giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty truyền tải điện 3
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.79 MB, 109 trang )
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐH TÀI CHÍNH – MARKETING
------------------------------------------
PHAN ĐÌNH THIỆN
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 3
Chuyên ngành
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số chuyên ngành : 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. LÊ CAO THANH
TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tải
Điện 3.
Xin trân trọng cảm ơn TS Lê Cao Thanh, người hướng dẫn khoa học của
Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau
Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện
hơn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công
ty Truyền tải Điện 3 đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực
hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã
dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong
doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Tài Chính - Marketing trong thời
gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS Lê Cao Thanh. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt
nghiệp là hoàn toàn trung thực.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Phan Đình Thiện
MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT PHÁT TRIỂ NGUỒN NHÂN LỰC ....................... 7
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực ........................................................................ 7
1.2. Phát triển nguồn nhân lực.............................................................................. 8
1.2.1. Khái niệm .............................................................................................. 8
1.2.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực ngành truyền tải
....................................................................................................................... 9
1.2.3. Phương pháp đánh giá nguồn nhân lực ............................................ 11
1.3. Các phương pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................. 14
1.4. Công cụ hoạch định giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực ....... 16
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................. 16
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................... 17
1.4.3. Ma trận SWOT ................................................................................... 19
1.4.4. Đánh giá chỉ số kết quả thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ............ 20
Tóm tắt Chương 1
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 3.................................................................................. 21
2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải Điện 3...................................................... 21
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................ 21
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý........................................................................ 23
2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Công ty ....................................................... 27
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TTĐ3.......... 27
2.2. Đánh giá nguồn nhân lực của Công ty TTĐ3 .............................................. 29
2.2.1.Khái quát về nguồn nhân lực của Công ty TTĐ3 ............................... 29
2.2.2. Thực trạng quản trị nguồng nhân lực tại Công ty TTĐ3 .................. 32
2.2.3. Đánh giá mứcđộ đáp ứng yêu cầu về số lượng của nguồn nhân lực
Công ty TTĐ3 ...................................................................................... 49
2.2.4. Đánh giá mứcđộ đáp ứng yêu cầu trình độ của nguồn nhân lực Công
ty TTĐ3............................................................................................... 51
Tóm tắt Chương 2
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRUYỀN TẢI ĐIỆN 3 ........................................................................................ 57
3.1. Các nhân tố ảnh hưởngđến việc phát triển nguồn nhân lực Truyền tải điện
Việt Nam .............................................................................................................. 57
3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty TTĐ3 ......................................... 57
3.1.2. Các nhân tố môi trường vĩ mô ............................................................ 62
3.2. Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 3 ... 70
3.2.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty TTĐ3 giai đoạn
2015-2020 ............................................................................................ 70
3.2.1.1. Ma trận WSOT đề xuất chiến lược nguồn nhân lực.
3.2.1.2. Phân nhóm chiến lược nguồn nhân lực.
3.2.2. Các giải pháp triển khai phát triển nguồn nhân lực công ty ............. 72
3.2.2.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng
3.2.2.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo.
3.2.2.3. Các giải pháp động viên để ổn định và phát triển nguồn nhân lực.
3.3. Các kiến nghị ................................................................................................ 78
3.3.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước ........................................................ 78
3.3.2. Kiến nghị với Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia ....................... 79
3.3.3. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo ............................ 79
Tóm tắt Chương 3
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHXH
: Bảo hiểm xã hội
BHYT
: Bảo hiểm y tế
BHTN
: Bảo hiểm thất nghiệp
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
CNNT
: Công nghệ thông tin
CPI
: Chỉ số giá tiêu dùng trong nước
DNNN
: Doanh nghiệp Nhà nước
EFE
: Đánh giá yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation)
EVN
: Tập đoàn Điện lực Việt Nam
FACTS
: Hệ thống truyền tải điện xoay chiều linh hoạt ( Flexible
alternating current transmission system)
FDI
Vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài ( Foreign direct
investment )
GIS
Hệ thống cách điện bằng khí ( Gas insulation system ).
HTNV
Hoàn thành nhiệm vụ
HSTT
Hệ số thành tích
IFE
Đánh giá yếu tố bên trong ( Internal Factor Evaluation).
MNC
Công ty đa quốc gia (Multinational corporation).
NPT (EVNNPT)
Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia
NNL
: Nguồn nhân lực
PTC1 (TTĐ1)
: Công ty Truyền tải Điện 1
PTC2 (TTĐ2)
: Công ty Truyền tải Điện 2
PTC3 (TTĐ3)
: Công ty Truyền tải Điện 3
PTC4 (TTĐ4)
: Công ty Truyền tải Điện 4
TCCB-LĐ
: Tổ chức cán bộ - Lao động
TC & NS
: Tổ chức và nhân sự
TĐH
: Tự động hóa
SVC
Hệ thống truyền hình ảnh- âm thanh qua mạng ( hội nghị
truyền hình)- Scalable Vidio coding
SWOT
Ma trận SWOT ( Strenghths – Weakness - Opportunities –
Threats).
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Mô phỏng ma trận EFE ....................................................................... 17
Bảng 1.2: Mô phỏng ma trận IFE ........................................................................ 18
Bảng 1.3: Mô phỏng ma trận SWOT ................................................................... 19
Bảng 1.4: Bảng chỉ số kết quả thực hiện công việc ............................................. 20
Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp .................... 22
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD khác qua các năm của PTC3 ....................... 29
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2014 của PTC3 .......................... 25
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động năm 2014 theo trình độ đào tạo ................................. 30
Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại PTC3 qua các năm ....................................... 34
Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PTC3 .......................... 38
Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của PTC3 ......................................................... 40
Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của PTC3.................................................................... 42
Bảng 2.9: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong PTC3 .............................. 43
Bảng 2.10: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200
CBCNV trong PTC3 ........................................................................................... 46
Bảng 2.11: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong PTC3 .............................. 49
Bảng 2.12: Nhận xét về các chỉ tiêu nhân lực trong PTC3 ................................... 50
Bảng 2.13: Nhận xét về các chỉ tiêu năng lực trong PTC3 ................................... 52
Bảng 3.1: Bảng khảo sát chỉ số hoàn thành công việc (KPI) của các phong, đơn vị
trong PTC3 năm 2014 ......................................................................................... 59
Bảng 3.2: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của PTC3 ........................ 59
Bảng 3.3: Khối lượng lưới điện truyền tải dự kiến xây dựng theo từng giai đoạn 62
Bảng 3.4: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của PTC3........................ 63
Bảng 3.5: Bảng ma trận SWOT xây dựng chiến lược NNL cho PTC3 ................. 65
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Phạm vi địa lý PTC3 quản lý vận hành lưới điện ..................................23
Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các Công ty truyền tải điện tính
đến cuối năm 2014 ............................................................................................... 23
Đồ thị 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC3 ............. 22
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC3 .................................................................... 26
Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC3 ........................ 35
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất .............................................................. 71
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2014 của PTC3 theo nghiệp vụ ....................... 30
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2014 của PTC3 theo trình độ đào tạo.............. 31
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết đề tài
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh
nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành điện đang từng bước đổi mới để
hướng đến một thị trường điện cạnh tranh.
Công ty Truyền tải điện 3 là một trong 4 Công ty quản lý hệ thống truyền tải
điện quốc gia – khâu xương sống của hệ thống điện. Hoạt động truyền tải điện năng là
chức năng, nhiệm vụ chính của các Công ty truyền tải điện do Nhà nước quy định, bên
cạnh đó các Công ty này cũng tham gia nhiều loại hình SXKD khác nhằm làm tăng
thêm giá trị doanh nghiệp. Trong thời gian qua, Công ty đã có nhiều cố gắng hoàn
thành được nhiệm vụ mà ngành điện giao phó. Tuy nhiên hiệu quả hoạt động của Công
ty không được như kì vọng.
Với cách thức quản lý con người tại Công ty Truyền tải điện 3 không những tỏ
ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những định
hướng phát triển SXKD ở tương lai. Công tác quản trị NNL cho Công ty Truyền tải
điện 3 chưa đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề, trong đó hoạt động
truyền tải điện năng là chức năng nhiệm vụ chính, và đây cũng là chủ đề thời sự nóng
bỏng và đang được các nhà lãnh đạo Công ty Truyền tải điện 3 quan tâm.
Một trong những nguyên nhân đã được lãnh đạo Công ty xác định trong báo cáo
tổng kết năm 2013 là do nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. Đặc
biệt trong giai đoạn 2015-2020, Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia tái cấu trúc tổ
chức trong đó có Công ty Truyền tải điện 3, nhằm đáp ứng quy mô phát triển và đổi
mới công nghệ của lưới truyền tải điện và tăng năng suất lao động .
Chính vì những lý do đó, việc triển khai nghiên cứu “Giải pháp phát triển NNL
tại Công ty Truyền tải điện 3” là một yêu cầu cấp thiết.
Vấn đề đặt ra ở đây là: Dựa vào cở sở lý luận, thực tiễn nào và đề ra những giải
pháp nào để giúp phát triển nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 3, nhằm đáp
ứng yêu cầu và nhiệm vụ trong giai đoạn 2015 – 2020.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này sẽ luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra giải pháp phát
triển nguồn nhân lực (NNL) tại Công ty Truyền tải điện 3. Các mục tiêu cụ thể là:
1
- Nghiên cứu học tập kinh nghiệm từ kết quả nghiên cứu liên quan phát triển
NNL của một số đơn vị trong nước.
- Phân tích và đánh giá thực trạng NNL tại Công ty Truyền tải điện 3, làm rõ
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty.
- Đề xuất các giải pháp chiến lược cho phát triển NNL cho Công ty.
3. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Có khá nhiều báo cáo khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí đề cập
đến những vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực
của ngành điện lực nói riêng.
- Bài viết của GS. TS. Hoàng Văn Châu, Hiệu trưởng trường Đại Học Ngoại
thương đăng trên Tạp chí kinh tế đối ngoại số 38/2009: “Phát triển nguồn nhân lực chất
lượng cao cho hội nhập kinh tế - vấn đề cấp bách sau khủng hoảng”. Nội dung chủ yếu
đề cập đến những bất cập của thị trường lao động của nước ta. Tác giả nhận định thị
trường lao động Việt Nam sẽ tiếp tục thiếu hụt và khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp
quản lý trở lên. Sau khi cuộc khủng hoảng tài chính qua đi, khi các doanh nghiệp tiến
hành tái cấu trúc và nhu cầu nhân lực có chất lượng cao tăng lên thì chắc chắn sự mất
cân đối cung - cầu trên thị trường lao động sẽ diễn ra ngày càng trầm trọng hơn nếu như
Việt Nam không có những biện pháp hữu hiệu giải quyết vấn đề này. Nguyên nhân của
việc này là do các doanh nghiệp thiếu thông tin về thị trường lao động và chưa tiếp cận
một cách hiệu quả được với các dịch vụ đào tạo; nhiều doanh nghiệp chưa tích cực
tham gia vào các chương trình đào tạo; các sinh viên đã không được định hướng tốt
trong việc chọn trường, chọn ngành nghề theo học. Từ đó tác giả đã đề xuất 10 giải
pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong thời gian tới, các giải pháp tập
trung chủ yếu vào việc nâng cao chất lượng đào tạo .
- Báo cáo đánh giá về phát triển nguồn nhân lực ở nước ta www.vietstudies.info/ NguyenTrung/NTrung_GiaoDuc.htm. (Tác giả: Nguyễn Trung, cựu Đại sứ
Việt Nam tại Thái Lan).
Nghiên cứu về nguồn nhân lực, tác giả cho rằng cần phải nhìn nhận nguồn nhân
lực bao gồm tất cả mọi người thuộc mọi tầng lớp xã hội và nghề nghiệp khác nhau, mọi
địa vị xã hội từ thấp nhất đến cao nhất - kể từ người làm nghề lao động đơn giản nhất,
nông dân, công nhân, người làm công việc chuyên môn, người làm khoa học, người
2
làm nhiệm vụ quản lý, nhà kinh doanh, người chủ doanh nghiệp, giới nghệ sỹ, người
hoạch định chính sách, quản lý đất nước... Tất cả đều nằm trong tổng thể của cộng đồng
xã hội, từng người đều phải được đào tạo, phát triển và có điều kiện để tự phát triển.
Với cách tiếp cận này, tác giả đã coi vấn đề phát triển nguồn nhân lực thực chất là ngày
càng làm tốt hơn việc giải phóng con người. Điều này đòi hỏi cùng một lúc đặt ra hai
yêu cầu: tập trung trí tuệ và nguồn lực cho phát triển nguồn nhân lực và thường xuyên
đổi mới, cải thiện môi trường chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội, giữ gìn môi trường tự
nhiên của quốc gia.
Chất lượng của công tác giảng dạy ở nước ta được tác giả đánh giá thông qua
chương trình giảng dạy, người dạy, chất lượng nhà trường. Trong bài viết này tác giả
cung cấp cho người đọc thông tin đáng chú ý về chất lượng đào tạo ở nước ta thông qua
đánh giá của các chủ doanh nghiệp Việt Nam đối với những lao động được đào tạo qua
các cơ sở đào tạo trong nước: (a) họ phải đào tạo lại hầu hết mọi người ở mọi cấp bậc –
học nghề, đại học, sau đại học - mà họ nhận vào doanh nghiệp của mình, (b) họ không
tin tưởng vào hệ thống đại học và các viện nghiên cứu của trong nước, vì chất lượng
giảng dạy thấp; nội dung thấp và lạc hậu; khả năng nghiên cứu nghèo nàn; sách vở và
thiết bị đều thiếu, không đồng bộ, cũ kỹ, rất yếu về ngoại ngữ, năng lực tổ chức và quản
lý thấp…
Không đưa ra các giải pháp cụ thể nhưng có ba kiến nghị rất đáng quan tâm
được tác gải đề xuất để khắc phục những bất cập của nguồn nhân lực ở nước ta là: (a)
Bất luận lựa chọn và quyết định giải pháp gì và trong bất cứ hoàn cảnh nào, ý chí muốn
học, tinh thần ham học và học cho đến cùng của người dân nước ta, là cái vốn vô giá
của quốc gia. Tinh thần này, ý chí này cần được gìn giữ, nâng niu, cổ vũ. (b) Sự phát
triển ồ ạt theo số lượng về giáo dục ở nước ta đặt ra vấn đề là chất lượng của những loại
trường nhìn chung là thấp, nguồn lực có thể huy động được lại cực kỳ eo hẹp. Giải pháp
nào cũng phải hạn chế xuống mức thấp nhất gánh nặng dồn lên vai học sinh. (c) Bình
đẳng về cơ hội cho mọi người là một trong những tiêu chí quan trọng nhất của xã hội
văn minh, trong đó bình đẳng về cơ hội trong giáo dục là quan trọng bực nhất. Song lực
và trí nước ta có hạn, nước ta phải đi từng bước, điều kiện cho phép đến đâu thì làm đến
đấy, nỗ lực hết mức làm đến đấy.
3
Trong báo cáo Khoa học tại Hội thảo quốc tế Việt Nam học lần thứ ba với chủ
đề: "Việt Nam: Hội nhập và phát triển", tổ chức tại Hà Nội, Việt Nam, tháng 12-2008;
PGS. TS. Đức Vượng, Viện trưởng Viện Nghiên cứu nhân tài, nhân lực, Chủ nhiệm đề
tài NCKH cấp nhà nước: “Xây dựng đội ngũ trí thức Việt Nam Giai đoạn 2011 – 2020”
(Mã số: KX.04.16/06-100) đã viết về thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực
ở Việt Nam. Trong đó, nguồn nhân lực Việt Nam được xác định gồm nguồn nhân lực từ
nông dân, công nhân, trí thức, công chức viên chức và có những đặc điểm chung là
Nguồn nhân lực ở Việt Nam khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức,
chưa được quy hoạch, chưa được khai thác, còn đào tạo thì nửa vời, nhiều người chưa
được đào tạo; Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa
lượng và chất; Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công
nhân, trí thức,… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng nhau thực hiện mục
tiêu chung là xây dựng và bảo vệ đất nước. Từ đó, tác giả đã đề xuất 10 giải pháp phát
triển nguồn nhân lực Việt Nam (Cần coi nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất của
Việt Nam; nâng cao chất lượng con người và chất lượng cuộc sống; Nhà nước phải có
kế hoạch phối hợp tạo nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức; có kế hoạch
khai thác, đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng các nguồn nhân lực cho đúng; hằng năm, Nhà
nước cần tổng kết về lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực ở Việt Nam, đánh giá đúng
mặt được, mặt chưa được, kịp thời rút ra những kinh nghiệm, trên cơ sở đó mà xây
dựng chính sách mới và điều chỉnh chính sách đã có về nguồn nhân lực ở Việt Nam...)
Tác giả cũng kiến nghị Chính phủ và các cơ quan chức năng phải có chính sách, biện
pháp kết hợp thật tốt giữa đào tạo và sử dụng trong tổng thể phát triển kinh tế của đất
nước, đáp ứng có hiệu quả nguồn lao động có chất lượng cao cho yêu cầu phát triển của
nền kinh tế.
Hội thảo quốc gia lần thứ nhất đào tạo nguồn nhân lực ngành truyền tải điện theo
nhu cầu xã hội được tổ chức vào tháng 3 năm 2008 tại thành phố Hồ Chí Minh với sự
tham gia của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Văn hoá, Thể thao và Truyền tải điện, các cơ
sở đào tạo truyền tải điện, các Sở quản lý truyền tải điện, các doanh nghiệp truyền tải
điện. Mục tiêu của Hội thảo là để các cơ sở đào tạo thấy được sự đòi hỏi tất yếu khách
quan của doanh nghiệp, nhà tuyển dụng về chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo, sự
cần thiết phải đổi mới nội dung, chương trình, cơ cấu đào tạo; ngược lại doanh nghiệp,
các nhà tuyển dụng cũng đổi mới phong cách quản lý, điều hành, cam kết cung ứng các
4
dịch vụ hỗ trợ đào tạo, tạo môi trường thuận lợi cho sinh viên các trường thực hành,
thực tập, làm quen với môi trường lao động nghề nghiệp; sau hội thảo các cơ sở đào tạo
có sự chuyển biến mạnh mẽ hơn theo hướng triển khai đào tạo ngành nghề mới đáp ứng
nhu cầu của doanh nghiệp và chuyển đổi mạnh mẽ hoạt động tự chủ của trường. Với
mục tiêu như vậy, các bài tham luận và những vấn đề chính được đặt ra tại Hội thảo này
liên quan trực tiếp đến công tác đào tạo truyền tải điện theo nhu cầu xã hội.
Theo TS.Tạ Ngọc Hải – Viện khoa học tổ chức Nhà nước, trong một số nội dung
về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực cho rằng, nguồn nhân lực
là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay không thành công
trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia do vậy tất cả các nước trên thế giới đều
quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực. Để phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện
nhiều biện pháp khác nhau trong đó có việc nghiên cứu đánh giá nguồn nhân lực với
các nội dung như chất lượng, cơ cấu, kết quả lao động v.v. tuỳ theo mục đích, yêu cầu
mà việc đánh giá phải đáp ứng. Để việc đánh giá được thực hiện một cách khoa học,
chuẩn xác từ đó đưa lại những kết quả tích cực có thể dự kiến trước, các nhà nghiên cứu
đã đưa ra các phương pháp khác nhau về vấn đề này.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là nguồn nhân lực tại Công ty Truyền
tải điện 3 trực thuộc Tồng Công ty truyền tải điện Quốc gia.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn:
Về nội dung: Đề tài nghiên cứu những vấn đề về cơ sở lý luận và thực
tiễn phát triển nhân lực ngành Truyền tải điện.
Về không gian: Phạm vi nghiên cứu là các tỉnh thuộc phạm vi quản lý của
Công ty truyền tải điện 3
Về thời gian: số liệu phục vụ đánh giá được thu thập từ năm 2011 đến
2014; Phần định hướng và các giải pháp phát triển nguồn nhân lực thực
hiện cho giai đoạn 2015 - 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sẽ sử dụng phương pháp định tính, phương pháp thống kê, phương pháp
chuyên gia.
5
Phương pháp chuyên gia được sử dụng để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, nguy cơ và các vấn đề cần hoàn thiện trong công tác quản trị nguồn nhân lực Công
ty. Cụ thể phương pháp chuyên gia được triển khai như sau:
Tổ chức thảo luận với các chuyên gia về thang đo đánh giá môi trường
bên trong và bên ngòai ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của
Công ty Truyền tải điện 3.
Tổ chức thảo luận với lãnh đạo Công ty về chiến lược phát triển nguồn
nhân lực của Công ty Truyền tải điện.
Kết quả khảo sát được xử lý bằng phương pháp thống kê để cho thấy những vấn
đề cần hoàn thiện.
Công cụ được sử dụng để họach định giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân
lực là ma trận IFE, EFE,SWOT kết hợp phương pháp KPI.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc
thù riêng của ngành điện. Trong giai đoạn ngành điện đang có những chuyển biến hết
sức sâu rộng và khâu truyền tải điện cũng có những bước cải cách đáng kể, kết quả
nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực sự
là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị NNL của Công ty Truyền tải
điện 3. Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những tài liệu cần thiết để Công
ty Truyền tải Điện 3 nói riêng và Tổng công ty truyền tải điện Quốc gia Việt Nam nói
chung vận dụng trong phát triển nguồn nhân lực.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn dự kiến được trình bày trong 3
chương
Chương 1: Lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 3
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 3.
6
CHƯƠNG 1
LÝ THUYẾT PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUÔN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm
Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực. Có định nghĩa tiếp
cận theo hướng coi nguồn nhân lực là nguồn lực với yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên
năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển chung của các tổ chức, với cách tiếp cận
này nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người của các tổ chức có quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau, có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển
của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực và thế giới.
Báo cáo đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với nguồn nhân lực của Liên
hiệp quốc đã định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực
thực có và những năng lực tiềm tàng của con người. Cách tiếp cận này đánh giá cao
tiềm năng của con người, đồng thời mở ra khả năng xây dựng các cơ chế thích hợp
trong quản lý, sử dụng nguồn nhân lực.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo góc độ tiếp cận, nhưng các định
nghĩa về nguồn nhân lực đều đề cập đến các đặc trưng chung là:
- Số lượng nguồn nhân lực, trả lời cho câu hỏi là có bao nhiêu người và sẽ có
thêm bao nhiêu nữa trong tương lai. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên
hai nhóm yếu tố bên trong, bao gồm nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số
lượng lao động; và các yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số hay lực
lượng lao động do di dân.
- Chất lượng nhân lực, là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ,
trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, năng lực thẩm mỹ,... của người lao
động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem
xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.
- Cơ cấu nguồn nhân lực: đây là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về
nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau: cơ cấu về
trình độ đào tạo, dân tộc, giới tính, độ tuổi,…
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía
cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân
lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực
7
con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn
lực của từng cá nhân. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân
lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã
hội, được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
Từ những phân tích trên, trong Luận văn này khái niệm nguồn nhân lực được
hiểu như sau: Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân
cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho
xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện
thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con
người cơ sở đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng, có tính chất quyết định đến sự thành
bại của tổ chức. Bất kể một tổ chức nào dù mạnh hay yếu thì yếu tố con người vẫn là
yếu tố đầu tiên và cơ bản nhất. Trước xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các thay đổi là cần
thiết trong lực lượng lao động của mỗi quốc gia nhằm định hướng, giúp cho các nhà
hoạch định chính sách, các doanh nhân thấy được và định hướng sự phát triển nguồn
nhân lực của mình và từ đó đáp ứng các cơ hội và thách thức do hội nhập quốc tế mang
lại.
1.1.2. Nguồn nhân lực truyền tải điện
Từ những khái niệm chung về nguồn nhân lực trên đây, có thể hiểu nguồn nhân
lực ngành truyền tải điện là : Nguồn nhân lực truyền tải điện là một phạm trù dùng để
chỉ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực xã hội, có khả năng huy động tham gia vào
hoạt động truyền tải điện.
1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, là một yếu tố đầu vào có tính chất
quyết định việc duy trì và phát triển của một tổ chức. Nguồn nhân lực có năng lực, có
kiến thức chuyên môn giỏi, thích ứng nhanh với sự phát triển của xã hội, có tinh thần
nhiệt tình tâm huyết với tổ chức sẽ là nguồn động lực rất lớn góp phần cho sự phát
triển mạnh và bền vững của một tổ chức.
1.2. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và
biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu
8
cầu phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển, nhất là trong bối cảnh dân
số, lao động và kinh tế của nước ta
Phát triển nguồn nhân lực ngành Truyền tải điện là tổng thể các hình thức,
phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho
nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý – xã hội) làm gia tăng số lượng và
điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực ngành Truyền tải điện cho phù hợp với yêu cầu phát
triển kinh tế - xã hội và phát triển truyền tải điện trong từng giai đoạn phát triển.
Phát triển nguồn nhân lực ngành Truyền tải điện bao hàm quá trình đào tạo nhân
lực về kiến thức chung liên quan đến nghề nghiệp, kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng nghề
nghiệp, văn hóa và sức khỏe nghề nghiệp.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực ngành Truyền tải điện
-Trình độ phát triển kinh tế và phát triển truyền tải điện: Trình độ phát triển kinh
tế tạo nên nền tảng vật chất để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực. Ở những quốc
gia có trình độ kinh tế phát triển cao, mặt bằng chung của đời sống nhân dân và các
thiết chế xã hội đạt mức cao, Nhà nước có điều kiện đầu tư giải quyết tốt vấn đề giáo
dục, đào tạo ngồn nhân lực, các chính sách xã hội, do vậy chất lượng nguồn nhân lực
cũng được nâng cao.
-Trình độ nền giáo dục đào tạo: Giáo dục đào tạo là yếu tố cấu thành quan trọng
của phát triển nguồn nhân lực; chất lượng của giáo dục đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến
chất lượng nguồn nhân lực, thông qua giáo dục đào tạo các quốc gia hình thành nguồn
nhân lực của mình với trình độ đào tạo, cơ cấu ngành nghề phù hợp với yêu cầu phát
triển. Trình độ phát triển của đào tạo truyền tải điện ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng
của nguồn nhân lực ngành Truyền tải điện.
-Tốc độ gia tăng dân số: Ở những nước đang phát triển, quy mô dân số lớn, tốc
độ gia tăng cao chính là lực cản đối với tốc độ tăng trưởng kinh tế và phát triển nguồn
nhân lực. Tốc độ gia tăng dân số cao gây sức ép lên các cơ sở hạ tầng xã hội, ảnh
hưởng đến việc hoạch định các chính sách xã hội của nhà nước, trong đó có chính sách
về giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực cần hạ thấp tỷ lệ phát triển dân số ở mức hợp lý. Tuy nhiên, tốc độ gia tăng dân số
cao trong một giai đoạn nào đó cũng mang lại tính tích cực. Nó giúp gia tăng nguồn
nhân lực trẻ, giúp tăng tổng cầu trong đó có gia tăng phụ tải điện.
9
-Các chính sách kinh tế - xã hội vĩ mô: Các chính sách kinh tế - xã hội vĩ mô của
Nhà nước như chính sách giáo dục đào tạo; chính sách tuyển dụng, sử dụng lao động,
lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động... đều có tác động trực tiếp đến
nguồn nhân lực.
-Toàn cầu hoá: Quá trình toàn cầu hoá đã thúc đẩy cuộc chạy đua phát triển
nguồn nhân lực tại các quốc gia, khu vực trên thế giới. Toàn cầu hóa đã làm cho các
nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác
và phụ thuộc lẫn nhau, cạnh tranh gay gắt với nhau. Khả năng cạnh tranh được quyết
định bởi năng lực tạo ra giá trị tăng thêm của các sản phẩm, dịch vụ và các quá trình
hoạt động của mỗi quốc gia và của từng doanh nghiệp. Đóng góp chủ yếu vào điều này
phụ thuộc vào kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động.
-Sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và truyền
thông: Tiến bộ của công nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra những thay đổi lớn
trong các tổ chức và xuất hiện cách thức thực hiện công việc mới. Nhiều ngành nghề
mới, công nghệ mới và phương thức quản lý mới xuất hiện, đòi hỏi người lao động phải
được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới để đảm nhận các công việc mới. Những
biến đổi trong các tổ chức cũng làm thay đổi vai trò của người lao động, họ có nhu cầu
trong việc ra quyết định và thực sự cần thiết trong việc mở rộng hơn các kỹ năng làm
việc. Người nhân viên cần bổ sung nhiều hơn các kỹ năng so với trước đây làm việc với
cấp bậc tổ chức chậm thay đổi với một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng với người nghĩ ở trên,
còn người làm ở phía dưới. Ngoài công nghệ thông tin các công nghệ hiện đại khác
cũng đang được áp dụng nhiều trong ngành điện như: Hệ thống truyền tải điện linh hoạt
(FACTS); Trạm điện điều khiển tích hợp; trung tâm điều khiển xa; ...Những điều này
làm thay đổi mạnh mẽ về chất đối với nguồn nhân lực.
-Xu thế thay đổi về cách thức truyền tải điện và các nhu cầu trong khi truyền tải
điện: Kết cấu hạ tầng, đặc biệt là hệ thống giao thông được cải thiện vượt bậc cho phép
hoạt động truyền tải điện rút ngắn thời gian, tiếp cận nhanh chống đến nhiều điểm đến
trên hệ thống truyền tải điện.
-Đặc điểm của ngành truyền tải điện: phải hoạt động trên những địa hình phức
tạp, chị ảnh hưởng nhiều của thời tiết khí hậu, mức độ nguy hiểm rất cao,…
* Bài học kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại Việt nam:
10
Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của
nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân
viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công
tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN
ở Việt Nam hay gặp phải như là:
- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của
nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi
và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các DN phải giải quyết tình trạng
thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành
nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện
tại, dẫn đến năng suất lao động thấp.
- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh
hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh.
- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.
- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN.
- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc... chậm cải
tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN
- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu
cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong DN. Các DN
cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương,
khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của DN- Nguồn
Web. jumla.vn
1.2.3. Phương pháp đánh giá nguồn nhân lực
1.2.3.1. Khái niệm
11
Phương pháp đánh giá nguồn nhân lực là những cách thức, biện pháp khác nhau
được sử dụng trên cơ sở những chỉ tiêu, chỉ số nhất định để từ đó có những nhận xét,
kết luận về số lượng, chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực hiện có cũng như khả năng sẽ
có trong tương lai dự định.
1.2.3.2. Các chỉ số đánh giá nguồn nhân lực
Theo phương pháp quản lý nguồn nhân lực mới, lấy con người làm trung tâm thì
để đánh giá nguồn nhân lực các nhà quản lý cần dựa trên hệ các chỉ số như:
Mục tiêu, mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của các cá nhân
thành viên của tổ chức và các biện pháp, cách thức đã thực hiện để đạt mục
tiêu đề ra. Chỉ số này được các nhà khoa học gọi là chỉ số mục tiêu (index of
objectivepoint). Theo chỉ số này các tổ chức phải đặt ra mục tiêu phát triển và
mỗi cá nhân trong tổ chức cũng đặt ra mục tiêu phát triển và thực hiện để trên
cơ sở đó thực hiện việc đánh giá;
Chỉ số công việc (index of job). Chỉ số này được hình thành trên cơ sở sự
phân tích công việc (job analysis) theo đó có bảng mô tả công việc với các chỉ
số căn bản như nhiệm vụ (task), chức trách (responsibility), yêu cầu của công
việc (demand of job). Khi đánh giá nhà quản lý sẽ sử dụng các chỉ số để đánh
giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên từ đó đưa ra kết luận;
Các chỉ tiêu đánh giá : năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu
người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử
dụng công suất máy móc, thiết bị; tai nạn lao động; tỉ lệ nghỉ việc trong nhân
viên; mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc; ý thức thực hiện kỹ
luật lao động;…
Chỉ số bổ sung (additional index). Các chỉ số này bao gồm tinh thần trách
nhiệm, tính chấp hành kỷ luật, phong cách hành động.v.v... nói chung so với
các chỉ số mục tiêu và công việc thì các chỉ số này tính xác định hạn chế hơn
do vậy chúng được xếp vào hệ các chỉ số bổ sung.
Ngoài các chỉ số đánh giá, khi đánh giá nguồn nhân lực còn phải bảo đảm các yêu
cầu của việc đánh giá đó là:
Tính phù hợp. Tính phù hợp thể hiện trên nhiều phương diện khác nhau như
sự phù hợp giữa các chỉ số đánh giá với mục tiêu trong mỗi tổ chức hoặc mối
12
liên hệ giữa công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các
chỉ số đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.v.v...;
Tính nhạy cảm. Tính nhậy cảm đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công
cụ đo lường chuẩn xác các mức độ khác nhau của sự hoàn thành công việc
hay không hoàn thành công việc, tức là đạt được hay không đạt được mục
tiêu;
Tính tin cậy. Thể hiện sự nhất quán của các đánh giá trong toàn bộ quá trình
đánh giá cho dù chúng được thực hiện với phương pháp nào. Tức là hệ thống
đánh giá phải bảo đảm sao cho đối với mỗi đối tượng đánh giá thì kết quả
đánh giá của các chủ thể đánh giá khác nhau phải thống nhất về cơ bản;
Tính được chấp nhận. Tính này thể hiện và cũng đặt ra đòi hỏi với hệ thống
đánh giá mà trong đó các chỉ số đánh giá phải được đối tượng đánh giá chấp
nhận, tức là thuyết phục được họ;
Tính thực tiễn. Thể hiện ở việc các phương pháp đánh giá phải khả thi với
những công cụ đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện không chỉ với đối tượng đánh
giá mà cả với nhà quản lý;
Tính không lỗi. Đánh giá nguồn nhân lực là hoạt động của con người do vậy
thường hay gặp phải các lỗi như: thiên vị, xu hướng trung bình, thái cực, định
kiến, ảnh hưởng của các sự kiện gần nhất.v.v.... để tránh các lỗi này các nhà
khoa học đã nghiên cứu và đưa ra yêu cầu về tính không lỗi của hệ thống đánh
giá.
1.2.3.3. Phương pháp đánh giá nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng trong đánh giá nguồn nhân lực.
có thể nêu khái quát một số phương pháp sau:
Đánh giá theo phương pháp "internal evaluation" - đánh giá trong và "exterior
evaluation" - đánh giá ngoài. Thực chất đây là cách đánh giá dựa trên các giác
độ tiếp cận khác nhau theo phạm vi của đối tượng đánh giá từ chủ thể đánh
giá.
Đánh giá theo phương pháp "before - and - after" - trước và sau. Theo phương
pháp này, đối tượng đánh giá được xem xét ở các thời điểm khác nhau trên
một chuỗi thời gian (time series). Ví dụ: chất lượng nguồn nhân lực của một
13
tổ chức đã được nâng cao hơn trước sau khi tổ chức đó áp dụng các biện pháp
cải thiện chất lượng nguồn nhân lực. Phương pháp này thường được sử dụng
đồng thời với một số phương pháp khác như so sánh, đối chiếu.v.v... trong đó
chuỗi thời gian được sử dụng với các phân tích, đối chiếu, so sánh cắt ngang
trên nhóm đối tượng.
Đánh giá tròn (round evaluation), còn được gọi với cái tên khác là đánh giá
360 độ. Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến trong quản lý nguồn
nhân lực ở khu vực của Mỹ và một số nước khác. Những người đề xướng cho
phương pháp đánh giá này là George T.Milkovich và John W.Boudreau đều là
những nhà nghiên cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ, nêu luận đề với câu
hỏi là nhà quản trị nhân lực làm thể nào để đánh giá đúng được nguồn nhân
lực đang quản lý? Câu trả lời được lý giải như sau: Tính đúng đắn của các
đánh giá phụ thuộc nhiều vào các thông tin chính xác mà nhà quản trị có được
về hoạt động của nguồn nhân lực do mình quản lý và hơn ai hết những người
trong tổ chức biết rõ và có thể cung cấp những thông tin tin cậy nhất cho việc
đánh giá. Tuy nhiên bản chất của đánh giá là do con người thực hiện và vì vậy
nó luôn mang tính chủ quan nên cần khắc phục bằng cách không tạo ra các
cực lệch trong đánh giá. Theo cách đó chúng ta có được những chỉ số chung
về đối tượng đánh giá. Như vậy, so với phương pháp đánh giá do P.Fasella
đại diện thì đánh giá vòng tròn có khả năng cao hơn trong việc khắc phục tính
có lỗi trong đánh giá nguồn nhân lực.
1.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào
cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần
tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn,...) sẽ giúp doanh nghiệp chọn
được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có
các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc
14
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp có thể tuyển dụng từ nguồn bên trong hoặc bên ngoài, và có thể áp dụng một
hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên sau: thông qua quảng cáo; thông qua
văn phòng dịch vụ lao động; tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học; và các
hình thức khác như giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, chính quyền, hoặc
thông qua Internet. Công tác tuyển dụng phải được chuẩn bị kỹ lưỡng các khâu từ nội
dung, trình tự thực hiện - Nguồn TS.Trần Kim Dung- Quản trị nguồn nhân lực-2013(5)
1.3.2. Đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực
cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú
trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các nhân có ngay các kỹ năng cần thiết
để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các
công việc tương lai trong tổ chức. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện
các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công
nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ - Nguồn TS.Trần Kim DungQuản trị nguồn nhân lực -2013(7).
1.3.3. Động viên, khuyến khích phát huy năng lực của CB-CNV
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL
trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên
và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó
chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công
15
việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có
đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp,... là những biện pháp
hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do
đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích, động viên. Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ
lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối
quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp
lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao
động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không
khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa
mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp - Nguồn TS.Trần Kim Dung -Quản trị nguồn nhân
lực -2013(9).
1.4. CÔNG CỤ HỌACH ĐỊNH GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
Có nhiều phương pháp và công cụ họach định chiến lược phát triển nguồn
nhân lực doanh nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu này chọn phương pháp ma trận
SWOT (Strenghths- Weakness- opportunities- Threats) của Fred David làm công
cụ họach định, với sự hỗ trợ của việc đánh giá chỉ số kết quả thực hiện công việc
(KPI), ma trận các yếu tố bên ngòai (EFE- External Factor Evaluation) và ma
trận các yếu tố bên trong (IFE- Internal Factor Evaluation). Nguyên lý cơ bản của
phương pháp SWOT như sau:
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội,
văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh [4]. Có
năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
16
Bảng 1.1: Mô phỏng Ma trận EFE
Các yếu tố bên ngòai
Mức độ quan
Phân lọai (điểm
Điểm quan
trọng (trọng số)
phản ứng của
trọng
DN)
Yếu tố 1
X
X
X
Yếu tố 2
X
X
X
…..
……..
………
x
X
X
1.000
-
x
…….
Yếu tố n
Cộng
Nguồn: Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược (2006)
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết
định đối với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận diện trong
quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng của
từng yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh
nghiệp. Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với
yếu tố này, trong đó: 1- là phản ứng rất không tốt; 2- là phản ứng không
tốt; 3- Phản ứng trên khá tốt; 4- là phản ứng rất tốt.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó
để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm của doanh nghiệp.
Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: Cao nhất là 4,0; trung
bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0. Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù
hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và
17
