Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty TNHH CNN doosan vina

LỜI NÓI ĐẦU
Người ta thường nói “sự nghiệp thành hay bại đều do con người”. Có thể nói,
trong bất cứ hoạt động hay mục tiêu phấn đấu của mọi tổ chức, con người đều
là trung tâm của sự phát triển. Cho dù một tổ chức có khả năng về tài chính,
có tiềm lực về khoa học công nghệ tiên tiến, nhưng nếu không có con người
để sử dụng sử dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật ấy, để quản lý và sử dụng nguồn
tài chính ấy, thì tổ chức ấy không thể tồn tại lâu dài được.
Tuy nhiên quản lý con người không phải là một công việc đơn giản. Về mặt
xã hôi, con người là một thực thể phức tạp, là tổng hoà các mối quan hệ xã
hội, không người nào giống người nào. Xã hội càng tiến bộ, nhận thức của
con người ngày càng được nâng cao về mọi mặt, công việc quản lý con người
càng trở nên phức tạp. Việc quản lý con người bao gồm nhiều vấn đề như tâm
lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học, dân tộc học...Có thể nói, quản lý con
người là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật - nghệ thuật lãnh
đạo, chỉ huy, lôi cuốn con người hoạt động theo một mục tiêu chung của tổ
chức. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, sự biến động mạnh mẽ của môi
trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang
tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có những quan điểm mới, lĩnh
hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ thuật mới về
quản trị con người.
Trong điều kiện hiện nay chỉ có thể thực sự phát huy được tiềm năng của
nguồn nhân lực nếu các nhà quản trị biết tuyển chọn được nhân tài, biết sắp
xếp, bố trí cán bộ đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, đồng thời có kế
hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ
1


năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng
suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất
để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện

trả công và đãi ngộ xứng đáng, cũng là một yếu tố rất quan trọng để nhân viên
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng
kiến trong công việc để cống hiến cho doanh nghiệp và cũng chính là để nâng
cao lợi ích của chính bản thân họ.
Với mong muốn tìm hiểu kỹ hơn về vấn đề Quản trị nhân sự, em xin lựa chọn
mảng Tuyển Dụng làm đề tài cho luận văn Tốt nghiệp này.
Luận văn với đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng tại công ty TNHH CNN Doosan ViNa” gồm có 3 phần chính:
Chương I: Lý luận chung về hoạt động tuyển dụng
Chương II: Thực trạng tuyển dụng tại công ty TNHH Doosan ViNa
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại
công ty TNHH Doosan ViNa
Qua luận văn này, em muốn gởi lời cám ơn chân thành đến Công ty Doosan
Vietnam, đặc biệt là các anh chị nhân viên Phòng Nhân Sự đã giúp đỡ em rất
nhiều trong quá trình thực tập tại công ty.
Em cũng xin gởi lời cám ơn sâu sắc đến thầy giáo Huỳnh Tấn Trung, người
đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành Báo cáo luận văn này.

Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Hồng Phúc

CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
2


I. Nội dung của hoạt động tuyển dụng
1. Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng lao động là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng rất rõ ràng trong số những người tham gia

dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với
các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
2. Ý nghĩa/ Vai trò của công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp.
- Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân
lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh
nghiệp.
- Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ
hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên.
- Vì vậy người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi
vật chất - đầu tư về con người”.
- Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến
hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo
đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp
phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp.
Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn...
chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất
đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải
người này và để rồi lại phải tuyển người mới. Điều đó đã không mang lại
thành công cho doanh nghiệp, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho doanh
nghiệp.
3


3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự
3.1 Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ
Có năm yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển chọn được các ứng viên tốt nhất
cho công việc trong tổ chức, doanh nghiệp:
a. Sức hấp dẫn của công việc:
Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến,

nguy hiểm, vị trí xã hội thấp... sẽ khó thu hút được các ứng viên giỏi. Nhiều
khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó
kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những công
việc như vậy. Ngược lại, những công việc có nhiều cơ hội thăng tiến, vị trí xã
hội tốt, không đòi hỏi khắt khe đối với ứng viên... sẽ dễ thu hút được ứng viên
hơn.
b. Uy tín của doanh nghiệp:
Nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp. Mặc dầu ứng viên thích công việc
nhưng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức,
uy tín, triển vọng... của doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng
viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu
hút được những ứng viên giỏi. Ngược lại, mặc dù công việc chưa được thích
thú lắm nhưng tên gọi, quy mô tổ chức, tuyển dụng...của doanh nghiệp làm
tăng thêm khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.
c. Chính sách cán bộ của doanh nghiệp:
Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nôị bộ đã tự
mình hạn chế số lượng ứng viên từ bên ngoài cho các công việc, đặc biệt là
chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
d. Những chính sách của chính quyền.
Những chính sách, quy định của chính quyền như quy định về hộ khẩu
4


thường trú, về mức lương... của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên
địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao
động giỏi cho doanh nghiệp.
e. Khả năng tài chính của doanh nghiệp:
Tiền lương luôn luôn là một động lực rất quan trọng đến quá trình thúc đẩy
mức độ đóng góp của người lao động trong doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có
khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc

hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp
có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao. Những
đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường.
3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
a. Khung cảnh kinh tế:
Chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động trong giai đoạn kinh tế suy
thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh nghiệp vẫn phải duy
trì lực lượng lao động có tay nghề và một mặt phải giảm chi phí lao động.
Ví dụ: Trong suy thoái, các công ty Mỹ dùng Việt kiều vào làm việc trong
thời gian ngắn 3 tháng rồi cho nghỉ sau khi đã khai thác được. Bởi theo Luật
tại Mỹ, sau 3 tháng phải cho vào biên chế hoặc cho nghỉ việc, tức họ làm thế
để giảm chi phí.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thường nhu cầu
lao động tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến thị trường lao động nói chung.

b. Luật pháp:
Thường thường Luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng
lao động của doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh nghiệp bắt
5


buộc phải trả lương cho người lao động lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước
quy định đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và các vấn đề khác
có liên quan đến quyền lợi người lao động.
c. Văn hóa - Xã hội:
Nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động của con người, sự thay
đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã hội, sự thay
đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ....Tất cả các yếu tố đó đều ảnh
hưởng đến thị trường lao động.

d. Ðối thủ cạnh tranh:
Để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựa vào nguồn lao động
của mình, do đó để thu hút lao động các doanh nghiệp thường có các chính
sách lương bổng, cải tiến môi trường làm việc, phúc lợi… sao cho khuyến
khích và giữ nhân viên cũ làm việc với mình, thu hút thêm nhiều nhân viên
mới. Do đó, để duy trì phải biết đề ra các chính sách để thu hút lao động một
cách có hiệu quả.
e. Khoa học – Kỹ thuật:
Ngày nay, Khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng. Máy tính và các loại
máy móc hiện đại giải quyết và thay thế được lượng lớn sức lao động con
người.
g. Chính quyền và đoàn thể:
Chính quyền và cơ quan đoàn thể (Sở Lao động – Thương binh xã hội – Hội)
tác động đến doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động.
Do đó, ảnh hưởng của các tổ chức này đối với các doanh nghiệp thường liên
quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải... lao động.
II. Quy trình tuyển dụng lao động
Quá trình tuyển dụng nhân lực gồm hai khâu nối liền đó là tuyển mộ và tuyển
6


chọn.
A. Tuyển mộ nhân lực
1. Khái niệm
Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên có trình độ từ lực lượng lao động
bên ngoài xã hội và từ bên trong tổ chức để điền khuyết các chức vụ trống của
tổ chức.
2. Quá trình tuyển mộ
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
a. Lập kế hoạch tuyển mộ

Do không có lực lượng lao động thực hiện hết các công việc khi doanh nghiệp
mở rộng quy mô, doanh nghiệp cần phải tuyển thêm nhân viên. Để nắm được
nhu cầu về nhân viên, doanh nghiệp nên cân nhắc các yếu tố sau:
- Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêu
chuẩn công việc của tất cả các vị trí cần làm trong quá trình hoạt động kinh
doanh.
- Bước tiếp theo là quyết định xem doanh nghiệp sẽ cần hoàn thành bao nhiêu
nhiệm vụ.
Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá khối lượng công việc cần làm trong mỗi lĩnh
vực nhiệm vụ. Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lập kế hoạch cho nhân
viên của mình.
- Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được những kỹ năng đó.
- Khi doanh nghiệp phải xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành trong DN
doanh nghiệp phải nghĩ đến cách thực hiện các nhiệm vụ đó. Sau đây là các
cách để có được những kỹ năng doanh nghiệp cần:
- Nâng cao kỹ năng của mình bằng cách tự học hỏi hay đúc rút thêm kinh
nghiệm.
7


- Liên kết với các DN khác để họ đảm nhiệm một phần công việc cho doanh
nghiệp (ví dụ như dịch vụ đưa hàng, bán hàng hoá của doanh nghiệp).
- Thuê nhân công có các kỹ năng cần thiết.
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức
quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển.
Trong kế hoạch tuyển mộ, doanh nghiệp phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc
chính xác và hợp lý.
b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí

việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công
việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên
ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ
bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí
công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
 Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi doanh nghiệp tuyển
mộ những người vào làm việc tại các vị trí cao hơn mà vị trí họ đang đảm
nhận sẽ tạo được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ
chức vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực
mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn
đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối
với tổ chức.
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến
xin việc, những người này bao gồm:
- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và

8


dạy nghề (bao gồm cả những người đã được đào tạo ở trong nước và nước
ngoài)
- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ
- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác
c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Đối với các loại lao động cần
chất lượng cao, doanh nghiệp tập trung vào các địa chỉ sau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là
các nghề đặc biệt.

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư
nước ngoài.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề
sau đây:
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình,
mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của
những người lao động tốt nhất.
d. Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển mộ
Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được
- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.
- Số lượng nhân viên cần tuyển.
- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.
- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.
9


- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
e. Hình thức tuyển mộ
Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động, Các cơ quan giới thiệu việc làm của
nhà nước hay các cơ quan giới thiệu việc làm không vì mục đích lợi nhuận
như: phòng lao động và thương binh xã hội, các tổ chức nghiệp đoàn, các tổ
chức từ thiện...
- Quảng cáo trên báo chí, Tạp chí chuyên ngành (áp dụng trong trường hợp
cần tuyển chuyên gia chuyên ngành, quản trị gia) đài phát thanh, vô tuyến
truyền hình.
- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp.
- Gửi thư trực tiếp đến đối tượng muốn tuyển.

- Tuyển trực tiếp từ các trường lớp đào tạo chuyên môn.
Các doanh nghiệp thường thực hiện thông qua các hình thức: Quà tặng, tài trợ
cho một số dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể thao... các hợp đồng
này có tác dụng làm cho uy tín của doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh
viên. Ðồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin về nhu cầu cần
tuyển nhân viên mới, yêu cầu đòi hỏi về công việc giúp cho việc tuyển chọn
những sinh viên tốt nghiệp được kết quả tốt.
Nhìn chung, các yêu cầu thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết
và đầy đủ những thông tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình
độ. Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển
chọn nhân viên phù hợp.
f. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình
tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá
10


trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Cần chú ý
tới các vấn đề sau đây: Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Chi phí tài chính cho
quá trình tuyển mộ.

B. Tuyển chọn nhân lực
1. Khái niệm
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được
trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp
cho các nhà Quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một
cách đúng đắn nhất.
2. Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ
giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác
định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công
việc.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là thủ tục khách quan, nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ
trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty. Mặt khác đơn
xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng
và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc. Người
xin việc không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong
11


quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi
cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng
theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”…
Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ
của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
Nếu mẫu công ty thiết kế thì càng tốt vì đánh giá kỹ hơn, thông tin ứng viên
điền vào được so sánh với bản mô tả công việc xem các tiêu chuẩn phù hợp
hay không, so sánh nhiệm vụ, trách nhiệm, chức vụ trong quá khứ.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:
- Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem
các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích
của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài
kiểm tra.

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và
khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào
tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
- Trắc nghiệm trí thông minh: Đây là loại trắc nghiệm cổ điển, nhằm
tìm hiểu óc suy luận, tuổi tác, hiểu biết nên chỉ có giá trị tương đối mà thôi
IQ=tuổi tinh thần/tuổi thật (%)
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm
nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các
loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước
muốn, đề nghị.
- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho
12


việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự.
Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía
cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các
nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không
thật thà trong công việc...Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được
các hành vi không trung thực trong tương lai củ người dự tuyển.
- Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá
các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc
nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc
nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các
mẫu máu…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi
và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một
trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển
chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục

được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm
được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin
của các ứng viên khi nộp đơn xin việc.
- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các
câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo
mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi
và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện

13


bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc
lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.
- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người
hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các
công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực
tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa
vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục
tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một
cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp
phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn
nhất.
- Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi
một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho
cuộc thảo luận.
- Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà
trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang

nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này
mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời
gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào
những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh
quyết toán cuối quý hay cuối
năm.

14


- Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một
người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh
nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin
trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.
- Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều
người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp
bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều
người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo
ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh
giá thể lực của các ứng viên.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách
trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người
phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước
nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục
được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có
nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người
lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn

15


bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các
nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh
nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông
tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công
việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết
định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan
hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ
sẽ phải làm. Điều
này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc
như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với
công việc...Các điều kiện làm việc khác...Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ
nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng
khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra
quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định
này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và
theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.

16


CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY DOOSAN
VINA
I. Phân tích thực trạng nhân sự tại Doosan VinNa
A. Tổng quan về công ty Doosan Vina
1. Giới thiệu chung
NHÀ MÁY CÔNG NGHIỆP NẶNG DOOSAN VIỆT NAM
1. Chủ đầu tư:

17


1.1. Doosan Heavy Industries & Construction Co., LTD; có trụ sở
đặt tại 555, Gwigok-dong, Changwon, Gyeongsangnam-do, Hàn Quốc.
Đại diện bởi: Ông Nam Doo Lee, chức vụ: Tổng Giám đốc và Chủ
tịch, quốc tịch Hàn Quốc.
1.2. Doosan Mecatec Co., LTD; có trụ sở đặt tại 64, Shinchon-dong,
Changwon, Gyeongsangnam-do, Hàn Quốc.
Đại diện bởi: Ông Sang In Kim, chức vụ: Tổng Giám đốc, quốc tịch
Hàn Quốc.
2. Tên Doanh nghiệp:
Công Ty TNHH Công Nghiệp Nặng Doosan Vietnam (Doosan
ViNa)
3. Tên giao dịch tiếng Anh:
Doosan Heavy Industries Vietnam Co., Ltd.
4. Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai

thành viên trở lên.
5. Mục tiêu và quy mô của Dự án:
- Thành lập và vận hành một khu liên hợp công nghiệp quy mô lớn tại
Khu Kinh tế Dung Quất, tỉnh Quảng Ngãi, Việt Nam; được trang bị đầy đủ để
tiến hành thiết kế và sản xuất kinh doanh các sản phẩm: Lò hơi cho nhà máy
nhiệt điện; Lò hơi thu hồi nhiệt (HRSG); Nhà máy khử nước mặn; Thiết bị
xử lý hoá chất; Rô bốt; Thiết bị nâng hạ; Tua bin nhà máy phát điện và các bộ
phận của máy phát điện.
- Xây dựng và vận hành một cảng chuyên dùng phục vụ họat động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

18


- Xây dựng khu nhà ở phục vụ cho công nhân và chuyên gia của doanh
nghiệp.
6. Tổng vốn đầu tư: 4.176.900.000.000 đồng (bốn nghìn, một trăm
bảy mươi sáu tỷ, chín trăm triệu đồng Việt Nam) tính theo tỷ giá quy đổi bằng
đồng Việt nam tại thời điểm cấp Giấy chứng nhận đầu tư, tương đương
260.000.000 USD (hai trăm sáu mươi triệu đô la Mỹ).
Trong đó: Vốn góp để thực hiện dự án: 113.000.000 USD (một trăm
mười ba triệu đô la Mỹ):
+ Doosan Heavy Industries & Construction Co., LTD góp:
85.000.000 USD (tám mươi lăm triệu đô la Mỹ.
+ Doosan Mecatec Co., LTD góp: 28.000.000 USD (hai mươi tám
triệu đô la Mỹ); bao gồm:
7. Thời gian hiện dự án: 70 năm (bảy mươi) năm, kể từ ngày dự án
được cấp Giấy chứng nhận đầu tư
8. Tiến độ thự hiện dự án: Tiến độ thực hiện dự án kể từ ngày dự án
được cấp Giấy chứng nhận đầu tư và nhận bàn giao mặt bằng:

+ Khởi công xây dựng Nhà máy

: tháng thứ 2

+ Hoàn thành việc lắp đặt thiết bị

: tháng thứ 40

+ Bắt đầu hoạt động

: tháng thứ 41

+ Hoạt động chính thức

: tháng thứ 42

9. Ngành nghề kinh doanh:
- Thiết kế và sản xuất:
19


+ Các loại máy móc công nghiệp nặng.
+ Linh kiện, thiết bị và phương tiện cho ngành điện, ngành nước, hóa
chất và các ngành công nghiệp nặng;
+ Công cụ máy, rô bốt, kết cấu cầu bằng thép;
+ Tháp và các thiết bị khác để sản xuất điện bằng sức gió;
+ Mô đun và thiết bị cho nhà máy sản xuất khí hóa lỏng;
+ Thiết bị xử lý nguyên vật liệu, thiết bị phục vụ ngành sản xuất xi
măng;
+ Thiết bị bảo vệ môi trường;

+ Hệ thống tự động hóa trong các nhà máy;
- Bảo dưỡng và sửa chữa các loại máy móc thiết bị.
- Xây dựng và vận hành bến cảng chuyên dùng phục vụ họat động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Xây dựng Khu nhà ở cho cán bộ, chuyên gia của doanh nghiệp tại đô
thị Vạn Tường (không được mua bán và kinh doanh dưới bất cứ hình thức
nào).
10. Địa điểm thực hiện dự án:
Khu kinh tế Dung Quất, tỉnh Quảng Ngãi (thuộc địa bàn xã Bình Thuận và xã
Bình Trị, huyện Bình Sơn, tỉnh Quảng Ngãi).
- Tổng diện tích KKT Dung Quất: 10,300 ha, trong đó diện tích dành cho:
Công nghiệp nặng: 1,500ha
Công nghiệp nhẹ: 1,400ha
Cảng Dung Quất: 740ha
Sân bay: 2,300ha
20


Đường bộ: 300ha
Thị trấn: 2,400ha
Diện tích chưa sử dụng: 300ha
11. Diện tích đất sử dụng cho dự án:
- Diện tích đất, mặt nước sử dụng của dự án khoảng 118,03ha, bao
gồm:
+ Khoảng 111,43 ha khu đất Nhà máy tại Khu công nghiệp phía Đông
của Khu kinh tế Dung Quất, tỉnh Quảng Ngãi;
+ Khoảng 2,4 ha mặt nước trước bến Cảng chuyên dùng, tại vịnh Dung
Quất, KKT Dung Quất, tỉnh Quảng Ngãi;
+ Khoảng 4,2 ha đất để xây dựng khu nhà ở cho cán bộ, chuyên gia
của doanh nghiệp tại đô thị Vạn Tường trong KKT Dung Quất, tỉnh Quảng

Ngãi.
2. Lịch sử hình thành và phát triển
Tháng 12/2005: Quyết định đầu tư vào Khu Kinh Tế Dung Quất
Ngày 12 tháng 9/2006: Ký Hợp đồng thuê đất
Tháng 11/2006: Được cấp giấy phép đầu tư
Tháng 12/2006: Quyết định thành lập Công ty Doosan ViNa
Tháng 02/2007: Lễ động thổ
Tháng 04/2007: Được cấp giấy phép xây dựng
Tháng 03/2008: Được chứng nhận bởi ISO 9001:2000
Tháng 08/2008: Hoàn thành việc xây dựng nhà máy CPE của Doosan ViNa
Tháng 12/2008: Hoàn thành việc xây dựng các nhà máy của Doosan ViNa
Tháng 04/2009: Hoàn thành việc xây dựng Cảng chuyên dụng
Ngày 15 tháng 05 năm 2009: Lễ Khánh Thành Công ty TNHH Công Nghiệp
21


Nặng Doosan Vietnam
3. Sản phẩm của Doosan ViNa
Công ty Doosan ViNa sản xuất 5 sản phẩm chính:
 Nồi hơi
 Thiết bị thu hồi nhiệt
 Thiết bị nâng hạ (cần cẩu, cần trục)
 Bồn khử hóa chất
 Thiết bị khử mặn nước biển

4. Cơ cấu tổ chức và quản lý
a. Sơ đồ bộ máy tổ chức và các Phòng ban của công ty Doosan ViNa

b. Sơ đồ Phòng Nhân Sự

22


23


Chú thích:
CEO: Chief Excutive Officer – Tổng Giám Đốc
CQO: Chief Excutive Officer – Giám Đốc Kiểm Tra Chất Lượng
QA: Quanlity Assurance – Đảm bảo chất lượng
QC: Quanlity Control – Kiểm tra chất lượng
NDE: Non-Destructive Examination – Kiểm định không phá hủy
LAB: Laboratory – Phòng thí nghiệm
CSO: Chief Excutive Officer – Giám Đốc Hỗ Trợ
FM: Facility Management – Quản lý cơ sở vật chất
PS: Painting and Shipping – Sơn và Đóng gói
MM: Machine Maintenance – Bảo trì máy móc
IM: Inventory Management – Quản lý kho
CFO: Chief Excutive Officer – Giám Đốc Tài Chính (Phó Tổng GĐ)
BM: Business Management – Quản lý kinh doanh
IT: Information Technology – Công nghệ thông tin
LS: Logistic Service – Hậu cần (Xuất nhập khẩu)
TP: Total Procedument – Mua hàng
FIN: Finance – Kế toán
CMO: Chief Excutive Officer – Giám Đốc Quản Lý
LA: Labor Affair – Quản lý lao động
HR: Humance Resource – Nhân sự
ADM: Administration – Hành chính
TEC: Technical Education Centre – Trung tâm giáo dục kỹ thuật
EHS: Environment Health Safety – An toàn sức khỏe và môi trường

SHOPS: Các Xưởng Sản Xuất
BLR: Boiler – Nồi hơi
24


HRSG: Heat Recovery Steam Generator – Máy thu hồi nhiệt
MHE: Material Handling Equipment – Thiết bị nâng hạ
DES: Desalination – Thiết bị khử mặn
CPE: Chemical Processing Equipment – Thiết bị xử lý hóa chất

b. Sơ đồ Phòng Nhân sự

B. Thực trạng tuyển dụng tại công ty Doosan Vina
25