TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (313 KB, 47 trang )
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH BẤT
ĐỘNG SẢN VIETTEL
1.1.Tổng quan về đơn vị:
1.1.1. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển:
Tên công ty: Công ty Đầu tư và kinh doanh Bất động sản Viettel
Địa chỉ: Lô D26, Khu đô thị mới Cầu Giấy, Phường Dịch Vọng, Q.Cầu Giấy,
Hà Nội.
Telephone: 04.62815115
Fax:
04.62500359
Lĩnh vực hoạt động: - Cung cấp các khu đô thị, khu nghỉ dưỡng
- Cung cấp các tòa nhà văn phòng, khách sạn
- Cung cấp các trung tâm thương mại, bán lẻ và dịch vụ.
Công ty đầu tư và kinh doanh bất động sản Viettel là một trong những đơn vị
phụ thuộc của Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel.
Công ty cổ phần Bất động sản Viettel là tiền thân của công ty đầu tư và kinh
doanh bất động sản Viettel được hình thành trên cở sở sáp nhập Công ty cổ phần bất
động sản Viettel và Ban quản lý điều hành xây dựng các dự án Viettel. Công ty đầu
tư và kinh doanh Bất động sản Viettel là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Viettel, công
ty không có tư cách pháp nhân, nhiệm vụ chủ yếu là tổ chức thực hiện, quản lý các
hoạt động đầu tư kinh doanh bất động sản.
Ngày 24/11/2009: theo Quyết đinh số 3195/QĐ-TCT-TCLĐ về việc hoàn thiện
mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ, biên chế nhân sự của Công ty Bất động sản
Viettel, Công ty bất động sản Viettel được đổi tên thành Công ty Đầu tư và kinh
doanh Bất động sản Viettel vào tháng 4/2011.
1.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty.
1
PHÊ DUYỆT
Phụ lục 1: MÔ HÌNH TỔ CHỨC CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL
Ngày
Hãynói theocáchcủa bạn
Chuyển giao công trình cho Tập đoàn
tháng
năm 2009
TẬP ĐOÀN
1. Cấp Tập đoàn
BAN GIÁM ĐỐC
CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL
2. Cấp Công ty
(1) PHÒNG KHTH
Chỉ đạo, hỗ trợ chuyên môn, nghiệp vụ.
Trực tiếp: Xúc tiến đầu tư; Lập dự án; Đấu thầu tập trung.
(2) BAN CHÍNH TRỊ
(3) PHÒNG TC-LĐ
- Xây dựng kế hoạch,
chương trình công tác
Đảng, công tác chính trị
* Ban tổ chức biên chế
* Ban kế hoạch
- Xây dựng mô hình tổ chức, biên
- Xây dựng KH SXKD tháng,
chế nhân sự
quý, năm
- Tuyển dụng, bố trí, sắp xếp nhân
- Điều hành, theo dõi, đôn đốc,
sự.
tổng hợp, phân tích kết quả
- Chỉ đạo, tổ chức thực
* Ban tiền lương và chính sách
SXKD
hiện, kiểm tra công tác
- Xây dựng quy chế lương,
- Quản lý tài sản, công cụ, dụng đoàn thể
thưởng.
cụ, kho vật tư và tài liệu, hồ sơ
- Quản lý, thực hiện các chế độ,
Công ty
- Theo dõi công tác nội vụ, chính sách cho người lao động:
* Ban hành chính
BHXH, BHYT...
an ninh
* Ban đào tạo và phát triển
- Quản lý cảnh quan, vệ sinh,
- Tổ chức hoạt động đào tạo,
trật tự nội vụ, an ninh, PCCC
phát triển; đánh giá chất
- Quản lý công văn đi, đến
lượng, lao động
- Đảm bảo công tác hành chính
văn phòng
(4) P. TÀI CHÍNH
(5) P. XÚC TIẾN ĐẦU TƯ
* Ban tài chính
* Ban xúc tiến đầu tư các DA lớn
- Phân tích hiệu quả sử dụng vốn;
* Ban xúc tiến đầu tư các DA 61+2
- Nghiên cứu, đề xuất các phương án huy* Ban xúc tiến đầu tư các dự án
động vốn
kinh doanh khác
- Quản lý phần vốn góp tại các Cty Cổ - Xúc tiến các cơ hội đầu tư, hợp tác
phần, liên doanh và phần vốn góp của đối
đầu tư, liên doanh
tác khác.
- Đánh giá và xây dựng phương án
* Ban Tổng hợp
đầu tư kinh doanh; Lập báo cáo đầu
- Thực hiện nghiệp vụ: tổng hợp, phân tư
tích, báo cáotài chính-kế toán; quản trị - Thực hiện các thủ tục xin cấp giấy
theo quy định
chứng nhận đầu tư, giấy CN quyền
* Ban thanh toán
sử dụng đất.
- Thực hiện nghiệp vụ: Cấp phát vốn; - Tìm kiếm, tạo lập quỹ đất các
tạm úng, thanh quyết toán chi phí hoạt tỉnh/dự án theo KH
động thường xuyên, chi phí đầu tư
thực hiện dự án
(6) PHÒNG KINH DOANH
* Ban kế hoạch tổng hợp
- Xây dựng chiến lược, KH
SXKD, chính sách kinh doanh
- Tổng hợp, phân tích, đánh giá
tình hình SXKD
- Xây dựng và hướng dẫn các đơn
vị KD thực hiện chính sách
Marketing, truyền thông quảng
cáo.
* Ban nghiên cứu thị trường
- Tổng hợp, phân tích, đánh giá
NCTT BĐS
- Tìm kiếm thông tin quy hoạch
phát triển ngành, địa phương có
liên quan đến BĐS
* Ban phân tích đầu tư dự án
-
(7) PHÒNG DỰ ÁN
(8) BAN LUẬT VÀ ĐẤU
THẦU
* Ban dự án 61+2
* Tổ đấu thầu
* Ban dự án đầu tư phát
triển
- Chủ trì tổ chức thực hiện
* Ban dự án kinh doanh
các thủ tục đấu thầu lựa
- Lập KH chi tiết giai đoạn chọn nhà thầu trong hoạt
chuẩn bị đầu tư
động xây dựng
- Xây dựng và thực hiện các * Tổ pháp chế
thủ tục phê duyệt chủ trương - Nghiên cứu các chế độ
đầu tư, DAĐT, cấp phép ĐT. chính sách và luật khác liên
- Lập, khảo sát thiết kế, quan đến hoạt động SXKD
khảo sát công trình
-Lập quy hoạch, phương án
kiến trúc, DA ĐTXD
(9) PHÒNG KỸ THUẬT
(10)
BAN
THANH
TRA XÂY DỰNG
* Ban thẩm định kinh tế kỹ
thuật
- Thẩm định hồ sơ thiết kế, dự toán
công trình
- Kiểm tra, thẩm định công tác lựa
chọn nhà thầu: tiên lượng, dự toán.
* Ban thẩm định pháp lý – thanh
quyết toán
- Kiểm tra, thẩm định lựa chọn nhà
thầu; công tác thanh quyết toán
* Ban kỹ thuật chất lượng
- Nghiên cứu, xây dựng các quy
trình, quy định quản lý chất
lượng
- Kiểm tra kỹ thuật, chất lượng
- Thanh tra, kiểm tra
hoạt động xây dựng của
các đơn vị trong CT
đảm bảo đúng theo quy
định quản lý đầu tư,
xây dựng của Nhà nước
và TĐ, cảnh báo và chỉ
ra các sai sót, quản lý
các hoạt động sửa chữa
khắc phục
(11) ĐẠI DIỆN MIỀN NAM;
MIỀN TRUNG:
* Tổ xúc tiến đầu tư và KD
- Tìm kiếm các cơ hội đầu tư, kinh
doanh; nghiên cứu, phân tích TT
- Phân tích đánh giá cơ hội, xây dựng
phương án chi tiết đề xuất phê duyệt
- Phát triển quỹ đất các tỉnh/thành để
XD CNVT tỉnh
* Tổ dự án
- Tham gia thực hiện các công tác chuẩn
bị đầu tư (BC nghiên cứu tiền khả thi,
các thủ tục liên quan đến cấp phép đầu
tư...)
* Tổ tổng hợp
- Thực hiện các công tác hành chính, tài
chính, TCLĐ…
3. Cấp Đơn vị trực thuộc Công ty
Các Ban QLDA
1. Lập kế hoạch.
2. Quản lý chuẩn bị thực hiện dự án;
3.Tham gia (hoặc thực hiện) các hoạt động đấu thầu; và quản lý hợp đồng;
4.Quản lý tài chính, tài sản và giải ngân
5. Hành chính, điều phối và trách nhiệm giải trình;
6. Theo dõi, đánh giá và báo cáo tình hình thực hiện, dự án;
7. Nghiệm thu, bàn giao, quyết toán, dự án;
CÁC BAN QLDA MIỀN BẮC;
MIỀN NAM (quản lý các dự án CN
Viettel tỉnh/tp)
Công ty Viettel
Hancic
Xí nghiệp xây dựng dân dụng và công
nghiệp
Đầu tư xây dựng và
kinh doanh các khu
chung cư cao tầng
1. Tổ chức, quản lý các đội thi công xây
lắp
2. Triển khai thi công xây lắp các công
CÁC BAN QLDA ĐẶC THÙ (285;
HÒA LẠC VÀ BAN CHUẨN BỊ
ĐTDA BỆNH VIỆN QT VIETTEL)
KHỐI CÁC BAN QLDA
KHỐI CÁC ĐƠN VỊ XÂY DỰNG
2
Khách sạn Green
Trung tâm kinh
doanh nhà Viettel
Kinh doanh dịch vụ
lưu trú, hoạt động của
các đại lý du lịch, kinh
doanh tua du lịch; dịch
vụ ăn uống
Kinh doanh các loại
hình bất động sản: hạ
tầng đô thị, khu công
nghiệp, chung cư, văn
phòng, trung tâm
thương mại
Ban khai thác kinh
doanh
Các loại
Cáchình
loạicông
hìnhty
công ty
khác (tùy
vào vào
khácthuộc
(tùy thuộc
tình hình
sẽ
tìnhSXKD
hình SXKD
sẽ
thànhthành
lập thêm)
lập thêm)
Xây dựng phương án
kinh doanh cho các dự
án chuẩn bị đưa vào sử 1. Công ty cổ phần
dụng.
Tổ chức kinh doanh các 2. Công ty TNHH
4. Công ty cổ phần
tài sản được giao.
Tham gia các hoạt động 3. Công ty liên danh
tìm kiếm, xúc tiến đầu
5. Công ty TNHH
tư
KHỐI CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.1.3. Thực trạng nguồn nhân lực ở đơn vị:
1.1.3.1. Cơ cấu lao động theo giới và độ tuổi của công ty:
Theo như biểu 02 thì có thể thấy rằng nhìn chung lao động nam trong công ty
chiếm một tỉ trọng lớn lên đến 75,25% , còn lại 24,75% là lao động nữ trong tổng số
299 lao động trong công ty. Sở dĩ có sự chênh lệch giữa tỷ lệ nam và tỷ lệ nưc như
vậy là do đặc điểm kinh doanh của công ty. Là một công ty đầu tư và kinh doanh bất
động sản trên toàn bộ khắp cả nước nên với một số phòng ban việc di chuyển nhiều,
cũng như yêu cầu về kỹ thuật là điều không thể tránh khỏi thế nên phần lớn các
phòng như phòng dự án, phòng kỹ thuật, phòng xúc tiến đầu tư có tỷ lệ nam cao hơn
nữ rất nhiều. Không kể đến theo định biên nhân sự của công ty đầu tư và kinh doanh
bất động sản Viettel thì có một số chức danh trong công ty đã được quy định rằng
chỉ tuyển nam. Kết hợp những điều đó có thể lý giải một phần vì sao có sự chênh
lệch giữa lao động nam và lao động nữ trong công ty .
Ngoài ra nhìn vào kết cấu theo độ tuổi thì có thể thấy rằng công ty đầu tư và
kinh doanh bất động sản có kết cấu lao động khá trẻ với gần 90% lao động có độ
tuổi dưới 45 tuổi. Trong đó tuổi dưới 30 chiếm 41,81% còn độ tuổi từ 30 đến dưới
45 chiếm 48,49%. Số lao động có tuổi đời trên 45 thường ở những phòng ban: một
là đòi hỏi tính chuyên môn cũng như kinh nghiệm cao như: phòng giám đốc, phòng
dự án,ban thanh tra, ban chính trị; hai là phòng tổng hợp với những công việc lao
động phổ thông như lái xe, tạp vụ. Những số liệu trên có thể cho thấy với khả năng
thay đỏi cũng như thích nghi với môi trường kinh doanh đầy biến động của công ty
là rất cao.
3
Biểu 02:Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Công ty Đức Thịnh
9 Ban Thanh Tra
10 Ban Chính trị
4
4
3
3
11 Ban Luật đấu thầu
Chỉ tiêu phân tích
TT
động
12 Ban khailoại
tháclao
kinh
doanh
phia bắc
7
Tổng
14
13 Văn phòng đại diện miền
1 trung
Ban giám đốc
11
1.34
0
0.00
1.00 giới tính
0
0.00
Theo
1
1
0.33
0.33
1 độ0.33
Theo
tuổi
4 Nam1.34
3 Nữ1.00
2Dưới 0.67
30
5 30- 45
1.67
13
1
6
8
SL
9
4.35
Tỷ
trọng
(%)
3.01
SL
2
0.33
Tỷ
trọng
(%)
0.67
SL6
2.01
Tỷ
trọng
(%)
2.01
5
5
1.67
0
0.00
0
142 Văn
đạiđộng
diện miền
P.Tổphòng
chức lao
Nam
3 P.Tài chính
15 Ban quản lý dự án Hòa lạc
4 P.Tổng hợp
16 Ban quản lý dự án 2
5 P.Dự án
17 Ban quản lý dự án 3
6 P.Kinh doanh
18 Ban quản lý dự án 285
7 P.Xúc tiến đầu tư
19 TT Kinh doanh nhà
8 P.Kỹ thuật
20 Xí nghiệp xấy dưng
11
4
91
3.01
0.33
32
0.67
1.00
8
13
24
34
22
12
9
8
6
7
14
36
4
12
12
32
19
11
5
8
5
4
10
34
1.34
4.01
4.01
10.70
6.35
3.68
1.67
2.68
1.67
1.34
3.34
11.37
4
1
12
2
3
1
4
0
1
3
4
2
21 Khách sạn Green Hotel
47
21
7.02
26
4
3
1.00
1
0.33
Trên 45
SL
5
2.67
Tỷ
trọng
(%)
1.67
SL
Tỷ
trọng
(%)
0.00
2
0.67
3
1.00
13
0.33
1.00
10
1
3.34
0.33
0
0.00
1.34
0.33
4.01
0.67
1.00
0.33
1.34
0.00
0.33
1.00
1.34
0.67
2
6
5
19
8
6
3
3
1
2
5
18
0.67
2.01
1.67
6.36
2.68
2.01
1.00
1.00
0.33
0.67
1.67
6.02
6
6
11
14
12
6
6
5
5
5
7
15
2.01
2.01
3.68
4.68
4.01
2.01
2.01
1.67
1.67
1.67
2.34
5.02
0
1
8
1
2
0.00
0.33
2.67
0.33
0.67
1
4
0.33
1.34
8.70
28
9.37
14
4.68
5
1.67
Tổng
299
225
75.25
74
24.75
125
41.81
145
48.49
ĐVT:Người
5
29
9.70
1.1.2.3. Thực trạng trình độ chuyên môn tại công ty.
Qua bảng 03 có thể thấy một điều rằng trình độ chuyên môn tại công ty Đầu
từ và kinh doanh bất động sản Viettel khá cao. Những nhân viên tại công ty có
trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm một tỷ lệ lớn lên đến 74,91%. Trong đó, nhân
viên có trình độ trên đại học chiếm 3,68%; nhân viên có trình độ đại hoc và đại học
tại chức chiếm tỷ lệ lần lượt là 58,19% và 5,35% trên tổng số nhân viên của công
ty. Một tỷ lệ mà không phải một công ty cùng lĩnh vực kinh doanh tương đồng nào
cũng có.
Ngoài ra, nếu quan sát và phân tích bảng 03 kĩ hơn nữa thì có thể thấy rằng
trình độ chuyên môn của công ty hiện tại đang được sắp xếp rất hợp lý. Đối với
những phòng ban có tính chất quyết định đến sự kinh doanh cũng như phát triển
như: phòng giám đốc, phòng tài chính, phòng dự án, phòng kinh doanh sẽ không
có một nhân viên nào có trình độ trung cấp. Còn đối với những Ban chính trị, ban
thanh tra thì chỉ có nhân viên ở trình độ đại học mà thôi.Còn hầu hết các lao động
phổ thông và sơ cấp thuộc xí nghiệp xây dưng và khách sạn Green làm các công
việc như bảo vệ, cấp dưỡng, buồng phòng, lễ tân…
6
Bảng 03: Phân bố lao động theo trình độ chuyên môn
7
TT
Chỉ tiêu phân tích lao
động
Tổn
g
Trình độ chuyên môn
Trên đại
học
SL
Tỷ
Đại học
SL
Tỷ
Đại học
(tại chức)
Cao đẳng
SL
SL
Tỷ
Tỷ
Trung
cấp
SL
Tỷ
trọng
trọng
trọng
trọng
trọn
(%)
(%)
(%)
(%)
g(%)
1 Ban giám đốc
5
4
1.34
1
0.33
2 P.Tổ chức lao động
4
3
1.00
1
0.33
3 P.Tài chính
8
7
2.34
1
0.33
4 P.Tổng hợp
24
6
2.01
2
0.67
2
0.67
5 P.Dự án
22
2
0.67
18
6.02
1
0.33
1
0.33
6 P.Kinh doanh
9
2
0.67
6
2.01
7 P.Xúc tiến đầu tư
6
2
0.67
4
1.34
8 P.Kỹ thuật
14
11
9 Ban Thanh Tra
4
4
1.34
1
0.33
1
0.33
0.33
3.68
2
0.67
2
0.67
1
0.33
3
1.00
1
0.33
3
3
1.00
11 Ban Luật đấu thầu
7
7
2.34
6
2.01
11
3.68
8
2.68
Văn phòng đại diện
13 miền trung
0.33
1
10 Ban Chính trị
Ban khai thác kinh
12 doanh phia bắc
1
Sơ cấp
SL
T
trọ
(%
6
2.
2
0.
1
0.
14
11
Văn phòng đại diện
14 miền Nam
11
15 Ban quản lý dự án Hòa lạc
13
1
0.33
10
3.34
16 Ban quản lý dự án 2
34
1
0.33
30
1.03
1
17 Ban quản lý dự án 3
12
9
3.01
1
18 Ban quản lý dự án 285
8
1
0.33
6
2.01
19 TT Kinh doanh nhà
7
1
0.33
3
8
1.00
3
1.00
20 Xí nghiệp xấy dưng
36
17
5.69
2
0.67
2
0.67
0.33
1
0.33
1
0.33
0.33
1
0.33
1
0.33
6
2.01
2
0.67
1.2. Tổ chức công tác quản trị nhân lực.
1.2.1. Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực.
- Tại công ty Đầu tư và kinh doanh bất động sản Viettel, công tác quản trị
nhân lực được thực hiện tại phòng Tổ chức lao động.
- Phòng Tổ chức lao động tại công ty được thành lập độc lập với các phòng
ban khác có chức năng, nhiệm vụ thực hiện những công việc sau:
+ Xây dựng mô hình tổ chức của Công ty và các đơn vị thuộc phạm vi
quản lý.
+ Xây dựng kế hoạch, định mức biên chế lao động hàng năm và từng
thời kỳ theo chến lược sản xuất kinh doan của Công ty.
+ Thực hiện các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, quản lý hợp đồng lao
động, hồ sơ cộng tác viên theo phân cấp.
+ Xây dựng quy chế lương, phương án trả lương của Công ty và các
đơn vị thuộc phạm vi quản lý.
+ Thực hiện chính sách lao động về BHXH, BHYT, an toàn lao động
và các chế độ phúc lợi.
+ Xây dựng và thực hiện mô hình tổ chức bộ máy tại tỉnh.
-Hiện nay phòng tổ chức lao động tại công ty có 4 người. Trong đó có 2 nhân
viên phụ trách vấn đề tiền lương trong công ty, 1 người phụ trách về mảng tổ chức
biên chế và một người là trưởng phòng chịu trách nhiệm chung trong công việc của
phòng. Với số lượng gần 300 nhân viên trong công ty, để phòng tổ chức lao động có
thể hoạt động hiệu quả nhất thì nên để con số nhân viên trong phòng nâng lên con số
6 so với là 4 nhân viên như hiện tại. Trong đó có thể thêm 1 nhân viên chuyên phụ
trách vấn đề đạo tạo,1 phó phòng phụ trách riêng mảng tiền lương và chính sách
trong công ty để có thể giảm bớt lượng công việc cho trưởng phòng. Điều đó giúp
cho trưởng phòng không bị phụ trách chung, giải quyết chung mọi phát sinh trong
công việc mà có thể chỉ chịu trách nhiệm chuyên sâu một mảng cũng như một
nghiệp vụ trong quản trị nhân lực còn các công việc còn lại có thể giữ vai trò quan
sát. Điều đó giúp cho các nghiệp vụ trong công tác quản trị được thực hiện một cách
tốt nhất mà chuyên sâu nhất.
9
- Quan sát bảng 04 dưới đây ta có thể thấy năng lực của những nhân viên đảm
nhiệm công tác quản trị nhân lực của công ty. Có thể thấy rằng trong số 4 nhân viên
tại phòng tổ chức lao động của công ty có anh Trịnh Mai Quý là có chuyên môn kế
toán, tuy nhiên trước khi vào công ty làm việc anh đã có 4 năm kinh nghiệm làm
việc tại phòng Tổ chức lao động của Tổng công ty. Thế nên khi vào công ty làm
việc anh hoàn toàn có thể đảm nhiểm được công việc của mình. Đối với những nhân
viên còn lại trong phòng thì năng lực hoàn toàn có thể đảm nhiệm tốt công việc, chị
Đào Thị Hồng Vân được chuyển từ phòng tổ chức của tổng công ty xuống làm việc
tại công ty còn hai nhân viên còn lại cũng tốt nghiệp từ một trường đại học hàng đầu
của đất nước với 2 ngành là kinh tế kế hoạch và kinh tế lao động.
Bảng 04: Trình độ chuyên môn phòng tổ chức lao động
STT Họ và tên
Giới
tính
Tuổi
Trình độ
Chuyên
môn
Trường đào
tạo
Chức danh
công việc
Đại học Luật Trưởng
phòng
01
Đào Thị Hồng Nữ
Vân
34
Đại học
Luật
02
Tạ Thị Thu
Thủy
Nữ
26
Đại học
Kinh tế
Đại học
Nhân viên
kế hoạch Kinh tế quốc tiền lương
dân
03
Nguyễn Thị
Hương
Nữ
28
Đại học
Kinh tế
lao động
Đại học
Nhân viên
Kinh tế quốc tiền lương
dân
04
Trịnh Mai
Quý
Nam
29
Cao
đẳng
Kế toán
Đại học lao
động xã hội
Nhân viên
tổ chức
biên chế
1.2.2. Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác quản
trị nhân lực.
Tại phòng tổ chức lao động tại công ty đầu tư và kinh doanh bất động sản
Viettel được phân chia rất rõ ràng. Khi thành lập công ty các bản mô tả công việc
cho các chức danh đã được xây dựng, các nhân viên trong phòng được phân chia
công việc cũng như thực hiện công việc theo sát bản mô tả đã được đưa ra.Các bản
10
mô tả công việc đều nêu lên được các vị trí chức danh công việc; nội dung công việc
và hướng dẫn thực hiện; quyền hạn, trách nhiệm, mối quan hệ, báo cáo; cùng tiêu
chuẩn nhân sự cũng như những khung kiến thức cần có của chức danh đấy.
Sau một thời gian tìm hiểu công tác quản trị nhân lực ở công ty có thể thấy
ràng sự phân chia công việc trong phòng rất rõ ràng, không bị chồng chéo giữa các
nhiệm vụ của nhân viên này với nhân viên kia. Đồng thời các nhiệm vụ được giao
cũng khá phù hợp với kinh nghiệm cũng như chuyên ngành mà nhân viên đó được
đào tạo. Tuy nhiên vì nhân sự trong phòng còn hơi mỏng nên có 1 số công việc của
1 nhân viên chính sách mà hiện giờ phòng tổ chức chưa có như thực hiên các thủ tục
làm sổ, cấp sổ BHXH, thể BHYT, cũng như giải quyết các chế độ BHXH cho người
lao động,thủ tục trích nộp BHXH,BHYT, bảo hiểm thất nghiệp đang được các nhân
viên trong phòng phân công nhau làm để mỗi nhân viên làm .
1.3.Tóm lược quá trình triển khai các hoạt động chức năng về quản trị nhân
lực.
1.3.1. Tổ chức bộ máy và định mức lao động.
Ngay từ ngày thành lập, công ty đã quan tâm cũng như hiểu được tầm quan
trọng của nguồn lực con người nên đã rất chú trọng quan tâm đến công tác nhân sự.
Chính vì thế công tác nhân sự đã được chú trọng ngay từ những ngày đầu thành lập.
Thế nên ngay khi công ty được thành lập phòng tổ chức lao động đã tiến hành đi xây
dựng sơ đồ bộ máy tổ chức cho công ty để phản ánh rõ được cấp bậc quản lý trong
công ty , chức năng nhiệm vụ của mỗi bộ phận và mỗi quan hệ giữa các phòng ban
với nhau. Ngay sau khi đưa ra được một bản sơ đồ tổ chức hợp lý với tình hình kinh
doanh phát triển của công ty lúc bấy giờ thì phòng tổ chức tiếp tục đi phân tích công
việc cho từng chức danh đển đưa ra kết quả là các bản mô tả công việc. Đến thời
điểm hiện tại công ty đã xây dựng được 209 bản mô tả công việc cho 209 chức danh
trong công ty. Và các văn bản này đều chỉ rõ được vị trí chức danh công việc đấy là
chức danh gì, thuộc quản lý của đơn vị nào, chịu quản lý trực tiếp từ ai và nội dung
công việc như thế nào. Các nội dung trong bản mô tả được xây dựng chuẩn so với
quy cách được đưa ra, đồng thời nó được xây dựng hợp lý với tình hình phát triển
hiện tại của công ty.
11
Công ty hoạt động chủ yếu ở lĩnh vực kinh doanh chứ không trực tiếp sản
xuất ra sản phẩm nên hiện tại công tác định mức ở công ty khó thực hiện được. Nên
tính đến thời điểm này thì tại công ty chưa xây dựng định mức.
1.3.2. Thu hút nhân lực.
1.3.2.1. Hoạch định.
Tại công ty Đầu tư và kinh doanh bất động sản hiện nay công tác hoạch định
được tiến hành như sau: Căn cứ vào biên chế, kế hoạch sử dụng lao động hàng năm
đã được Tập đoàn phê duyệt, các phòng ban, đơn vị tiến hành xác định vị trí khuyết
cần bổ sung từ đó lập tờ trình bổ sung lao động theo mẫu có sẵn để gửi phòng
TCLĐ. Và việc tuyển dụng được tổ chức định kỳ hàng quý. Trong các trường hợp
do nhu cầu công việc cần bổ sung đột xuất hoặc bổ sung số lượng lớn lao động thì
phải trình Giám đốc phê duyệt kế hoạch.
Sau khi có đề nghị bổ sung lao động thì phòng TCLĐ có trách nhiệm thẩm
tra lại nhu cầu bổ sung lao động dựa trên định mức biên chế đã được phê duyệt và
tình hình thực tế tại các phòng ban/ đơn vị có nhu cầu. Nếu không hợp lý thì phòng
TCLĐ sẽ đề nghị các phòng ban/đơn vị điều chỉnh lại. Nếu hợp lý, phòng TCLĐ
xem xét khả năng thuyên chuyển, điều động nội bộ giữa các phòng ban hoặc giữa
các đơn vị bổ sung nhân sự. Nếu không đáp ứng, đề nghị Giám đốc cho phép lập kế
hoạch tuyển dụng bổ sung.
1.3.2.2. Tuyển mộ, tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng được tiến hành theo trình tự:
Sau khi được phê duyệt kế hoạch tuyển dụng thì đối với việc tuyển chức danh
quản lý thì tuyển nội bộ trước nếu không đạt thì thông báo tuyển dụng từ bên ngoài.
Với tuyển vị trí chuyên môn nghiệp vụ thì thông báo tuyển dụng từ bên ngoài ngay
từ đầu.
Khi thông báo tuyển dụng được đăng lên thì công ty sẽ bắt đầu tiếp nhận và sơ
tuyển hồ sơ. Đối với các hồ sơ không đạt sẽ bị loại ngay lập tức từ bước này.
12
Đối với các ứng viên đạt yêu cầu sẽ được thông báo đến công ty tại một thời
điểm nhất định để bước vào vòng thi viết. Sau đó các bài thi của sẽ được chấm điểm
và tổng hợp lại kết quả thi tuyển, những ứng viên không đạt yêu cầu sẽ bị loại.
Vòng tiếp theo đối với những người đạt kết quả khi thi viết là được gọi đến
phỏng vấn trực tiếp. Một lần nữa kết quả thi sẽ được tổng hợp và thông báo đến ứng
viên và loại đi những người không đủ điểm. Những ứng viên đủ điểm đạt trong
vòng phỏng vấn trên sẽ được đề nghị kí hợp đồng thử việc. những ứng viên không
đạt sẽ được thông báo không trúng tuyển.
1.3.3. Sử dụng nhân lực.
Tại công ty đầu tư và kinh doanh bất động sản Viettel thì với đặc thù là một
công ty của quân đội nên công tác định hướng cán bộ nhân viên luôn được rất coi
trọng. Đối với những nhân viên mới được vào công ty thì luôn luôn có những buổi
hay những khóa học để giới thiệu về quá trình phát triển, mô hình tổ chức và văn
hóa của Viettel.Từ đó nhân viên có thể nhận biết được vị trí của công ty mình trong
toàn bộ tập đoàn, văn hóa của công ty ra sao. Công ty là một thành viên của tập
đoàn nên triết lý kinh doanh của tập đoàn cũng là triết lý kinh doanh của công ty,
văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn cũng là văn hóa doanh nghiệp của công ty. Tất
cả những điều đó đều được giới thiệu đến toàn thể nhân viên trong công ty để mọi
người có thể hiểu và hành động theo đúng.
- Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc ở công ty cũng được
thực hiện một cách bài bản theo Quy chế đánh giá số 1350/QĐ-TCTVTQĐ ngày
26 tháng 06 năm 2006. Dưới đây là tiêu chí chấm điểm đối với nhân viên trong
công ty:
13
Bảng 05 : Tiêu chí đánh giá nhân viên trong công ty
STT
Tiêu chí đánh giá
Điểm
chuẩn
Điểm
Điểm
thưởng trừ
Điểm
phạt
I
Thực hiện nhiệm vụ trọng tâm
80
50
80
40
1
Khối lượng công việc hoàn thành
30
15
30
15
2
Chất lượng công việc hoàn thành
15
10
15
10
3
Ý thức trách nhiệm trong công việc
10
5
10
5
4
Sáng kiến, sáng tạo, ý tưởng có hiệu
quả
10
10
10
0
5
Thực hiện nhiệm vụ đột xuất
15
10
15
10
II
Chấp hành nội quy, quy định
20
0
20
10
1
Chấp hành, tuân thủ các nội quy, quy
định, quy chế
10
0
10
5
2
Hiểu và nắm rõ theo mô tả chức danh 10
công việc, nội dung đào tạo
0
10
5
50
100
50
Tổng cộng
100
Đây là các tiêu chí đang được thực hiện tại công ty, tuy nhiên các tiêu chí này
không cố định và nó có thể được thay đổi tùy theo tình hình thực tế đơn vị tại
mỗi thời điểm. Và mỗi nhân viên trong công ty đều được theo dõi đánh giá vào
hàng tháng, hàng quý để lấy đấy là căn cứ để trả lương theo kết quả sản xuất kinh
doanh.
- Đối với chế độ thù lao phúc lợi của công ty được tiến hành thực hiện
theo hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Mỗi nhân viên được trả lương 1 tháng 1
lần qua thẻ ATM của ngân hàng thương mại cổ phẩn quân đội MB theo quy định
của công ty, và cùng với đó nhân viên sẽ được hỗ trợ tiền xăng xe, ăn ca, điện
14
thoại hàng tháng. Số tiền phụ cấp này sẽ được thay đổi tùy theo giá cả thị trường
tại thời điểm hiện tại .Với những nhân viên có nhiều chuyến công tác phục vụ
cho quá trình kinh doanh của công ty thì đều công ty thanh toán tiền công tác
phí.
Chế độ thưởng ở công ty được thực hiện bình xét và trả thưởng theo từng
tháng, từng quý. Đối với việc chế độ khen thưởng hàng năm sẽ được thực hiện
theo hướng dẫn của tập đoàn vào mỗi năm cụ thể. Cụ thể như năm nay sẽ tiến
hành bình xét thi đua khen thưởng đối với cá nhân xem nhân viên nào đạt được
danh hiệu “Chiến sĩ thi đua cơ sở”, nhân viên nào đạt danh hiệu “ Lao động tiên
tiến” với các tiêu chuẩn đã được quy định rõ ràng trong hướng dẫn mà tập đoàn
gửi xuống công ty. Sau khi có hướng dẫn các đơn vị sẽ tiến hành họp và bình bầu
bằng cách bỏ phiếu kín, và báo cáo kết quả về thường trực hội đồng tập đoàn
công ty thông qua Ban chính trị trước ngày 14/11/2011.
Ngoài ra, nhân viên công ty cũng được thực hiện đầy đủ các chế độ phức lợi
như, được tham gia đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đầy đủ, được thực hiện
làm việc và nghỉ ngơi theo chế độ đã được nhà nước quy định. Ngoài ra, công ty
luôn quan tâm kết hợp với Công đoàn và Đoàn thanh niên để có những chính
sách quan tâm đến con em của cán bộ nhân viên trong các dịp lễ 1-6, tết trung
thu, năm mới.
1.3.4. Đào tạo phát triển nhân lực.
Ngay từ ngày mới đầu thành lập công ty đầu tư và kinh doanh bất động sản
Viettel vấn đề đào tạo phát triển nhân lực luôn được quan tâm và coi trọng hơn cả.
Vấn đề đào tạo sau tuyển dụng luôn được thực hiện mỗi khi có đợt tuyển nhân
viên mới. Quá trình đạo tạo được tiến hành thực hiện trong 3 tháng kể từ ngày có
quyết định tuyển dụng với các nội dụng như sau:
+ Giới thiệu và tìm hiểu về văn hóa và quá trình hình thành của Tập
đoàn.
+ Giới thiệu về chức năng nhiệm vụ của Tập đoàn và công tác tổ chức
của Tập đoàn
15
+ Giới thiều về hệ thống mạng kĩ thuật viễn thông
+ Giới thiệu về hệ thống kinh doanh viễn thông
+ Giới thiệu quá trình hình thành, mô hình tổ chức và chức năng nhiệm
vụ của từng phòng ban trong công ty đầu tư và kinh doanh bất động sản Viettel.
+ Giới thiệu văn hóa Viettel được thể hiện như thế nào tại công ty.
+ Đào tạo và tập quân sự.
Hơn nữa, công ty còn tiến hành tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn dưới 3 tháng
cho các nhân viên có liên quan khi có sự thay đổi quy trình mới, quyết định mới
trong công ty cũng như trong Tập đoàn. Đồng thời khi có sự thay đổi về công nghệ
thì công ty cũng tổ chức các khóa đào tạo cho cán bộ nhân viên trong công ty để có
thể tiếp cận và ứng dụng công nghệ mới một cách nhanh chóng và có hiệu quả đem
lại những thay đổi tốt cho sự phát triển và kinh doanh của công ty. Tại công ty cũng
có cả hình thức đào tạo dài hạn bằng phương thức đưa đi học ở nước ngoài trong
chính sách đạo tạo phát triển nhân lực, tuy nhiên với tình hình thực tế của công ty
như hiện nay thì việc đưa nhân lực ra đào tạo ở nước ngoài là chưa cần thiết nên
chưa có trường hợp nào tại công ty được đưa ra nước ngoài đào tạo. Nói vậy nhưng
không phải chính sách đưa nhân lực ra nước ngoài để đào tạo chỉ là chính sách nằm
trên giấy tờ vì tính đến thời điểm hiện tại ở Tập đoàn cũng như các công ty khác
thuộc Tập đoàn đã có 9 trường hợp được đưa ra nước ngoài đào tạo và sau đó quay
trở lại phục vụ cho Tập đoàn. Điều đó có thể cho thây công ty cũng như Tập đoàn
rất chú trọng trong việc đào tạo phát triển nhân lực, nếu như việc đào tạo đem lại
hiệu quả thì công ty và Tập đoàn sẵn sàng chi trả để sau này công ty có sự phát triển
vững chắc nhất.
Ngoài ra, với đặc thù là 1 công ty bất động sản có các chi nhánh rải rác khắp cả
ba miền Bắc, Trung, Nam trên cả nước nên có khi việc đào tạo tập trung là một loại
hình đào tạo rất khó có thể thực hiện. Nếu có thực hiện được thì cũng đem đến một
chi phí rất cao trong quá trình đi lại và học tập, thế nên công ty còn có phương thức
đào tạo qua hệ thống Elearning để có thể đào tạo cũng như các cán bộ nhân viên
trong công ty có thể tự học từ xa, tiếp cận được sự thay đổi một cách chủ động mà
vẫn đảm bảo cho công việc của mình.
16
Dù có nhiều hình thức đào tạo để phù hợp với từng trường hợp thực tế như vậy
nhưng công ty vẫn không quên một điều rất quan trọng trong quá trình đào tạo phát
triển nhân lực là sau mỗi khóa đạo tạo công ty đều tổ chức tiến hành thi kiểm tra để
đảm bảo cán bộ nhân viên có thể tiếp nhận hết được kiến thức trong quá trình đào
tạo. Sau khóa đào tạo sau tuyển dụng thì nhân viên mới sẽ phải viết báo cáo chuyên
đề tổng hợp lại những điều đã được giới thiệu và mỗi khi kết thúc các khóa đạo tạo
ngắn hạn hay đào tạo qua hệ thống Elearning thì công ty đều tiến hành tổ chức
thi,đối với đào tạo qua hệ thống Elearning thì nhân viên được thi trực tiếp trên máy.
Hình thức kiểm tra sau đào tạo sẽ giúp công ty có thể kiểm tra hiệu quả của việc đào
tạo cũng như rút kinh nghiệm để lần sau tổ chức được tốt hơn.
1.4. Định hướng phát triển của đơn vị và công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.
Với định hướng phát triển chiến lược của riêng mình công ty đầu tư và kinh
doanh bất động sản Viettel không chỉ tiến hành thực hiện các mục tiêu đầu tư xây
dựng hình thành tài sản của Tập đoàn như các tòa nhà văn phòng, khu chung cư…
Mà còn ngày càng mở rộng quy mô đầu tư vào các loại hình bất động sản khác:
trung tâm thương mại, hạ tầng đô thị, công nghiệp, chung cư, nhà ở, khách sạn…
Bên cạnh đấy, công ty còn tiến hành kinh doanh bất động sản và các dịch vụ bất
động sản như mua bán, chuyển nhượng, cho thuê bất động sản. Cùng với định
hướng phát triển như vậy, công ty sẽ đầu tư chuyên sâu vào lĩnh vực chung cư, nhà
ở để có thể vừa tiến hành kinh doanh vừa có thể xây dựng chế độ phức lợi cho cán
bộ nhân viên trong công ty cũng như trong tập đoàn mua nhà với giá ưu đãi, đảm
bảo cho cán bộ nhân viên yên tâm công tác.
Cùng với định hướng phát triển của công ty, phòng tổ chức lao động cũng đưa ra
những định hướng phát triển cho phòng trong thời gian tới. Cùng với xu hướng mở
rộng thị trường tại các tỉnh của công ty, với nhiều thay đổi về nhân sự cũng như tổ
chức thì phòng tổ chức của công ty sẽ luôn theo dõi để thay đổi lại mô hình tổ chức
cũng như chức năng nhiệm vụ của các phòng ban để kịp thời theo kịp với tình hình
phát triển của công ty. Cùng với đó, sẽ là việc xây dựng bộ máy tại các tỉnh mới mở
rộng thị trường, cũng như khu vực có sự thay đổi. Bên cạnh việc thay đổi tổ chức
phù hợp với sự phát triển của công ty, thì phòng tổ chức cũng thực hiện các nghiệp
vụ khác như xây dựng lại quy chế lương, phương án trả lương để phù hợp với tình
hình kinh tế hiện tại.
17
PHẦN 2: CHUYÊN ĐỀ: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI
CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL
I- Cơ sở lý luận của công tác tuyển dụng nhân sự.
1. Các khái niệm về tuyển dụng.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm người xin việc và chọn ra những người đáp
ứng đủ yêu cầu của tổ chức. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình trên là tuyển mộ và
tuyển chọn
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ 2 nguồn: bên
ngoài và bên trong tổ chức.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá những người được tuyển mộ theo nhiều tiêu
chí khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, mục đích là tìm đuợc trong số đó
những người phù hợp với yêu cầu đặt ra.
2. Vai trò của công tác tuyển dụng đối với tổ chức.
Trong bất kì tổ chức nào, tuyển dụng nhân lực là một trong những công tác
quản lý nhân lực quan trọng. Thực hiện tốt công tác này sẽ giúp tuyển đúng người
đúng việc, đáp ứng đuợc nhu cầu nhân sự của tổ chức.
Với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: thì việc tuyển dụng đúng
người đúng chuyên môn sẽ tránh được tình trạng phải đào tạo lại cho phù hợp với
tổ chức gây lãng phí thời gian, chi phí đào tạo. Hơn nữa, việc tuyển dụng chính xác
cũng giúp nhân viên mới dễ hòa nhập và thích nghi hơn với môi trường làm việc
hơn so với những người được tuyển vào không đúng chuyên môn.
Với công tác đánh giá thực hiện công việc: những người xin việc có trình độ,
lành nghề thì thực hiện công việc tốt hơn, điều này đưa ra một yêu cầu cho quá
trình tuyển dụng là phải tuyển được những người có đủ năng lực đảm nhiệm được
vị trí đang tuyển dụng.
Với bố trí lao động và mối quan hệ lao động: với mỗi vị trí công việc đều có
những yêu cầu nhất định về trình độ chuyên môn cũng như phẩm chất nghề nghiệp
mà quá trình tuyển dụng là cơ sở để bố trí công viêc. Quá trình tuyển dụng càng
chính xác thì việc sắp xếp công việc càng hợp lý, việc thay đổi vị trí công việc sẽ ít
18
xảy ra, thỏa mãn công việc cao hơn và các xung đột sẽ giảm đến mức tối thiểu
trong quá trình lao động.
Hơn nữa, nếu xét trên cả xã hội, nếu công tác tuyển dụng ở công ty nào cũng
được thực hiện đúng người, đúng việc thì không những ứng viên có cơ hội làm
đúng chuyên ngành của mình, mà còn không gây lãng phí nguồn nhân lực.
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của tổ chức.
3.1. Các yếu tố bên trong tổ chức.
Trong mỗi tổ chức có nhiều đặc điểm và yếu tố mà nó sẽ ảnh hưởng đến quá trình
tuyển dụng.
Vị thế của công ty trên thị trường: Một công ty có vị thế cao trên thị
trường bao giờ cũng có khả năng thu hút ứng viên hơn hẳn so với những công ty
khách. Chính vì thế nên các công ty đấy thường mất một thời gian ngắn cũng
như chi phí ít để tuyển một ứng viên phù hợp với yêu cầu của công việc.
Tiềm lực về tài chính: Mỗi ứng viên khi tham gia lao động cũng luôn
muốn quyền lợi của mình được bảo đảm, nhất là về vấn đề tiền lương, chính vì
thế nên tiềm lực về tài chính cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Những chính sách nhân sự và áp dụng chính sách nhân sự trong doanh
nghiệp thể hiện mức độ quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực, quyết định
việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực như thế nào.
3.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức
Nguồn nhân lực của tất cả tổ chức đều nằm trong thị trường kinh doanh và thị
trường lao động, nên việc chịu sự ảnh hưởng của môi trường này là điều tất yếu.
Thị trường lao động tại thời điểm tuyển dụng: số lượng cung nhân lực
của trong ngành đang cần tuyển có ảnh hưởng rất lớn đến số lượng người mà
công ty có thể tuyển dụng. Nếu tại thời điểm tuyển dụng cung lớn hơn cầu thì sẽ
có lợi cho việc tuyển dụng. Nếu cung mày thấp hơn cầu thì ngoài việc tuyển
dụng khó khăn, mất nhiều thời gian mà còn có sự cạnh tranh rất lớn giữa các
công ty trong cùng lĩnh vực.
19
Sự biến động của kinh tế trong từng thời kì: Nền kinh tế phát triển hay
suy thoái cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác tuyển dụng. Nếu tại thời điểm
nên kinh tế suy thoái thì nhu cầu tìm việc của người lao động tăng cao,công ty sẽ
dễ thu hút các ứng viên hơn. Còn nếu nên kinh tế phát triển ổn định thì nhiều cơ
hội việc làm được mở ra hơn, thì việc tuyển dụng sẽ gặp một số khó khăn.
Các chính sách của nhà nước: các chính sách của nhà nước cũng ảnh
hưởng đến quá trình tuyển dụng của các tổ chức. Việc nhà quy định các chính
sách lương theo vùng miền, theo loại hình doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quá
trình tuyển dụng của các công ty có liên quan.
4. Quá trình tuyển dụng.
Quá trình tuyển dụng bao gồm 2 quá trình đó là: quá trình tuyển mộ và quá
trình tuyển chọn.
4.1. Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc vào tổ chức từ 2 nguồn bên
trong và bên ngoài tổ chức. Do vậy tuyển mộ là bước quan trọng đầu tiên góp phần
vào sự thành công của quá trình tuyển chọn. Tuyển chọn sẽ khó có thể đạt kết quả
như kế hoạch nếu như số người đến tham gia tuyển mộ bằng hoặc ít hơn với số
lượng cần tuyển.
Quá trình tuyển mộ:
- Lập kế hoạch tuyển mộ:
Việc tuyển mộ cần được lên kế hoạch một cách hợp lý không chỉ dựa trên tình
hình sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển mà còn phải dựa trên tình hình cung
lao động trên thị trường.Trong quá trình tiến hành lên kế hoạch cần xác định xem
cần tuyển mộ bao nhiêu cho một vị trí cần tuyển là hợp lý.
- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
Khi tiến hành tuyển mộ cần phải xem xét vị trí cân tuyển nên tuyển mộ từ nội bộ
trong tổ chức hay là tuyển mộ từ bên ngoài để áp dụng những phương pháp thích
hợp.
+ Nguồn lực từ nội bộ tổ chức. Khi sử dụng nguồn lực này sẽ có một số ưu
điểm như người đó đã quen với môi trường cũng như phong cách làm việc của tổ
20
chức từ đó không mất thời gian để làm quen với công việc. Tuy vậy, nếu lấy nguồn
lực này để cũng có thể xảy ra một số nhược điểm như gây tâm trạng xáo trộn trong
công ty, hình thành nên mầm mống của xung đột trong tập thể.
+ Nguồn lực từ bên ngoài. Sử dụng nguồn lực từ bên ngoài sẽ đem lại cho tổ
chức những luồng không khí mới trong cách xử lý công việc do chưa chịu ảnh
hưởng của phong cách làm việc trong tổ chức. Nhưng nó lại có nhược điểm là vì họ
là những người mới nên sẽ mất một thời gian để thích nghi.
Khi xác định được số người tuyển mộ cũng như nguồn tuyển mộ rồi thì công
việc tiếp theo là xác định phương pháp tuyển mộ cho phù hợp. Nếu xác định nguồn
tuyển mộ là từ nội bộ thì có thể áp dụng phương pháp như: Bản thông báo đến toàn
bộ nhân viên trong tổ chức hay thông qua sự giới thiệu của các cán bộ quản lý nhân
viên trong tổ chức để tìm kiếm người phù hợp, hoặc là sử dụng hồ sơ lý lịch bao
gồm các kỹ năng của nhân viên trong công ty. Còn nếu xác định nguồn tuyển mộ từ
bên ngoài thì có thể dùng các phương pháp như: Quảng cáo qua các phương tiện
truyền thông như báo chí, internet; hay qua các sàn giao dịch việc làm hoặc các
công ty chuyên tuyển dụng thuê.
- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Tùy vào vị trí cần tuyển mà xác định địa điểm tuyển mộ, đối với những vị trí cần
lao động có trình độ cao thì tập trung vào những địa chỉ như các đô thị lớn, các
trường đại học cao đẳng …Còn đối vối lao động phổ thông thì ta có thể tuyển tại các
địa phương, thị trường lao động nông thôn.
Vấn đề tiếp theo sau khi đã khẳng định được địa điểm tuyển mộ là thời điểm
tuyển mộ. Thời điểm tuyển mộ phụ thuộc sự cấp thiết của vị trí cần tuyển của tổ
chức.
- Tìm kiếm người xin việc.
Tìm kiếm người xin việc là quá trình đầu tiên của hoạt động tuyển mộ tiến hành,
được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ngoài việc thu hút
người xin việc bằng hình ảnh của công ty thì chế độ lương thưởng hay chế độ phúc
lợi cũng là một cách để thu hút người lao động.
-
Đánh giá quá trình tuyển mộ:
21
Đánh giá quá trình tuyển mộ với mục đích hoàn thiện quá trình này. Để đảm bảo
kế hoạch tuyển dụng đang được tiến hành từng bược chính xác. Và trong giai đoạn
này có hai tiêuchí cần quan tâm đó là nội dung và các chi phí tuyển mộ.
4.2. Tuyển chọn.
Quy trình tuyển chọn bao gồm những bước sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn. Ngoài mục đích là xác định,
phát hiện và loại bỏ những ứng viên không đủ năng lực thì bước này còn là một cơ
hội cho những ứng viên tiếp xúc với môi trường mà họ đang tham gia ứng tuyển,
cho họ thấy văn hóa tổ chức, cách cư xử, cách làm việc của các cá nhân trong tổ
chức ra sao.
Bước 2: Kiểm tra hồ sơ ứng viên.
Hồ sơ mà các ứng viên nộp cho các doanh nghiệp sẽ được ra so sánh, đối
chiếu để có thể chọn ra những người phù hợp nhất với công viêc theo những yêu cầu
của công việc. Thường những doanh nghiệp ngày nay đều có mẫu hồ sơ riêng cho
doanh nghiệp mình để đảm bảo các thông tin mà ứng viên cung cấp đều có ích trong
quá trình tuyển chọn.
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn.
Trắc nghiệm tuyển chọn hiện nay đang dần được sử dụng phổ biến trong các
doanh nghiệp. Thông qua bước này doanh nghiệp có thể biết thêm được về những
đặc điểm về tố chất, kỹ năng cũng như khả năng xử lý công việc của những ứng
viên. Từ đó có thêm những thông tin chính xác để đánh giá ứng viên.
Tuy nhiên để xây dựng được 1 bản trắc nghiệm hoàn thiện không phải là dễ.
Cần có sự phối hợp giữa những người thực sự am hiểu chuyên môn của vị trí cần
tuyển với những chuyên gia tâm lý để đưa ra những câu hỏi phù hợp.
Ngày nay, có nhiều loại trắc nghiệm tuyển chọn như:
- Trắc nghiệm thành tích
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
22
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.
Đây là một trong những bước quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Là
bước sàng lọc quan trọng nhất để đi đến quyết định kết quả tuyển dụng cho vị trí
đang cần tìm. Phỏng vấn tuyển chọn là cuộc trao đổi chính thức giữa đại diện nhà
tuyển dụng và ứng viên với mục đích tìm hiểu ứng viên có phù hợp với yêu cầu của
công việc không. Dựa trên các tiêu thức: khả năng, trình độ, hiểu biết về doanh
nghiệp, khả năng giao tiếp, động cơ xin việc... để có thể tìm kiếm được ứng viên
hợp lý mà nhiều khi bước kiểm tra hồ sơ và trắc nghiệm tuyển chọn chưa phản ánh
hết được.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin:
- Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn
từ trước theo yêu cầu công việc.
- Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình người phỏng vấn yêu cầu các ứng
viên phải trả lời về cách xử lý hay cách thực hiện theo các tình huống giả định hoặc
các tình huống có thật trong thực tế. Đối với phương pháp này thì vấn đề quan trọng
là đưa ra các tình huống phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để
xác định các đặc trưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc.
- Phỏng vấn theo mục tiêu: loại này là cuộc phỏng vấn sẽ vào công việc cụ thể
mà yêu cầu các ứng viên trả lời theo những mục tiêu đã được xác định trước. Các
câu hỏi này thường dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định
các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Đây là phương pháp phỏng vấn cho ta độ tin
cậy cao và đúng nhất.
- Phỏng vấn không có hướng dẫn: theo cách này cuộc phỏng vấn không có sự
chuẩn bị trước về nội dung mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung
quang công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận.
- Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các
câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn hoặc cường độ hỏi dồn
dập.
- Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người được hỏi cùng
lúc với nhiều người
23
- Phỏng vấn hội đồng: là loại phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên.
Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí
quan trọng cần có sự tán đồng của nhiều người.
Để đảm bảo hiệu quả cho cuộc phỏng vấn thì ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu
đáo, tiến hành các bước đúng trình tự, phải chuẩn bị kỹ càng về nghiệp vụ phỏng
vấn, tài chính cũng như các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn.
Bước 6: Kiểm tra sức khỏe.
Các chuyên gia y tế sẽ tiến hành kiểm tra sức khỏe của các ứng viên được
chọn để đảm bảo ứng viên có đầy đủ sức khỏe cần thiết để tham gia làm việc cùng
với doanh nghiệp.
Bước 7: Phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp.
Bước này giúp tạo ra sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp. Sự đánh giá của người phụ trách có vai trò quan trọng, nó đảm bảo
sự đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Tránh tình trạng bất
đồng quan điểm khi đưa ra quyết định tuyển dụng.
Bước 8: Tham quan công việc.
Những ứng viên luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc nên để tạo điều kiện
cho những ứng viên đưa ra những quyết định cuối cùng về việc gắn bó với doanh
nghiệp thì doanh nghiệp có thể cho ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ
về các công việc mà sau khi tuyển dụng họ sẽ phải làm. Bước này sẽ giúp cho ứng
viên hiểu một cách cặn kẽ về công việc họ sẽ đảm nhận như: mức độ phức tạp của
công việc, tình hình thu nhập, điều kiện làm việc, sự thỏa mãn đối với công việc…
Qua đó sẽ giúp người lao động tránh được những thất vọng hay ngỡ ngàng về công
việc sau này mình sẽ đảm nhận. Và sau này có sự thỏa mãn với công việc cao hơn.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.
Đây là bước cuối cùng trong quá trình tuyển chọn. Dựa vào sự đánh giá nhìn nhận
các ứng viên từ các bước trên hội đồng tuyển dụng sẽ tiến hành đưa ra quyết định
xem sẽ tuyển dụng ứng viên nào vào vị trí nào. Sau đó doanh nghiệp và người lao
24
động cần tiến hành đàm phán và kí kết hợp đồng lao động sao cho phù hợp với
pháp luật hiện hành của nhà nước quy định.
II. Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty đầu tư và kinh doanh
bất động sản Viettel.
1. Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận làm công tác tuyển dụng.
Để tiến hành tuyển dụng thì ngoài sự tham gia của phòng tổ chức lao động
của công ty còn có sự tham gia của các phòng ban có liên quan đến vị trí cần tuyển
dụng.
- Nhiệm vụ của phòng tổ chức lao động:
+ Tiếp nhận nhân sự từ các phòng ban.
+ Phân tích xem xét khả năng thuyên chuyển điều động nội bộ giữa các phòng
ban để đảm bảo nhân sự cho công ty cũng như phát triển năng lực cho nhân viên
trong công ty.
+ Lập kế hoạch tuyển dụng cho công ty.
+ Tiến hành thực hiện các bước trong quy trình tuyển dụng.
- Nhiệm vụ của các phòng ban có liên quan đến vị trí cần tuyển dụng.
+ Đối với việc tuyển các chứ danh thuộc ngành tổ chức lao động,ngành tài
chính kế toán thì các phòng tổ chức lao động, phòng tài chính có trách nhiệm xây
dựng đề thi viết, tổ chức chấm thi viết và chủ trì hội đồng đánh giá.
+ Đối với tuyển dụng các chức danh quản lý trong công ty thì khi tiến hành
phỏng vấn thì người có chức danh cấp cao hơn sẽ đứng ra phỏng vấn trực tiếp ứng
viên.
2. Quy định tuyển dụng của công ty.
2.1. Tiêu chuẩn của người tham gia dự tuyển.
- Về lý lịch: Là công dân của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam có xác
nhận của địa phương hoặc của tổ chức nơi người đó đang học tập. Đối với người
25
