
công bằng. Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc
đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng.
Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom:
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá

nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn

10


thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc
thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong
đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách
mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao
động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản
trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện
để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn
chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những
mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng
đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-128).
Thuyết về sự công bằng:
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ
có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng
góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công
bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của
mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng
là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi
ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như

cũ.
Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn
so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
11


Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với
người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của
mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi
họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự
công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu
đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới
sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự
không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của
người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động
viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi
người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996,
tr.129-130).
Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ nghiên cứu này. Một nhân
viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công
bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
2.1.3 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987):

Mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kenneth S. Kovach (1987),
bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ
hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt
công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu
trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên
quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
12


(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng về vấn đề
mất việc làm.
(5) Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả
làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương
khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện cơ hội thăng tiến và phát triển
trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên vơi nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy,
là một thành viên quang trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong
việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: Thể hiện sự quan
tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhan, các khó khăn của
nhân viên.

13

Lương cao

Cơ hội
thăng tiến

Công việc
ổn định

Điều kiện
làm việc
tốt

Tự chủ
trong công
việc

Gắn bó
của cấp
trên

Được
công
nhận

Xử lý kỷ
luật khéo
léo

Công việc

thú vị

Động lực
làm việc

Sự giúp đõ
của cấp
trên

Hình 2.3: Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và
được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân
viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
2.2 Các nghiên cứu trước liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên :
Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên
dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach. Mục tiêu của đề tài: 1) Các yếu
tố tạo động lực cho nhân viên. 2) Thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân
tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với
482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Komtom.
STT
1
2
3
4
5
6

Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Tiền lương cao
Công việc lâu dài
Điều kiện làm việc tốt
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Công việc thú vị
Được tự chủ trong công việc
14


7
8

Được công nhận đầy đủ trong công việc
Lãnh đạo công ty

Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc được hiệu chỉnh gồm tám
thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4)
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ
trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty.
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) thực hiện đề tài nghiên cứu “ Nghiên cứu các yếu
tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp
trên địa bạn TP. HCM”. Mục tiêu nghiên cứu: (1) Xác định và kiểm định thang đo các
yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng
của các yếu tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao
mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố công việc của Kovach. Thang đo động lực hiệu
chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo;(3) Sự phù hợp của
công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa công ty; (5) Đồng nghiệp. Yếu tố thương hiệu
và văn hóa công ty được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc.
STT

1
2
3
4
5

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)
Chính sách đãi ngộ
Lãnh đạo
Sự phù hợp của công việc
Thương hiệu và văn hóa công ty
Đồng nghiệp

Đặng Nguyễn Hồng Phúc (2013) thực hiện đề tại nghiên cứu “Các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại tổng công ty điện lực thành phố Hồ Chí
Minh”. Mục tiêu nghiên cứu: (1) Kiểm định và đánh giá thang đo các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. (2) Kiến nghị và đề xuất một số hàm ý
chính sách về giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công
ty. Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố công việc của Kovach. Thang đo động lực gồm 8
thành phần: (1) Quản lý trực tiếp; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Môi trường làm việc;
(4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Công việ thú vị và thách thức; (6) Được tham gia lập kế
hoạch; (7) Chính sách khen thưởng và công nhận; (8) Thương hiệu và văn hóa công ty.
STT
1
2
3
4
5

Đặng Nguyễn Hồng Phúc (2013)

Quản lý trực tiếp
Thu nhập và phúc lợi
Môi trường làm việc
Đào tạo và thăng tiến
Công việc thú vị và thách thức
15


6
7
8

Được tham gia lập kế hoạch
Chính sách khen thưởng và công nhận
Thương hiệu và văn hóa của công ty

Tóm tắt chương 2:
Chương 2 có hai nội dung chính như sau:
Thứ 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc. Tác giả nêu ra các lý thuyết có
liên quan đến động lực làm việc như: Thuyết về nhu cầu của Maslow, thuyết 2
nhân tố của F.Herzberg. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom, thuyết 10 yếu
tố tạo động lực của Kovach (1987).
Thứ 2: Các nghiên cứu trước đây về yếu tố tác động đến động lực làm việc của
Lê Thị Thùy Uyên (2007), Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Đặng Nguyễn Hồng
Phúc (2013)
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ đề xuất mô hình nghiên cứu cho luận văn và mô
tả chi tiết quá trình thiết kế nghiên cứu và phân tích kết quả khảo sát.

16

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Quy trình nghiên cứu:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết về động lực
làm việc

Dựa vào tình hình thực tế
công ty
GIAI ĐOẠN 1

Nghiên cứu định tính

THẢO LUẬN TRỰC TIẾP

n=7

GIAI ĐOẠN 2

Nghiên cứu định lượng

PHỎNG VẤN BẰNG BẢNG
n= 270
CÂU HỎI

THU THẬP THÔNG TIN

XỬ LÝ SỐ LIỆU

Phần mềm SPSS 20.0

KẾT LUẬN KIẾN NGHỊ

17