Chiến lược phát triển cho công ty TNHH phong cách số luận văn ths kinh doanh và quản lý

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------o0o------

NGUYỄN THỊ CHÚC

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY
TNHH PHONG CÁCH SỐ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------o0o------

NGUYỄN THỊ CHÚC

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY
TNHH PHONG CÁCH SỐ

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. NGUYỄN THỊ PHI NGA
XÁC NHẬN CỦA GVHD

XÁC NHẬN CỦA CTHĐ

TS. NGUYỄN THỊ PHI NGA

PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI
Hà Nội – 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT .......................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ...................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .......................................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH ....................................................................... 6
VÀ CHIẾN LƢỢC............................................................................................................................. 6
1.1.TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC .......................................................................................... 6
1.1.1 Khái niệm về hoạch định và chiến lƣợc ........................................................................... 6
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc ..................................................................................... 9
1.1.3 Lợi ích của chiến lƣợc kinh doanh ................................................................................. 10
1.2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC............................................................................ 11
1.2.1. Xác định mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp.............................................................. 11
1.2.2 Nghiên cứu mơi trƣờng .................................................................................................. 13
1.2.3 Phân tích nội bộ.............................................................................................................. 30
1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc .................................................................................. 32
1.2.5 Đánh giá việc thực thi chiến lƣợc .................................................................................. 32
1.3. CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC................................................................................................... 33
1.4. CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC .................................................................... 34
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................................ 35
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).................................................................. 37
1.4.3 Ma trận SWOT ............................................................................................................... 39

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................................................ 45
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CÔNG TY TNHH PHONG CÁCH
SỐ .................................................................................................................................................... 46
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH PHONG CÁCH SỐ ................................................... 46
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................................... 46
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh............................................................................................ 50
2.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI: ....................................................................... 58
2.2.1 Phân tích Mơi trƣờng vĩ mơ của Công ty TNHH Phong Cách Số .................................. 58
2.2.2 Phân tích mơi trƣờng vi mơ của Cơng ty TNHH Phong Cách Số:.................................. 70
2.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG ....................................................................... 74
2.3.1 Hoạt động sản xuất .......................................................................................................... 74
2.3.2 Hoạt động Nghiên cứu và Phát triển: .............................................................................. 76
2.3.3 Hoạt động Maketing........................................................................................................ 77


2.3.4 Hoạt động Quản lý nguồn nhân lực: ............................................................................... 82
2.3.5 Nguồn lực tài chính: ........................................................................................................ 84
2.3.6 Cơ sở vật chất .................................................................................................................. 84
2.3.7 Phân tích chuỗi giá trị của cơng ty .................................................................................. 85
2.4. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ................................................................................................. 87
2.4.1 Ma trận SWOT ............................................................................................................... 87
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE: ............................................................... 91
2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE ..................................................... 92
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................................................. 95
CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT
TRIỂN CÔNG TY TNHH PHONG CÁCH SỐ ĐẾN NĂM 2020 .................................................. 96
3.1. CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC....................................................................... 96
3.1.1 Tầm nhìn của công ty ...................................................................................................... 96
3.1.2 Sứ mệnh của công ty ....................................................................................................... 96
3.1.3 Mục tiêu của công ty ....................................................................................................... 97

3.1.4. Dự báo nhu cầu thị trƣờng ............................................................................................. 97
3.2.LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH PHONG CÁCH SỐ108
3.2.1 Các chiến lƣợc đề xuất .................................................................................................. 108
3.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc:..................................................................................................... 113
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH
PHONG CÁCH Số ĐẾN NĂM 2020: ....................................................................................... 114
3.3.1 Giải pháp marketing ...................................................................................................... 114
3.3.2 Giải pháp sản phẩm dịch vụ .......................................................................................... 117
3.3.3 Giải pháp tài chính ........................................................................................................ 118
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .............................................................................................................. 120
KẾT LUẬN .................................................................................................................................... 121
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................................. 123


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Viết tắt - Ý nghĩa

STT
1

ADLS: Đƣờng dây Thuê bao số Bất đối xứng (Asymmetric Digital
Subscriber Line)

2 CNTT: Công nghệ thông tin
3

EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor
Evaluation)

4 GDP: Tổng Sản phẩm Quốc nội (Gross Domestic Product)
5

IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor
Evaluation)

6 PR: Quan hệ Công chúng (Public Relations)
7 SO: Chiến lƣợc điểm mạnh – cơ hội (Strengths - Opportunities)
8 ST: Chiến lƣợc điểm mạnh – nguy cơ (Weaknesses – Threats)
9

SWOT: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội
(Opportunities) và Thách thức (Threats)

10 TMĐT: Thƣơng Mại Điện Tử
11 TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
12 UBND: Ủy Ban Nhân Dân
13 WO: Chiến lƣợc điểm yếu – cơ hội (Weaknesses - Opportunities)
14 WT: Chiến lƣợc điểm yếu – nguy cơ (Weaknesses - Threats)
15 WTO: Tổ chức Thƣơng mại Thế giới (World Trade Organization)

i


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận các yêu tố bên ngoài ......................................................... 37
Bảng 1.2: Ma trận các yêu tố bên trong ......................................................... 38
Bảng 1.3: Ma trận SWOT ............................................................................... 41
Bảng 1.4: Ma trận QSPM ............................................................................... 43

Bảng 2.1: Doanh thu từng nhóm sản phẩm qua các năm................................ 54
Bảng 2.2: Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm .................................... 55
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu đã đạt đƣợc trong hai năm 2013-2014................... 56
Bảng 2.4:Tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam giai đọan 2000-2014 ........ 64
Bảng 2.5: Các đối thủ cạnh tranh chính của Phong Cách Số ......................... 73
Bảng 2.6: Mơ hình chuỗi giá trị của Cơng ty ................................................. 86
Bảng 2.7: Ma trận SWOT ............................................................................... 87
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi Cơng ty TNHH Phong Cách
Số ..................................................................................................................... 91
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá nội bộ Công ty TNHH Phong Cách Số .............. 93
Bảng 3.1: Uớc lƣợng % tỷ lệ website đƣợc thành lập đến năm 2020 ........... 98
Bảng 3.2: Uớc lƣợng % tỷ lệ cập nhập website của doanh nghiệp năm 2020
....................................................................................................................... 101
Bảng 3.3: Doanh thu của Công ty TNHH Phong Cách Số 4 năm gần đây: . 102
Bảng 3.4: Thiết lập phƣơng trình dự báo ..................................................... 103
Bảng 3.5: Dự báo doanh thu Công ty TNHH Phong Cách Số đến 2020: .... 104
Bảng 3.6: Kết quả phân tích SWOT, EFE, IFE............................................ 105

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các yếu tơ mơi trƣờng bên ngồi ................................................... 16
Hình 1.2: Mơi trƣờng vi mơ trong ngành tác động lên tổ chức ..................... 24
Hình 2.1 : Logo của Công ty TNHH Phong Cách Số .................................... 47
Hình 2.2 : Hệ thống các chi nhánh của Cơng ty ............................................. 47
Hình 2.3 : Trụ sở văn phịng Phong Cách Số tại TP Hà Nội .......................... 49
Hình 2.4 : Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Phong Cách Số ............................. 50
Hình 2.5 : Tỷ trọng doanh thu của các sản phẩm năm 2014 .......................... 55

Hình 2.6 :Tỷ trọng lãi gộp của các nhóm sản phẩm năm 2014...................... 56
Hình 2.7: Số ngƣời sử dụng Internet tại Việt Nam (2003 – 2012) ................ 66
Hình 2.8: Việt Nam dẫn đầu về lƣợng ngƣời dùng và xếp thứ 2 về tăng
trƣởng ngƣời dùng Internet ............................................................................. 67
Hình 2.9: Độ tuổi của ngƣời sử dụng Internet theo các thành phố ................ 68
Hình 2.10: Các hoạt động cơ bản của Phong Cách Số .................................. 86
Hình 3.1: Tỷ lệ doanh nghiệp sở hữu và sẽ xây dựng website qua các năm . 98
Hình 3.2: Tình hình sở hữu và sẽ xây dựng website theo địa bàn ................. 99
Hình 3.3: Tỷ lệ sở hữu website theo lĩnh vực hoạt động năm 2013 ............ 100
Hình 3.4: Tình hình cập nhật website của doanh nghiệp theo các năm ....... 100
Hình 3.5: Tình hình cập nhật thơng tin trên website theo địa bàn hoạt động
của doanh nghiệp năm 2014.......................................................................... 101
Hình 3.6: Tỷ lệ các chức năng website của Doanh nghiệp năm 2013 và 2014
....................................................................................................................... 102

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Giai đoạn 2002 - 2007, Việt Nam luôn đƣợc coi một trong những điểm

sáng trong bản đồ kinh tế toàn cầu với tốc độ tăng trƣởng bình quân đạt 7,8%.
Với việc gia nhập tổ chức Thƣơng mại Thế giới (WTO) năm 2007, tốc độ
tăng trƣởng GDP lên tới gần 8,5%.
Từ khi khủng hoảng kinh tế toàn cầu nổ ra năm 2008, Việt Nam chìm
trong vịng xốy tăng trƣởng chậm khi các thị trƣờng xuất khẩu lớn bị ảnh
hƣởng, sức mua trong nƣớc giảm. Cả giai đoạn này, tăng GDP luôn thấp hơn

7% và ngày càng có xu hƣớng giảm, đến năm 2013 GDP là 5,42%, chƣa bằng
hai phần ba so với mức trƣớc khi khủng hoảng.
Chính phủ đã tung ra gói kích cầu một tỷ USD vào năm 2009 nhƣng do
những yếu kém nội tại, nền kinh tế chƣa thể bứt lên.Việt Nam chƣa thể thoát
khỏi khủng hoảng với mức tăng trƣởng thấp nhƣ trên.
Trƣớc tình hình đó, Chính phủ đã ban hành nhiều chính sách, giải pháp
mạnh mẽ và quyết liệt nhằm ngăn chặn suy thối, duy trì tăng trƣởng kinh tế,
đảm bảo an sinh xã hội. Với sự hỗ trợ của Nhà nƣớc, các doanh nghiệp cũng
đã rất nỗ lực ổn định sản xuất, kinh doanh, mở rộng thị trƣờng nội địa và tìm
kiếm thị trƣờng mới. Kết quả năm 2014, với sự phấn đấu của các doanh
nghiệp, các cơ quan nhà nƣớc và toàn thể nhân dân, nền kinh tế Việt Nam vẫn
duy trì đƣợc sự phát triển ổn định với tốc độ tăng trƣởng GDP đạt 5,98%.
Trong bối cảnh khó khăn của những năm qua, thƣơng mại điện tử (TMĐT) đã
khẳng định đƣợc vai trị quan trọng của mình nhƣ là một công cụ giúp doanh
nghiệp Việt Nam cắt giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh trong một
mơi trƣờng cạnh tranh tồn cầu ngày càng gay gắt.

1


Cùng với sự tăng trƣởng của nền kinh tế đất nƣớc, Phong Cách Số đã
gặt hái đƣợc khơng ít thành cơng, góp phần đƣa thƣơng mại điện tử tại Việt
Nam lên một tầm cao mới. Tuy nhiên, sự bùng nổ Internet tại Việt Nam
trong những năm gần đây cùng với những lợi ích mà thƣơng mại điện tử đem
lại, mơi trƣờng kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào
các ƣu thế và kinh nghiệm kinh doanh trƣớc đây thì Phong Cách Số sẽ khơng
thể đứng vững và tiếp tục phát triển. Với mong muốn góp phần tìm ra hƣớng
đi nhằm giữ vững đƣợc vị thế của Công ty Phong Cách Số trong tƣơng lai,
đồng thời, nhằm vận dụng những kiến thức đƣợc học ở chƣơng trình cao học,
tơi đã chọn đề tài nghiên cứu “Chiến lƣợc phát triển cho Công ty TNHH

Phong Cách Số ” để viết luận văn thạc sĩ kinh tế.
2.

TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI:
Từ trƣớc đến nay đã có nhiều đề tài nghiên cứu về chiến lƣợc phát

triển công ty trên các lĩnh vực nhƣ thực phẩm, môi trƣờng, dệt may, tài chính
ngân hàng … nhƣng có rất ít đề tài nghiên cứu về thƣơng mại điện tử nói
chung cũng nhƣ lĩnh vực thiết kế website nói riêng. Cụ thể nhƣ:


Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Hoạch định chiến lƣợc tại công ty café

Thắng Lợi”, tác giả Lê Thế Phiệt (2009) đã đề cập đến thực trạng hoạt động
của công ty café và những tác động tới quá trình phát triển kinh tế xã hội Việt
Nam. Tác giả đề xuất các giải pháp cải tiến và đổi mới hoạt động kinh doanh
của công ty café Thắng Lợi.


Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty

Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2015”, tác giả Võ Quốc Huy (2010) đã dựa trên cơ
sở phân tích mơi trƣờng vĩ mơ, vi mơ, và tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của Kinh Đơ để tìm ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp giúp Kinh Đô
giữ vững vị thế và không ngừng lớn mạnh trong tƣơng lai.

2




Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Chiến lƣợc kinh doanh của Metro tại

thị trƣờng Việt Nam”, tác giả Lê Thị Hồng (2011) đã làm rõ chiến lƣợc kinh
doanh mà Metro đã áp dụng tại Việt Nam 2 dựa trên cơ sở hệ thống hóa
những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, từ
đó luận văn đề xuất một số giải pháp để thực thi và kiểm sốt những rủi ro
nhằm hồn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Metro tại thị trƣờng Việt Nam
trong giai ađoạn 2012 – 2016.


Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty

Nestle Việt Nam đối với sản phẩm Nescafe tại Việt Nam từ nay đến 2020”,
tác giả Lê Xuân Thịnh (2012) đã dựa trên cơ sở nghiên cứu chiến lƣợc cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thế giới để làm rõ cơ sở lý luận chiến lƣợc cạnh
tranh của doanh nghiệp, chỉ rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, từ đó đƣa ra các kiến nghị thích hợp nhằm giúp doanh nghiệp
khai thác tối đa năng lực cạnh tranh của mình. Qua đó, xác định điểm mạnh
và điểm yếu của cơng ty Nestle, xác định “năng lực cốt lõi” tạo nên lợi thế
cạnh tranh đối với sản phẩm Nescafe và đề xuất các giải pháp cho Nestle
nâng cao năng lực cạnh tranh cho Nescafe Việt Nam giai đoạn từ nay đến
2020.


Hay các luận văn khác, nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển tại

một công ty cụ thể trong khoảng thời gian nhất định.
3.

MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI:
Với mục đích xây dựng chiến lƣợc cho sự phát triển bền vững của

Công ty TNHH Phong Cách Số trở thành một doanh nghiệp hàng đầu của
Việt Nam trong lĩnh vực thiết kế website và hƣớng tới đạt đẳng cấp quốc tế,
luận văn cần thực hiện 3 nhiệm vụ sau đây:
- Hệ thống hóa và làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn của việc
3


hoạch định chiến lƣợc phát triển cho Công ty TNHH Phong Cách
Số.
- Phân tích đánh giá mơi trƣờng vi mơ, vĩ mơ và tình hình họat động
sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Phong Cách Số .
- Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc phát triển Công ty TNHH Phong
Cách Số, từ đó đề xuất giải pháp thực thi chiến lƣợc.
4.

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:
Đề tài luận văn trả lời những câu hỏi sau:
(1)

Tại sao công ty TNHH Phong cách số cần phải xây dựng chiến

lược phát triển mới?
(2)

Các tiền đề cho xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

TNHH Phong cách số là gì?

(3)

Câc giải pháp cơ bản nhằm thực hiện thành công chiến lược

kinh doanh cùa công ty TNHH Phong cách số là gì?
5.

ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH

Phong Cách Số và xây dựng chiến lƣợc phát triển cho công ty TNHH Phong
Cách Số.
Không gian nghiên cứu: Thị trƣờng website của công ty ta ̣i thành phố
Hà Nội. (1)
Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất
kinh doanh của Cơng ty TNHH Phong Cách Số trong năm 2013-2014 và đễ
xuất chiến lƣợc kinh doanh cho công ty từ năm 2015 đến năm 2020
6.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
T á c g i ả đã sử dụng các phƣơng pháp sau để thực hiện đề tài:

Phƣơng pháp nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu, tổng hợp, so sánh để phân
tích tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Phong Cách
4


Sớ .
7.

NHỮNG ĐĨNG GĨP CỦA ĐỀ TÀI:
Đề tài đã cho thấy phần nào tình hình ứng dụng thƣơng mại điện tử của

các doanh nghiệp tại Việt Nam trong những năm qua, đồng thời đƣa ra dự báo
xu hƣớng ứng dụng của doanh nghiệp trong thời gian tới.
Trên cơ sở phân tích trƣờng hợp Cơng ty TNHH Phong Cách Số, tổng
hợp điểm mạnh điểm yếu của cơng ty, phân tích mơi trƣờng ngành, môi
trƣờng vĩ mô đã kiến nghị các giải pháp phát triển doanh nghiệp hiệu quả, khả
thi, kết quả nghiên cứu của luận văn có thể đƣợc xem là tƣ liệu tham khảo tốt
cho bộ máy lãnh đạo của công ty TNHH Phong Cách Số và các doanh nghiệp
cùng ngành.
8.

CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU:
Ngòai phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn đƣợc cấu trúc gồm

ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định và chiến lƣợc
Chƣơng 2: Phân tích thƣ̣c tra ̣ng Cơng ty TNHH Phong Cách Số .
Chƣơng 3: Định hƣớng chiến lƣợc và các giải pháp phát triển Công
ty TNHH Phong Cách Số đến 2020.

(1): Công ty TNHH Phong Cách Số là một đơn vi ̣có nhiề u chi nhánh trên mô ̣t số điạ bàn nhƣ : Hà
Nô ̣i; Vinh; TP HCM; Mỹ và cung cấp nhiề u dich
̣ vu ̣ khác nhau (Dịch vụ Thiết kế website, Dịch vụ
Quảng bá website & Dịch vụ Câ ̣p nhâ ̣t và bảo trì website). Ở đây, tôi chủ yếu nghiên cứu dịch vụ
Thiết kế website của công ty tại địa bàn Hà Nội.

5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
VÀ CHIẾN LƢỢC
1.1.TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1.1 Khái niệm về hoạch định và chiến lƣợc
Thuật ngữ "hoạch định" (plan) có nguồn gốc từ từ "planus" có nghĩa là
mức độ, cấp độ hay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng La Tinh. Trong suốt thể
kỷ 17, khi du nhập vào Anh quốc, nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng
nhƣ bản đồ, bản thiết kế hay những bản vẽ cho các bề mặt của mặt phẳng.
Trong chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển mạnh mẽ
và vào những năm 1950, trong các ngành công nghiệp của Mỹ, công tác
hoạch định trở thành một hoạt động đƣợc tài trợ ngân sách hàng năm. Hoạt
động hoạch định đã mở ra các cách thức, các khía cạnh phân tích hoạt động
của tổ chức nhằm xử lý các vấn đề về tài chính, tăng tỉ lệ lợi nhuận và đạt
đƣợc các mục tiêu tài chính khác. Khía cạnh tiếp theo là tăng cƣờng ngân
sách hàng năm phục vụ cho các dự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ
chức. Cũng giống nhƣ lập ngân sách, hoạch định trên cơ sở dự đoán (hoạch
định dài hạn) từ các xu hƣớng trong quá khứ. Thật ra, các dự đoán này đã
đƣợc sử dụng từ trƣớc đó nhƣng chỉ tới những năm 60, các kỹ thuật dự đốn
cao cấp hơn (phân tích xu hƣớng và các mơ hình hồi quy) mới đƣợc sử dung
một cách rộng rãi. Ngày nay, hoạch định là một chức năng căn bản và đầu
tiên của nhà quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa
chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được
mục tiêu.
Cũng trong thời gian này, tác động của các lực lƣợng bên ngoài đối với
hoạt động của tổ chức đƣợc các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn. Năm 1957,

6

Selznick đã đƣa ra khái niệm về cạnh tranh phân biệt và nhấn mạnh yêu cầu
gắn kết tình hình bên trong với các khả năng có thể xảy ra của mơi trƣờng bên
ngồi trong hoạch định hoạt động của các tổ chức. Trong những năm 1960,
các học giả cùng với trƣờng kinh doanh Harvard đã đƣa ra mơ hình SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities and threats) nổi tiếng, và sau đó nó đã
trở thành nền móng cho sự phát triển của các lý thuyết về hoạch định chiến
lƣợc. Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ "chiến lƣợc" (Strategy) đã trở thành
thuật ngữ kinh doanh và xuất hiện trong tác phẩm của A.D. Chandler “Chiến
lƣợc và cấu trúc”. Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ "Strategos" trong tiếng
Hy Lạp cổ có nghĩa là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực
lƣợng quân đội dƣới sự chỉ đạo của một tƣớng lĩnh.
Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã đƣợc sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận về
quân sự. Cuốn sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Carl Von
Clausewitz (1780 - 1831) đã trở thành một cuốn tự điển về chiến lƣợc và có
ảnh hƣởng sâu sắc đến tƣ duy về quân sự kể từ khi nó đƣợc xuất bản.
Clausewitz đã định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là một cách thức để đánh trận và kết
thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hƣớng khá
phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lƣợc đƣợc mở rộng. Chiến lƣợc là
thuật ngữ để mơ tả việc quản lý các chính sách của quốc gia. Đầu thế kỷ 20,
các thuật ngữ "Chiến lƣợc chính" (grand strategy) và "Chiến lƣợc đƣợc ƣu
tiên" (higher strategy) đƣợc đề cập đến nhƣ là nghệ thuật sử dụng các nguồn
tài nguyên quốc gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó.
A.DChandler đã xem chiến lƣợc bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.Trong
khi đó thì Johnson và Scholes quan niệm: Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
7

thơng qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
Hoạch định chiến lƣợc đã phát triển nhanh chóng nhƣ là một khoa học
về kinh doanh trong suốt những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự"
theo nhƣ lời của Mintzberd. Hoạch định chiến lƣợc đã trở thành một chức
năng quan trọng đƣợc thực hiện ở cấp cao trong các tổ chức có quy mơ lớn và
quan điểm hoạch định chiến lƣợc cho các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
(SBU) cũng đƣợc hình thành. SBU, một khái niệm đƣợc McKinsey và
General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với
công ty và cần thoả mãn những tiêu chuẩn sau:
• Có sứ mệnh kinh doanh riêng
• Độc lập với các SBU khác
• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trƣờng
• Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các
SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan
• Có khả năng kiểm sốt các nguồn lực quan trọng
• Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ
để thực hiện đƣợc chức năng phân phối nguồn lực của công ty.
Tuy nhiên, cần hiểu rằng việc xác định các SBU thông thƣờng là một
hành động chủ quan, rất nhiều tổ chức đã thiết lập nên các bộ phận hay chi
nhánh nhƣ là các SBU.
Hoạch định chiến lƣợc là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh
và viễn cảnh, (2) phân tích mơi trƣờng bên trong và bên ngồi của tổ chức, (3)
hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lƣợc để theo
đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức. Mục đích chung
8


của hoạch định chiến lƣợc là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và
rủi ro của môi trƣờng trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và

năng lực cốt lõi của tổ chức.
Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lƣợc, các mô hình phân
tích danh mục đầu tƣ đã rất phát triển trong khoảng thời gian từ những năm
1960 đến những năm 1970 để hỗ trợ cho việc hoạch định các phƣơng án chiến
lƣợc trong các tổ chức đa dạng hóa. Hoạch định chiến lƣợc trở thành một
công cụ quản lý trong kỷ nguyên này, và nhƣ Michael Porter đã chỉ ra rằng
"Thật sự đã có một khoa học về quản trị mới và rất quan trọng đã đƣợc hình
thành. Các nhà quản trị điều hành có thể nói rằng họ đã thực hành việc hoạch
định chiến lƣợc, nhu cầu về đội ngũ lập kế hoạch tăng lên và vai trò của
những nhà tƣ vấn chiến lƣợc trở nên quan trọng hơn bao giờ hết"
Năm 1980, Porter đã đƣa ra cơng trình nghiên cứu đầu tiên của ông với
nội dung đề cập đến lý thuyết về lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cạnh
tranh đóng vai trị nhƣ một chất xúc tác để khuấy động mối quan tâm của mọi
ngƣời về hoạch định chiến lƣợc khi khoa học về hoạch định chiến lƣợc đã
khơng cịn là mối quan tâm lớn. Khái niệm của Porter về phân tích ngành kinh
doanh, các chiến lƣợc cạnh tranh chung và phân tích chuỗi giá trị đã đƣợc
hoan nghênh rộng rãi và đƣợc sử dụng vào các ngành kinh doanh. Đồng thời,
đối với các nhà nghiên cứu nó cũng đóng một vai trị rất quan trọng trong việc
nghiên cứu một cách có hệ thống mối liên hệ giữa một chiến lƣợc hiệu quả và
hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, ảnh hƣởng của lý thuyết này càng mạnh mẽ
không có nghĩa đây là cách tiếp cận hoạch định chiến lƣợc duy nhất. Tình
trạng này đã xảy ra trong suốt những năm 1980 .
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc

9


Ngƣời ta thƣờng xem chiến lƣợc nhƣ là sản phẩm của một quá trình
hoạch định hợp lý đƣợc dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất
cả. Trong rất nhiều trƣờng hợp, các chiến lƣợc có giá trị lại có thể phát sinh từ

bên trong tổ chức mà khơng có một sự hoạch định trƣớc.
Quản trị chiến lƣợc là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lƣợc bao gồm các
hành động liên tục: sốt sét mơi trƣờng (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây
dựng chiến lƣợc; thực thi chiến lƣợc và đánh giá kiểm sốt chiến lƣợc. Do đó,
nghiên cứu chiến lƣợc nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và
đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
Quản trị chiến lƣợc có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản
trị chiến lƣợc kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lƣợc. Tuy
nhiên, trái với quản trị chiến lƣợc chính sách kinh doanh có định hƣớng quản
trị chung, chủ yếu hƣớng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động
giữa các chức năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lƣợc khơng chỉ
quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống nhƣ chính sách kinh
doanh mà cịn nhấn mạnh hơn vào mơi trƣờng và chiến lƣợc. Do đó, ngƣời ta
sử dụng thuật ngữ quản trị chiến lƣợc thay cho chính sách kinh doanh.
1.1.3 Lợi ích của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp:


Xác định đƣợc các mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp.



Chọn lựa và tổ chức chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng hoặc phân khúc thị
trƣờng từ đó có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với phân khúc này.



Phát huy đƣợc ƣu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong
phân khúc thị trƣờng này.

10




Đối với nội bộ doanh nghiệp, chiến lƣợc sẽ giúp doanh nghiệp chọn
lựa, quản lý và sử dụng tốt hơn các nguồn lực đầu vào, xây dựng đƣợc
một nếp văn hóa cho doanh nghiệp.



Có kế hoạch phịng ngừa rủi ro có thể xảy ra làm ảnh hƣởng đến việc
thực thi chiến lƣợc của doanh nghiệp.



Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả cao hơn so
với không quản trị chiến lƣợc.

1.2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
Theo mơ hình của Fred R.David, có những bƣớc chủ yếu sau:


Xác định mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp.



Nghiên cứu các mơi trƣờng.



Phân tích nội bộ.



Xây dựng và chọn lựa chiến lƣợc.



Đánh giá việc thực thi chiến lƣợc.

1.2.1. Xác định mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh: Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp cung cấp một bối cảnh để
xây dựng các chiến lƣợc. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của doanh nghiệp và
chỉ ra nó sẽ làm gì. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà doanh nghiệp
hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn.
Sứ mệnh nêu các định hƣớng lớn về cách thức mà doanh nghiệp sẽ đạt
đƣợc trong một giai đoạn nhất định. Doanh nghiệp sẽ diễn dịch viễn cảnh và
các báo cáo sứ mệnh, trong đó hoạch định các giới hạn cho nó và cung cấp
một ý nghĩa định hƣớng. Báo cáo sứ mệnh diễn tả một cách khái quát về

11


khách hàng của doanh nghiệp, các sản phẩm, dịch vụ chủ yếu và định hƣớng
của doanh nghiệp trong một giai đoạn.
Jack Welch, giám đốc điều hành của công ty General Electric phát biểu
rằng: “Nếu bạn khơng u cầu điều gì đó khác thƣờng, bạn sẽ khơng có gì
ngồi những kết quả bình thƣờng”.
Điều quan trọng trong quá trình xây dựng bản tuyến bố là xác định hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp. Derek.F.Abell gợi ý doanh nghiệp nên
xây dựng hoạt động kinh doanh dựa trên 3 câu hỏi quan trọng sau:


Ai sẽ đƣợc thỏa mãn: nhóm khách hàng nào?



Sẽ đƣợc thỏa mãn điều gì: khách hàng cần gì?



Cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng: bằng kỹ năng hay năng lực
khác biệt gì?
Một định nghĩa kinh doanh hƣớng vào khách hàng một cách rộng rãi sẽ

xác định cách thức để bảo vệ doanh nghiệp tránh khỏi sự lạc hậu về nhận thức
khi có sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng.
Mục tiêu: Mục tiêu là trạng thái tƣơng lai mà công ty cố gắng thực hiện hoặc
là những kết quả cuối cùng của các hành động đã hoạch định. Để một mục
tiêu có ý nghĩa, nó cần:


Chính xác, có thể đo lƣờng, từ đó nhà quản trị có các tiêu chuẩn để
đánh giá việc thực



Phải hƣớng đến những vấn đề quan trọng nhằm mục đích duy trì sự tập



Phải mang tính thách thức nhƣng có thể thực hiện đƣợc.



Nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt đƣợc, đơi khi là
chính xác.
12


1.2.2 Nghiên cứu môi trƣờng
Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh không thể không chịu
những tác động của môi trƣờng bên ngồi và mơi trƣờng bên trong doanh
nghiệp. Việc nghiên cứu môi trƣờng nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện đƣợc
cơ hội cần tranh thủ và những nguy cơ cần phải tránh hoặc hạn chế những rủi
ro cho doanh nghiệp. Thực hiện nghiên cứu môi trƣờng thƣờng gồm 4 bƣớc:


Rà sốt: nhằm nhận diện những yếu tố bên ngồi doanh nghiệp. Mục
đích nhằm nhận diện những thay đổi tiềm ẩn cũng nhƣ đang diễn ra.
K.M.Eisenhardt cho rằng: “Rà sốt mơi trƣờng có tầm quan trọng thiết
yếu để các doanh nghiệp thực hiện cạnh tranh trong các mơi trƣờng có
tính biến đổi cao”.



Theo dõi môi trƣờng giúp các nhà nghiên cứu nhận diện đƣợc các
khuynh hƣớng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu mà việc rà sốt
mơi trƣờng đã phát hiện. Điều quan trọng là phải nhận ra đƣợc các bên

liên quan trọng yếu vì sự thay đổi của nó sẽ dẫn tới sự thay đổi trong
hoạt động của doanh nghiệp.



Dự đoán: phát triển các dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc
độ xuất hiện của nó nhƣ là kết quả logic của các thay đổi và khuynh
hƣớng đã đƣợc phát hiện qua việc rà soát và theo dõi.



Đánh giá: nhằm xác định thời hạn, tầm quan trọng của các tác động mà
những thay đổi khuynh hƣớng mơi trƣờng có thể tác động lên q trình
quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp. Công đoạn này giúp doanh
nghiệp tập hợp đƣợc những yếu tố bên ngồi có thể đem cơ hội đến, từ
đó lựa chọn cơ hội tốt nhất để nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tận dụng
tiếp Bên cạnh đó, là những yếu tố bất lợi, phân tích đánh giá từng yếu
tố và mức độ tác động của nó để chỉ ra yếu tố nào xấu nhất cần phải

13


tránh, yếu tố nào tiếp theo cần quan tâm để giảm thiểu rủi ro cho doanh
nghiệp.
1.2.2.1 Các yếu tố của mơi trƣờng vĩ mơ
Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của toàn bộ nền kinh tế quốc
dân, suy cho cùng phụ thuộc vào kết quả của các phần tử cấu thành - các
doanh nghiệp. Mức độ đạt đƣợc hệ thống mục tiêu kinh tế - xã hội của mỗi
doanh nghiệp lại phụ thuộc vào môi trƣờng kinh doanh và khả năng thích ứng
của doanh nghiệp với hồn cảnh của môi trƣờng kinh doanh.

Từ quan niệm chung: Môi trƣờng là tập hợp các yếu tố, các điều kiện
thiết lập nên khung cảnh sống của một chủ thể, ngƣời ta thƣờng cho rằng môi
trƣờng kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hƣởng trực
tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trƣờng kinh doanh ln ln
có quan hệ tƣơng tác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, nhƣng mức độ và chiều hƣớng tác động của các yếu
tố, điều kiện lại khác nhau. Trong cùng một thời điểm, với cùng một đối
tƣợng có yếu tố tác động thuận, nhƣng lại có yếu tố tạo thành lực cản đối với
sự phát triển của doanh nghiệp.
Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp không cố định một cách tĩnh tại mà thƣờng xuyên vận động, biến đổi.
Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị
phải nhận biết một cách nhạy bén và dự báo đúng đƣợc sự thay đổi của môi
trƣờng kinh doanh.
Môi trƣờng kinh doanh đƣợc cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Xét
theo cấp độ tác động đến sản xuất và quản trị doanh nghiệp, có cấp độ nền
kinh tế quốc dân và cấp độ ngành.
14


Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân (còn gọi là môi trƣờng vĩ mô, môi
trƣờng tổng quát), các yếu tố mơi trƣờng bao gồm:
- Các yếu tố chính trị - luật pháp.
- Các yếu tố kinh tế
- Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ.
- Các yếu tố văn hóa - xã hội
- Các yếu nhân khẩu.
Ở cấp độ ngành (cịn gọi là mơi trƣờng tác nghiệp), các yếu tố môi
trƣờng bao gồm:

- Sức ép và yêu cầu của khách hàng
- Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn.
- Mức độ phát triển của thị trƣờng các yếu tố
- Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất
- Các quan hệ liên kết.
Môi trƣờng tác nghiệp đƣợc xác định đối với một ngành công nghiệp
cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hƣởng của mơi
trƣờng tác nghiệp trong ngành đó.

15


Hình 1.1: Các yếu tơ mơi trường bên ngồi
Xét theo q trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chia môi
trƣờng kinh doanh thành môi trƣờng bên trong và mơi trƣờng bên ngồi.
- Mơi trƣờng bên trong bao gồm toàn bộ các quan hệ kinh tế, tổ chức kỹ
thuật nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp kết hợp các yếu tố sản xuất để tạo ra
sản phẩm đạt hiệu quả cao. Môi trƣờng bên trong bao gồm các yếu tố nội tại
trong một doanh nghiệp nhất định, trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp
các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó.
- Mơi trƣờng bên ngồi là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã
hội, quan, tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nhiều khi môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng tác nghiệp kết hợp với nhau
và đƣợc gọi là mơi trƣờng bên ngồi.

16


Ba mức độ điều kiện môi trƣờng này đƣợc định nghĩa và mối tƣơng
quan của chúng đƣợc minh họa trên hình 1.1.

Kinh tế: Mơi trƣờng kinh tế chỉ bản chất và định hƣớng cho nền kinh tế trong
đó doanh nghiệp đang hoạt động. Hiện nay, bởi sự liên kết của các quốc gia
nhƣ một nền nền kinh tế toàn cầu nên doanh nghiệp còn phải xem xét đến sức
khỏe của các nền kinh tế bên ngoài nƣớc của họ. Các ảnh hƣởng của nền kinh
tế có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của một doanh nghiệp.
Bốn nhân tố quan trọng là tỷ lệ tăng trƣởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ
lạm phát


Tăng trƣởng kinh tế dẫn đến tăng sự chi tiêu của khách hàng, áp lực
cạnh tranh giảm đi, doanh nghiệp có cơ hội phát triển thị phần, tăng
doanh thu, lợi nhuận. Ngƣợc lại, suy giảm kinh tế sẽ làm khách hàng ít
chi tiêu hơn, áp lực cạnh tranh tăng lên, thị phần, doanh thu, lợi nhuận
của doanh nghiệp giảm.



Lãi suất: sẽ tác động đến khả năng chi tiêu và tiết kiệm của khách hàng.



Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái sẽ làm thay đổi khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trƣờng toàn cầu.



Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nền kinh tế tăng
trƣởng chậm hơn, lãi suất trở nên cao hơn, các dịch chuyển hối đối
khơng ổn định. Lạm phát tăng sẽ làm cho việc đầu tƣ trở nên khơng ổn
định và khó khăn hơn vì khó có thể dự kiến đƣợc giá trị của các dự án

đầu tƣ trong tƣơng

Công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều
cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ mơi
trƣờng cơng nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và

17


tăng cƣờng ƣu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm
truyền thống của ngành hiện hữu. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho
công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực địi hỏi các doanh nghiệp phải
đổi mới cơng nghệ để tăng cƣờng khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công
nghệ mới làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện có trong ngành.
Sự bùng nổ của cơng nghệ mới càng làm cho vịng đời cơng nghệ có xu
hƣớng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao so với trƣớc.
Ít có ngành cơng nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc
vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các nhà nghiên cứu phát triển và
chuyển giao cơng nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào cơng việc tìm tịi các
giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các
cơng nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trƣờng.
Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các cơng nghệ mới có
thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.
Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần lƣu ý thêm khi đề cập đến môi trƣờng công
nghệ:
 Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự
phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. Nhƣ vậy, đối với những
nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hƣởng bởi sự thay đổi kỹ
thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính

cơng nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm sốt
các yếu tố bên ngồi.
Một số ngành nhất định có thể nhận đƣợc sự khuyến khích và tài trợ của
chính phủ cho việc nghiên cứu và phát triển - khi có sự phù hợp với các

18