GIỚI THIỆU về sản XUẤT TINH gọn

ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP
----------

TIỂU LUẬN:

GIỚI THIỆU VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN

Giảng viên hướng dẫn: Th.s Đào Minh Anh

Hà Nội, tháng 4 năm 2012


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................................................3
PHẦN 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI XÍ NGHIỆP MAY LONG TIẾN THUỘC CÔNG TY
MAY VIỆT THỊNH........................................................................................................................................11
KẾT LUẬN...................................................................................................................................................23
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................................................24
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC..................................................................................................................25

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 2


LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới và những khủng hoảng
kinh tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải áp dụng các phương án hợp lí để tồn tại cũng như
giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng
hóa, dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Bên cạnh đó, quản lí chi phí và năng
suất lao động hợp lí cũng là một trong các phương thức các doanh nghiệp đang chú trọng để

cạnh tranh một cách có hiệu quả với các hãng khác. Do đó các phương pháp quản trị chất
lượng đang được quan tâm cũng như phát triển mạnh mẽ. một trong số đó chính là quản trị
tinh gọn, hay còn được gọi là Lean Manufacturing. Thực tế có khoảng 36% các doanh nghiệp
sản xuất ở Mỹ đã triển khai hay đang trong quá trình triển khai lean. Những thành công mà
phương pháp này mang lại đã tạo động lực cho sản xuất tinh gọn phát triển trên toàn thế giới
nói chung và Việt Nam nói riêng.
Hiện nay, may mặc đang là lĩnh vực mạnh trong áp dụng sản xuất tinh gọn. May mặc
Tiến Long là một trong các doanh nghiệp đang đứng trước nhiều thử thách và thành công khi
đưa sản xuất tinh gọn vào mô hình doanh nghiệp mình.
Với mục tiêu phân tích đặc trưng cũng như một số doanh nghiệp đã gặt hái thành công
khi áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn thì nhóm chúng em xin được phép trình bày tiểu
luận: “Tìm hiểu về sản xuất tinh gọn”.
Mong bài tiểu luận của nhóm em sẽ mang lại thông tin bổ ích về một trong những
phương pháp quản trị chât lượng hiệu quả hiện nay.

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 3


PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN
1.
1.1

Giới thiệu về Sản Xuất Tinh Gọn
Khái niệm về sản xuất tinh gọn

Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing), hay còn gọi là Lean/Lean Production, là một hệ thống
các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.
1.2

Mục tiêu của Lean

Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản
xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí: giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết.
Chu kỳ sản xuất: giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thời gian chờ đợi
giữa các công đoạn cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã
hay quy cách sản phẩm.
Mức tồn kho: giảm thiêu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn.
Năng suất lao động: cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của
công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc.
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách
loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng
thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh đọng hơn
với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng: nếu có thể giảm chu lỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời
gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đây đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất - ví dụ như, việc sử dụng
thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử
dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và
mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.

2.
2.1

Các khái niện trong Lean
Việc tạo ra giá trị

Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá
NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 4


vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt
động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non valueadded activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng
nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ
quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại.
2.2

Những loại lãng phí chính

Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota
Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những
người thực hành Lean, nhìn chung bao gồm các mục sau:
Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm
hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết.
Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng
bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm,
giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu
không cần thiết.
Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật
liệu, bán thành phẩm và thành phẩm.
Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật
liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên
vật liệu giữa các công đoạn sản xuất.
Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn
hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả.

Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các
công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm.
Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó
không được làm đúng trong lần đầu tiên.
Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn
mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm.
Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức
NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 5


không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến.

3.

Các công cụ và phương pháp trong Lean
3.1 Các công cụ
3.1.1 Chuẩn hóa quy trình
Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt
rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực
hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực
hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách
có chủ ý.
3.1.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên
Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các
bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu
hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế
có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt.
3.1.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt
Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn
công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy

trình đang diễn ra. Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy
trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn.
3.1.4 Quản lý bằng công cụ trực quan
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin
đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có
hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho
công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng
nhiều càng tốt.
3.1.5 Chất lượng từ gốc
Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng ngay từ Đầu” có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy
trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức
bị phát hiện.
3.1.6 Sơ đồ chuỗi giá trị
NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 6


Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông
tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng
giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang
thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được
xác định.
3.2 Các phương pháp
3.2.1
Phương pháp 5S
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực
làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.
3.2.2

Bảo trì ngăn ngừa

Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được thực hiện
nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh.
3.2.3

Bảo trì sản xuất tổng thể - Total Productive Maintenance

Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm
kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị. TPM
phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định,
giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết.
3.2.4

Thời gian chuyển đổi

Lea nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý do chuẩn bị máy hay chuyển đổi
sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể.
3.2.5

Giảm thiểu qui mô lô sản xuất

Lean nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng nhỏ càng tốt, với điều
kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu. Quy
mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì
được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến.
3.2.6

Qui hoạch mặt bằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng

Lean nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn
sản xuất. Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp. Điều này giúp

giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng
NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 7


do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi
kéo).
3.2.7

Kanban

“Kanban” là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các
thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm
vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull. Một
Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi
nhắc trực quan nào thích hợp.
3.2.8

Cân bằng sản xuất

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và chủng loại
sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc.
3.2.9

Người giữ nhịp

Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn
được tăng hay giảm phù hợp với tốc độ của người giữ nhịp.

4.

Ưu và Nhược điểm trong việc áp dụng Lean
Ưu điểm

4.1
•

Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Nhờ giảm thiểu tình trạng phế

phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc tăng
năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa người-người;
giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/ vận
hành. Chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ (cycle time) nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá
trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi
giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian
chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time).
•

Hiệu quả tài chính: Nếu bạn giảm số lượng công việc trong tiến trình (Work-In-Process)

và thành phẩm mà bạn đang nắm giữ sau đó bạn sẽ tự động giảm hoặc tiền mặt gắn trong kho đó,
giảm các khoản vay từ ngân hàng. Những cải tiến hiệu quả trong sản xuất giúp doanh nghiệp sản
xuất ra nhiều sản phẩm hơn cho cùng các chi phí, nâng cao lợi nhuận của bạn.

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 8


•

Tiết kiệm không gian: Với mục tiêu loại bỏ chất thải, sản xuất tinh gọn được tập trung

xung quanh bố trí không gian làm việc. Bằng cách tổ chức không gian làm việc và giữ các công
cụ thích hợp trong tầm tay, sản xuất tinh gọn tiết kiệm không gian. Một ví dụ về sản xuất tinh
gọn là "5S", mà làm việc vào các công cụ riêng biệt và đặt vào các ngăn và các vị trí riêng biệt
để nó luôn luôn là dễ dàng để tìm thấy.
4.2 Nhược điểm
•

Vấn đề nhà cung ứng: Do doanh nghiệp chỉ chứa lượng hàng tồn kho nhỏ nên quá trình

sản xuất phụ thuộc chủ yếu vào các nhà cung ứng. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể tránh khỏi
những yếu tố bất ngở như công nhân đình công, chậm trễ trong giao thông vận tải và các lỗi về
chất lượng khác. Khi đó các nhà cung cấp không thể không thể hoặc không sẵn sàng để cung cấp
các bộ phận hoặc các sản phẩm theo một lịch trình chặt chẽ hơn hoặc với số lượng nhỏ hơn.
Những khó khăn này cơ thể khiến các nhà cung cấp đối mặt với gánh nặng với các chi phí không
mang lại lợi nhuận và tạo ra những căng thẳng mà cuối cùng ảnh hưởng đến quá trình sản xuất
và có thể gây ra những thay đổi thường xuyên của các nhà cung cấp, hoặc thậm chí khó khăn
trong việc tìm các nhà cung cấp có thể cung cấp lịch trình cần thiết ở tất cả.
•

Chi phí thực hiện cao: Thực hiện sản xuất tinh gọn thường có nghĩa là tháo dỡ hoàn toàn

các thiết lập nhà máy trước. Khi đó doanh nghiệp phải đối mặt với các khoản nợ dài do đầu tư lại
máy móc, nhà xưởng hiệu quả và phù hợp. Bên cạnh đó chi phí cũng như công sức đào tạo lao
động cũng là một gánh nặng khi áp dụng sản xuất tinh gọn. Đào tạo lao động tốn nhiều thời gian
và đòi hỏi quản lý có kinh nghiệm trong quá trình sản xuất tinh gọn.
• Khó khăn từ nhân viên: Quy trình sản xuất tinh gọn đòi hỏi một cuộc cải tổ hoàn toàn
của hệ thống sản xuất nên có thể gây ra căng thẳng và bị từ chối bởi các nhân viên người thích
cách làm việc cũ. Hơn nữa, sản xuất tinh gọn đòi hỏi đầu vào của nhân viên liên tục kiểm soát
chất lượng, một số nhân viên có thể cảm thấy áp lực hoặc không đủ tiêu chuẩn để làm. Nhân viên
lớn tuổi có thể thích các phương pháp trước đây và có thể gây ra cản trở những người khác trong

nhóm làm việc. Do đó, đòi hỏi doanh nghiệp có đội ngũ lãnh đạo hiệu quả và có năng lực. doanh
nghiệp phải đố mặt với một số khó khăn trong việc tìm kiếm các nhà quản lý đầy đủ với lãnh đạo
và kỹ năng thuyết phục để vượt qua kháng cự này.
• Uy tín đối với khách hàng: Bởi vì quy trình sản xuất nạc phụ thuộc vào hiệu quả nhà
cung cấp, bất kỳ sự gián đoạn trong chuỗi cung ứng – sản xuât và do đó, sản xuất - có thể là một

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 9


vấn đề ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm và khách hàng. Khi đó làm ảnh hưởng đến hình
ảnh doanh nghiệp cũng như sự hài lòng của khách hàng.
5. Điều kiện áp dụng Lean trong doanh nghiệp
Trước khi tiến hành xem xét áp dụng mô hình, doanh nghiệp nên chuẩn bị những điều kiện dưới
đây làm cơ sở để áp dụng Lean được thành công. Đó là:
- Phải có một nền văn hóa mạnh, có bản sắc
- Hiểu Lean theo cách tư duy về một triết lý sản xuất dài hạn
- Lãnh đạo phải luôn luôn cam kết, luôn luôn ủng hộ (điều này vô cùng quan trọng, vô số doanh
nghiệp thất bại trong cải cách vì lãnh đạo không làm được việc này).
- Truyền đạt được về mặt nhận thức cho toàn bộ hệ thống con người. Nếu không nhận được sự
ủng hộ của toàn bộ con người trong doanh nghiệp, việc tiến hành cải cách/cải tổ/thay đổi chắc
chắn thất bại.

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 10


PHẦN 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI XÍ
NGHIỆP MAY LONG TIẾN THUỘC CÔNG TY MAY VIỆT THỊNH
1.

Giới thiệu về Công ty May Việt Thịnh

Công Ty Cổ Phần May Việt Thịnh được thành lập vào ngày 1/1/2005 theo quyết định của Bộ
Công Nghiệp trên cơ sở khu B của Tổng Công Ty May Việt Tiến.
Hiện tại, Việt Thịnh có 7 xí nghiệp thành viên đang hoạt động : xí nghiệp may Tiến Thịnh, xí
nghiệp may Tân Tiến, xí nghiệp may Đông Tiến, xí nghiệp may Việt Tài, xí nghiệp may Long
Tiến, xí nghiệp may SigB và xí nghiệp thêu Thành Việt.
Sản phẩm chủ đạo là các mặt hàng : Jacket, đồ thể thao, quần âu, kaki, veston và thời trang nữ.
Ngoài ra Việt Thịnh đã và đang là một chuyên gia kinh nghiệm trong việc đào tạo tay nghề may
cho công nhân.
Công ty bắt đầu áp dụng Lean từ đầu năm 2010. Sự khảo sát áp dụng mô hình Lean 8 NOS được
thực hiện tại xí nghiệp may Long Tiến.
2.
2.1

Thực trạng ứng dụng Lean tại xí nghiệp may Long Tiến
Việc ứng dụng các công cụ

Để triển khai một chương trình Lean tại một chuyền hay một xí nghiệp, Ban quản lý xí nghiệp sẽ
lập ra một đội gồm ba nhóm: LAYOUT, 5S- VISUAL DISPLAY, SUPER MARKET.
Nguồn nhân lực để lập đội này được lấy từ phòng Kỹ thuật công nghệ & QA và phòng nghiệp vụ
của mỗi xí nghiệp.
Nhiệm vụ chính của đội là khảo sát thực tế, áp dụng Lean, kiểm tra giám sát việc thực hiện và
giải quyết các vấn đề phát sinh. Chi tiết công việc, và các công cụ ứng dụng được mô tả cụ thể
theo ba bảng sau đây:



Nhóm LAYOUT:

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 11

STT

Chi tiết công việc

Công cụ ứng dụng

1

Khảo sát số liệu trước Kaizen

2

Khảo sát mã hàng

3

Đo thời gian tại mỗi trạm sản xuất

4

Lập biểu đồ YAMAZUMI
Xác định thời gian tạo ra giá trị và thời gian không

Qui hoạch mặt bằng và
vật tư nơi sử dụng

tạo ra giá trị
Lập qui trình bước công việc (BCV) và ghép lao động

Ghép lao động dựa vào takt- time và năng lực thực tế
5

của CN, tay nghề công nhân
Sử dụng các mô hình máy để thiết kế chuyền
Xác định các thiết bị máy móc, cữ gá lắp cần sử dụng.

Trình tự công việc chuẩn,
thời gian chuẩn, cân bằng
sản xuất

Báo cáo cho bộ phận liên quan để có sự chuẩn bị
Xác định công đoạn khó, các công đoạn không thể
tách rời để làm bảng công đoạn khó (Mock- up)
6

hướng dẫn công nhân
Hướng dẫn và thường xuyên kiểm tra chất lượng tại
nguồn
Xây dựng trình tự BCV cho tất cả các công đoạn như
khu vực kiểm hóa phải có bảng hướng dẫn phương

7

pháp kiểm tra và bảng nhận dạng các lỗi
Hướng dẫn và kiểm tra CN thực hiện đúng qui trình

Chất lượng từ gốc hay
làm đúng ngay từ đầu

BCV đã qui định
Xây dựng qui trình xử lý hàng lỗi. Sử dụng các công
8

cụ trực quan như rổ, các bảng Mock- up
Thường xuyên kiểm tra nhắc nhở quản lý và công
nhân thực hiện đúng qui trình xử lý hàng lỗi

9

Họp công nhân triển khai các bước công việc mới
Qui định cho công nhân về dòng chảy một chi tiết

10

Vệ sinh sạch sẽ máy móc thiết bị, sắp xếp máy theo

Truyền đạt qui chuẩn
Bảo trì ngăn ngừa và bảo

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 12


sơ đồ chuyền đã thiết kế

11

12

trì sản xuất tổng thể

Đo thời gian từng BCV
Kaizen, ghép lại BCV sao cho đảm bảo nhịp độ thực
tế luôn thấp hơn hoặc bằng so với nhịp độ sản xuất
Kaizen thao tác cho công nhân

Cân bằng sản xuất, giảm
thiểu thời gian chuyển
đổi thời gian chuẩn bị

Liên tục theo dõi và đôn đốc tình hình năng suất chất

Giữ nhịp sản xuất

lượng, hệ thống xử lý hàng lỗi, hàng tồn của chuyền.

( pacemaker)

Bảng 2.1: Bảng mô tả công việc nhóm LAYOUT và ứng dụng công cụ sản xuất tinh gọn

Nhóm 5S- VISUAL DISPLAY

STT

Chi tiết công việc

Công cụ ứng dụng

Theo dõi các loại lãng phí theo 5S, an toàn, công cụ trực
1

quan, hệ thống đèn , hệ thống bảng biểu SQDC

5S

Theo dõi lượng hàng tồn, chờ đợi, vận chuyển xa, thao tác
2

thừa, dòng chảy lôi kéo sự phản ứng nhanh khi có đèn báo

Công cụ trực quan

hiệu.
Vệ sinh công nghiệp, sự gọn gàng, ngăn nắp, sắp xếp các
3

công cụ trực quan.
Chấm điểm 5s hàng ngày.

5S

Đảm bảo an toàn cho người sử dụng:
4
5

Phân biệt rõ màu sắc của hệ thống đèn hiệu.
Bảng điện tử phải thể hiện được nhịp độ sản xuất, định

Công cụ trực quan

mức trên ngày, mã hàng, ngày sản xuất, sản lượng mã
hàng đang sản xuất.

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 13


Đảm bảo việc áp dụng và sử dụng các công cụ trực quan
như: bảng SWIS, tiêu chuẩn dòng chảy, dụng cụ hộ trợ
6

sản xuất…

Bảng SQDC phải có hình thể hiện trách nhiệm của từng
người ở từng danh mục trên bảng.
Hướng dẫn cách ghi SQDC.
An toàn: ( Quản đốc cập nhật).
Chất lượng: ( tổ trưởng kiểm hóa cập nhật).
Giao hàng: ( Tổ trưởng cập nhật)
Chi phí: ( Tổ trưởng và Kaizen cập nhật)
Nhật trình Kaizen: ( Tổ trưởng cập nhật)

7

Kiểm tra toàn bộ về 5S, an toàn, những lãng phí, công cụ
trực quan, hệ thống đèn hiệu, các phiếu đặt hàng, cách cập

8

nhật thông tin trên bảng SQDC, kệ siêu thị.

5S

Bảng 2.2: Bảng mô tả công việc nhóm 5S & VISUAL DISPLAY và ứng dụng công cụ sản xuất
tinh gọn


Nhóm SUPER MARKET

SST

Chi tiết công việc

Công cụ ứng dụng

1

Các khu vực cần đánh giá: May, Cắt, Kho.

2

Đưa ra các biểu mẫu hiện trạng.

3

Qui hoạch mặt bằng,
nhà xưởng và vật tư nơi

Đưa ra các ý kiến cải tiến và lập kế hoạch cải tiến

sử dụng. Công cụ trực

quan Kanban

cho từng công việc.
Biểu mẫu cần thiết kế theo nhu cấu của từng khu

4

vực cần đặt hàng.
Biểu mẫu phải trực quan sinh động: dễ thấy, dễ lấy,
dễ sử dụng.

5

Hướng dẫn cho người chịu trách nhiệm hiểu và thực
NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 14


hiện đúng nhu cầu.
6

Kiểm tra số liệu thực tế được khai báo để đánh giá
nhân viên chịu trách nhiệm có đạt yêu cầu.

Bảng 2.3: Bảng mô tả công việc nhóm SUPER MARKET và ứng dụng công cụ sản xuất tinh gọn

2.2 Giai đoạn thực hiện
2.2.1 Chuẩn bị thực hiện

Nhóm LAYOUT
Nhóm LAYOUT sẽ có nhiệm vụ khảo sát chuyền trước Lean hay khảo sát số liệu trước

Kaizen các nhiệm vụ khảo sát như sau:
- Bước 1: Khảo sát thực trạng chuyền may
+
Khảo sát số lượng công nhân trên chuyền, số lượng máy gia công,
tình trạng cữ gá lắp đề xuất giải pháp
+
Khảo sát tình trang sản xuất của chuyền như: takt time, năng suất, tỉ
lệ sản phẩm lỗi, sơ đồ chuyền trước khi áp dụng Lean
- Bước 2: Khảo sát mã hàng
+ Khảo sát số lượng sản xuất của mã hàng đó, đã sản xuất được bao nhiêu sản phẩm, dự kiến
sẽ hoàn thành vào ngày nào để chọn thời điểm thích hợp áp dụng Lean
+ Khảo sát qui trình may sản phẩm đó so sánh với các tiêu chí của Lean, xác định các công
đoạn nhạy cảm khi sản xuất.
- Bước 3: Đo thời gian
Tiến hành khảo sát thời gian sản xuất thực tế tại chuyền may, đo thời gian công tác tại mỗi
trạm theo mẫu sau:

Bảng 2.4: Bảng theo dõi bấm thời gian
Số bảng dựa theo số lao động làm việc, phải khảo sát hết số trạm làm việc ở tổ 6 là 32 lao
động , mỗi trạm tiến hành lấy mẫu sau đó tiến hành tổng kết xác định VA( thời gian tạo ra giá trị)
NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 15


và NVA ( thời gian không tạo ra giá trị) đây dữ liệu cơ bản để tiến hành lập biểu đồ nhịp sản xuất
ở bước 4.
- Bước 4: Lập biểu đồ nhịp độ sản xuất trước Kaizen ( Biểu đồ YAMAZUMI)
Sau khi khảo sát và tính toán dữ liệu cần thiết xong ta tiến hành vẽ sơ đồ YAMAZUMI
hiện trạng nhằm theo dõi hiện trạng sản xuất thực tế của chuyền, xem xét việc câm bằng chuyền
và phân công công việc hợp lý hơn.

Biểu đồ 2.1 : Biểu đồ YAMAZUMI hiện trạng
- Bước 5: Ghép lao động theo chuyền
Sau khi vẽ biểu đồ YAMAZUMI hiện trạng dựa vào biểu đồ ta tiến hành sắp xếp lại chuyền
nhằm từng bước tối ưu tính cân bằng của chuyền và giảm thiểu việc di chuyển bán thành phẩm
các công việc như sau:
- Lập qui trình bước công việc (BCV)
- Xác định tay nghề CN, nhịp độ sản xuất, năng suất hằng ngày.
- Ghép lao động dựa vào takt- time và năng lực thực tế của CN
- Ghép lao động phải có công nhân dự phòng
Thiết kế chuyền theo mô hình dòng chảy, ưu tiên BCV liền kề
- Sử dụng các mô hình máy để thiết kế chuyền giúp dễ quan sát và tăng độ chính xác của sơ
đồ chuyền
- Xác định các thiết bị máy móc, cữ gá lắp cần sử dụng. Báo cáo cho bộ phận liên quan để
có sự chuẩn bị
- Xác định lại diện tích chuyền sau thiết kế
- Xác định các BCV cần đào tạo trước

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 16


Bảng2.5: Bảng ghép lao động tổ 6
- Bước 6: Kiểm tra chất lượng tại nguồn
- Xây dựng qui trình xử lý hàng lỗi. Sử dụng các công cụ trực quan như rổ, các bảng Mockup
-

Họp công nhân triển khai công việc
Thường xuyên kiểm tra nhắc nhở quản lý và công nhân thực hiện đúng qui trình xử lý

hàng lỗi
- Bước 7: Tiêu chuẩn hóa BCV

- Xây dựng trình tự BCV cho tất cả các công đoạn
- Khu vực kiểm hóa phải có bảng hướng dẫn phương pháp kiểm tra và bảng nhận dạng các
lỗi
-

Họp CN triển khai công việc
Hướng dẫn và kiểm tra CN thực hiện đúng qui trình BCV đã qui định
Bước 8: Xây dựng hệ thống xử lý hàng lỗi
Xây dựng qui trình xử lý hàng lỗi. Sử dụng các công cụ trực quan như rổ, các bảng Mock-

-

Họp công nhân triển khai công việc
Thường xuyên kiểm tra nhắc nhở quản lý và công nhân thực hiện đúng qui trình xử lý

up

hàng lỗi
- Bước 9: Họp công nhân triển khai mã hàng
- Họp công nhân triển khai các bước công việc mới
- Qui định cho công nhân về dòng chảy một chi tiết
NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 17


 Nhóm 5S- VISUAL DISPLAY
- Bước 1: Khảo sát thực trạng chuyền may
+ Khảo sát các vấn đề về an toàn và công cụ trực quan như: Lối thoát hiểm, hệ thống đèn
hiệu, hệ thống bảng biểu… đề xuất các giải pháp nâng cấp nếu cần trọng tâm là: dây buộc dụng cụ
cắt gọt, bảo hiểm máy…
+ Khảo sát các vấn đề 5S như trên, đề xuất các phương án trang bị thêm các công cụ vệ sinh

như: khẩu trang, nón, chổi vệ sinh…
- Bước 2: Nhận diện các lãng phí đang tồn tại trên chuyền
+ Khảo sát các loại lãng phí đang tồn tại trên chuyền chuẩn bị áp dụng Lean, cụ thể là
chuyền 6
Loại lãng phí

Mô tả

Khắc phục

Sản xuất dư thừa

Công ty sản xuất theo đơn đặt hàng

Không có
Bấm thời gian, cân bằng

Tồn kho

Tồn kho BTP trên chuyền, trong kho

lại chuyền, thực hiện 3 BTP
trên 1 trạm

Chờ đợi

Chờ đợi khi sản xuất, khi đứt
chuyền…

Cân bằng lại chuyền, điều

tiết sản xuất, bố trí người giữ
nhịp
Hướng dẫn lại qui trình

Thao tác thừa

Xác định công đoạn có thao tác thừa

may cho công nhân tại BCV
có thao tác thừa

Di chuyển thừa

Xác định bước di chuyển thừa

Hàng sửa chữa

Xác định các lỗi sửa chữa

Gia công thừa

Sản xuất theo đơn đặt hàng

Cân bằng lại chuyền
Tìm nguyên nhân dẫn đến
lỗi
Không có

Bảng 3.7 : Nhận diện các lãng phí trên chuyền
- Bước 3: Các vấn đề 5S

+ Vệ sinh công nghiệp, sự gọn gàng, ngăn nắp.
Kiểm tra vấn đề vệ sinh công nghiệp hiện tại của công nhân, hướng dẫn công nhân nhận
thức và vệ sinh gọn gàng ngăn nắp nơi làm việc.
+ Cách sắp xếp các dụng cụ trực quan.
NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 18


Hướng dẫn công nhân cách xắp xếp các công cụ trực quan theo mẫu đã làm trước và các
qui ước chung như: bảng bắt đầu và kết thúc chuyền, bảng SWIS, theo dõi năng suất….
+ Cách quản lý nguyên liệu, phụ liệu trên chuyền và nguyên liệu, phụ liệu trên kệ siêu thị.
Thực hiện quản lý nguyên phụ theo tiêu chuẩn Lean như: phân biệt màu sắc và kích cỡ
dụng cụ đựng nguyên phụ liệu, vị trí sắp xếp trên chuyền
+ Có bảng chấm điểm 5s hàng ngày : Chấm điểm thi đua 5S hàng ngày có chính sách thưởng
phạt thích hợp.
- Bước 4: Các vấn đề an toàn
Tiến hành kiểm tra các vấn đề về an toàn trước khi áp dụng Lean tạo một môi trường làm
việc thuận lợi và an toàn cho công nhân cụ thể là:
+ An toàn cho người sử dụng: càng bảo vệ máy luôn đúng vị trí, đeo khẩu trang mang dép
+ Lối thoát hiểm đủ lớn
+ An toàn SP: dụng cụ sử dụng cho công nhân may đều phải được buộc dây cố định.
+ Vạch ranh giới qui định đường thoát hiểm phải rõ ràng.
+ Máy quay ra ngoài phải có tấm che mô tơ, dây điện không được để lòng thòng phải được
buộc gọn gàng.
Bước 5: Các vấn đề hệ thống đèn báo, bảng hiệu
Kiểm lại vấn đề đèn báo và bảng hiệu của xí nghiệp, đưa các phương án thay thế nâng cấp
kịp thời nếu chưa đạt yêu cầu.
+ Các màu sắc nhận biết cùng trách nhiệm của từng cá nhân với từng màu đèn để tiện cho
người sử dụng, phải phản ứng nhanh khi thấy đèn hiệu.
+ Bảng điện tử phải thể hiện được nhịp độ sản xuất, định mức trên ngày, mã hàng, ngày sản
xuất, sản lượng mã hàng đang sản xuất.

- Bước 6: Các vấn đề về công cụ trực quan
Thực hiện, thống kê và kiểm tra tất cả các công cụ trực quan lần cuối cùng đản bảo sẵn
sàng cho việc áp dụng Lean.
+
Bảng thể hiện bắt đầu chuyền, kết thúc chuyền.
+
Kệ Siêu thị: bảng tên, bảng biểu để thể hiện đầy đủ tên chi tiết BTP, số trạm BTP đến, tên
mã hàng, thời gian cung cấp BTP, số lượng cung cấp theo giờ, sản lượng 1 ngày.
+
Rổ có đăc điểm nhận dạng về màu sắc ghi trên rổ.
+
Bảng SWS phải thể hiện takt time, cycle time, tên công đoạn, số máy, an toàn, yêu cầu
chất lượng, vị trí ngồi máy, SOP, SWIP.
+
SOP trình tự thực hiện bước công việc.
+
SWIP tiêu chuẩn dòng chảy và hàng tồn.
+
Dụng cụ vệ sinh phải có tên nhóm quản lý và được cột cố định.
+
Phiếu đặt hàng tại xưởng may, cắt. kho.
+
Sơ đồ chuyền phải thể hiện được vị trí máy, số lượng máy sử dụng, takt time, tổng thời
gian thiết kế sản phẩm, số lượng lao động sử dụng.
 Nhóm SUPER MARKET
NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 19


- Bước 1: Đánh giá hiện trạng
Các khu vực cần đánh giá: May, Cắt, Kho.

- Bước 2: Đối chiếu các tiêu chí
Đưa ra các biểu mẫu hiện trạng.
- Bước 3: Thiết lập công việc hình thành chuỗi hoạt động
Đưa ra các ý kiến cải tiến và lập kế hoạch cải tiến cho từng công việc.
- Bước 4: Thiết kế mẫu
+ Biểu mẫu cần thiết kế theo nhu cầu của từng khu vực cần đặt hàng.
Biểu mẫu phải trực quan sinh động: dễ thấy, dễ lấy, dễ sử dụng.
2.2.2

+
+

Thực hiện
Nhóm LAYOUT
Bước 11: Cân bằng chuyền
Đo thời gian từng BCV
Kaizen, ghép lại BCV sao cho đảm bảo nhịp độ thực tế luôn thấp hơn hoặc bằng so với

nhịp độ sản xuất.
+ Kaizen thao tác cho công nhân
- Bước 12: Kiểm tra
+ Liên tục theo dõi và đôn đốc tình hình năng suất chất lượng của chuyền
+ Kiểm tra duy trì các nội dung và kiểm soát hàng tồn, hệ thống xử lý lỗi.
 Nhóm 5S- VISUAL DISPLAY
- Bước 7: Vấn đề SQDC
Hướng dẫn cho quản lý và người có trách nhiệm cập nhật các bảng biểu trong quá trình
sản xuất nhằm có cơ sở dự liệu trực quan giám sát các vấn đề liên quan khi áp dụng Lean.
+ Bảng SQDC phải có hình thể hiện trách nhiệm của từng người ở từng danh mục trên bảng.
+ Hướng dẫn cách ghi SQDC.
+ An toàn: ( Quản đốc cập nhật).

+ Chất lượng: ( Tổ trưởng kiểm hóa cập nhật).
+ Giao hàng: ( Tổ trưởng cập nhật).
+ Chi phí: ( Tổ trưởng và Kaizen cập nhật).
+ Nhật trình Kaizen: ( Tổ trưởng cập nhật).
- Bước 8: Kiểm tra lại các vấn đề đã Kaizen
Kiểm tra toàn bộ về 5S, an toàn, những lãng phí, công cụ trực quan, hệ thống đèn hiệu, các
phiếu đặt hàng, cách cập nhật thông tin trên bảng SQDC, kệ siêu thị.
 Nhóm SUPER MARKET
- Bước 6: Hướng dẫn và hiệu chỉnh các yêu cầu đề ra
Hướng dẫn cho người chịu trách nhiệm hiểu và thực hiện đúng nhu cầu.
- Bước 7: Kiểm tra và đôn đốc thực hiện
Kiểm tra số liệu thực tế được khai báo để đánh giá nhân viên chịu trách nhiệm có đạt yêu
cầu.
NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 20


3.

Đánh giá về mô hình Lean áp dụng tại xí nghiệp may Long Tiến

Tùy theo những lý luận nền tảng và điều kiện cụ thể tại mỗi doanh nghiệp mà số lượng công cụ
sản xuất được ứng dụng trong Lean khác nhau. Tại Việt Thịnh công ty đã áp dụng một cách tổng
quát và có hệ thống các công cụ trên. Công ty không phân định rõ ranh giới của từng công cụ mà
ứng dụng linh hoạt các công cụ trên. Vì thế việc áp dụng các công cụ sản xuất tinh gọn sẽ không
được triển khai sâu và triệt để, cần cải tiến ở một số công đoạn sau:
Chất lượng từ gốc
Theo lí thuyết của hệ thống Lean thì chất lượng nên dựa vào qui trình sản xuất để khuyết tật
không có điều kiện phát sinh tuy nhiên tại Việt Thịnh thì qui trình đảm bảo chất lượng còn khá
sơ sài. Chất lượng chủ yếu được kiểm tra ở khu vực cuối bộ phận kiểm hóa, khi phát hiện lỗi thì
việc đã rồi, sản phẩm hỏng sẽ được trả về công đoạn hỏng để sửa ngay tuy nhiên khi áp dụng

Lean thì việc dừng chuyển hay tạm dừng một trạm làm việc nào đó để sửa hàng lỗi là tối kỵ cần
phải áp dụng tốt và triệt để hơn công cụ chất lượng từ gốc.
Bảo trì ngăn ngừa
Công ty có một tổ cơ điện có nhiệm vụ phản ứng nhanh với các sự số hỏng hóc máy móc trên
chuyền để kịp thời khắc phục sự cố đảm bảo quá trình sản xuất được thông suốt. Nhiệm vụ chủ
yếu của bộ phận này là hiệu chỉnh, sữa chữa, thay thế và bảo trì máy móc thiết bị trong xưởng.
Khi có hỏng hóc bất ngờ xảy ra, người công nhân tại khi vực hỏng hóc sẽ bấm đèn đỏ để yêu cầu
sự phục vụ của bộ phận cơ điện, nhân viên cơ điện nhanh chóng tiếp cận khu vực hỏng hóc trong
trường hợp này: nếu là hỏng hóc nhỏ nhân viên cơ điện phải nhanh chóng khắc phục sự cố, nếu là
hỏng hóc lớn nhân viên cơ điện sẽ dùng máy hỗ trợ tạm thời để thay thê và máy hỏng sẽ được sữa
chữa sau. Ta nhận thấy rằng quá trình phản ứng với sự số và khắc phụ sự cố hỏng hóc tại công ty
là tương đối nhanh và khoa học tuy nhiên trên thực tế áp dụng Lean lại nảy sinh rất nhiều vấn đề
phức tạp như:
-

Nhân viên cơ điện bị quá tải hoặc lơ là khi chuông đèn hiệu kêu, chế tài xử lí chưa nghiêm

nên vấn đề phản ứng nhanh là khó đảm bảo.
-

Trên cùng một chuyền sản xuất có quá nhiều chủng loại máy móc thiết bị như: JUKI,

BROTHER, KANSAI… nên việc đồng bộ máy móc thiết bị là rất khó khăn
NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 21


-

Máy móc thường xuyên hỏng hóc do một số máy đã quá cũ hoặc bảo dưỡng không đúng

cách.

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 22


KẾT LUẬN
Đây là một phương pháp đòi hỏi nhiều quy trình cũng như đầu tư từ phía doanh nghiệp.
Tuy nhiên, chúng ta không thể phủ nhận hiệu quả thực sự từ phương án trên. Để áp dụng hợp lí
phương án này đòi hỏi doanh nghiệp cần nghiên cứu và cân nhắc những chi phí cơ hội cũng như
điều kiện quy mô và tài chính của doanh nghiệp. Hiện nay, phương pháp này vẫn còn mới mẻ và
gây nhiều khó khăn khi áp dụng phương pháp này. Nhóm em mong muốn những định hướng và
nội dụng trong tiểu luận này phần nào trình bày bản chất của phương pháp sản xuất tinh gọn.
Đặc biệt thị trường Việt Nam cũng chưa có hệ thống thống kê toàn bộ hiệu quả hay khó khăn mà
các doanh nghiệp cần chú ý khi áp dụng phương pháp này. Vì vậy chúng ta cần chú trọng hơn
quản lí và khảo sát cụ thể ở các doanh nghiệp nhằm phân tích cụ thể hơn định hướng phát triển
sản xuất tinh gọn tại Việt Nam hiện nay.
Đặc biệt các doanh nghiệp đã và đã dụng phương pháp như may Tiến Long sẽ xòn vấp
phải nhiều khó khăn nhưng không thể phủ nhận những thành công và lợi ích công ty sẽ gặt hái
được trong tương lai. Các cơ quan chức năng nên tạo điều kiện để phát triển mô hình sản xuất
tinh gọn ở nhiều hơn các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Tuy nhiên do hạn chế về trình độ cũng như thời gian nên nhóm em có thể mặc phải những
thiếu sót hoặc sai phạm trong quá trình nghiên cứu, hoàn thanh tiểu luận. mong cô và các bạn
thông cảm!

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 23


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Sách:
1. TS. Trương Đoàn Thể, Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – Xã

hội 2004
2. Peter Hines & David Taylor, Going Lean, Lean Enterprise Research Centre 2000
3. Jeffrey Liker, Phương thức Toyota - 14 nguyên tắc quản lý từ nhà sản xuất lớn nhất thế
giới 2003
Website:
1. www.Industryweek.com
2. www.Advancedmanufacturing.com
3. www.Wikipedia.com
4. www.sxsh.vn
5. www.vietthinh.com.vn

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 24


BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
STT

Họ tên

Công việc
Lập outline,

1

Phạm Thế Anh

phân công, tổng

(nhóm trưởng)

hợp, chỉnh sửa
và phần II.1

2

3

4

Phạm Viết Đệ

Vũ Văn Hải

Nguyễn Thanh Hằng

Phần II.1 + mở
+ kết

Đánh giá của nhóm trưởng

Điểm

Chia công việc đều, tham gia
góp ý và bổ sung về bài làm của
các thành viên, tổng hợp bài

9.5

làm, thống nhất nội dung và
trình bày tiểu luận

Làm đúng và đủ phần công việc
được giao, tuy nhiên còn chậm

7.5

trễ nộp bài

Phần I.1 + I.2 +

Nộp bài đúng hạn, làm đúng và

I.3

đủ công việc được giao

Phần I.4 + I.5 +
Slide

8

Bài làm tốt, nộp bài đúng hạn,
tích cực tham gia đóng góp ý

9

kiến cho các bạn trong nhóm

5

Trần Huy Khởi

Phần II.2.1

6

Phạm Thu Thủy

Phần II.2.2

Nộp bài đúng hạn, bài làm tốt

Nộp bài đúng hạn, bài làm đúng
nhưng còn sơ sài về nội dung

NHÓM 4 – QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 25

8

8