Theo chủ trương sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp nhà nước hai công ty có quyết định được sáp nhập

Đề tài thảo luận: Theo chủ trương sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp nhà nước hai
công ty có quyết định được sáp nhập. Hãy phân tích những rủi ro đối với người lao động
ở hai công ty này và đề xuất biện pháp giải quyết
Nhóm: 15

Các thành viên trong nhóm:
1. Trần Văn Tuấn.
2. Nguyễn Anh Tuấn
3. Nguyễn Văn Trường
4. Tống Sĩ Xuân Trường
5. Nguyễn Bảo Trung
6. Hoàng Minh Tú
7. Phạm Thanh Tùng
8. Trần Văn Tùng
9. Nguyễn Xuân Tùng.
10. Phạm Thị Tuyến ( nhóm trưởng)


A. MỞ ĐẦU

Có thể nói hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực mà bất kỳ một doanh nghiệp nào
hướng tới đều vì mục đích tồn tại, phát triển và vì lợi nhuận. Đặc biệt trong nền kinh tế
hội nhập sâu rộng như hiện nay, kinh doanh trên thị trường không đơn giản là có lợi
nhuận, mà mục tiêu hướng tới lâu dài đối với mỗi doanh nghiệp là phát triển bền vững.
Điều đó đòi hỏi và phụ thuộc rất lớn từ phía nhà quản trị, nhà quản trị trong doanh nghiệp
là người lãnh đạo, dẫn đường chỉ lối, họ cần phải có tầm nhìn chiến lược, có bản lĩnh và
sự sáng tạo, biết hoạch định, tổ chức, lãnh đạo toàn thể nhân viên kết hợp vào khối sức
mạnh đoàn kết của cả một tổ chức thực hiện mục tiêu chung.

Rủi ro là một trong những trở ngại và khó khăn nhất đối với doanh nghiệp bởi nó kìm
hãm mục tiêu, tàn phá thành quả đang có, các doanh nghiệp phải chi phí nhiều hơn về

nguồn lực, trí lực, vật lực, và thời gian trong quá trình phát triển của mình. Điều đó đòi
hỏi nhà quản trị cần phải có những biện pháp quản trị rủi ro để hạn chế tổn thất xảy ra và
phòng ngừa rủi ro xảy ra trong tương lai.


B. Nội dung
I. Lý thuyết
1)

Rủi ro là gì?

Những trường phái khác nhau, các tác giả khác nhau đưa ra những định nghĩa rủi
ro khác nhau. Những định nghĩa này rất phong phú và đa dạng, nhưng tập trung lại
có thể chia thành hai trường phái lớn
Theo trường phái truyền thống, rủi ro được xem là sự không may mắn, sự tổn thất
mất mát, nguy hiểm.Nó được xem là điều không lành, điều không tốt, bất ngờ xảy
đến.Đó là sự tổn thất về tài sản hay là sự giảm sút lợi nhuận thực tế so với lợi
nhuận dự kiến.Rủi ro còn được hiểu là những bất trắc ngoài ý muốn xảy ra trong
quá trình kinh doanh, sản xuất của doanh nghiệp, tác động xấu đến sự tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp.Tóm lại, theo quan điểm này thì rủi ro là những
thiệt hại, mất mát, nguy hiểm hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó khăn
hoặc điều không chắc chắn có thể xảy ra cho con người.
Theo trường phái hiện đại, rủi ro là sự bất trắc có thể đo lường được, vừa mang
tính tích cực, vừa mang tính tiêu cực. Rủi ro có thể mang đến những tổn thất mất
mát cho con người nhưng cũng có thể mang lại những lợi ích, những cơ hội. Nếu
tích cực nghiên cứu rủi ro, người ta có thể tìm ra những biện pháp phòng ngừa, hạn
chế những rủi ro tiêu cực, đón nhận những cơ hội mang lại kết quả tốt đẹp cho
tương lai.
Quản trị rủi ro.
Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học và có hệ thống nhằm

nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát, những
ảnh hưởng bất lợi của rủi ro.
2)

II. Giải quyết tình huống
Tình huống: 2 công ty có quyết định được sáp nhập. Hãy phân tích những rủi ro
đối với người lao động ở 2 công ty này và đề xuất biện pháp giải quyết.
1. Khái niệm về sáp nhập


Trong luật cạnh tranh ban hành ngày 03/12/2004 của Quốc hội nước CHXHCN
Việt Nam cũng đã đề cập sáp nhập doanh nghiệp với tư cách là một dạng của tập
trung kinh tế. Theo điều 17 của Luật này, sáp nhập doanh nghiệp là việc một hoặc
một số doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp
của mình sang một doanh nghiệp khác đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh
nghiệp bị sáp nhập.
Như vậy, sáp nhập diễn ra khi một doanh nghiệp nhập vào một doanh nghiệp khác
và chấm dứt sự tồn tại của mình. Ví dụ, khi doanh nghiệp A nhập vào doanh
nghiệp B, doanh nghiệp A sẽ không tồn tại nữa, cổ phiếu của doanh nghiệp A sẽ
được chuyển đổi sang cổ phiếu của doanh nghiệp B. Cách thức quản lý điều hành
doanh nghiệp sau sáp nhập khác với trường hợp mua lại doanh nghiệp vì hai doanh
nghiệp sáp nhập sẽ bắt tay nhau “đồng vai phải lứa” dù rằng trên thực tế về mặt
pháp lý có một bên bị sở hữu và một bên được sở hữu.
Nhìn rộng ra, hợp nhất doanh nghiệp cũng là một dạng đặc biệt của của sáp nhập.
Ví dụ doanh nghiệp A và doanh nghiệp B hợp nhất lại tạo nên doanh nghiệp C,
nghĩa là sẽ không còn tên doanh nghiệp A hay doanh nghiệp B nữa sau khi hợp
nhất diễn ra, mà chỉ còn tồn tại doanh nghiệp C và tất nhiên cổ phiếu của doanh
nghiệp A và doanh nghiệp B sẽ chuyển sang cổ phiếu của doanh nghiệp C.
Trong suốt thời gian diễn ra cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 - 2009 và cho
đến thời điểm nay, nền kinh tế thế giới vẫn đang trong thời kỳ bùng nổ hoạt động

mua bán và sáp nhập doanh nghiệp. Và theo dự đoán của nhiều chuyên gia, năm
2011 cũng sẽ là một năm đầy sôi động của hoạt động mua bán và sáp nhập doanh
nghiệp trên toàn cầu
Hiện nay trên thế giới, người ta thường nhắc đến thuật ngữ M&A (sáp nhập và
mua bán doanh nghiệp). Mặc dù chúng thường được đề cập cùng nhau nhưng vẫn
có sự khác biệt về bản chất.
2. Nhận dạng rủi ro khi 2 công ty sáp nhập.
Một thương vụ sáp nhập thành công mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp
như mở rộng thị trường và khách hàng, gia tăng doanh thu và lợi nhuận, nâng cao
năng lực cạnh tranh …Và thực tế có rất nhiều doanh nghiệp đã rất thành công sau
khi tiến hành sáp nhập. Bank of America đã trở thành ngân hàng thương mại lớn
nhất của Mỹ và thu tới 90% lợi nhuận từ thị trường nội địa, sau khi tiến hành mua
lại Merrill Lynch với giá 50 tỷ USD. Tính đến năm 2009, số thương vụ mua bán
sáp nhập doanh nghiệp tại Việt Nam đạt 295, ước tính 1.138 triệu USD với những
thương vụ đình đám như Viettel và Vinaconex, HSBC và Tập đoàn Bảo Việt,
Pomina và Thép Việt, ICP và Thuận Phát … Việc sáp nhập này đã giúp các doanh
nghiệp Việt Nam tận dụng lợi thế của nhau, củng cố sức mạnh để có thể cạnh
tranh với các đối thủ hùng mạnh đến từ nước ngoài.
Tuy nhiên, có một thực tế đang diễn ra là số lượng các thương vụ thất bại sau sáp
nhập chiếm con số rất lớn. Cụ thể, trong nhiều trường hợp, hiệu quả của việc sáp
nhập, hợp nhất DNNN không đạt được mục tiêu như mong muốn; doanh nghiệp
sau khi sáp nhập, hợp nhất không có chuyển biến gì tốt hơn trước khi sáp nhập,
hợp nhất, thậm chí không ít trường hợp còn yếu đi.
Hầu hết các doanh nghiệp được sáp nhập, hợp nhất có quy mô nhỏ, không phải là
DN mạnh, số đông là hiệu quả sản xuất, kinh doanh kém, nợ nần nhiều, cơ cấu lao
động không hợp lý. Sau khi sáp nhập, hợp nhất, doanh nghiệp mới phải xử lý nhiều
vấn đề tồn đọng như lỗ, nợ, lao động dôi dư.
Sản phẩm của các doanh nghiệp chưa có thương hiệu và chỗ đứng vững trên thị

trường; trước khi sáp nhập, hợp nhất, một mình doanh nghiệp cũng nhiều khó khăn
để bán được sản phẩm trên thị trường, sau khi sáp nhập, hợp nhất, quy mô sản xuất
của doanh nghiệp mới tăng lên theo phép cộng, xong năng lực bán hàng không
được cải thiện càng làm khó khăn thêm cho sản xuất, kinh doanh.


Không phải là rủi ro của công ty mà còn là rủi ro nguồn nhân lực trong toàn công
ty. Khi hai công ty nhà nước có quyết định sát nhập dẫn đến sự thay đổi cơ cấu
nguồn nhân lực trong công ty và rủi ro với người lao động lúc này là nguy cơ thất
nghiệp và nguy cơ chuyển vị trí phòng ban mất chức...tuy nhiên mức độ rủi ro của
mỗi người là khác nhau tùy từng vị trí và từng loại hợp đồng pastime fulltime.
Người lao động phổ thông sẽ chịu rủi ro ít hơn người lao động khác, họ có thể bị
chuyển vào nơi làm việc khác hoặc cũng có thể bị giảm biên chế nêu công ty đã đủ
nguồn nhân lực cần thiết họ cũng có thể đối mặt với nguy cơ thất nghiệp hoặc may
mắn hơn sẽ được giới thiệu qua công ty khác làm.và tổn thất từ rủi ro công ty họ bị
sát nhập là không lớn. Còn với người lao động cấp cao như giám đốc tổng quản lý
trưởng phòng trưởng bộ phận thì sẽ nhận hậu quả lớn hơn họ có nguy cơ bị mất
việc mất chức rất cao bởi lúc đó là lúc họ sẽ bị sàng lọc, người có năng lực thì sẽ
được ở lại những người khác có thể bị xuống một vị trí mới hoặc bị cắt hợp đồng
nếu công ty đã đủ nhân lực và điều đó đồng nghĩa với việc họ sẽ thất nghiệp mất
thu nhập. Với xã hội thì tăng thêm tỷ lệ người lao động thất nghiệp nguy cơ gia
tăng tỷ tệ nạn xã hội
3. Phân tích các rủi ro
3.1. Rủi ro về vấn đề xung đột văn hóa
Thách thức lớn nhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập (M&A) của doanh
nghiệp là các yếu tố: xung đột, văn hoá không tương thích. khi hai doanh nghiệp
“kết hôn” cùng về sống dưới một mái nhà chung thì ngoài những giá trị cộng
hưởng to lớn mà doanh nghiệp có thể có được thì những bất đồng, xung đột mới
thực sự bắt đầu nảy sinh và trong nhiều trường hợp thì đây lại là lý do chính dẫn
tới sự thất bại của rất nhiều thương vụ M&A. Ngay cả khi hai công ty dường như

có tất cả những yếu tố thuận lợi cho việc sáp nhập thành công, thì sự khác biệt về
văn hoá có thể làm hỏng thương vụ này
Khi hai doanh nghiệp ở hai môi trường, vùng lãnh thổ hay quốc gia có những nét
văn hóa, thói quen hành xử, sự giao tiếp khác nhau về cùng sống dưới một mái
nhà, phải nói cùng một thứ ngôn ngữ, hướng tới cùng một giá trị là điều rất phức
tạp và nếu không hòa hợp được thì doanh nghiệp sẽ đi đến kết quả suy yếu, lụi tàn.
Nguyên nhân xung đột: Khi 2 công ty sáp nhập, sẽ có sự thay đổi về con người,
những con người mới đến sẽ mang theo những giá trị văn hóa đặc thù riêng của cá
nhân họ, cung cách làm việc khác với những người cũ, triết lí văn hóa khác nhau,
cùng làm việc với nhau thì việc mâu thuẫn với nhau là khó tránh khỏi.


Tác động của rủi ro xung đột văn hoá đến doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp
chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp còn góp
phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của
riêng mỗi doanh nghiệp. Khi văn hoá trong doanh nghiệp không lành mạnh thì nó
sẽ gây ra những tác động xấu đến hoạt động của doanh nghiệp như là: nhân viên có
tinh thần làm việc thấp, tỉ lệ thay việc nhân viên cao, phàn nàn của khách hàng
ngày càng nhiều, nhiều cơ hội và công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, năng suất làm việc
thấp, chậm thích ứng với những thay đổi mới, hiệu quả làm việc bị ảnh hưởng xấu,
văn hóa ứng xử tại nơi làm việc thiếu lành mạnh. Doanh nghiệp sẽ đi đến kết quả
suy yếu, lụi tàn. Giới kinh doanh quốc tế đã chỉ ra rằng, thông tin kém và không có
khả năng hoà hợp văn hoá là hai nguyên nhân chính của sự thất bại trong sáp nhập.
Khác biệt trong văn hoá không thể được giải quyết hiệu quả bằng các quyết định
hành chính.
3.2. Mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp
•

Mâu thuẫn giữa các nhà quản trị cấp cao.

Khi tính chuyện sáp nhập, vấn đề được quan tâm nhất vẫn là trong ban lãnh đạo hai
doanh nghiệp, ai sẽ giữ cương vị đầu tàu. vai trò đầu tàu sẽ tùy vào tỉ lệ nắm giữ
cổ phiếu và do cổ đông quyết định, nhưng chắc chắn sáp nhập sẽ kéo theo sự ra đi
của một số nhân vật chủ chốt do bất đồng quan điểm.
Nguyên nhân: Do 2 công ty mới sáp nhập nên có sứ mạng chưa giống nhau, Mâu
thuẫn về tầm nhìn chiến lược. Xung đột về lợi ích, người giỏi hơn phải làm việc
dưới quyền người cùng cấp bên công ty kia, dẫn đến không hài lòng.Do không tìm
được tiếng nói chung trong công tác điều hành sắp xếp bố trí lại nhân sự cho công
ty.
Tác động: một doanh nghiệp muốn phát triển để đứng vững trên thị trường được
thì đòi hỏi doanh nghiệp đó phải có ban quản trị vững mạnh, có sự thống nhất giữa
các nhà quản trị cấp cao để cùng đưa ra những chính sách chiến lược tốt nhất cho
doanh nghiệp. Ngay cả những kế hoạch tốt nhất (bao gồm phân tích quy trình,
chiến lược marketing, quy định pháp lý…) cũng có thế thất bại nếu con người
không thể làm việc chung với nhau. Nếu hai lực lượng lao động không thể cùng
hợp tác dưới cùng mục tiêu định sẵn, thì ngay cả những kế hoạch tài chính tốt nhất
cũng không thể thành công . Nếu giữa các nhà lãnh đạo mà lại xung đột với nhau,


bất đồng quan điểm, mỗi người có một chính sánh chiến lược, mỗi người có một ý
tưởng riêng, không ai chịu thua ai…cứ như vậy hoạt động của doanh nghiệp sẽ bị
xáo trộn, nhân viên làm việc dưới quyền bị hoang mang mất lòng tin với ban lãnh
đạo. Tất cả những điều đó sẽ dẫn đến một hậu quả vô cùng nghiêm trọng là doanh
nghiệp hoạt động kém hiệu quả, càng ngày càng sa sút do doanh nghiệp không có
những chính sách thống nhất để xây dựng doanh nghiệp.
Mâu thuẫn giữa nhà quản lý và các nhân viên, giữa các nhân viên trong
công ty
- Giữa các nhà quản lí và các nhân viên: nhà quản lí không nắm bắt được tình hình
nhân sự, khả năng, tính cách, môi trường làm việc, cá tính của nhân viên, nhà quản
lí quá cứng nhắc, khắt khe sẽ khiến nhân viên không cảm thấy thoải mái trong khi

làm việc, dẫn đến việc nhân viên chán nản và rời bỏ công ty, hoặc làm việc không
sáng tạo, chống chế, hiệu quả kém.
- Giữa các thành viên của 2 công ty: Phong cách làm việc của các thành viên
không hợp nhau, mâu thuẫn trong nội bộ các bộ phận, phòng ban, không có sự phối
hợp tốt. Ngoài ra không chỉ có mâu thuẫn trong nội bộ mà còn mâu thuẫn giữa các
bộ phận trong doanh nghiệp với nhau. Xuất hiện tình trạng chia bè kết phái trong
công ty.
•

Nguyên nhân: khi 2 công ty sáp nhập với nhau thì nhân viên của 2 công ty sẽ
cùng làm việc với nhau, có thể vị trí làm việc của mỗi người sẽ bị xáo trộn. Nhà
quản lý cấp trên không thể nắm bắt hết được đội ngũ nhân sự, chưa thể hiểu rõ
được năng lực của từng người. Do đó trong quá trình sắp xếp nhân sự thì có thể
nhà quản lý không sắp xếp được đúng vị trí cho từng người. Nhà quản lý lại chưa
thể hiểu hết được tính cách, tác phong làm việc của mỗi người nên dẫn đến sự mâu
thuẫn trong quá trình quản lý.
Mặt khác, khi 2 công ty sáp nhập với nhau thì đội ngũ nhân viên giữa các phòng
ban sẽ có sự thay đổi. Nhân viên sẽ phải làm việc với những người mới, những thói
quen cũ bị mất đi, nhân viên phải tạo dựng thói quen làm việc lại từ đầu. Có thể
giữa các nhân viên sẽ không hợp nhau về tính cách, không hoà hợp được với nhau
để cùng làm việc được.
Tác động: Hậu quả mà doanh nghiệp phải gánh chịu khi đối mặt với vấn đề này
là không nhỏ, bởi trái với những kỳ vọng về sự lớn mạnh và phát triển thì tốc độ
tăng trưởng thị phần, khách hàng của doanh nghiệp trở nên ì ạch. Tâm lý làm việc
của bộ máy nhân sự bị xáo trộn, chán nản. Hiệu quả làm việc không cao, không


đáp ứng được nhu cầu. Sự chia bè kết phái chống đối nhau trong nội bộ các bộ
phận và các bộ phận với nhau. Thái độ làm việc của nhân viên không tốt, thiếu
nhiệt tình, thiếu sáng tạo, không thân thiện, cởi mở.

Công ty có thể bị suy yếu. Tình hình kinh doanh của công ty sẽ không hiệu quả,
hiệu quả thấp, doanh thu và lợi nhuận sẽ giảm. Đối thủ cạnh tranh tranh thủ thời cơ
chiếm lĩnh thị trường, dành thị phần, chiếm khách hàng của doanh nghiệp.
3.3. Người lao động có thể bị mất việc làm
Nguyên nhân: khi 2 công ty sáp nhập với nhau thì điều đầu tiên có thể nói đến
chính là việc tinh giảm biên chế có thể xảy ra, vì khi sáp nhập số lượng nhân viên
của 2 công ty sẽ gộp là một để cùng làm trong một công ty mới ra đời, sẽ có những
vị trí trong các phòng ban bị dư thừa nhân viên. Điều này buộc các nhà quản lý
trong công ty phải xem xét và cắt giảm đi một số lượng nhân viên nhất định. Một
khi quyết định giảm biên chế được đưa ra sẽ khiến cho một bộ phận người lao
động bị mất việc làm.
Tác động: khi người lao động bị việc làm thì sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng trực tiếp
đến đời sống gia đình của người lao động. Mất việc làm đồng nghĩa với việc người
lao động sẽ không có thu nhập mà một khi không có thu nhập thì việc chi tiêu cho
nhu cầu cuộc sống hàng ngày của người lao động sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
Mặt khác, khi người lao động bị mất việc làm thì sẽ làm tăng tỷ lệ thất nghiệp
trong xã hội, làm ảnh hưởng đến sự phát triển của xã hội.
3.4. Nhân tài ra đi
Khi có sự sáp nhập thì một rủi ro không thể tránh khỏi là các nhân viên giỏi có
trình độ tay nghề cao có thể rời bỏ công ty để tìm đến một chỗ làm khác. Các nhân
tài đó không chỉ là các nhân viên mà còn có thể là các nhà quản lý cấp cao của
công ty. M&A thường dẫn đến những tổn thất trong giá trị tài sản của công ty,
nhân viên lành nghề và nhân sự chủ chốt.
Theo American Management Association, 47% cán bộ quản lý trong công ty bị
mua lại rời khỏi công ty trong năm đầu tiên sáp nhập. Theo tờ Wall Street Journal,
trong công ty đang có kế hoạch sáp nhập, 50 - 75% quản lý có ý định rời khỏi
trong 3 năm.


Nguyên nhân:

- Một lý do nghỉ việc của nhân viên chính là việc quản lý kém. Khi sáp nhập, có
thể nhân viên sẽ phải làm việc với sếp mới. Việc nhân viên cho rằng họ “không
thích hoặc không hợp tính với sếp” cũng là một nhân tố quan trọng trong quyết
định thôi việc. Phần lớn nhân viên ở lại với công việc là do những mối quan hệ mà
họ đã tạo dựng được – chủ yếu là với sếp. Khi các mối quan hệ này có dấu hiệu
“rạn nứt”, nhiều người sẽ ra đi.
- Do sự truyền đạt thông tin trong công ty kém đã khiến cho một bộ phận nhân viên
mất đi lòng tin vào hoạt động của doanh nghiệp khi có sự sáp nhập, vì vậy mà nhân
viên tự bỏ việc để đi tìm chỗ làm khác đê đảm bảo cho sự phát triển về khả năng
làm việc của họ. Khi được hỏi họ có lời khuyên gì với ban lãnh đạo về việc giữ
chân nhân tài, không ít nhân viên đồng ý rằng việc truyền đạt rõ ràng mục tiêu hoạt
động, kỳ vọng và chính sách khen thưởng là điều cần thiết.
Tác động: khi có sự ra đi của các nhân tài sẽ làm cho công ty không có sự ổn định
về nhân sự, nhất là những vị trí chủ chốt sẽ khiến khách hàng của bạn có sự nghi
ngờ về tương lai của công ty và có thể không muốn tiếp tục gắn bó cùng phát triển.
Điều đó còn làm ảnh hưởng rất lớn tới tâm lý những người ở lại. Lo lắng về tương
lai của công ty, ý định gắn bó lâu dài bỗng dưng cần suy nghĩ lại, theo chân họ
sang công ty mới… là những điều có thể xảy đến. Thêm vào đó, một nhân viên lâu
năm biết rõ công việc, quy trình cũng như điểm mạnh của công ty mình, nên sẽ rất
bất lợi nếu họ làm việc cho công ty cạnh tranh. Họ vẫn còn những mối quan hệ với
nhân viên cũ nơi đây, việc rò rỉ thông tin nội bộ hay nói xấu một người mà trước
kia không có thiện cảm sẽ gây chia rẽ và mất đoàn kết. Nói tóm lại khi các nhân tài


trong công ty ra đi thì sẽ gây nên một tác động xấu cho hoạt động kinh doanh của
ty, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc trong công ty.
Một ví dụ minh hoạ cho trường hợp mất những nhân viên lành nghề dẫn đến sự
thất bại của M&A, đó là trường hợp sáp nhập giữa NationsBank-Bank of America
và Montgomery Securities vào tháng 10/1997. Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ
việc của hầu hết những chuyên viên đầu tư của Montgomery Securities, những

người đã rời khỏi công ty do những bất đồng về quản lý và văn hoá với
NationsBank-Bank of America. Nhiều người trong số họ chuyển sang làm cho
Thomas Weisel, đối thủ của Montgomery Securities, được điều hành bởi người chủ
cũ của Montgomery Securities. Montgomery Securities không thể lấy lại vị thế cũ
của nó. Việc này đã cho thấy rằng, mất những nhân viên lành nghề có thể phá hủy
sự thành công của M&A.
4. Những biện pháp giải quyết
Chọn đội ngũ quản lý: Theo Luật Doanh nghiệp, vấn đề quản trị sẽ do đại hội cổ
đông và hội đồng quản trị quyết định. Tuy nhiên, trên thực tế, vẫn nảy sinh những
mâu thuẫn lợi ích và quyền lực giữa hội đồng quản trị cũ và mới. Vì thế, trước khi
sáp nhập, đôi bên cần ngồi lại để tìm tiếng nói chung. Các vị trí chủ chốt nên được
đề bạt một cách minh bạch. Đôi bên cũng có thể thương lượng để có sự phân
quyền hợp lý.
Hòa hợp văn hóa: Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng, thách thức lớn nhất khi
sáp nhập chính là xung đột văn hóa công ty. Hai công ty, với hai môi trường và
thói quen hành xử giao tiếp khác nhau, giờ về chung sống dưới một mái nhà, nên
khó tránh được mâu thuẫn. Tuy nhiên, khó khăn sẽ được tháo gỡ nếu doanh nghiệp
có những nghiên cứu kỹ lưỡng về văn hóa của nhau. Sự thành công của quá trình
hợp nhất không phải chỉ ở khâu chuyên môn mà còn cả đối với vấn đề văn hóa
công ty. Sự bất đồng về văn hóa là một trong những nguyên nhân gây nên sự thất
bại của nhiều vụ M&A. Sự hợp nhất văn hóa công ty cũng là một vấn đề rất khó
giải quyết. Cách hiệu quả nhất để đạt được hiệu quả trong việc hợp nhất văn hóa
giữa hai công ty đó là “Giao tiếp, giao tiếp và giao tiếp nhiều hơn nữa”.
Thực hiện việc phân tích sự giao thoa văn hóa giữa hai công ty trước khi tiến
hành hợp nhất là công việc rất quan trọng chuẩn bị cho quá trình hợp nhất. Cần
làm nổi bật vùng đạt được sự giao thoa văn hóa của cả hai công ty, để từ đó giúp
nhân viên nhận thấy giữa hai công ty cũng có những sự tương đồng nhất định.
Doanh nghiệp nên tạo điều kiện để cho nhân viên của hai công ty được làm việc

thoải mái cùng nhau để họ cùng tìm ra tiếng nói chung trong quá trình thực hiện
công việc.
Giữ nhân tài trong công ty
Mặc dù quyết định sáp nhập thường dựa trên mong muốn đạt đến một lực
lượng lao động lành nghề, kiến thức và chuyên môn cao, nhưng khi các nhân tài ra
đi thì chỉ có thể được giải quyết bởi lãnh đạo công ty, người đã không có những
bước chuẩn bị phù hợp để giải quyết vấn đề này. Họ cần phải nhận biết được khi
nào nhân viên chuẩn bị rời bỏ công ty sau các quyết định sáp nhập. Các nhà lãnh
đạo cần nói chuyện với nhân viên về những kiến thức và thành quả đạt được như là
một phần của quá trình sáp nhập.
Thông tin chân thật và xuyên suốt với người lao động là phần quan trọng của cấp
quản lý. Nếu qúa trình thông tin đạt hiệu quả, nó có thể làm giảm đi sự nghi ngờ
của người lao động và cho họ thấy được triển vọng phát triển của công ty. Nếu cấp
quản lý không trung thực về những vấn đề sáp nhập, họ sẽ làm mất lòng tin của
người lao động và là nguyên nhân dẫn đến sự ra đi của họ .
Chính sách lương và thưởng cũng là một bộ phận quan trọng trong chính sách giữ
người, chúng nên được thể hiện rõ ràng trong quá trình sáp nhập, không chỉ ở các
cấp quản lý mà còn ở tất cả các cấp bậc trong công ty. Chúng phải thể hiện được
chính sách và mục tiêu mới của công ty mới sau khi được sáp nhập.
Những công ty đang xem xét việc cắt giảm tiền lương hay cắt giảm nhân sự nên
thận trọng và nhớ rằng, chất lượng quan trọng hơn số lượng. Lao động giỏi là tài
sản quý giá của doanh nghiệp và các nhà quản trị công ty nên lưu ý vấn đề này khi
quyết định cắt giảm lao động.
Truyền đạt thông tin: E ngại xáo trộn nên nhiều doanh nghiệp không cho nhân
viên biết rõ tình hình sáp nhập. Tuy nhiên, chính việc che đậy thông tin lại khiến
một số nhân viên bất mãn. Do vậy, doanh nghiệp nên chia sẻ, truyền đạt tới nhân
viên những định hướng của mình. Qua đó, nhân viên sẽ có sự chuẩn bị và hợp tác
tốt.
Về phía người lao động: khi có sự sáp nhập thì người lao động phải chủ động tự
mình trau dồi kiến thức, nâng cao kỹ năng chuyên môn, thể hiện hết năng lực bản

thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Có như vậy thì khi có quyết định
sàng lọc bớt đội ngũ nhân viên thì mới tránh được rủi ro bị mất việc. Người lao
động phải chủ động tìm hiểu về văn hoá và nắm bắt kịp thời các thông tin về sáp
nhập để chủ động trong công việc.


C.Kết luận
Khi thực hiện một thương vụ M&A, các đối tác cần kiểm tra việc tuân thủ chuẩn
mực kế toán, chuyển nhượng vốn, trích lập dự phòng, các khoản vay từ tổ chức và
cá nhân. Bên cạnh đó, cần đánh giá tính ổn định của luồng tiền, kiểm tra khấu hao
tài sản và khả năng thu hồi công nợ của đối tác. Ngoài ra, cần lưu ý việc kiểm tra
doanh thu, lợi nhuận gộp và lợi nhuận trước thuế của công ty mục tiêu. Một số yếu
tố khác trong quá trình kinh doanh cũng cần phân tích cặn kẽ như ảnh hưởng do
tình trạng gián đoạn hoạt động, giao dịch nội bộ, các quy định đặc thù trong kinh
doanh, hệ thống kiểm soát nội bộ và công nghệ thông tin. Cần theo dõi quan hệ
giữa người sử dụng lao động và lao động tại DN, do sau khi M&A, các bên có thể
đạt được cơ hội cải tiến hoặc xảy ra tình trạng mất người hàng loạt. Các vấn đề
khác cần quan tâm như thẩm định thuế, văn hóa DN, các ràng buộc pháp lý.
Bất ổn về nhân sự, bất đồng trong chính sách quản lý, mâu thuẫn về văn hóa DN là
những vấn đề có thể xảy ra sau một vụ M&A. Những rắc rối trên có thể xảy ra do
cả hai bên chưa tìm hiểu kỹ về nhau. Để hiểu rõ hơn về bên mua, bên bán cần biết
chọn lựa công ty mục tiêu theo các tiêu chí như nguồn lực và năng lực, sản phẩm
(dịch vụ) và mức độ tăng trưởng, khả năng khai thác tiềm năng, tương thích về văn
hóa, tổ chức và chiến lược, các mục tiêu (chỉ tiêu) và giá mua bán, khả năng sinh
lời. Bên cạnh đó, bên bán cần được trang bị khả năng thương thuyết trong M&A,
hiểu rõ những thách thức sau quá trình M&A, hình dung ra mô hình tổ chức và
những vấn đề nhân sự phải đương đầu ở giai đoạn hậu M&A.
M&A là hình thức đầu tư ngày càng phổ biến, tùy theo chiến lược kinh doanh,
NĐT tìm kiếm những DN phù hợp với mục tiêu kinh doanh của họ. Sự phong phú
của thị trường M&A không chỉ có một chiều từ nước ngoài vào Việt Nam, mà còn

giữa các DN trong nước với nhau, DN trong nước mua lại DN nước ngoài hay
nước ngoài mua lại nước ngoài. Hiện nay, DN trong nước vẫn chưa có nhiều thông
tin, hiểu biết về điều kiện, thủ tục sáp nhập, mua lại DN. Có nhiều nguyên nhân
làm cho giao dịch sáp nhập khó khăn như khung pháp lý hạn chế, nhất là việc định
giá tài sản, xác định nghĩa vụ thuế, chính sách đối với người lao động, khách hàng
cũng là một rào cản lớn. Tuy nhiên, thị trường M&A tại Việt Nam được đánh giá
là có tiềm năng lớn.