Khóa luận hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần pin hà nội giai đoạn 2015 2020

TÓM LƯỢC
Phân phối là một trong bốn biến số của Marketing- mix. Bên cạnh việc tạo ra một
sản phẩm có chất lượng cao giá cả hợp lý và xây dựng được các chương trình xúc
tiến hiệu quả thì doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống kênh phân phối hợp lý
giúp doanh nghiệp mở rộng thị phần, đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hóa, thỏa
mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, tạo ra kết quả kinh doanh như mong
muốn. Việc xây dựng và phát triển một kênh phân phối phù hợp với khả năng và
yêu cầu của công ty góp phần quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh
tạo dựng vị thế vững chắc trên thị trường.
Qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Pin Hà Nội, nhận thấy vai trò quan
trọng của phân phối trong hoạt động kinh doanh và những vấn đề tồn tại của kênh
phân phối hiện tại của Công ty, nên em quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện
kênh phân phối của Công ty cổ phần Pin Hà Nội” làm đề tài khóa luận tốt
nghiệp. Khóa luận trình bày các vấn đề:
Tiến hành nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối của doanh
nghiệp kinh doanh. Tổ chức điều tra, thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về tình hình
thực tế tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty cổ phần Pin Hà Nội.
Từ các dữ liệu sơ cấp, thứ cấp thu thập được, tiến hành phân tích, đánh giá thực
trạng, những thành công, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế của việc tổ chức
và quản lý kênh phân phối của Công ty hiện nay.
Từ những hạn chế và nguyên nhân hạn chế đã được chỉ ra, em đề xuất ra một số
giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối của Công ty nhằm mục đích gia tăng thị
phần, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

1


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, với tình cảm trân thành và lòng biết ơn sâu sắc, em xin trân thành
cảm ơn đến PGS. TS Nguyễn Văn Minh – giáo viên hướng dẫn, người đã trực tiếp
hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành Khóa luận tốt

nghiệp.
Tiếp theo, em xin gửi lời cảm ơn đến Công ty cổ phần Pin Hà Nội đã nhận em
vào thực tập và cho em cơ hội cọ xát công việc thực tiễn tại Công ty, đặc biệt đã tạo
điều kiện cho em tiến hành điều tra, nghiên cứu làm khóa luận tốt nghiệp. Em xin
trân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và các anh chị quản lý, nhân viên trong phòng
kinh doanh của Công ty đã giúp đỡ tân tình em trong thời gian thực tập tại công ty.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô trường Đại học Thương Mại, nhất là
các thầy cô trong khoa Kinh Doanh Thương Mại, trong suốt bốn năm vừa qua đã
giảng dạy, truyền đạt cho em các kiến thức cơ sở, kiến thức chuyên nghành
Cuối cùng là lời cảm ơn gửi tới gia đình và bạn bè, những người đã luôn ở bên
cạnh, ủng hộ và giúp đỡ trong cuộc sống, học tập, cũng như trong thời gian thực
hiện khóa luận tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn!
Nguyễn Văn Hảo

.

2


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Tên bảng biểu

Trang

1

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần
Pin Hà Nội giai đoạn 2011 – 2014

18

2

Bảng 2.2: Bảng cơ cấu doanh thu tiêu thụ qua các kênh giai
đoạn 2011 – 2014

21

3

Bảng 2.3: Bảng thống kê các đại lý và doanh thu theo khu
vực thị trường giai đoạn 2011 – 2014

22

4

Bảng 2.4: Mức chiết khấu theo giá trị đơn hàng

25

5

Bảng 2.5: Bảng đánh giá hoạt động kinh doanh của các đại lý

26

6

Bảng 3.1: Bảng thống kê mức tiêu thụ pin tại thị trường Việt
Nam

32

3


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VE
STT

Tên sơ sồ, hình ve

Trang

1

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc tổ chức kênh phân phối hàng tiêu dùng

8

2

Sơ đồ 1.2: Chi phí sử dụng đại lý bán hàng, lực lượng bán
hàng của doanh nghiệp

9

3

2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Pin Hà Nội

17

4

Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Công ty cổ phần Pin Hà Nội

20

5

Sơ đồ 3.1: GDP danh nghĩa bình quân đầu người và chi tiêu
bình quân đầu người ở Việt Nam

31

4


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CP BH&QLDN

Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp

ĐBSCL

Đồng bằng sông Cửu Long

ĐBSH

Đồng bằng sông Hồng

DTT

Doanh thu thuần

GS

Giáo sư

GVHB

Giá vốn hàng bán

KTCN - CL

Kĩ thuật công nghệ - Chất lượng

LNST

Lợi nhuận sau thuế

MTV

Một thành viên

NXB

Nhà xuất bản

PGS

Phó giáo sư

PX

Phân xưởng

STT

Số thứ tự

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Tr.đ

Triệu Việt Nam Đồng

TS

Tiến sĩ

VNĐ

Việt Nam Đồng

5


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam đã và đang từng
bước phát triển mạnh mẽ. Với nền kinh tế phát triển mạnh mẽ như vậy, để có thể
đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh thành công thì các doanh nghiệp cần phải
nắm bắt được các cơ hội và thách thức một cách kịp thời. Doanh nghiệp cần phải
hoàn thiện kênh phân phối của mình một cách phù hợp để đem lại hiệu quả kinh
doanh cao nhất.
Trong những năm qua, hoạt động phân phối tại nước ta có những chuyển biến
sâu sắc. Quy mô kinh doanh ngày càng mở rộng cả về số lượng lẫn phạm vi, các
loại hình kinh doanh đa dạng và phong phú hơn. Từ đó, việc tiếp thị, phân phối đến
tay người tiêu dùng là rất cần thiết. Một doanh nghiệp muốn tiêu thụ tốt sản phẩm
của mình, nâng cao khả năng cạnh tranh thì nhất thiết phải xây dựng và quản trị
được kênh phân phối hiệu quả. Ngày nay, con người không chỉ quan tâm đến chất
lượng sản phẩm có mặt trên thị trường, với cuộc sống ngày càng nhộn nhịp và hối
hả như hiện nay, con người ngày càng quan tâm tới vấn đề hàng hóa họ cần có mặt
đúng lúc, đúng thời điểm, và thuận tiện nhất. Đó là thử thách nhưng cũng chính là
cơ hội để mỗi doanh nghiệp khẳng định được vị thế của mình trong tâm trí khách
hàng bằng việc thiết lập, tổ chức hoạt động và quản lý hệ thống phân phối của mình
đạt hiệu quả nhất.
Thực tế cho thấy, nếu sản phẩm có chất lượng tốt, giá rẻ nhưng khâu phân phối
không tốt, sản phẩm không có mặt đúng lúc, đúng thời điểm thì doanh nghiệp cũng
không thể nào bán được hàng. Sở dĩ như vậy là vì trong thời đại nền kinh tế thị

trường hiện nay, các chiến lược quảng cáo hấp dẫn, khuyến mãi, cắt giảm giá ở mỗi
doanh nghiệp chỉ có lợi thế so với các đối thủ trong ngắn hạn. Các doanh nghiệp
khác cũng nhanh chóng bắt chước làm cho những chiến lược này nhanh chóng mất
tác dụng. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang phát triển một hệ thống phân phối
tốt để có thể đạt được lợi thế dài hạn trong cạnh tranh. Một hệ thống phân phối hoàn
chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽ là một công cụ cạnh tranh sắc bén giúp
doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh dài hạn trong kinh doanh. Do đó, việc
tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho
mỗi doanh nghiệp đặc biệt là khi nước ta đang trong xu thế hội nhập, toàn cầu hóa
như hiện nay, là khi mà sự cạnh tranh trong mỗi ngành ngày càng trở nên gay gắt,
các đối thủ không chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà còn là những doanh
nghiệp nước ngoài. Và Công ty Cổ phần Pin Hà Nội cũng không phải là một ngoại
lệ. Vì vậy, việc nghiên cứu “Hoàn thiện kênh phân phối của công ty cổ phần Pin
Hà Nội” là cần thiết và có ý nghĩa thiết thực đối với sự phát triển của Công ty Cổ
phần Pin Hà Nội.
6


2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Trước khi lựa chọn đề tài này, em đã đọc và nghiên cứu các tài liệu nghiên cứu
của sinh viên trường đại học Thương Mại và một số công trình của các sinh viên
trường kinh tế khác có cùng nội dung nghiên cứu kênh phân phối. Những đề tài đã
đọc:
1. Phát triển kênh phân phối sản phẩm may mặc trên thị trường thành phố Hải
Dương của công ty cổ phần thương mại và sản xuất công nghiệp Việt An”. Tác giả:
Vũ Thị Quỳnh Anh (năm 2012).
2. Hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm nước Yến cao cấp Sanest của
công ty Yến Sào Khánh Hòa. Tác giả: Đoàn Tiến Dũng (năm 2012).
3. Thực trạng và giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Bóng

đèn Phích nước Rạng Đông. Tác giả: Nguyễn Thị Hoa (năm 2011).
Qua phân tích em có nhận thấy các công trình trước đây đã có nhiều thành công:
lý thuyết trình bày rất rõ ràng về các khái niệm cũng như những lý thuyết liên quan
đến vấn đề nghiên cứu là "Duy trì và mở rộng kênh phân phối thị trường sản phẩm";
phân tích về thực trạng của các đơn vị thực tập chi tiết và đều phân tích được những
yếu tố cơ bản liên quan chặt chẽ tới vấn đề nghiên cứu; đề xuất giải pháp được nêu
ra phù hợp với thực trạng của từng đơn vị và tình hình kinh tế xã hội. Tuy nhiên em
vẫn nhận thấy có một số hạn chế như: số liệu chủ yếu được thu thập là các dữ liệu
thứ cấp nên độ thực tế không cao bằng các dữ liệu sơ cấp, chưa có dự báo có thể
xảy ra khi đưa vấn đề nghiên cứu vào áp dụng trong thực tiễn doanh nghiệp.Và tại
Công ty cổ phần Pin Hà Nội các đề tài nghiên cứu kênh phân phối của Công ty
không còn phù hợp với thực tiễn Công ty cổ phần Pin Hà Nội và tình hình kinh tế –
xã hội Việt Nam hiện nay. Trước thực tế đó em chọn đề tài “Hoàn thiện kênh phân
phối của Công ty cổ phần Pin Hà Nội” để làm đề tài cho bài khóa luận của mình.
Đây là một đề tài có tính mới và thực tế với tình hình kinh tế – xã hội, thực tiễn
doanh nghiệp.
3. Mục tiêu nghiên cứu
-

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối của công ty kinh doanh.

-

Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển kênh phân phối sản phẩm pin của Công
ty cổ phần Pin Hà Nội

-

Trên cơ sở đánh giá thành công, hạn chế của hệ thống kênh phân phối của Công ty
cổ phần Pin Hà Nội, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối cho

hiệu quả, thiết lập một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh hơn, tối ưu hơn cho sản
phẩm pin của Công ty cổ phần Pin Hà Nội trên thị trường trong 5 năm tới.
4. Phạm nghiên vi cứu
7


Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác thực trạng tổ chức kênh
phân phối hiện tại, những yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm pin của
Công ty cổ phần Pin Hà Nội.
Phạm vi sản phẩm: Pin Con Thỏ, Pin GP.
Phạm vi không gian: Thị trường trong nước.
Phạm vi thời gian: Từ năm 2011 đến năm 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương thu thập dữ liệu thứ cấp: Số liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh
doanh của Công ty từ năm 2011 – 2014 được lấy từ các báo cáo tài chính hợp nhất
của Công ty năm 2011, 2012, 2013 và 2014. Và các thông tin liên quan đến ngành
công nghiệp sản xuất pin Việt Nam cũng như thông tin thị trường, môi trường kinh
doanh của Việt Nam từ các báo cáo khảo sát thị trường của Công ty và Tổng cục
Thống kê Việt Nam.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tham khảo ý kiến của Trưởng phòng và Phó
phòng kinh doanh, cán bộ phát triển thị trường, nhân viên bán hàng của Công ty.
- Phương pháp phiếu điều tra: Phát phiếu điều tra tới các đối tượng như: nhân viên
kinh doanh, chủ đại lý bán buôn, nhà bán lẻ, khách hàng. Thu về tổng cộng 50
phiếu.
• Phương pháp xử lý dữ liệu
Đối với dữ liệu đã thu thập được thì trước khi tiến hành phân tích dữ liệu cần
được sàng lọc và xác minh tính chính xác và tin cậy của dữ liệu. Các dữ liệu thứ cấp
cần được sàng lọc dữ liệu chặt chẽ hơn vì các dữ liệu thứ cấp thường nhiều, tràn

lan, có nhiều thông tin sai lệch hoặc nhiều thông tin đã cũ không còn có thể sử dụng
được nữa. Việc tiến hành phân tích dữ liệu được tiến hành như sau:
- Đối với dữ liệu thứ cấp được tổng hợp, phân tích so sánh bằng phương pháp phân
tích đồ thị thống kê.
- Các dữ liệu sơ cấp sẽ được tiến hành xử lý bằng phần mềm Excel, SPSS.
• Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp so sánh tuyệt đối, so sánh tương
đối, so sánh bình quân.
Phương pháp lập bảng biểu thống kê: Lập bảng biểu thống kê phân tích ý kiến
của các chuyên gia khi tiến hành phỏng vấn, lập bảng biểu trong phân tích kết quả
kinh doanh nhằm phản ánh sự biến động tăng, giảm của từng chỉ tiêu.
6. Kết cấu đề tài
Khóa luận tốt nghiệp gồm 3 chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối của Công ty cổ phần
Pin Hà Nội
8


Chương 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện kênh phân phối của công ty cổ phần
Pin Hà Nội.

9


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1 Khái niệm, vai trò, chức năng kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm phân phối, kênh phân phối
• Khái niệm về phân phối.
“ Phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ

thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hóa để tiếp cận và khai thác hợp
lý nhất nhu cầu của thị trường để đưa hàng hóa từ sản xuất đến khách hàng cuối
cùng nhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa”.
(Nguồn: Quản trị Marketing – Philip Kotler, NXB Thống Kê năm 2004)
• Khái niệm về kênh phân phối.
Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao Tuấn Khanh trong cuốn
“Marketing thương mại”: Kênh phân phối của công ty thương mại là một tập cấu
trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại (với tư cách là
một trung gian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian
marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và
vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp
và cuối cùng của doanh nghiệp.
Theo Philip Kotler trong cuốn “Quản trị marketing”: Kênh phân phối là tập hợp
các cá nhân hay doanh nghiệp tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó
quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng.
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân
phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau
tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp,
nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các
quyết định nội bộ.
1.1.2 Vai trò của kênh phân phối
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì,
giá cả bao nhiêu mà còn phải quan tâm đến việc đưa sản phẩm ra thị trường như thế
nào? Vai trò của kênh phân phối chính là câu trả lời cho câu hỏi này.
-

-

Kênh phân phối có vai trò quan trọng trong việc giúp công ty đưa sản phẩm đến tay
người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời
gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Kênh phân phối giúp cho cung và cầu phù hợp một
cách trật tự và có hiệu quả.
Kênh phân phối làm tăng cường tốc độ chu chuyển hàng hóa do có sự hỗ trợ của
các trung gian.
10


-

-

-

-

-

Kênh phân phối góp phần phân đoạn thị trường. Thông qua kênh phân phối, công ty
có thể thỏa mãn nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau.
Kênh phân phối có quan hệ chặt chẽ với các biến số khác trong marketing – mix, vì
vậy các quyết định về kênh sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong marketing.
1.1.3 Chức năng của kênh phân phối
Một kênh phân phối của doanh nghiệp tạo ra các tác nghiệp vận động hàng hoá
từ cơ sở nguồn hàng của doanh nghiệp đến các khách hàng trực tiếp của mình nhằm
khắc phục các chênh lệch thời gian, không gian, mặt hàng và danh nghĩa sở hữu. Do
vậy một kênh phân phối phải được tổ chức và phân công hợp lý cho các thành viên
kênh thực hiện các chức năng cơ bản sau:

Nghiên cứu marketing phân phối: Thu thập các thông tin cần thiết để hoạch định và
thực hiện các thương vụ.
Khuếch trương thương mại: Triển khai và phổ biến các giao tiếp có tính thuyết phục
về các chào hàng thương mại.
Giao dịch thương mại: Phát hiện và giao tiếp trực tiếp với các khách hàng triển vọng.
Làm thích ứng: Làm chính xác và phù hợp với các chào hàng đối với những nhu
cầu khách hàng. Chức năng này bao hàm các hoạt động tập hợp, chỉnh lý, bao gói,
làm trọn bộ và nhãn hiệu thương mại.
Thương thảo thương mại: Cố gắng đạt được thỏa hiệp cuối cùng về giá và các điều
kiện chào hàng khác nhằm hiệu lực hóa thương vụ.
Phân phối vật lý: Bao gồm quản trị dự trữ điều vận và hoạt động kho.
Đảm bảo tài chính: Tạo lập và phân phối ngân quỹ để bù đắp chi phí vận hành kênh
phân phối.
Mạo hiểm: Chấp nhận mạo hiểm và tăng cường độ tin cậy của các hoạt động có liên
quan đến vận hành kênh marketing.
Năm chức năng đầu giúp cho thực hiện nội dung giao dịch, thương vụ và ba chức
năng cuối cùng giúp cho hoàn hảo các thương vụ giao dịch.
1.1.4 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưu
chuyển. Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưu
chuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển xúc tiến.
Lưu chuyển vật chất (physical flow) là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là
nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng
của khách hàng.
Lưu chuyển sở hữu (litle flow) là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ
phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối.
Lưu chuyển thanh toán (payment flow) là quá trình khách hàng thanh toán hóa đơn
qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những
11

-

-

-

-

-

-

-

người phân phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho các
nhà cung ứng.
Lưu chuyển thông tin (information flow) là quá trình các bộ phận trong kênh phân
phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch
vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.
Lưu chuyển xúc tiến (promotion flow) là những dòng ảnh hưởng có định hướng
(quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ
phận khác trong kênh phân phối.
1.2 Thiết kế kênh phân phối
1.2.1 Lựa chọn kiểu tổ chức kênh phân phối
Việc lựa chọn kiểu tổ chức kênh phân phối đòi hỏi phân tích nhu cầu khách hàng,
xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh, xây dựng những
phương án chính kênh phân phối, và đánh giá những phương án chính của kênh
phân phối. Từ đó lựa chọn kiểu tổ chức kênh phân phối để doanh nghiệp áp dụng
vào hoạt động phân phối sản phẩm.

Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn.
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu
cần mua những sản phẩm nào? mua ở đâu? tại sao mua? và mua như thế nào?.
Người thiết kế kênh phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu
mong muốn để xác định các chi phí tổ chức, quản lý kênh và giá bán cho khách
hàng. Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:
Quy mô lô hàng: Là số đơn vị sản phẩm mà kênh ho phép một khách hàng mua
trong một đợt. Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ kênh đảm bảo phải
càng cao.
Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải
chờ để nhận hàng. Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối có xu
hướng giao hàng nhanh. Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch
vụ cho khách hàng càng cao.
Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối
tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm. Cách bố trí điểm bán hàng rộng
khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm
được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm
tăng chi phí của người bán hàng nếu khả năng bán hàng ở mỗi điểm bán là khá nhỏ.
Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản
phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng và do đó làm tăng khả năng đáp ứng
đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi. Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng
thêm hơn nữa khi sử dụng marketing trực tiếp.
Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ phụ thêm mà kênh phân phối thực hiện (tín dụng,
giao hàng, lắp đặt, sửa chữa...). Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh
phân phối phải làm càng nhiều.
12


-

-

-

-

-

• Phân tích những mục tiêu và ràng buộc kênh phân phối
Việc hoạch định một kênh hiệu quả cần bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị
trường trọng điểm nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là:
Mức phục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trường mục tiêu tới đâu và các
thành viên phải hoạt động thế nào.
Các mục tiêu về ưu đãi thương mại trong giao hàng và đặc quyền thanh toán, hỗ trợ
marketing.
Các mục tiêu tài chính, phi tài chính, tỷ lệ chiết giá, chuyển vốn, lợi nhuận, uy tín,
hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường và vai trò của doanh nghiệp trên kênh phân
phối.
Mỗi doanh nghiệp triển khai các mục tiêu của mình trong tình hình những ràng
buộc sau:
Tập tính của người tiêu thụ và khách hàng triển vọng: Việc hoạch định kênh chịu
ảnh hưởng lớn do tập tính hiện thực của khách hàng tiềm năng.
Đặc tính mặt hàng: Các thuộc tính sản phẩm, các cấp độ nhu cầu mà mặt hàng thỏa
mãn, tính kịp thời của nó có ảnh hưởng đến quyết định về chiều dài, chọn bạn hàng
và khách mua của kênh phân phối.
Đặc điểm của nguồn hàng và trung gian bạn hàng: Việc hoạch định kênh phản ánh
những mặt mạnh, mặt yếu của các loại nguồn hàng và bạn hàng trong việc thực hiện
các nhiệm vụ của họ.
Đặc điểm về cạnh tranh: Việc thiết kế kênh cũng chịu nhiều ảnh hưởng bởi các
kênh phân phối của doanh nghiệp cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể muốn cạnh tranh

trong cùng hay kế cận với các điểm bán lẻ của doanh nghiệp thương mại.
Đặc điểm về doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô thị
phần và tầm khả năng của doanh nghiệp trong việc tìm được nguồn hàng ưng ý.
Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định việc nó có thể làm chức năng nào
và chức năng nào phải nhường cho các bạn hàng trung gian. Phổ mặt hàng của
doanh nghiệp ảnh hưởng tới kiểu kênh của doanh nghiệp. Chiến lược marketing của
doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới kiểu kênh của doanh nghiệp.
Từ việc phân tích các ràng buộc trên, doanh nghiệp cần xác định rõ các năng lực
đáp ứng yêu cầu đối với kênh phân phối của doanh nghiệp cả về phía nguồn hàng
và người tiêu thụ.
• Xác định những phương án chính kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của kênh. Mỗi
cấp trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm đến gần
người tiêu dùng hơn. Nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của
mỗi kênh phân phối.
-Phương án cấu trúc tổ chức kênh phân phối hàng tiêu dùng:
13


Nhà
sản
xuất

(1)

(2)
(3)

Nhà phân phối
(4)

l

(1)
(2)
(3)
(4)

-

Đại ly bán le

Người
tiêu dùng

Đại
ly
bán buôn

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc tổ chức kênh phân phối hàng tiêu dùng
(Nguồn: Marketing Thương Mại, GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao Tuấn Khanh)
Kênh kênh phân phối trực tiếp: bán hàng trực tiếp không có trung gian. Hàng hóa
chuyển trực tiếp từ kho nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Kênh phân phối một cấp : chỉ có một cấp trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu
dùng đó là đại lý bán lẻ.
Kênh phân phối hai cấp: là kênh có hai cấp trung gian, ngoài đại lý bán lẻ còn có
thêm đại lý bán buôn tham gia.
Kênh phân phối ba cấp: giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng có thêm ba cấp trung
gian tham gia vào quá trình vận động hàng hóa bao gồm: nhà phân phối, đại lý bán
buôn, đại lý bán lẻ.
Phương án cấu trúc tổ chức kênh phân phối theo mức độ liên kết:

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS): bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán
lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ của các thành
viên khác, hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các
thành viên kia phải hợp tác. VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ, hay
nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều
giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ lo đi theo lợi ích của mình. Nó đạt được sự
tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán, và xoá bỏ được những công việc trùng
lặp. Hệ thống kênh liên kết dọc có 3 kiểu cơ bản: VMS công ty – VMS có quản lý –
VMS hợp đồng.
Hệ thống kênh liên kết ngang (HMS): Một phát triển khác về mặt tổ chức kênh là
sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác
một thời cơ nào đó mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật,
sản lượng và các tài lực tiếp thị để phiêu lưu một mình, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc
nhìn ra một sức mạnh mới khi hợp tác với doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có
thể làm việc với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp
riêng được gọi là marketing cộng sinh.
Hệ thống phân phối đa kênh: Là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp
sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho nhóm hàng khác nhau. Bằng cách bổ
14


-

sung thêm nhiều kênh phân phối các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao
quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng
thỏa mãn theo ý muốn của khách hàng. Các doanh nghiệp cũng ứng dụng những hệ
thống marketing đa kênh để vươn tới cùng một thị trường hay những thị trường
khác nhau.
• Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối.
Để đánh giá một hệ kênh phân phối được chọn lựa cần dựa vào các tiêu chuẩn

sau:
Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi lựa chọn kênh có một công suất bán hàng và chi phí khác
nhau. Mức doanh số mỗi kiểu kênh phụ thuộc vào khả năng tiếp xúc với khách
hàng, khả năng giao dịch và bán hàng. Mức chi phí hoạt động của mỗi kênh cũng
khác nhau và biến đổi cùng doanh số theo những quan hệ khác nhau. Kênh phân
phối được chọn là kênh có tổng chi phí phân phối thấp nhất tương ứng với mức độ
dịch vụ khách hàng đã chọn.
Chi phí bán hàng

Đại ly bán hàng
Lực lượng bán của doanh nghiệp

Sb

Mức tiêu thụ (doanh số)

Sơ đồ 1.2: Chi phí sử dụng đại lý bán hàng, lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp
Tiêu chuẩn kiểm soát: Nếu sử dụng đại lý bán hàngthì đặt ra nhiều vấn đề kiểm
soát hơn. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm
nâng cao lợi nhuận của chính nó. Nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những
khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là hàng hóa của doanh nghiệp
đó, nhân viên của đại lý có thể không nắm vững những chi tiết, đặc điểm sản phẩm
hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn thích nghi: Mỗi kênh có một kỳ hoạt động giao ước và sau đó mất đi
tính linh hoạt nào đó. Xét cho kỹ một kênh có thời hạn lâu dài sẽ tốt hơn về mặt
kinh tế và kiểm soát nhưng cần có điều khoản bổ sung về tính thích nghi.
1.2.2 Tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trinh tổ chức
hoạt động của kênh phân phối, công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian cụ

thể tham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp. Việc tuyển chọn kênh dễ hay
khó phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp và loại sản phẩm doanh nghiệp kinh
15


doanh. Thông thường các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu
chuẩn chọn thành viên kênh phân phối bao gồm các tiêu chuẩn về kinh tế, các tiêu
chuẩn về khả năng phụ thuộc, các tiêu chuẩn về tính thích nghi.
• Các tiêu chuẩn về kinh tế
Giá mua của nhà phân phối: thực chất đây chính là doanh thu của doanh nghiệp,
giá mua của thành viên kênh phân phối phụ thuộc và sức mạnh trong thương lượng
của doanh nghiệp và thành viên kênh, tất nhiên một mức giá mua cao sẽ có lợi cho
doanh nghiệp.
Số lượng đại lý của nhà phân phối: số lượng đại lý của thành viên kênh liên quan
trực tiếp đến chi phí cố định trên đơn vị sản phẩm trong phân phối của doanh
nghiệp, số lượng đại lý của thành viên kênh càng lớn thì chi phí cố định trên đơn vị
sản phẩm càng nhỏ.
Tính ổn định trong khả năng tiêu thụ của nhà phân phối: khả năng tiêu thụ của
thành viên kênh ổn định một mặt đảm bảo được doanh thu cho doanh nghiệp, mặt
khác giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc đưa ra các kế hoạch về sản xuất, tồn
kho.
Năng lực tài chính của nhà phân phối: ảnh hưởng tới phương thức thanh toán và
khả năng thanh toán các đơn hàng của nhà phân phối cho doanh nghiệp.
• Các tiêu chuẩn về khả năng phụ thuộc
Đặc trưng của sản phẩm tiêu thụ của nhà phân phối: thông thường các thành viên
kênh không chỉ kinh doanh một chủng loại sản phẩm hay sản phẩm của một nhà sản
xuất. Vì vậy, doanh nghiệp cần nghiên cứu xem loại sản phẩm mà nhà trung gian
phân phối có những đặc trưng gì, có tác động như thế nào khi tiêu thụ cùng sản
phẩm của doanh nghiệp.
Lợi ích của nhà phân phối khi tham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp:

lợi ích càng nhiều thì nhà phân phối càng phụ thuộc nhiều vào doanh nghiệp.
Thái độ của nhà phân phối đối với nhà sản xuất: doanh nghiệp nên lựa chọn
những nhà phân phối có mối quan hệ tốt để hợp tác bởi nếu khi có xảy ra khủng
hoảng hay những khó khăn nhất định thì các bên có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhau vượt
qua tốt hơn.
• Các tiêu chuẩn về tính thích nghi
Uy tín thương mại của nhà phân phối: với những nhà phân phối có uy tín trên thị
thường thì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ dễ dàng tiếp cận với khách hàng và nhận
được cái nhìn tích cực hơn từ khách hàng mục tiêu.
Vị trí địa lý các đại lý của nhà phân phối: ảnh hưởng nhiều đến khả năng tiếp cân
khách hàng, công chúng mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến, đồng thời cũng ảnh
hưởng đến khả năng xung đột với các nhà phân phối khác trong kênh phân phối của
doanh nghiệp.
Năng lực tiêu thụ của nhà phân phối: chính là khả năng tiếp cận và bán hàng của
nhà phân phối, nó quyết định doanh thu cao hay thấp.
16


Điều hành, quản lý kênh phân phối
1.3.1 Kích thích thành viên kênh phân phối
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh phân phối với nhà sản xuất là mối quan hệ
hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến thành công chung của cả hệ
thống. Muốn vậy nhà sản xuất cần thực hiện khuyến khích các thành viên kênh,
trước hết phải tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh. Sau khi
hiểu được những khó khăn và mong muốn của các thành viên kênh thì nhà quản trị
kênh cần giúp đỡ các thành viên kênh.
Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho thành viên kênh
dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng tiêu thụ cao, đạt doanh thu và lợi nhuận cao.
Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: các chiến dịch quảng cáo và xúc tiến
bán giúp khách hàng biết đến sản phẩm và tác động đến quyết định mua của người

tiêu dùng, khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
Trợ giúp về quản lý: doanh nghiệp giúp thành viên kênh đào tạo một lực lượng
nhân viên, quản lý bán hàng có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.
Ngoài ra, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ các thành viên kênh khi họ gặp khó khăn
về sự cạnh tranh của đối thủ, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Nhà sản
xuất phải cho các thành viên kênh thấy được rằng họ sẽ nhận được sự trợ giúp khi
tham gia vào kênh phân phối cua doanh nghiệp.
1.3.2 Đánh giá thành viên kênh
“Đánh giá thành viên kênh phân phối là quá trình đo lường, đánh giá kết quả hoạt
động kênh phân phối, tiến hành các hành động điều chỉnh đảm bảo cho kênh phân
phối thực hiện các mục tiêu đã định phù hợp với môi trường biến động”.
Quá trình đánh giá thành viên kênh được thực hiện theo 3 bước:
Bước 1: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động
Bước 2: Đánh giá thành viên kênh ứng với tiêu chuẩn
Bước 3: Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động thành viên kênh
• Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động
Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều tiêu chuẩn đo lường làm thược đo đánh giá
các thành viên kênh của mình như:
Hoạt động bán hàng: Để đánh giá hoạt động bán hàng nhà quản lý dựa vào các số
liệu về doanh thu bán ra, thị phần, mức độ bao phủ của các thành viên kênh. Thông
thường nhà quản trị tiến hành so sánh với các số liệu năm trước, các thành viên với
nhau, với đối thủ cạnh tranh hay với mức mục tiêu đề ra.
Duy trì hàng tồn kho: Tính sẵn sàng của hàng hóa nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu
của người tiêu dùng trong thời gian yêu cầu. Nhưng đồng thời tỉ lệ tồn kho hợp lý
giúp giảm bớt áp lực tồn kho, giảm chi phí tồn kho.
Năng lực của lực lượng bán hàng: Đánh giá khả năng bán hàng của lực lượng
bán thông qua các yêu tố như: mức độ hiểu biết về thị trường, sản phẩm, kết quả
doanh thu, thái độ đối với khách hàng, kĩ năng bán hàng và tinh thần làm việc.
1.3

-

-

17


-

-

Thái độ của thành viên kênh: Thái độ thành viên kênh thể hiện thông qua các nội
dung cụ thể như: chủ động đóng góp và đầu tư xây dựng hệ thống, chủ đọng tích
cực trong việc chia sẻ khó khăn với các thành viên khác, cam kết gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp thông qua việc gắn bó lợi ích vào hoạt động chung của toàn hệ thống.
Khả năng cạnh tranh: Doanh nghiệp có thể thông qua việc so sánh các dữ liệu về
hoạt động của thành viên, các đối thủ cạnh tranh từ đó nắm bắt được tình hình trên
thị trường.
• Đánh giá thành viên kênh ứng với tiêu chuẩn
Sau khi đã xây dựng và lựa chọn được những tiêu chuẩn đánh giá thành viên
kênh thì doanh nghiệp sẽ tiến hành đánh giá, việc đánh giá có thể tiếp cận theo các
hướng khác nhau như sau:
Phân chia các tiêu chuẩn đánh giá: các tiêu chuẩn được đánh giá riêng lẻ từng
tiêu chuẩn một.
Kết hợp các tiêu chuẩn đánh giá phi chính thức: các tiêu chuẩn được đánh giá
được kết hợp với nhau thành một đánh giá toàn diện.
Kết hợp các tiêu chuẩn đánh giá chính thức: các tiêu chuẩn đánh giá được xác
định tỷ trọng đóng góp rõ ràng dựa trên mức độ ảnh hưởng và tầm quan trọng đối
với hoạt động của kênh từ đó có đánh giá tổng quát về hoạt động của thành viên
kênh.

• Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động thành viên kênh
Sau khi có những đánh giá các thành viên kênh và cân nhắc một số yếu tố khác,
các nhà quản trị có thể đưa ra một số biện pháp điều chỉnh hoạt động của thành viên
kênh như:
Thay thế thành viên kênh không đảm bảo yêu cầu.
Bổ sung thêm thành viên vào kênh phân phối
Tiến hành nâng cấp, giám sát hoạt động đối với một số thành viên
1.3.3 Kiểm soát hoạt động kênh phân phối
Doanh nghiệp luôn luôn phải kiểm soát hoạt động của kênh phân phối của mình
để có thể đảm bảo hoạt động phân phối của doanh nghiệp diễn ra đúng như mong
muốn của doanh nghiệp đặt ra, đồng thời có phản ứng kịp thời những biến cố ngoài
dự kiến hay xung đột trong kênh phân phối.
Theo TS. Trương Đình Chiến (Quản trị marketing trong doanh nghiệp) thì “Xung
đột kênh là sụ phát sinh những mâu thuẫn giữa các thành viên kênh hay giữa các
kênh trong hệ thống kênh phân phối của một nhà sản xuất trong quá trình phân phối
hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng”
Các loại xung đột trong kênh:
- Mâu thuẫn dọc: mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh.
- Mâu thuẫn ngang: mâu thuẫn giữa các thành viên cùng một cấp kênh.
Mâu thuẫn đa kênh: mâu thuẫn khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh
cạnh tranh nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
18


Giải quyết xung đột trong kênh phân phối: Nếu xung đột tồn tại trong kênh phân
phối, người quản lý cần có hành động nếu xung đột ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả
kênh.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
• Môi trường marketing vĩ mô.
- Nhân tố môi trường kinh tế.

Những nhân tố vĩ mô cần xem xét:lạm phát,tỷ lệ thất nghiệp,suy thoái,lãi suất
cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cầu trúc và mức độ thực hiện của
kênh.
Suy thoái kinh tế: Giai đoạn này chi tiêu người tiêu dùng giảm mạnh. Các thành
viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thông qua giảm mạnh
doanh số bán, lợi nhuận, đặc biệt các công ty có lượng tồn kho cao sẽ ảnh hưởng
năng nề, thậm chí nằm trong nguy cơ phá sản. Qua đó có thể thấy các nhà quản lý
kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ, lập ra các chương trình hỗ trợ bán buôn, bán
lẻ, chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng thời thúc đẩy, củng cố tăng cường sự tin
tưởng lẫn nhau trong dài hạn.
Lạm phát: phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo
lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng. Nhưng không may là phản ứng của
người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được. Một số trường hợp
khi lạm phát tăng, mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố
tâm lý ”mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”,nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng
“giữ tiền lại” khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra.
Lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó cũng
gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối.
- Môi trường văn hóa – xã hội.
Môi trường văn hóa - xã hội ảnh hưởng đến tập tục, thói quen, tâm lý và yêu cầu
đặc thù của người tiêu dùng dối với hàng hóa dịch vụ. Các yếu tố bao gồm:
Môi trường văn hóa, phong tục, tập quán: Những nét văn hóa đặc trưng, tập quán
sinh hoạt của một vùng ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý, nhu cầu và xu hướng tiêu
dùng của nhân dân khu vực đó. Các doanh nghiệp khi muốn xâm nhập vào một khu
vực thị trường nào đó đều phải có chính sách và chiến lược phù hợp với văn hóa,
phong tục, tập quán; đặc biệt với các doanh nghiệp toàn cầu, yếu tố văn hóa có ảnh
hưởng rất lớn khi doanh nghiệp xâm nhập cá thị trường địa phương.
Đặc điểm dân cư bao gồm: quy mô dân sô, độ tuổi, gia tăng dân số, trình độ giáo
dục; các yếu tố này ảnh hưởng đến quy mô thị trường, nhu cầu, xu hướng tiêu dùng
cũng như những yêu cầu đặc thù đối với hàng hóa, dịch vụ.

- Môi trường kỹ thuật và công nghệ
Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục, đặc biệt ở các nước công nghiệp
hoá. Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công nghệ và
phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào. Đây là nhiệm vụ
19


khó khăn và không thể hoạch định chính xác trước được. Môi trường công nghệ đặc biệt những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mối quan hệ
trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực về tiện ích
trao đổi.
Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn và nhanh
hơn. Quả thật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh được thực hiện
xuyên suốt từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ. Ngày nay những hững nhà bán lẻ có thể
nhanh chóng thu được thông tin chính xác về những mặt hàng không được khách
hàng chấp nhận rộng rãi. Thập niên vừa qua họ sử dụng những thông tin này để tạo
vị thế của họ với nhà sản xuất và các nhà bán sỉ. Những sự cải cách về công nghệ
thông tin đã tạo sự tăng trưởng mạnh mẽ về những cửa hàng không tồn kho. Vị trí
một số nhà bán lẻ truyền thống đã dần bị hao mòn như một kết quả tất yếu.
- Môi trường pháp luật
Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng. Pháp luật và những sự
điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng nhiều
hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề. Hành vi của các thành viên bị hạn chế
bởi một loạt các quy địnhvề điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ. Sự loại trừ
và đưa ra những giới hạn của luật phápvà những điều lệ có thể đặt ra những đe doạ
và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh.
Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn, tránh được các vấn đề
nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của
công ty với lợi ích toàn xã hội.
• Môi trường ngành
- Khách hàng mục tiêu: Đây là vấn đề then chốt của doanh nghiệp khi xây dựng kenh

phân phối, phải hiểu rõ ràng cụ thể về những người mà doanh nghiệp phục vụ; họ là
ai? Họ cần gì? Thói quen tiêu dùng ra sao?...
- Đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần tìm hiểu và phân tích những hoạt động và
kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh từ đó đánh giá và có ứng xử, lựa chọ kênh
phân phối phù hợp nhất. Đối thủ cạnh tranh gồm có: đối thủ cạnh tranh trực tiếp,
đối thủ cạnh tranh gián tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
• Môi trường bên trong doanh nghiệp.
- Nguồn lực bên trong của doanh nghiệp bao gồm: khả năng tài chính, nguồn nhân
lực, cơ sở hạ tầng, kinh nghiệm quản lý…. Khi xây dựng hệ thống kênh phân phối
thì yếu tố nguồn lực tài chính, quy mô tổ chức và kinh nghiệm quản lý là quan trọng
nhất .
Với các nguồn lực có hạn, doanh nghiệp cần cân nhắc xem sẽ trực tiếp đảm nhận
những chức năng nào trong kênh phân phối, các chức năng nào sẽ chuyển giao cho
các trung gian đảm nhiệm. Doanh nghiệp phải trả lời hai câu hỏi lớn:
Một là: Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để triển khai các chính sách phân phối
hay không?
20


-

Hai là: Doanh nghiệp tính bài toán hiệu quả kinh doanh như thế nào khi triển
khai một hệ thống có nhiều trung gian và mức chi phí vận hành lớn?
Mục tiêu và các chiến lược marketing của doanh nghiệp: Tùy thuộc vào mục tiêu lợi
nhuận hay thị phần mà doanh nghiệp đưa ra các ứng sử phù hợp. Nếu mục tiêu là
lợi nhuận thì rõ ràng bài toán chi phi, giá cả được đặt lên hàng đầu, cường độ kênh
phân phối, cấu trúc kênh phân phối có thể được giảm để tối thiểu hóa chi phí. Với
mục tiêu là thị phần, doanh thu thì dịch vụ khách hàng được đặt lên hàng đầu, khi
đó cường độ phân phối tăng, số lượng trung gian cần nhiều hơn.

21


CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI.
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Pin Hà Nội.
2.1.1
Giới thiệu Công ty cổ phần Pin Hà Nội.
• Quá trình hình thành và phát triển.
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Pin Hà Nội.
Tên giao dịch (viết tắt): Habaco Địa chỉ: Số 72, Đường Phan Trọng Tuệ, Thị trấn
Văn Điển, Thanh Trì, Hà Nội.
Tiền thân Công ty cổ phần Pin Hà Nội là Nhà máy Pin Văn Điển, được thành lập
từ đầu năm 1960. Đây là nhà máy đầu tiên và duy nhất ở miền Bắc lúc đó sản xuất
và cung cấp pin phục vụ quốc phòng, an ninh và các mục đích khác của nền kinh tế
quốc dân . Với thiết kế công suất ban đầu 5 triệu chiếc pin /năm, sản xuất chủ yếu là
pin R20 và R40.
Theo chủ trương đổi mới của Đảng và Nhà nước, cuối năm 2003 công ty tiến
hành cổ phần hóa doanh nghiệp.
Tháng 12 năm 2003, công ty tiến hành Đại hội cổ đông lần thứ nhất.
Ngày 02 tháng 01 năm 2004, công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần.
(Giấy phép kinh doanh số 103003444 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội
cấp ngày 02/01/2004).
Ngày 23 tháng 11 năm 2010, tại Hà Nội đã diễn ra Lễ ký kết hợp tác chiến lược
giữa Công ty cổ phần Pin Hà Nội và tập đoàn GP - Hồng Công. Tập đoàn Pin GP
chính thức là cổ đông lớn của công ty.
Tháng 3 năm 2011, thành lập công ty con là Công ty TNHH MTV Pin Hà Nội
(Công ty cổ phần Pin Hà nội góp 100% vốn) tại N3 khu C khu Công nghiệp Hòa
Mạc thị trấn Hòa Mạc, huyện Duy Tiên, tỉnh Hà Nam. Mã số doanh nghiệp số:
0700524947 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà Nam cấp ngày 11 tháng 3 năm

2011. Giấy chứng nhận đầu tư số 06221000118 do Ban Quản lý các khu Công
nghiệp tỉnh Hà Nam cấp ngày 23 tháng 9 năm 2011.
Công ty là đơn vị tiên phong trong việc đầu tư đổi mới công nghệ và thiết bị tiên
tiến hiện đại. Đến nay, sản lượng sản xuất pin đạt trên 200 triệu pin/ năm, sản phẩm
phong phú đa dạng trong khi năng suất lao động tăng lên nhiều lần.
Sản phẩm Pin mang nhãn hiệu Con Thỏ đã trở nên quen thuộc với nhiều hộ gia
đình trên khắp mọi miền đất nước, từ thành thị đến nông thôn, từ miền ngược đến
miền xuôi.
Công ty cổ phần Pin Hà Nội hiện nay đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9001:2008, cùng những ưu thế về chất lượng, mẫu mã đa dạng, giá thành hợp
lý, có đội ngũ cán bộ, công nhân viên ưu tú. Công ty Cổ phần Pin Hà Nội đã và
đang khẳng định được vị thế vững chắc và sự phát triển bền vững trên thị trường.

22


Cơ cấu tổ chức của Công ty.
Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý bao gồm:
•

Hội đồng quản trị

Giám
đốc

Ban kiểm
soát

Các phó giám đốc

Phòng
tổ chứchành
chính

Phòng
kế
hoạchvật tư

PX.
Phụ
kiện

-

Phòng
tài
chính-kế
toán

PX.Sản
xuất pin
Số 1

Phòng kĩ
thuật cơ
điện

PX.Sản
xuất pin
Số 2

Nghành
điệnhơinước

Phòng
KTCNCL

Phòng
kinh
doanh

Tổ cơ
khí

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Pin Hà Nội
(Nguồn: Công ty cổ phần Pin Hà Nội)
• Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh.
Sản xuất và kinh doanh pin các loại mang thương hiệu Pin Con Thỏ, các loại
nguyên vật liệu phục vụ sản xuất pin.
Nhập khẩu và kinh doanh pin, sạc pin từ đối tác Tập đoàn Pin GP – Hông Kông.
Xuất nhập khẩu trực tiếp các nguyên vật liệu, sản phẩm pin các loại và máy móc,
thiết bị phụ vụ cho sản xuất kinh doanh.
Cho thuê nhà xưởng, nhà làm việc, kho bãi.

23


Tình hình hoạt động kinh doanh Công ty cổ phần Pin Hà Nội giai đoạn
2011-2014.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Pin Hà Nội giai

đoạn 2011 – 2014

2.1.2

Năm 2011
Chỉ tiêu

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Số tiền
(tr.đ)

%

Số tiền
(tr.đ)

%

Số tiền
(tr.đ)

%

Số tiền
(tr.đ)

%

DTT

173.795,9
7

10
0

179.025,0
8

102,
8

200.405,4
0

111,
7

222.249,5
9

110,
9

GVHB

145.839,8
9

10
0

149.442,7
9

102,
7

154.942,0
9

103,
2

160.829,8
9

103,
8

CPBH&QLD
N

19.337,62

10
0

21.935,13

102,
9

26.764,57

122,
2

31.849,84

119.
0

LNST

7.703,09

10
0

9.064,93

116,
9

13.669,22

150,
2

18.347,88

134,
3

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất Công ty cổ phần Pin Hà Nội 2011-2014)
Từ khi thành lập đến nay, công ty cổ phần Pin Hà Nội luôn khẳng định được vị
thế doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất pin ở nước ta. Trong những năm
gần đây, kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng tiếp tục đối
mặt với rất nhiều khó khăn, hàng loạt doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ, hiệu quả
đầu tư thấp, tiêu dùng chung của nền kinh tế giảm sút; tuy nhiên trong bối cảnh đó
công ty cổ phần Pin Hà Nội lại đạt được những kết quả kinh khá tốt, các chỉ tiêu
doanh thu, lợi nhuận đều tăng qua các năm. Nguyên nhân có thể ra như: công ty đưa
nhà máy mới vào hoạt động giúp giảm thiểu chi phí và cho sản phẩm có chất lượng
cao hơn, sản lượng lớn hơn; công ty có các bạn hàng quen thuộc, mức tiêu thụ ổn
định; hợp tác với đối tác GP phân phối pin, sạc pin GP và xuất khẩu pin Con Thỏ
tới các thị trường mới.
Tình tài chính Công ty cổ phần Pin Hà Nội có vốn điều lệ là 35.545 triệu VNĐ
tương đương với 3.454.500 cổ phần. Vốn chủ sở hữu tại thời điểm 31/12/2013 là
76.770,8 triệu VNĐ trên 96.131,6 triệu VNĐ – Tổng tài sản, mức độ an toàn tài
chính ở mức cao. Về cơ cấu tài sản tại thời điểm 31/12/2013, công ty có 23.362,4
triệu VNĐ tài sản ngắn hạn có độ thanh khoản cao so với 19.360,6 triệu VNĐ nợ
ngắn hạn cho thấy khả năng thanh toán Nợ của công ty là vẫn trong mức an toàn.
2.1.3
Đặc điểm môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Pin Hà Nội.

• Yếu tố chính trị - luật pháp
Cũng như các ngành nghề kinh doanh khác,sản xuất và kinh doanh pin cũng phải
tuân theo các quy phạm pháp luật của luật thương mại, luật lao động, luật môi
trường….đặc biệt là luật môi trường bởi công ty hoạt động trong lĩnh vực hóa chất
rất có ảnh hưởng đến môi trường nếu không coi trọng công tác an toàn trong sản
24


xuất và sử lý chất thải, hóa chất thì chắc chắn sẽ phải đối mặt với các chế tài sử lý
của luật môi trường. Môi trường chính trị của nước ta trong nhiều năm gần đây là
rất ổn định, hệ thống pháp luật cũng đang ngày một hoàn thiện, nhiều điều luật
được sửa đổi và bổ xung phù hợp với sự phát triển kinh tế xã hội của nước ta. Một
điều đặc biệt nữa là hiện nay Chính phủ đang nỗ lực tạo một môi trường cạnh tranh
công bằng giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế, xóa bỏ các đặc quyền đặc lợi
của các doanh nghiệp Nhà nước. Công ty cần coi trọng đến việc đánh giá các tác
động, ảnh hưởng của chính sách Nhà nước lấy đó làm căn cứ quan trọng trong việc
xây dựng Chiến lược thị trường của mình.
• Yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế là nhân tố tác động lớn đến nhiều mặt doanh nghiệp. Kinh tế
Viêt Nam trong nhiều năm qua đã đạt nhiều thành tựu lớn, tốc độ tăng trưởng kinh
tế ở mức khá cao, thu nhập của người dân được nâng cao rõ rệt, các hộ ra đình dành
nhiều thu nhập cho chi tiêu hơn dẫn đến cầu các mặt hàng gia tăng. Không nằm
ngoài xu hướng đó cầu về các sản pin, sạc pin cũng tăng tạo ra cơ hội không nhỏ
cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh pin, cũng như sản phẩm pin Con Thỏ,
pin và sạc pin GP của công ty. Yếu tố kinh tế cần được xem xét, phân tích, đánh giá
kĩ lưỡng trong quá trình hoạch định các chiến lược thị trường, sản phẩm
• Yếu tố xã hội - dân số
Dân số Việt Nam khoảng 90 triệu người và có cơ cấu dân số trẻ - có thể coi đây
là thị trường có quy mô rất lớn, đồng thời cũng là nguồn cung lao động dồi dào. Sự
phát triển về đời sống xã hội ngày càng nâng cao, nhu cầu của con người càng được

mở rộng, nâng cao cho biết rằng Việt Nam là một thị trường tiềm năng cho mọi lĩnh
vực, sản phẩm chứ không riêng gì với sản phẩm pin; một cơ hội rất lớn cho Công ty
cổ phần Pin Hà Nội mở rộng quy mô, đa dạng hoáp thêm các sản phẩm pin mới phù
hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Đồng thời dân số đông và có cơ cấu trẻ cũng là cơ
hội cho công ty có thể lựa chọn, tuyển dụng những lao động trẻ, có trình độ. Tuy
nhiên đây là cơ hội chung cho tất cả các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng gì của
Công ty cổ phần Pin Hà Nội.
• Yếu tố khoa học - công nghệ
Đối với một doanh nghiệp sản xuất hàng công nghiệp thì yếu tố khoa học công
nghệ đóng vai trò quyết định đến năng suất, sản lượng sản phẩm từ đó quyết định
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Pin Hà
Nội có lợi thế là có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh pin; có
đôi ngũ kĩ sư có chuyên môn tốt, đặc biệt đối tác chiến lược - Tập đoàn Pin GP
Hông – Kông là doanh nghiệp pin lớn trên thế giới sở hữu công nghệ tiên tiến và
cũng đã chuyển giao cho công ty dây chuyền sản xuất pin Cacbon – zin khá hiện
đại váo năm 2011. Tuy nhiên như thế là chưa đủ bởi theo xu hướng của công nghệ
tương lại thì các sản phẩm pin dùng một lần sẽ không còn phổ biến thay vào đó là
các các loại pin sạc, pin lithium phù hợp hơn với các thiết bị điện tử, di động.
25